80后管理者虽然走上了管理岗位，也要低调做人，更重要的是会照顾“左邻右舍”，不能只想属于自己工作范畴的那些事。尤其关键的是，要尝试建立快乐工作的模式。80后管理者要懂得把自己掌握的快乐资源转化、整合为管理资源。
管理就是沟通
杜邦公司前执行总裁夏皮罗曾经说：“如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。”随着社会经济的不断发展和市场的逐渐规范，市场对企业管理的要求也越来越高。企业中每项工作的顺利开展，需要人与人、上级与下级、部门与部门及企业与外界奪多方面的沟通，互相理解，互通信息。也就是说，企业内部管理就是运用各种方法和制度对企业的人、财、物三者的管理,而各项管理都是通过人的实施来实现的，因此企业管理就是企业对人的管理，这个过程需要互相沟通。
从一定意义上讲，企业内部沟通就是实施企业管理的最主要的方法和途径。企业的管理离不开沟通，沟通渗透于企业管理的各个层面。
霍桑工厂是芝加哥郊外的一家制造电话交换机的工厂。这家工厂娱乐设施完善，医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，然而员工们仍然不能愉快地工作，经常愤愤不平，工厂的生产效率当然也不理想。为探求原因，工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家组成的研究小组，开展了以生产效率与工作物质条件之间的关系为中心课题的“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不准反驳和训斥。结果取得了意想不到的效果，全厂产量大幅度提高。
原来，以前员工们愤愤不平的原因是由于他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，却无处反映和发泄,更谈不上工厂对此的改进，造成员工们情绪的积压，因而影响了工作效率。“谈话试验”使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工的想法，并对此作了相应的改进，从而使员工心情舒畅，干劲儿倍增。
常说的有“沟”才要疏通，沟通的主要作用是解决所存在的问题。霍桑工厂就是由于缺乏沟通，即便是工厂为员工提供的外部条件再好，可还是提高不了他们的积极性，也正是由于后来有了“沟通”，才使工厂恢复了活力，提高了效率。
企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突。洵通不仅有利于提高工作效率，而且有利于激励员工的积极性，在企业建立起良好的人际关系和组织氛围。
有位跨国公司经理告诉其秘书说：“你帮我查一査我们公司有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们分公司所有工作人员的名单和档案，请?准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件送到了公司大楼。
这个例子说明企业的沟通经常会有很大的误差，由于理解的不到位以及传话的误差，导致工作结果的偏差。这种企业的沟通误差存在着潜在的破坏因素，它像一张无形的大网，使工作无法顺利完成，阻碍工作的进程，甚至有时会引发极端拿件，给企业造成不必要的损失。作为企业，在生产经营的各个环节，各种形式的沟通是必不可少的，而有效的沟通则有助于企业文化的培养和发展，有助于上下级之间、
同事之间的交流和理解，它对营造轻松、和谐的工作环境起着重要的作用。
有一位美国知名公司的老板，在一天深夜三点忽然想起有件很重要的公事没办，急匆匆地赶到办公楼，结果一摸口袋发现钥匙忘带了,进不去怎么办？真急死人了！于是拿起手机便拨秘书乔的电话，回答关机，这下可把老板给气坏了，关键时刻怎么能关机呢？没办法只好打道回府。第二天一上班，老板便把秘书乔叫进办公室给训了一通,问她为什么要关手机。本来白受了一顿训心里就很不高兴，秘书乔也不甘示弱，说：“老板，那都几点了，我为什么就不能关机呀!”结果是不欢而散。
秘书乔回到办公室正准备办公，当她打开公司的网页时惊呆了,原来老板将这件事以邮件.的形式告诉了人力总监和其他的部门经理,秘书乔觉得难堪极了，心想老板怎么连这点小事也四处宣扬啊，这叫我以后还怎么开展工作呀！心里越想越不是滋味，哼！你让这些经理们都知道了，那我就成全你，我要让全公司、全世界的人都知道。于是，一不做二不休，敲动键盘便把此事添油加醋地写了一篇文章，然后在公司网页及因特网上发布了出去，最后向老板提交了一份辞职报告拜拜了。
从这个案例可以看出，之所以导致了这样的结果，问题就出在老板与秘书乔之间的沟通环节上。每个人都是有自尊的，如果当时老板能换一种方式与秘书乔进行沟通，在语言上以理服人，在行为方式上正确把握，那么一定不会是这样的结局。看似一桩小事,却因沟通方式不当导致了不可调和的矛盾，这在我们的日常生活中也是很常见的。如果缺乏沟通，势必造成同事之间不团结，导致部门与部门及上下级之间不和谐，影响工作的正常开展。可见，正确的沟通方式和良好的语言交流对我们在工作上和生活的人际交往中显得多么的重要。
沟通是现代管理学中一个必不可少的要素，是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的桥梁。沟通有正式沟通和非正式絢通、纵向沟通和横向沟通、书面、口头、非言语沟通及电子沟通等,如何才能达到有效的洵通，采取哪种方式沟通为好应根据我们所处的人、事、环境不同而因人而异。可以说，管理成败的关键，很大程度上取决于沟通效果的好坏。因此，要实现成功的管理，一定要过好沟通这一关。
留住优秀下属
作为管理者，你可能经常讲要依靠全体同人，但事与愿违，因此,你不要忘了20/80法则，即20%的人发挥80%的作用。所以你一定要抓住力量所在的20%的骨干。你要花的力量就是依靠、发动、调动这20%骨干的积极性，而那些相形见细的要让他淘汰，为保证组织的生命力，20%是在以80%的竞争中形成的，因此可以说这20%的骨干力量的生命力和素质是组织中最优秀的。
部门组织中20%的人发挥80%的作用，这部分人是精英。管理者一定要留住“精英”，用好20%的骨干队伍。
韩信怀旷世之才投奔刘邦时，刘邦并没有发现韩信有什么与众不同之处，只封他做了治粟都尉这样一个管理粮仓的小官。而丞相萧何在同韩信的交往中发现他是一个奇才，极力向刘邦举荐，刘邦并没有马上任用。韩信由于未获重用不辞而别，同时离开的还有其他数十名将领。萧何知道这一消息后，来不及向刘邦汇报，就一个人乘着快马日夜兼程追赶韩信。别人看见之后还以为萧何也离开刘邦另图高就了呢，于是向刘邦汇报说：“我们看见丞相萧何离开汉王跑了。”刘邦听后非常生气，感觉好像失去了左膀右臂。过了几天，萧何回来拜见刘邦。刘邦又气又喜地说：“你不是逃亡了，怎么又回来了？”萧何回答说：“臣不敢逃走，臣是追赶逃跑的人去了。”刘邦忙问：“丞相追赶的是何人哪？”萧何回答说自己追韩信去了。
刘邦听了以后很生气，批评萧何说：“十多个将领跑了你不去追,而单单去追韩信，你这不是胡说吗?”萧何回答说：“那些将领都容易得到，只有韩信是天下无双的人才。汉王如果愿意永远居住在汉中,
那么，韩信也就没什么用了；如果要争得天下，没有韩信是不行的。”刘邦说：“我怎么能郁郁久居于此，我还是有争夺天下之心的。'‘萧何说：“如果汉王争夺天下时能用韩信，韩信就留下，如果不能用韩信，他还是会走的。”正是在萧何的劝谏、开导下刘邦留住了韩信并拜为大将军，才使得刘邦在后来的楚汉相争中打败项羽最终夺取天下。
优秀的员工是组织的重要资产。当你的人力资源在同行业或相关行业享有盛名时，你的人才极有可能成为其他组织窺视的目标。因此,你一定要时刻注意组织中人力资源流动的迹象，不要让优秀的人才从你眼皮底下流失。作为管理者，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攣升。
需要强调的是，这里所讲的20%,既是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须使这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。
“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着企业管理者。任何企业都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙脚，但80后管理者想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。但是，当优秀员工递上他的辞呈时，80后管理者不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一些举措也许可以帮助新领导修补残局。
如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要的了。80后管理者应该马上停止预订的活动，任何延
误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给80后管理者最大的尝试机会去改变他的想法。
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新.决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
80后管理者要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对你的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
一旦收集到准确材料，80后管理者应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。有了仔细规划的策略，就该着手贏回员工了。80后管理者对辞职快速作岀反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，你可以在工作时间之外和他一起用餐。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她（或他）也一起参加。
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾,突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
要让员工同意给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司,他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。整个过程剩下最后一步也是最重要的一步。80后管理者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。对于一个称职的80后管理者来说，掌握了上述有效的留人手段，良将将为你所有。
根除内部矛盾
作为一名拥有很多员工的80后管理者，每天要处理许多下属之间的矛盾。当下属之间出现严重矛盾时，会让你焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢?
首先，你不要害怕矛盾。其次，要正确认识和对待矛盾。最后，考虑如何处理好矛盾。作为一名称职的80后管理者，要想解决好下属之间的矛盾，需要把握三点：一是不偏不倚,二是了解矛盾；三是不要套经验，一事一断。在解决下属之间的矛盾时，首先要秉公办事,不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况真有偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。
除此之外，80后管理者还要调査了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是管理者常犯的错误,遇到下属之间的矛盾，不做调査了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道，自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时模。所以解决下属矛盾，要经过调査,了解清楚下属之间产生矛盾的原因、矛盾发生的过程、矛盾发展的程度、矛盾波及的范围、矛盾的性质等。只有了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底、不到位，要么解决得根本不对，从而导致其他更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。80后管理者要根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质以及对组织的影响程度等，做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决,哪些矛盾可以单刀直入去解决,哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行解决，哪些矛盾可以借助外部的力量解决。总之，解决矛盾要因时、因地、因人、因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个员工都是有其鲜明个性的,每个员工又都是时刻变化的，下属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的80后管理者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢?”扁鹊答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。'‘文王再问：“那么为什么你最出名呢?"扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我做经脉上穿针放血、皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。"同样，对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，应做到防患于未然。现实中许多企业负责人忙于各种事务，对待下属之间的矛盾，往往只是事后控制，如果处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是部门乱作一团，甚至根本无法正常运转。不让矛盾发生是“防火”工作,矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
作为一名称职的80后管理者，应对每一名下属的秉性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做
到相互之间的互补和融合。如，两个人性格不合，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事;如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。
80后管理者做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机，在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲
道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么你就可以集中精力和智慧，率领团队实现组织的目标。当然，有时尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时，作为管理者的你也许会火冒三丈，气急败坏。
对此，你可有三种做法：尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好；如果没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾；由于各种原因，双方都走不了人（这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去）。怎么办？唯一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久，一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。
工作当中，80后管理者经常也会遇见下属与下属的下属之间的矛盾，表现形式之一是，下属把矛盾提交上来让领导评断；另一种情况是，下属到管理者那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为管理者一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你下属所在的整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此支持下属的工作。当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调査核实，不要轻易下结论，而且，即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，这个机制不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，企业文化本身就不健康。
一般要暗中解决矛盾。因为人们都爱面子，私下解决就是给矛盾双方保留了面子。矛盾尽量暗中解决，不要张扬。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。原则就是不能侵害组织利益；灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
需要一个愿景
作为团队管理者，首先要弄清楚愿景与目标之间的区别。一些人认为愿景就是目标，目标就是愿景，这显然是一种误区。目标是清晰的、看得见的，是可以通过努力实现的。虽然愿景也必须是清晰的，但愿景更多的是一种内心的愿望，是一种驱动力，是人们愿意通过实践、追求来达到的某一种境界。当然，跟目标不同的是,
这种境界在短期内不一定能够实现。
目标可以分为短期目标、中期目标、长期目标，而愿景却只有一个，它从被确立起就立在那儿，不会轻易被改变。所以，愿景一定要大，大得让人们不能轻易就实现它，否则，当人们轻轻松松实现了它的时候，就会失去前进的内在驱动力。而目标一定要小、要具体，具体到只要团队成员共同努力，就能实现它。
一个愿景要能够激励人心，就必须充满神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们所设想的常态水准，体现出一定的英雄主义精神。因为每个人都为一种意义而活着，并追求自我的超越。远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中个人的自我超越，也就是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿
景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。
举个例子来阐释它们之间的区别：共产主义是人们的一个愿景,人们可以为了它努力工作，即使不会实现它，也不会放弃它。它是一种精神的动力源泉，永远吸引着人们为了它而奋斗、奉献；而社会主
义则是一个清清晰晰的目标，是一个一定要实现的目标。
在电影《斯巴达克斯》中，斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在罗马大将克拉苏的长期包围攻击之后，最后还是失败了。克拉苏告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”最后，被俘虏军队里的每一个人都站起来说他才是斯巴达克斯。这个故事的意义在于，虽然每一个站起来的人都选择了受死，但是他们所忠于的并不是斯巴达克斯这个人，而是由斯巴达克斯所激发的共同愿景：获得自由。这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。著名心理学家马斯洛说：“每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。”马斯洛晚年曾从事对杰出团队的研究，发现他们最显著的特征便是具有共同的愿景与目标。而且在特别出色的团队里，个人目标与团队愿景已经无法分开了。
理论上讲，任何一个组织都需要一个愿景，否则遗个组织就缺乏凝聚力，更缺乏持久的战斗力。同样，一个团队，不管它以前多么优秀，如果没有愿景作为内在驱动力，那么在完成一个又一个的既定目标后，这个团队就会变得懒散、茫然，不知道自己为什么要选择现在的生活方式，更不知道自己工作的意义何在。
杰克?韦尔奇认为，管理者的第一要务是“设立愿景，使愿景体现在生活作息中，并激发团队去实现它”.事实上，很多伟大的企业家和政治家都善于利用共同愿景进行领导和管理；而《基业长青》一书的作者通过调査发现，基业长青型公司都有清晰的愿景和共同价值观。
比尔?盖茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”，亨利?
福特的愿景是“使汽车大众化”，这些愿景都非常形象生动。福特还进一步表达他的愿景：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝賜予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……”
有人可能会说，现在一般都是企业在谈愿景，如果是一个团队有必要谈愿景吗？其实，如果你把企业和团队都看成是有机组织，就会明白，对所有的有机组织而言，愿景对它们的重要性在原理上都是一
样的。所以，作为团队管理者，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。
在一定程度上，愿景就是理想。可以想象，如果一个人没有理想的话，这个人实际上就是一具行尸走肉，做什么都没有**，没有动力。团队如果只有目标没有愿景，也将会出现同样的现象。在一些团队里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬业的样子。但如果最后考察一下他们的业绩，却发现乏善可陈，其付出与收获根本不成比例。这样的团队，就是缺少愿景的团队。在这样的团队里面，人们的工作只是为了生存，而不是为了理想。在一个只有生存，洩有希望的团队里面，是没有丝毫战斗力可言的。
共同愿景的树立必须由个人目标会聚而成，借着个人目标的能量,才能汇集成强大的共同愿景。所以，要建立起团队的共同愿景，团队领导就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人没有自己的个人目标，他对共同愿景的态度就只会是附和、顺从,而不会产生内心真正的意愿。只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。”当然，个人目标也要尊重组织的共同愿景，不能凌驾于组织的共同愿
景之上，更不能破坏组织的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景
的塑造者，他认为：“只有先了解人性的尊严，企业就是人这句话才能成为事实……如果真能做到尊重个人自由，则人们就能进一步体会到自己是组织的一分子，就会有自己的判断和独立自主的意愿，员工就能体会到我是组织的一员，组织的事业就是我个人的事业，这样，必能形成一股强大的合力。”
目标越伟大，越不可能一蹴而就。所以对团队领导来说，大的目标确定后，其所关注的重心就要转移。转移到当下，详细观察你的团队成员具体工作的情况，是现在最主要的任务。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚州海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的女性。这名妇女叫费罗伦丝?柯德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一位女性。那天早晨，她被海水冻得身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。途中，有几次鲨鱼靠近了她，之后被人开枪吓跑。15个小时之后，她又冷又景，就叫人拉她上船，她的母亲和教练在另一条船上。他们吿诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在骗她,海岸肯定还在很远的地方。尽管别人一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到胜利而放弃了努力。
15小时零55分钟，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！费罗伦斯后悔万分，“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”2个月之后，她再次横渡海峡。这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小过程，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了目标，所以，费罗伦斯顺利地完成了横渡海峡的壮举——她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两个小时。
大多数人都对无法判断的过去和无法预知的未来有一种恐惧感,
这就是为什么一个没被分割的长期计划会给人们带来压力的原因。虽然你已经付出了很多，但由于没有参照物，没有比较，导致了你不知道过去所做的一切是否有效，当你对过去的表现没有底气的时候，你就会对未来更感恐惧，更没有信心。
把惩罚变成激励
80后管理者在管理员工时往往会遇到这样一个难题；是以激励为主还是以惩处为主。事实上，在具体的操作中，往往二者并用，赏罚分明。问题是，有的80后管理者在管理中不善于惩罚，只善于激励；有的只善于惩罚，不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。
但是，80后管理者对待犯错误的员工不应该一味惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性、领导的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。下面举两个案例。
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人聪明,所以，当他的顶头上司管理他时，内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。管理者也往往带着情绪和偏见管理这样的员工。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程应该改进，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，管理者反而认为她多管闲事。一天，她私自违反工作流程，被主管发现了，就带着情绪批评了她。她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把
问题报告了老板。
老板就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。老板没有一
上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，并和她交换意见和看法。老板发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。老板以朋友的方式平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老板试探性地问询下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了老板的办公室。
此后，老板与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且老板还以最快的速度把那项工作流程给改进T?事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。
既然员工违反了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎,赏罚不明。如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是常规的做法,这样有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。如果真是这样，在企业就会形成一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。
那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是，她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激。朋友式的沟通交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责她做错了），她能不改吗?
让员工自己改正自己的错误，是积极有效的；是领导要她改正，她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改,有可能留下后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流向题和看法，会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫无保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢?这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇、化失败为成功、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼。
当公司决定重新制作处罚单的时候，老板就一直考虑如何设计这个处罚单，当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，老板想能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。老板认真努力地想了之后，就写了一句话，“纠错是为了更好地正确前行”。而且还要把单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好。这样的处罚单比单纯的、严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。而管理者把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满希望。当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知，到接受，到改正错误。在处罚单上做一个小小的改进，面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，就是企业文化。处罚本是反面的教育，就这样变成了正面教育，激励员工向正确的方向前行。
从以上两个案例中可以看出，处罚绝不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和表扬一样激励人，甚至比表扬奖励还要积极有效。所以管理的艺术就在于，化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
团结就是力量
杰克?韦尔奇说；“我的成功，10%是靠我个人旺盛无比的进取心，而90%是依仗着我的那支强有力的团队。”
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起；两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去；三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作；“三只蚂蚁来搬米"之所以能“轻轻抬着进洞里"，正是团结协作的结果。
多年前，微软向世界正式推出Windows95产品时，进行了一场声势浩大的市场推广活动，它整合了营销沟通中的各个层面，包括公共关系、实践行销、广告策划和零售刺激。所有的这些沟通活动展示了整个营销沟通的伟大力量，同时也体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他部门的统一团队精神。这场令人叹为观止的营销传播活动在全球持续进行，前后历时24个小时，活动费用超过两亿美元。
整个营销活动从新西兰首都惠灵顿开始，首先力推第一张Win-dows95软件。随后，活动向西移至澳大利亚，一个巨大的Windows95箱柜被拖船运送到悉尼港。整个营销活动声势之浩大，影响之广泛是以前很少见的。这些都有赖于所有参与者的精诚合作。微软在波兰做宣传时，租了一艘全封闭的潜水艇装载记者。微软用全封闭没有窗户的潜水艇做宣传，目的很明显，它暗示着“如果人类生活在没有窗户即没有Windows的世界上，生活将会怎么样?"此外，微软公司在美国总部举办的一场Windows95嘉年华会也值得众多业内人士推崇。这场嘉年华会通过互联网向全世界现场直播。当晚，嘉年华会进行到最
后时刻，比尔?盖茨和美国著名电视节目“今晚秀”的主持人杰?雷诺一起登场亮相，把这场大型的市场营销传播活动推向**。
这一个个别出心裁的活动，则是出自众人的智慧，集众人的力量而完成的。这场声势浩大的市场营销传播活动投入了大量的人力，一个团结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显而易见。在这次大型市场推广活动中，120多家公司受雇于微软岀谋划策，制定有效策略并执行。几千人组成的团队参与了这场新产品推向世界的营销活动。组织成员中包括微软的高层管理人员、公司外部的软件销售商和当地的零售商。一个由60人组成的公司营销团队专门从事整个活动的协调工作。每一个微软产品部门则专门负责制订和执行自己的促销计划。可以说，没有微软各个部门、各个层级的员工协作，就没有Win-dows95成功的市场推广。
团结就是力量，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发，这个团队将创造出不可思议的奇迹。当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。而团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。
团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化,更强调通过成员的共同贡献，得到实实在在的集体成果，这个集体成
果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。
苹果电脑公司能发展成为可以与IBM具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀也在于有一个精诚合作的团队。面对强大的竞争对手IBM公司，当年28岁的董事长斯蒂夫?乔布斯并没有打算让路。因为在他
麾下，有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴们为他
撑腰。在这群年轻人中间，乔布斯充当着教练、班子的领导和冠军栽培人的多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的
天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。
对员工进行培训
对员工进行培训是80后管理者最基本的职责之一，也是其责任心的体现。要想让每一名员工的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训。
何为培？就是培土、培养，在树苗四周堆上土叫培，目的有二:一是保护树苗不被风刮倒；二是保养，为树苗添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。通过培训教育，员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，对业务流程熟悉、对业务标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，提高整个组织的责任心,构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。无论是通过流程设计和强化管理约束员工尽职尽责，抑或是通过行为教育让员工主动接受约束，达到尽职尽责的目的，都是来自员工外部的压力和驱动力。要使员工做到自我驱动，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。
一般人会认为，员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是个错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，就必须从员工的职业生涯上下工夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火,让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工
才能明确自己的发展目标，才有可能増强自身的责任意识。试想，一
名员工对自己都没有责任心的话，他怎么可能对他人和组织有责任意
识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。
企亜该如何点亮员工的心灯呢？企业用什么点亮员工的心灯呢?回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢？那么谁又是企业的点灯人？这更是值得玩味和探讨的话题。
行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，作为一名称职的80后管理者，必须身体力行，起到模范的作用。管理者一正能压百邪，管理者邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员按照流程和标准做，要求一般工作人员严格按制度办事；作为管理者，超越制度和监管，出了问题，管理者率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些80后管理者爱面子，惩罚自己觉得是件丢人的事情，这是不够自信的表现。只有你敢负责任，员工才敢负责任。管理者都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果管理者敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？