七十年代末期，施乐受到目本公司强有力的挑战。日本的复印机售价几近施乐的生产成本。施乐的市场份额陡转直下。施乐对日本对手多年都置诸不理，最后不得不正视现实。
施乐采用了多种途径进行反击，基准借鉴是其关键一招。员工通过基准借鉴，明确了什么是最佳做法，然后予以实施并渐渐成为这方面的高手。不仅生产部门，公司的其他所有部门，包括装运、内部审计、财务和培训都要实行基准借鉴。同多数制造型企业一样，施乐公司的成本大多不是生产方面的。而是集中在人头费和一般管理上。因此公司各部门都必须实行基准借鉴。学会如何在工作中出类拔萃。
基准借鉴中重要的一环是，不只在业内、还要在业外寻找最佳做法。例如，在仓储方面，施乐以L·L·Bean(编者译：爱乐公司)为借鉴基准。在业外寻找借鉴基准实际上更容易些，因为直接的竞争对手不太愿意分享信息。
基准借鉴是把自己公司的业务流程与市场领先者持续比较和衡量的过程，这是一个强势概念。尽管向最强者学习具有很优势的价值，许多经理认为这种借鉴极具威胁性，因而极力否定其价值。他们辩解道，别的公司与他们很不相同，无法比较。别的公司的所作所为与他们全不相干。
在施乐公司，人们不愿意与其他公司进行基准借鉴，总是不断找出他们不愿这样做的正当理由，如日本人的文化不同、政府支持他们并拥有良好的教育体制。大家普遍拒绝面对现实．施乐领导层不得不说服员工，使他们相信可以通过研究其他企业进行学习、取得提高。看来，实行基准借鉴的最大障碍不在实施的流程本身，而在于如何促使人们去实施。
基准借鉴要求公司领导帮助员工正视事实。看到他们并非最好，因此还必须提高。它还需要员工花大功夫去摸透自己的流程．去参与和学习基准借鉴的流程。至为重要的是，公司领导层需要这样一位行政总监：他必须深知，依靠二流的运作，要取得世界一流的成功，无异于痴人说梦。