建立一个能快速执行的团队，对80后并不容易，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。对一般员工，80后管理者要懂得站在他们的角度说话，或.者说做普通员工利益的捍卫者。80后最得意的，一定是具有快速执行意识的人。
从管理规划看执行力
近年来，每个企业都很注重执行力，此词全解应该是“对战略和既有管理规则的执行能力”。很多80后管理者说：“我们公司制度其实都有，只差执行，执行问题解决了，企业问题也就解决了。”有人觉得，它容易诱己诱人误入歧途，因为它忽略了管理规则本身是否为合理的、是否有环境适应能力这一重要前提。闭门造车或者一相情愿式的管理规则，是伪规则，也就注定了难有结局。它只是个美丽的谎言,甚至沦为企业内部“内耗”的博弈道具。
我们把管理的核心定义为管理规则问题，考虑之一就是要凸显管理规则的设计。规则设计绝不是简单编写制度文件，而是用实践、用教训、用智慧、用勇气、用管理者的全都精力归纳、演绎、构思出来的，它应该是合理的，即必须暗合规律，这是规则本身应该具备的特征，否则就没有生命力。从这个角度而言，执行力首先是设计出来的。
完善的管理规则是具有可执行性的，它有两大特征：第一是合理性，第二是有效性。合理性包括两层意思，一是符合企业实际情况，针对实际问题；二是系统化，着眼于整体效果。合理性即公议、无私，合乎事理、合乎人性。《慎子?威德》说：法制礼籍，所以立公仪也，凡立公，所以弃私也。《管子?任法》说：以法制行之，如天地之无私也。合乎事理、合乎人性，用唯物史观的说法就是符合事物的内在规律。因此，草草设计，甚至抄袭或拼凑一堆粗枝大叶、似是而非的制度，然后把制度不能奏效说成是执行者执行乏力，说
严重点，这种行为就是嫁祸！这种事情在我们身边的很多企业内不断上演着，有些企业甚至还存在一些专门干此营生的部门，若只安于尸位素餐也就罢了，但他们经常心血**、兴致髙涨，牛头不对马嘴地揣摩上意，搞出一些伪规则，以期弄点绩效，结果节外生枝、祸企殃员。借助这个现象，我们可以更深一层理解老子所说的“无为而治”的含义。
有效性指管理者与员工之间就规则本身可达成事实性共识或默契。实事求是地讲，企业制定一个制度，往往就是给执行者头上戴了一个紧箍，很容易增强执行者内心的逆反心理。所以，企业要尽量保证新规则都是为了帮助员工更好地工作，是为了提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为，而不是施加一种负担，同时还要对影响规则的人性进行考量、引导或施压。
有效性意味着除了管理的强制性权力以外，任何一个管理规则应该在员工人性和能力的弹性距离之内。员工“弹距”主要是由员工的能力、人性特征及群体人性特征构成的。要保证适当的“弹距”以增加管理规则的适应性，有两个途径：一是靠“压”，一是靠“拉”。“压”指的是靠管理的权力，强制对员工的行为作出要求。企业理论之父马克思?韦伯指出，企业的权力可以分为三种：法定权力、传统权力、神授权力，三者之中应该以法定权力作为企业的基础。其理论,实际上也是官僚企业体系这种形式，是以“压"为主要特征的，其前提是将管理非人格化，依靠单纯的责任感与无个性的工作原则，客观、合理地处理各种事务。道格拉斯?麦格雷戈命名的X理论，其核心也是“压气“拉”本质是“顺”，指的是挖掘员工本身内在的潜能与“善"，依靠员工由内而外发出的主动性、积极性来适应管理规则的需要。埃尔顿?梅奥从霍桑实验中得出结论：管理应该关注员工作为“社会人”的需要，并在此基础上去“拉动”他们的主动性、积极性。而后的企业行为学、企业文化理论则侧重对员工群体固有之“善”的拉动。
为了管理者与员工之间就规则本身可达成事实性共识或默契，不能过于倚重强制力，就像弹簧，总有个极限，过度了，弹簧也就废了。
当初秦始皇和隋炀帝都犯了这个错误。另外，又不可不保持一定的强制力，无规矩不成方圆，完全任由员工自然秉性自由发挥，则将失去工作的原则、方向、效率，企业将涣散，将不成企业。
以流程为纲
著名管理学家哈默的学说是作为一个管理革命出现的，但不认可他所说的对一家企业而言，流程再造是革命的、彻底的。这两者是不同的，前者作为一种管理思想，是思想视角的转变，这种转变是可以大而异的；而企业的实际改造涉及的是人，人是一种特殊的企业资源，且必是属于某个社会的，是有固有惯性的，如果没有足够的掌控能力，就把企业的改变定位为革命，是冒险且失当的。在看到哈默先生后期对此观点的自我反思之前，管理者一直深信：所谓彻底的革命是行不通的，急功近利无异于拔苗助长，其败可期。
哈默的流程理论带来的最大贡献是流程中心论：流程应该是当代企业管理运作的中心，而不是企业。流程中心论其实是一种复原、一种回归，是对事实本身的复原和回归。用常识的方式思考即可知道，企业的业务本来就是以连续流程的方式进行的，是线性发生的。但是一直以来，企业把连续性的业务切割成若干任务，然后给不同的任务设置不同歯企业和岗位，于是连续的业务被人为分割了。就如同生旦净末丑，你一句，我一句，一块唱一出戏，这时必须有个对整出戏负责的导演，才能保证戏的水平。但是若戏团内部设置了生部、旦部、净部、末部、丑部，每个部一个经理，生旦净末丑唱戏，首先要对自己部门的经理负责，而不是对某出戏负责。此种情况下，即使这些部门经理们都大公无私，这戏也很难唱好。
其实流程对企业而言本是一种自然存在，是高级别的。从企业的切割碎块中，回归自然，回归流程，是再适当不过的。金庸先生的《侠客行》讲了这样一个故事：传说侠客岛石壁刻着李白的《侠客行》，
暗藏绝世之武功，于是几乎所有武林顶级高手都主动或被动地来到这里研究这首诗，几十年过去后，没有一个悟透的，最后却被大字不识一个的石破天悟透了。为什么会这样？因为所有识字的人都从李白这
g首诗的诗意、字意的角度去思索，唯有石破天不识字，他看到的字和堂诗是无意的，就把那些笔画看成了招式，结果秘籍就藏在这笔画里，所以石破天成功了。和这个道理有些类似，我们习惯于从企业、从人事安排的角度去看待、分割业务的时候，往往忽略了业务其实本来就是连续的流程。
历史的选择总是有其道理的，既然企业中心论存在了很久，那么为什么到了当代便不再合时宜、需要改造了呢？这要从以企业为纲的弊病开始谈起。我们并不反对企业，企业中的企业也不可能完全消亡，除非到了好莱坞电影里机器人统治世界的幻境下。
第一：割裂了工作的整体性。用对待任务的方法来对待流程（事实上的流程），实质是把流程割裂为了一个一个任务，并把任务与企业职能绑定起来。经理们对待任务倒是很拿手，管理界已经用了近一百年的时间研究任务。但是当连接业务线上各个任务的时候，不增值任务等问题就自然出现了。耽搁、推诿、扯皮、遗漏，使流程的传递走得磕磕碰碰、摇摇晃晃。比如上面说的京剧团的例子，生旦净末丑共同唱一出戏的时候，各部门的经理也就是他们各自的顶头上司是可以干预的，经理们的意见往往并不把那出戏本身的需要放在首要的位置，而是把部门的需要放在首要的位置。这就是割裂，虽是一种不完全的割裂，是断筋连骨式的，但它毕竟不再强壮，它往往以一种低效或者走错了再倒回来重新走的方式运作着。这种割裂的副作用并不仅仅在于此，还有更不乐观的情况，正如彼得?圣吉《第五项修炼》序言中所言：问题都源于割裂，在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对公司总部当局怀有近乎憎恶的敌意。
第二，流程本身就内置了协调、沟通，传统意义上站在管理者角度去做的那种外部协调，已经不需要了。这还有一个好处，就是不用再依靠管理技巧去管理企业人群，也不用靠吃.饭来联络感情，笔者不
否认吃饭的作用，但现实是，很多管理者把眼睛用在诸如吃饭这种事情上的时候，他在改进事情本身方面的思考就少了。
《水浒传》私下结义的方式，导致的结果是个人之间的关系大于法大于公共规则，正是基于这种所谓的“义”，潜规则才有了肥沃的土壤。由此想到，韩非子说的“侠以武犯禁”其实是不准确的，侠其实以“义”犯禁，武是他的手段。同理，在企业中，各级管理者其实也是以“义”犯禁，而职权是他的手段。这种“义”绝非孟子所言的大义，而是一种小义，它并非完全一无是处，但它是一种模糊的局部利益，不是以大局为重的，也没有明文的约束，其走向你是控制不了的。比如从古代的绿林到现代的黑社会，所谓有肉同吃，有酒同喝，其价值标准是相对的，非整体性的，因此很容易走偏。而在这种企业中，其维系的核心要素还是义与武，义在这种环境里，自然就会变得比正式的法律法规还要重要，还要关键，我们在港产电影里处处可以看到这种情况。同理，在潜规则中，这种“义”也是相当重要、相当关键的，人们可以违背大的社会规则，但这种义是不可违背的。所以你可
以看到在社会的潜规则游戏中，没办成事，钱是不能收的。
新闻很轰动，是关于中央音乐学院一位古稀之年的老教授门下女博士的事，那老头钱色双收，但承诺给女博士的事没有办成,
所以才闹出麻烦。这个事件，其实就是老教授首先违背了“义”。
虽然哈默先生的再造理论有很多有价值的构成要素和经验技巧,当我们提“以流程为纲”的时候，我仅仅想采用哈默先生的流程视角（就是横向看企业业务、看企业），只要你改变了视角，很多管理观点的改变、方法的发明都是水到渠成的事。你明白了现在的企业形势,就需要改变你的视角，想通了、悟透了这一点，就成功了一半，后面你的知识、你的实践、你的思考就自然开始序化，开始系统化，开始成为你自己的东西。
在如上界定的基础上，笔者所言“以流程为纲”，就不再是类似孔茨区分管理流派那种思路下的一个流派（比如哈默学派）了，而是一类流派，或者说，笔者只是提出了一个框架，就是“以流程为纲"来
搭建一个最大的框架，后面篇章再继续细化框架和填充与人性相关的
以流程为纲，虽然改变了视角，但是管理学积累至今的很多理论、方法、工具，通过改造依旧可以继续发挥作用。流程本来就是存在的，在老福特时代就存在，它天生就是企业各种资源的交融之处，管理各要素的交融之处。就如演话剧，它是一个“流”的方式，情景式展开和推进，不管导演和演员为其演出做了多少准备工作，有关人的也好、道具的也好、灯光的也好、服装的也好，它始终都要有序地体现在演出的“流”上。当我们把目光集中在“流”上的时候，我们就基本考虑了所有的相关要素，并且是以最直观、最客观的方式。而这个流就
是“流程”。
提高员工的执行能力
原华润集团总裁宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”战略只能告诉你发展方向，战术告诉你是否可以执行。战略与战术配合起来才能成功。因此，一个企业光有好的战略还不够，还要有人按照正确的方法去执行。
执行就是一个团队企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题,是企业的决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。作为一个企业，有无执行力，关键看其是否拥有具有执行力的人。
在企业里，标准和制度是企业为了保证战略决策的贯彻实施，而为全体员工制定的行为准则和依据。要想真正有效地保证决策变为现实，达到既定效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度，好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上的。
早在30年前，摩托罗拉就建立了自己的流程管理体系，即形成内部控制标准。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准去工作将会产生何种风险。所以，既有好的战略，又有好的运转机制和标准来保障这个战略的实施，企业才有可能获得成功。但光有制度和标准还远远不够，重要的是员工如何遵守制度和标准，完成工作要求。同样的制度，同样的员工，因为执行力的强弱不同，使企业有了不同的命运。
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家日本财团收购，厂里的员工都在翘盼日本企业能带来一些先进的管理方法。
出乎意料的是，日本企业只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派来的人员外，其他的没有任何改变——制度没变、原厂人员没变、机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。如果这家企业的员工自始至终严格执行企
许多企业普遍存在这样的现象；公司有许多制度和标准，甚至有
非常完善的制度，但上至领导下至员工，全都不能也不会坚持贯彻执行。结果是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正贯彻落实,就像前面所讲的那家东北国有企业一样，必然是经营不下去的。与其等待别人来拯救：还不如自己从现在就开始努力认真地做起。认真地对待自己的工作，严格执行企业的战略，每个环节和阶段都保质保量
地完成自己的工作。如果企业里的每个人都能如此，那么我们会发现,企业中所谓的“救世主”其实就是我们自己，只要我们能够再认真一
点、再严格一点、执行力再到位一点。
虽然执行力是如此重要，决定着企业的生死存亡，但缺乏执行力
的现象比比皆是，由于执行不到位所导致的企业问题也时有发生。在我国企业中，不乏成功的企业家和高级的职业经理人，也不缺少好的
战略规划，但是很多企业却问题不断，经营陷入困境。究其原因，就是因为员工的执行力不到位，导致战略发展出现偏差。
中国人向来聪明勤劳，也不乏创造性，但为什么我国优秀的企业不多呢？最大问题就在于我们对执行的问题缺乏敏感性，也不重视。因为对偏差没有感觉，所以很多事情也不觉得重要。约会迟到5分钟,很多人会认为不就5分钟嘛，那有什么关系呢？在中国参加结婚典礼,很少有按预定时间准时开始的，有时候请柬上写着“婚礼开始时间为11点”，可10点半的时候，礼堂还没布置好，等到11点的时候，司仪还没到，总算等到11点半宣布婚礼可以开始了，又发现伴娘还没到……结果婚礼到12点半才勉强开始，说它勉强，是因为新娘的一位娘家人还在路上没赶到。这样的婚礼真是让人感到心里不爽。所以,我们就可以明白，为什么现在很多中国企业花费大量经费去学习西方的管理经验和方法，无论是派人出国考察，引进西方管理人员，还是每年不断增加企业培训课程，重金聘请培训讲师，最终都不见效果。原因就是企业里的员工工作态度不认真，对执行中出现的偏差没感觉。
比如在国内乘飞机就是一件非常痛苦的事情，因为很多航空公司的飞机一般都不准点，不是取消就是延误。假如你是航空公司的一名员工，当你发现有一个旅客没有上飞机，你去找过他吗？边防检査证件很慢，你去要求过哪个航班优先吗？旅客带行李进来，你帮旅客拖过行李吗？电梯移动很慢，你要求改变这种状况吗？你可能认为这些都是小事情，没有什么关系。所以，经常在机场看到：旅客抱怨塔台指挥不当，旅客不知道自己在哪里，那么多边防检查忙不过来，候机楼都是人，门口都是出租车??…?作为一名航空公司的员工，难道这些问题没有你的责任吗？即使你的职责范围不是这些，那你看到这种情况后向公司高层提出过改善建议吗？如果都没有做，那就说明你不是一个执行力强的员工，因为你对偏差没感觉。
什么叫差不多，差一分也是差，差九分也叫差；什么叫过得去,过去就是过去，没过去就是没过去；什么叫还可以，可以就是可以,不可以就是不可以。作为一个工作态度认真，执行力强的人，永远都不会讲“差不多”、“过得去”、“还可以”这样的话。-
在企业里，“差不多先生”到处都是。在业绩考核中，如果得了80分就很满意了，而不是去争取得到85分、93分或96分，对成绩和结果无所谓，导致很多工作都浮于表面上和口头上，许多目标都就此搁浅。
把细节做好
80后管理者要想提高执行力，就要树立一种严谨、再严谨，细致、再细致的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的指导思想，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。因为细节是成就大事的关键点，称职的管理者都是对细节非常注重的人；而失败的管理者缺乏对工作认真负责的态度，把工作当成负担，马虎、敷衍、拖沓的弊病随时可见。这样的80后管理者不会把工作当成一种乐趣，往往就是因为忽略了细节，使其离成功总是差最后一步。
美国大片《泰坦尼克号》里有一个镜头，在船要沉没、船尾翘起来的时候，船上所有的碗、杯子、盘子都散落在地。等拍完这个镜头的时候，导演卡梅隆把盘子拿起来一看,发现这些东西上面都没有商标。而实际上，真实的“泰坦尼克号”从海底打捞出来后，发现原来船上的碗、盘子、杯子都是有商标的。当卡梅隆发现这个问题后，决定重新拍摄这个镜头。影片投资人说：“你疯了，一万多个盘子重新做一套，那可要多少钱啊。”卡梅隆说：“那就扣我的薪水吧，即使我不领薪水，我也要把它重新做一遍。”于是，他们又重新做了一套带商标的碗、盘子和杯子，重新拍了一遍这个镜头。其实，全世界有几个人知道那个盘子底下有商标呢？但对卡梅隆来说，事实上有的东西，戲要把它拍好。正是这种追求完美的精神，每个细节的执行都做到位的态度，让美国电影风靡世界。
在航天工程中，最危险的事情是什么？当然是航天飞机无法返回或爆炸。美国和俄罗斯是全球最大的航天强国，从两国开始发射载人
航天飞行器至今，已经死了20多人。1986年1月28H,美国“挑战者号”航天飞机升空72秒就爆炸了，7名宇航员全部罹难。2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机在快要回到地面的时候，突然在空中解体，导致7名宇航员遇难。美国这样的航天大国在这两次事故中死了1.4人。
1986年，美国“挑战者号”航天飞机发生爆炸，导致7名宇航员.全部罹难。而这次事故的发生就是因为一个非常小的细节没有处理好:航天飞机的氢气燃料槽有一个橡皮圈的密封，这个橡皮圏在气候变化的时候会热胀冷缩，于是在天气寒冷的时候，这个橡皮圈会变硬、缩小，使封口出现缝隙，导致氢气泄漏。航天飞机在升空的时候，因为尾部喷出火焰，氢气一遇到火就爆炸了。
“千里之堤，溃于蚊穴”，任何工作都不能忽视微小的细节。也许就是一个细微的失误，而导致灾难性的后果。
换句话说，任何一个公司都有自己的要求标准，关键是看那个要求标准是挂在墙上还是摆在心里。如果那个标准是挂在墙上而没有摆在心里，那么那个标准就是假的。但在很多企业里，普遍存在的现象是：公司有许多制度和标准，甚至非常完善的制度，但上至领导下至员工,全都不能也不会坚持。因此，这些制度也就成为了挂在墙上或摆放在文件柜里的无用文字。“无所谓”、“马马虎虎？、“过得去”、“我看还行”，都是有些人的口头语。比如，每个新员工首先都会接受企业有关规章制度的培训，有的人会认真阅读这些标准和制度，但是有的人从来就没把这些标准和制度当成一回事，因为他们认为所有的标准和制度都与自己无关。在这样的员工心里，认为只要把工作做好了就可以了。
难道管理者真的没必要去关注那些标准和制度吗？如果你不去看,光知道努力工作，怎么知道自己工作该达到什么程度才叫合格、什么程度才叫完美？没有标准和制度米衡量你的工作行为和方向，你怎么会知道什么是对的、什么是错的？如果你不知道这些，怎么可能把工作做好？即使你再努力，可能到最后还是达不到要求。在企业里，员
工守则是员工个人工作行为的标准和制度，而战略决策则是全体人员
的奋斗方向和目标。一个员工，如果不知道自己生产的产品质量的标准和要求，就不可能对产品精益求精；一个医生，如果不知道作为一
个医生的职业道德和技能标准，就不可能认真对待病人；一个教师,
如果不知道教师的职业操守和教学规范，就可能误人子弟，毁了一个国家的未来。各行各业都有自己的标准和制度，只有身在其中的每个人都坚持落实了，才会做好自己的工作，达成企业的奋斗目标。
日本的螺丝钉做得好，所以日本人在上海做的螺丝钉的广告写着
“日本品质，日本规格”。我国是钢铁大国，但是我们国内最好的手术刀用的合金都是进口的，我国用的最好的螺丝钉也都是从德国和日本进口的。为什么我们的神舟七号都能升天，却做不出好的螺丝钉和手术刀？就是因为许多企业没有坚持标准，把该坚持的标准当成了挂在墙上的废纸。
做最好的执行者
执行不到位并不是因为这项工作有多难，而是员工推、拖、空的思想在作怪。
四年前，何进右在一家酒店担任大堂经理。有一天，他突然听到前台传来争吵的声音，于是马上走了过去。原来是一位客人想要兑换外币，但是在签支票的时候，不小心名字写错了位置。按照规定，这样的支票没法兑现外币。服务人员请他再重新签一张支票，这让客户很不高兴，因为他只带了一张支票，于是大声责怪服务员为什么不事先告诉他名字要写在哪里。服务人员也觉得挺委屈，小声嘀咕说:“明明是你自己写错了，凭什么全怪在我头上。”客人一听，火气更大了。大堂经理一看，连忙上去道歉，并且让客人先别着急，等他给银行打电话，看有没有什么办法可以解决。于是他马上给银行打电话，几经周折，终于弄清楚了解决的方法并不难，客人不需要重新签支票，只要在正确的位置再写一下名字就可以了。一听这么容易解决，加上看到他的态度那么好，客人火气一下子消了一大半，说：“太感谢你了,要不我就要拨打投诉电话了。”就这样，一场风波被他化解了。
这个员工现在已经发展为一家国际星级酒店的负责人，他总结这件事情时，说了这样一句话：“难是因为你不敢去面对。敢负责，就没有什么难事。”客人的名字签错了位置，要是服务人员能主动打个电话，不就很轻松地解决了吗？不就是一个电话的问题嘛！没什么难的。但为什么服务员却连这么简单的事情也做不到？就是推诿。出了问题,先把责任推到客人身上，同时也不去想办法解决。属于自己职责范围之内的事情，就绝不要推诿。假如每个人都不愿意承担，把责任推给
别人，那企业怎么发展，个人又哪来的机会？所以，从现在开始，决不推诿。
拖拉是把现在应该完成的任务，推到以后，今天的事推到明天,明天的事再推到后天，推来推去就打了折扣，甚至没有了结果。
周一，老总把新的工作方案公布下来，交代秘书整理好会议记录,第二天交给他。秘书想：明天交给老总就行，来得及。于是把这件事一直拖到下班。晚上回家后，看到吸引人的电视节目，她又对自己说:“一会儿再工作吧，先放松一下!”看完电视已经是深夜了，她已经没有心情和精力去完成任务了。第二天，.当她两手空空的站在上司面前时，领导对她的表现很失望。
老总让策划人把策划案在下午五点前做出来，策划人认为还有好几个小时呢，没问题，手上还有别的工作，就先忙别的去了，迟迟不
动笔。最后快到时间了，他一看来不及了，就草草的制作了一个策划案交给了领导。领导看完，沉着脸说：“你用心做了吗？拿回去重新写。”事情不到最后一刻决不动手去做，结果可想而知。要想执行到位，就不能允许“拖延”的念头出现，只要想到了，就立即去做，别给自己找任何借口。
台湾首富郭台铭有很多故事，其中有一个至今都被人津津乐道:有一次，一位美国客户到台湾考察。几家电脑公司都想争取到这个客户，都做好了迎接的准备。客户到达的当天，一家电脑代理工厂的协理王先生早早就来到了机场，本以为自己已经够早了，但没想到刚一到，就看见全球最大笔记本电脑代工制造商一一广达电脑董事长林百里带着四五个业务员已经等候在那里了。这一来，王先生的信心顿时减了一半，自己级别不高不说，还是一个人，而人家可是董事长亲自带队，无论从阵容还是实力，自己都没法竞争。但不管怎么样，既然来了，还是得跟客户打个招呼，建立一下联系，说不定以后还有合作的机会。
飞机降落之后，正当大家都准备上去迎接的时候，却惊讶地发现,和客户一起有说有笑地走下来的还有一个人——郭台铭。原来，他得
知客户要来台湾考察的消息之后，马上去了解客户的飞机航班信息，并且在客户转机的时候，他也一同坐上了飞机。就这样，飞机还没有降落，项目已经谈得差不多了。
假如郭台铭和其他人一样，在机场等待客户下飞机，那这次的机会能不能给他，可真不一定。在工作中，80后管理者可能做不到像郭台铭一样，但起码可以学习他那种做事的精神。任何时候，都不要给自己的惰性找借口，对付拖延的最好办法，就是立即去做。
称职的80后管理者往往能够脚踏实地，把工作落实到位。他们不仅仅做事踏实，说话也很实在。
张建华还不到十七岁就在部队当上了班长，很多新兵的年纪都比他大，他在给战士训话的时候觉得很不适应。第一次进行训练讲评,张建华先表扬了一位战士，表扬的话，对于说得人很轻松，听的人也很愉快，可是接下来就该批评训练中不认真的战士了。他想：都是朝夕相处的战友，大家一个寝室住着，有的还比自己年纪大……指名道姓的话就很不合适。于是他很笼统地说：“今天训练，有些同志表现不够刻苦，希望今后要努力。”每个战士都很自在，因为说的不一定是自己。正好连长在一旁路过，听到张建华的话很不满意，说：“就五个人，你还'有些同志你直接说，是谁?”
这件事对他影响非常大，是啊，才五个人，还要说“有些同志”。为什么不敢指名道姓，为什么会浮于表面、不敢一抓到底？说白了,还是不敢承担责任，怕得罪人。没错，这样自己是落了个“老好人”的名声，但却会因此损害团队的利益。如果连点名批评都不敢，那么那些做得差的战士根本就不知道自己的不足在哪里，怎么可能达到改正错误、促使整个团队健康发展的目的？
称职的80后管理者拒绝空浮，他们不仅说话实在，做事也是抓实，抓细，一步一个脚印，这样才能真正做好执行工作。
Google全球副总裁李开复曾经遇到这样一件事情。当他从中国回到微软总部后，宏现刚接管的部门有一个项目存在方向上的偏差——开发团队并没有把用户摆在第一位，而只知道研究一些看上去很“酷”
的技术——就毅然终止了该项目的研发。当时，有一位员工问他：“你怎么能够确定你自己的选择是对的？像Windows这样的产品也是在经历了10年左右的市场检验后才站稳脚跟的。你凭什么笃定这个项目不会在未来收获惊喜呢?”其实，李开复之所以能够快速做出抉择,主要还是因为他在此前的工作中已经有了类似的教训：曾经在SGI公司领导200余人的团队研发一套世界上最先进的三维漫步技术。这套技术能在10年前的硬件上营造出美丽的三维效果。但在做这个项目时，他们完全没有考虑用户和市场的需要，开发出来的三维体验并没有针对某一个特定的客户群，而是想解决所有客户的问题。结果，最终的产品无法利用SG［现有的营销渠道，产品对硬件及网络的要求也超出了普通用户的承受能力，这个项目最终被取消，技术被公司出售。
这件事对李开复的打击非常大，因为他手下的200余人都需要寻找新的出路，有的人甚至因此而失业。李开复的内心深感愧疚。但另一方面，也从惨痛的教训中吸取了足够的经验。李开复之所以毅然终止了该项目的研发，一是有教训，二是他明白：作为一个称职的管理者，必须不求空名和项目的“好看”，而要有实际的效果。
当实际的效果，与空名和好看的形象矛盾的时候，毫无疑问以实际的效果作为选择的基本依据，这样的做法，正是决不空浮的表现,值得每个80后管理者好好学习。
在执行中思考
四十多年前，在一个废弃的军用飞机场里，联邦快递的创始人弗莱德?史密斯开始了自己的创业生涯，目前，联邦快递已经成为了业务遍及全球214个国家和地区的快递巨头，年收入超过230亿美元,是全球500强企业之一。弗莱德?史密斯有一句话：“在执行中思考着。”从这句话可以看出，作为联邦快递的创始人，弗莱德?史密斯认为速度是最重要的，速度对自己的创业来讲就是核心文化，他强调速度、行动与敏捷。所以，弗莱德?史密斯形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输到联邦快递公司内，而公司员工也逐渐体会并形成了一种共同的价值观。可以说，在过去的四十多年里，做事不积极、不敏捷、不快速的人是无法在联邦快递待下去的，联邦快递也是不欢迎这样的员工的。
“在执行中思考着”，弗莱德?史密斯的这句话，对增强80后管理者的执行力有重要的借鉴作用：一方面，做事快速、敏捷非常重要,作为管理者，一天到晚空想是没有什么作用与效果的，只有一边做一边思考，在实践中总结、反思，才会不断有好的想法；另一方面，又不能“死做”，一边做一边还要思考“是否还有更快速、更有效的方法”，不断提出流程改善建议，把两方面都做到了才是真正具有了强大的执行力。
想一想，80后管理在工作中出现问题的时候，是将问题推给别人还是自己去寻求解决方法？你是否整天浑浑噩噩地混日子过，每次遇到同样的问题都不知道思考原因？在企业管理中，有太多这样的管
理者。这也是为什么许多企业一直毫无起色的原因，因为它没有具有思考性和执行力的管理者。当然，也有些管理者今天一个点子，萌天一个想法，但永远都是无法落实的空中楼阁，结果耽误了工作，给企业造成了损失。无数事实证明，空想和“死做”都要不得。整天空想的管理者头脑里想的都是水中月、镜中花，虽然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黄牛，看似勤劳辛苦，其实没什么特别的竞争力，换其他人依然可以做这些事情。
作为一个有竞争力、有执行力的80后管理者，在从事一项工作的时候，要一边做一边思考，问自己这样做是最好的方法吗？有没有更好的方法？别人是不是做得更好？做得更好的人是怎么做的？只有通过不断思考、改进、吸收借鉴、果敢行动，才能让自己不断前进，进而推动企业不断走向成功。
最近几年，韩国三星快速成长为国际一流企业，从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商、显示器和彩电制造商，以及第一大手机制造商。三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。韩国三星的成功绝非偶然。对三星公司最有影响的是董事长李健熙，他也是隐
藏在三星集团幕后的亚洲最神秘的商业人物。
三星的创始人李秉哲先生是李健熙的父亲。早年，李秉哲把他送到日本去读书，临行前父亲告诉他，看日本人是如何做的，仔细想想,回来后我们韩国人应如何做。李健熙毕业后到三星工作。李秉哲去世后，李健熙做了董事长。经过5年的研究，他作出判断：三星电子“癌症后期”；三星重工“营养失调”；三星建设“糖尿病”；三星化工“先天性残废”，一开始就不应该存在，三星物产株式会社就不用再说了。李健熙决心改造韩国三星。
真正促使李健熙变革的原因，在于海外考察的结果令他十分震惊。在洛杉矶的家电卖场中，四处可见美国通用电气、惠而浦，荷兰的飞利浦，日本的索尼、东芝等世界一流商品，这些世界名牌产品以一流的设计与性能在卖场上聚集了高人气。卖场中也有三星的
产品，然而产品上却落满厚厚的灰尘，被随便放置在卖场角落。李健熙等一行人看到此番情景感到十分震惊。在韩国属于最高等级的三星产品，在全球市场中竟受到这样的歧视对待，李健熙的心情非常沉重。
李健熙在推动“二次创业”的第二阶段，挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。李健熙强调：“现在不是能不能做得更好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品要赶上先进国家的脚步，还有很长一段距离，大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续生存下去。”李健熙在东京会议发言时说：“我们三星明显只有二流永准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品，才是关键所在。”他对手下的日本员工说：“各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉？是不是你们有两条标准，为日本老板做事就追求完美，为三星就不这样做呢？”日本员工代表说：“其实不是这样的。韩国三星拼命打电话过来催，说快一点、快一点、尽量快一点，催促我们多生产产品，去抢占市场份额，我们也就顾不上品员了。所以今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不掉，就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉，我们也想做好一点，但生产速度太快，就来不及顾及质量了啊！”
李健熙说：“过去的事都是我们的错，那么就到今天为止，不要再追究了。各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉，都要做好！”从此以后，韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉，都努力做好，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。
改变，往往就在执行中萌芽、在思考中完善。一个企业，一个管理者，如果不能在行动中思考，那结果一定会走偏，甚至背道而驰。
三星集团董事长李健熙带领三星成长的故事非常值得普通员工借鉴:不满足于现状、吸收别人所长，对自己的发展方向及时作出规划，这正是在行动中思考的一种工作态度。在信息化的现代社会，如果你还不能看清自己的现状，边做边思考如何提高自己，那你将很快就被淘汰。
提高执行能力
执行能力的提高，不仅仅光有意识就够了，还得改善管理者的工作方法。
许多80后管理者在工作时，往往采取“拍脑袋”、“凭感觉”等方式，或者遇到需要沟通和协调时不懂得沟通协调，这样的结果，不仅效率低，而且个人成长往往也会很慢。掌握了下面的几种方式，就能从上述状态中解放岀来，提升工作效率，使执行水平有一个很大的飞跃。
许多管理者在执行时有一个毛病：不管自己对事情有没有把握,说干就干，但是干出来的结果，往往很糟糕，小则吃力不讨好，大则给单位造成想象不到的损失。说干就干，从不拖拉的角度讲，的确值得肯定，但永远要记住：就算是能力再强的管理者，也不可能对所有的事情都拿得准。心中有疑惑、不能确定的时候，千万:不要自作主张,闷头就做。你不妨先问一下，问明白了再做。
一位80后管理者讲了一件发生在她自己身上的事情：毕业后，她做的第一份工作是在一家服装公司做销售。有一次，她联系了很久才争取到了一位客户。签合同那天她又兴奋又紧张，努力做好万全的准备，还带去了一些客户需要的工作服样品。没想到客户觉得样品很不错，签完合同后又决定再从她们公司订制一些衬衫。这可真是意外之喜！她痛快地答应客户，马上就回公司把衬衫的样品拿了过来。客户对衬衫也很满意，当场就敲定了款式和面料。在报价的时候，她犹豫了一下，其实她对衬衫的业务不太了解，到底该报什么价格她也拿不准。可是因为不想失去这个单子，她就按照以前听同事闲聊时说过的价格报了上去。合同顺利地签了下来。
等她兴高釆烈地回到公司，准备申请款项去买面料的时候，发现
客户订的面料实际价格竟然比自己的报价贵了三倍！这样一来，这个单子不仅没有贏利，反而给公司造成了损失。可是合同已经签了，为了维护信誉也没办法再更改了，所以这笔损失只好由她自己来赔付。这件事情对她影响非常大，从此她给自己总结出了一条必须遵守的工作准则：拿不准的事，一定要向有关人员、客户和同事询问，问好了,一切都明白了，再开始去做。
这位女主管因为迫切想要成交，在“拿不准”的情况下自作主张,结果好事反倒变用了坏事。其实，打个电话问一下，也就是一分钟的事，这样的错误完全可以避免。想想在工作中，你是不是也曾经犯过类似的错误？拿不准的时候，不愿意问，原因可能有几种：一是觉得事情急，没时间问；二是觉得没必要问，根本就不会有事；三是不敢
问、不好意思问，怕别人觉得你怎么连这都不懂。
这都是在给自己找不应该做的借口。你觉得没时间，打个电话花得了几分钟？你认为没问题，可是不是就真的没问题？你不好意思，等到给单位造成损失了，你难道就觉得好意思？与其等到事后才来后悔，不如事先多问一问，一次把事情做到位。
“这种事情我过去从来没做过，当然不可能做好。”这样的话我们是不是很熟悉？听起来，好像第一次的事做不好是理所当然的。实际上,这是在为自己的不负责任找借口。谁说第一次做的事情就一定做不好？还是你根本就没有想过：正因为第一次做，以前没有经验，所以我才要想好再做？
一位年轻的80后管理者的第一份工作是销售保险。她很幸运，进公司不久就谈成了一笔上百万的单子，只要她把保单送到客户那里，签好合同，交上保费，那这笔单子就算完成了。对于她这第一笔业务，组长很慎重，教她怎么引导客户看合同，在什么地方让客户签字，有哪些事项需要注意，还有最重要的是如何使用移动POS机帮客户交保费。移动POS机是一种可以方便快捷地用银行卡刷卡付账的设备，因
为体积小，携带起来也很方便，她们在外面签单的时候经常会用到它。为了避免出意外，组长还特意交代她，不妨先跟同事现场模拟操作一下移动POS机如何使用。虽然是第一次去签单，可她觉得这些步骤都很简单，根本用不着花时间模拟。于是就自作主张省略了这一步，直接去找客户了。
刚开始的时候一切都很顺利，可就在最不该出问题的地方出现了问题，POS机打不出收费小票！无论她怎么操作都不行，急得她手心里都冒出了冷汗，最后只得跟客户道歉，跑到外面给组长打电话求助,这才知道原来是少按了一个键。等她打完电话回来，客户已经改了主意，沉着脸告诉她：“我马上要开会了，下次再说吧。”这下她彻底地慌了，连忙又给组长打电话。组长立即又给客户打电话，准备解释一下，然而，客户一句话就顶回去了:“你不用解释了，你们的业务员连最基本的操作都那么不专业，我怎么放心把这么大的保单交给你们公司？”就因为她成单心切，高估了自己的水平，自以为十拿九稳，不肯在做事之前多花点时间做准备，才失去了工作中第一笔大单子。这位女员工对第一次做的事觉得很容易，不等想清楚、做好准备，就急急忙忙地去做，最后却在看似简单的地方栽了大跟头。
有些80后管理者也会犯这样的错误，事后又以“不是我能力不够，而是第一次做，没经验，所以错了也正常”或者是“第一次错了也没什么，下次做好就是”这样的话来当借口为自己开脱。然而机会往往不会给你第二次。第一次做的事，正因为没有经验，所以才要想好了、准备好了再去做。而且，你没做过，并不意味着别人也没有做过，你完全可以向有经验的人虚心请教。想好了再做，即使是第一次的事做起来也会有章法，不会出现因考虑不周全而出错的情况，这也是提高执行水平的一大妙招。
可能有些80后管理者会想；“做事多了，自然就会成长起来的。你却要事前准备，事后还总结，这太费神了，有必要吗？”其实不然。这样做可以避免重复做无用工，可以提高效率，把执行做到位。
海尔集团订单推进本部OEM推进经理逢春桂，在与日本S公司
开交流会时发现，每次S公司的工作人员都会抱着一大摞资料来开会。他觉得很奇怪，这么多资料都能用得上吗？每次都不辞劳苦地把所有
资料拿过来,这是不是有点多余？但不久之后发生的一件事让他改变了想法。在沟通时，海尔的一个工作人员提了一个问题，对方说这个问题早在一个月前去海尔交流的时候就已经回答过了。逢春桂吃了一惊，因为他知道回答问题的这位S公司职员上个月根本就没有参加会议。那么他是怎么知道上个月会议上沟通过哪些问题的呢？
逢春桂经过了解才知道，那些被自己轻视的资料原来还真是有用的！那上面记载着这次项目的全部内容，详细到了每次沟通的地点、时间、参与人员.、沟通内容等。一般人都会觉得很奇怪，为什么要这么做呢？这些都是每次参加会议的人写的报告总结出来的，不仅仅是将资料存档，还发给所有与此项目有关的工作人员。这样不管是谁来开会,都会对沟通过什么、沟通进行到了哪一步一清二楚。能做到这一点实在是很了不起！它的好处不仅仅是信息传递的畅通，避免同样的问题重复沟通所带来的浪费，提高工作效率，而且对于了解对方重视什么、关注什么、最在乎什么都一目了然，那么再次交流或者谈判的时候，就能避免触碰对方的“雷区”，而重点解决对方关心的问题,这样一来，事情是不是就可以顺利很多？
有很多80后管理者都不会注意资料和经验的积累，总觉得这是浪费时间，或者是觉得即使不这么做也不会影响自己的工作。但事实却是，当经验经过先优化再固化后形成流程，可以为今后的工作节省时间，更可以让员工顺利完成公司的任务，提高整个部门的工作效率。