80后管理者通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情。这样，管理者才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本应该由别人做的事情。
善于授权
授权是企业管理活动的重要组成部分，也是作为称职的80后管理者要学习掌握的管理艺术。企业制度的建立使管理活动更具复杂性和多变性，管理者个人的知识和能力已难以实现优异的绩效，善于授权、讲究授权艺术已成为管理活动的重要特征和追求目标。不懂授权、不会授权，导致企业组织要么权力过度集中（产生独裁），要么权力过于分散（各为中心），甚至权力关系混乱，都会严重影响企业管理活动的效果。
管理者应该做什么？顾名思义就是做管理的工作。但是有些80后管理者什么事都亲自做，老是感觉员工办事不放心，那怎么能成为一个称职的管理者呢？你应该具有这样的境界：即使很长时间不在公司,公司都照常运行。这才是真正的称职管理者。如果你感觉时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，那么就应该考虑授权了。
80后管理者的权力是多种多样的，也不是所有的权力都可以授予下属。不同的权力对应不同的授权内容和授权对象，所以授权的第一步就是按授出职责权力的程度确定授权清单：必须授权。其特点是日常事务性、具体业务性，几乎所有的下属都可以胜任。管理者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间。应该授权。其特点是一定的日常例行性，对下属有一定的吸引力和挑战性，几乎没有风险，大部分下属能够胜任。对这些工作，管理者应该将这些工作交由下属去完成，既可以节省自己的精力和时间，又可以调动下属
的积极性。可以授权。其特点是具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任，对这些工作，管理者在授权时要注意两点：一是有针对性的选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。禁止授权。其特点是整体性、未来性，风险性高，涉及面广，影响性大，一旦失误代价巨大。这是禁止授权他人的，只能由管理者本人躬行亲为。各个层次的管理者都有不能授权的工作，对于企业高层管理者来说，组织战略规划的批准权、组织机构设置及变更的决定权、关键部门负责人的人事任免权、重大财务的开支权等就属于禁止授权的范围。
每一个层面的管理者不可能包办一切，故而都存在一个授权的比例问题。第一，随管理层级由低到高，授权比例也随之由小到大，即职位越高，前三项之和占全部工作的比例越大；第二，对于一个确定的管理者来说，在一定的时间内，其工作职责是相对稳定的，总结成功授权者的经验教训，可以确定一个合理的授权比例。
授权既然是管理者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。即确定授什么？授给谁？怎么授？只有权、人相匹配，授权才能充分有效；否则，权、人不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重。
为保证权、人相匹配，必须按如下方式授权：公开授权。授权要公开，即管理者向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生不买账现象；同时也有利于其他人对被授权者的监督。授权有据。授权要有根据，即管理者应以载明双方权利义务的书面形式授权。一则授权有了依据，二则授权范围有了明晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，也可以限制授权人重复授权；权、事相当。授权需适度，即管理者授予下属的权力以下属完成工作所需为限。也就是说，下属获得的权力以能调动完成工作所需的人、财、物等资源为合理限度。所授权力小于或大于工作所需,都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成任务，失去授权的价值;
后者可能会导致下属滥用权力，负面作用太大。不授责任。责任不与权力一起向下属转移，即管理者授权后，要对下属的工作绩效负全部
责任。授权时有风险的，一旦下属不能完成任务，该下属的缺陷即为授权的缺陷。下属没有完成工作，管理者应该唯他是问，分析原因，寻找对策，但这并不影响管理者要承担最终责任，而不是推却责任的做法。
用人不疑。授权需信任，没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。因此，授权既是信任的结果，又是信任的开始。这就要求授权后，一是授权人一定不要包办代替，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；二是要“既授之则安之”；三不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，管理者必须削弱或收回权力，这与用人不疑并不冲突。授收结合。授权要能授能收，即管理者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持一定时间的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标，给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力，直至完全收回权力等方式，避免失控。
授权的前提是有效监控。被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务；另外,被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情,使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用得到的权力谋取私利。没有监控的权力必然滋生腐败。对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权。实际上是放任或助长被授权者滥用权力，至少给被授权者滥用权力提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下地授权，职权是可以向下移动的，但管理者的责任是绝对的、
不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用权力或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。
为此，管理者必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾0事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，既使授权者放心，又使被授权者专心尽心。
授权必须与制度化和规范化相配套。为了使企业避免掉进授权陷阱，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职权利分明，授权才可能有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分地运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。
授权要与考核和激励相结合。激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和激励，以真正挖掘被授权者的人力资本，推动企业目标的实现。因此在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达到的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向。另外，要对被授权者的工作成效进行客观的考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。
授权是80后管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一门艺术，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人智”。
敢于授权并善于授权，既是80后管理者称职的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果80后管理者能够运用好授权艺
术，发挥授权作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业管理者从繁杂的事务中解脱出来，博釆众长，集思广益，使决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。
克服事必躬亲的毛病
称职的80后管理者都深知：充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际管理中，却总会出现“管理者忙晕了，员工没事做”的现象。这并不是一个小问题。管理者埋头苦干并不一定就能得到预期想要的效果，企业最希望得到的是，管理者能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。同时，80后管理者总是重担一人挑，也很难得到下属的敬重，相反还可能招致员工们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，你大事小事都干了无疑大大阻碍了这些人锻炼的机会，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。因此，虽然重担自己挑的初衷是好的，但你仍需就这个问题进行自我检讨。
当80后管理者为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的保姆行为而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到发展，还増加了人员非正常流动的机会。而你也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
如果每一名80后管理者都像你这样亲力亲为，不但会影响到整个部门的管理秩序和管理平台的升级，影响到公司整体经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多部门发展的量变和质变的机会。可以说，一旦患上了亲力亲为的毛病，80后管理者就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错
的可能，尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。
换句话说，80后管理者越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能蚤把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升部门者的经营、管理绩效。亲力亲为是个难以自拔的怪圈。对多数企业而言，亲力亲为被当成一种美好的品德，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。
从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为创业难，守业更难，’就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。
对一些80后管理者来说，之所以亲力亲为，除了向亲力亲为的上司学习之外，还为了向企业表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。
不管是向老板学习来得早、走得晚，还是大事小事一肩挑，把自己变成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能补拙的心理，许多管理者都热衷于亲力亲为。然而，管理者们所热衷树立的忙人形象，真的就是正面的好形象，真的就能赢得老板的认可和赏识吗？答案显然是否
定的。因为，在责任心与忠诚度的背后，企业更看重的是结果的成败、做事的对错、单位时间的工作效率、带领团队作战的能力。在这个讲究团队作战的管理时代，在许多时候，管理者就像NBA球队里的队长，不但自己要保持高水准，更要让自己的队员和整个团队一起变得更加优秀。而这一点往往正是那些“严于律己、宽以待下属”的管理者的软肋。
授权应因人而异
大多员工不会是个个出色。部门中总有这样或那样的员工令人不太满意。80后管理者如能根据每个员工的特点及你的战略思路对所有员工都适当授权，不仅可大大提高你的工作效率，克服总是使用“得力”员工所带来的负面影响，还可以化腐朽为神奇，促进团队作风的形成，减少内耗，使整个部门的工作事半功倍。
在一个较为完善的部门里，应由哪些人接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为一名称职的80后管理者，如果你偏离了这一规则，而又无足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。也就是说，一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个80后管理者都应该注意，不能让等级制度成为授权的包袱。须知，在授权时，遵循一定的制度是有必要的，但如果太受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在授权时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔?艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想象力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动，使展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工得知了这一事情，他们说：“迈克
尔?艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意釆用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，授权给真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。称职的80后管理者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决按弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。然而，许多企业的管理者还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡授权必须给有一定职位的人员。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为部门内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家老食品公司，就曾经因为授权等级成见，导致用人失策,公司管理混乱，最后毁于一旦。这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人唯贤的管理思想。那个时候，下属们有什么意见与想法，都可以直接找经理交流。授权也没有固定的等级制度,很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”,形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为，如果这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于授权来说，是一个很大的障碍。一旦管理者形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力,因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果80后管理者硬是要将授权限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不固定的,当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而授权等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。所以说，要做一个明智的80后管理者，在授权时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
理者在80后管理者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类也常常被管理者称为“得力人选”。其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于你,一旦你不在，从感觉上，他理所当然地充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作，以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些不重要的会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在你外出时（哪怕是极其短暂）为你看看摊子等。
其二是潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。这两种人物是最重要的少数人。
一样米养百样人。80后管理者不可能以一副“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在你的组织里只有一种类型人的话，那么你所领导的组织一定会是一潭死水，毫无生气可言。授权要因人而异,重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。
敢于将权力交托给别人
80后管理者一旦决定授予某位员工权力后，就不要怀疑他的能力而处处干预。这样员工才会忠实地履行自己的职责。
本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢？这得益于他敢于授权的魄力。他授权不疑，敢于将权力交托给别人。
本田最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己则一头钻进技术里。偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番。还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不眠。由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”，就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”
本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上，实行分权管理，他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念。即自己不擅长的事情绝不去做，而是交给有专长的人全权负责。本田公司的大胆授权，充分发挥了每个人的潜力，増强了员工们的使命感，公司也因此得到了长足发展。在授予权力时，经营者要把责、权、利三个方面的事务都交代清楚，让部下知道自己该干什
么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，下属就心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。
有些80后管理者只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，公司不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。在国内企业，股权分配受到各种制约，暂时尚未普及，但给部下讲明好处还是大有必要的。下属获得权力后，手中所掌握的资源毕竟有限，在完成某项任务时，或因条件不足，或遇到人际障碍，都会影响任务的达成。所以，80后管理者在授予权力后，还须为下属撑腰,为他们完成使命创造条件。
西尔斯?罗拜克公司就是西尔斯与罗拜克合作成立的一家公司，并以他们两人的名字命名。公司专做邮寄生意，即顾客用邮件订货,他们也用邮寄的方式发货。他们的生意做得比较顺利，年营业额达到数十万美元。两人毕竟只是半路出家的商人，对经营管理并不擅长,随着生意的扩大，都有力不从心的感觉。于是，他们聘请经营专家路华德为总经理，负责公司的全权管理。
总经理路华德认为，邮寄业务与传统生意不同，顾客对商品不满意时，调换很困难。如果他们感到不便，就会放弃邮购方式。为此,必须狠抓进货关，保证公司卖出去的每样东西都“货真价实”。他制订了严格的质量标准，亲自把关，决不让劣质品混进公司的仓库。没想到，厂商们认为他对质量的要求过于苛刻，竟联合起来拒绝向西尔斯?罗拜克公司供货。此事关系重大，路华德不敢擅作主张，赶紧去找两位老板商量。西尔斯从内心深处赞赏陆华德的做法，给他打气说:“你这些日子太辛苦了，如果能少卖几样东西，不是可以轻松一下吗?”路华德明白了：老板支持自己的做法！他更加坚定了严把质量关的决心，宁可让生意受损，也决不向供货商屈服。那些供货商见抵制无效,担心生意被别人抢走，只好重新向西尔斯?罗拜克公司供货。
路华德追求“货真价实”的策略，使西尔斯?罗拜克公司的声誉与日俱増，10年之内，它的营业额增长了600多倍，高达数亿美元，创造了一个经营奇迹。
授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深的了解。80后管理者敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八九分把握才授出权力，一二分风险，那是勇气可以担当的。