管理的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率。80后成为管理者，可以释放出巨大的管理能量。因为80后的个性与当前
市场经济所弘扬的精神相符（比如明确表达自己的利益、追求更自由
的生活等），这使得他们对事业的**和个人魅力更强。
激励要因人而异
奖励是每个80后管理者每天都该做的事，奖励让优秀的员工更加努力，也展现企业正确的价值观，通常员工有好的表现时，就会期待管理者关爱的眼神一。这时候如果奖赏“准时”到达，激励效果就大;如果你推三阻四，推托延宕，最后可能造成负效果。
一位朋友谈起他离开一家知名公司的经历：当时他完成了一个非常成功的项目，主管事前承诺，如果他完成了这个项目，将给他一笔优厚的奖金。也许因为项目的完成十分顺利，似乎不太困难，以至于主管退迟没有核发奖金。经过这个朋友几次“文雅”的提醒之后，主管终于给了奖金。但这位朋友在拿到奖金之后，也就离开了这家公司，理由是“不想和不爽快的人共事”！
另一位朋友谈起他与一个合作伙伴芬手的原因：他完全相信他的伙伴，不论是薪资（大家都在公司工作，领薪水），还是利益分配，只要是合作伙伴做的决定，他都接受。直到有一天，他无意中知道合作伙伴的薪水和分到的红利，完全超乎他想象很多，他立即选择分手。原因是，他全然信赖，但合作伙伴却是一个高估自己贡献、低估别人、分“赃”不公平的人。“给钱爽快，分赃公平”，是黑道大哥带领小兄弟最基本的核心价值。为什么小兄弟愿意效忠卖命？因为黑道大哥给钱打赏不手软，有利益时论功行赏，面面俱到,绝不会独吞利益。
在企业中，80后管理者带领一群人，完成生意获利赚钱，部属和员工期待的也是能分得好处。因此，“给钱爽快，分赃公平”的原则也适用于此。
“给钱”指的是奖赏，是企业经营中最重要的激励手段；“爽快”指的是态度，讲究快速、实时、恰如其分。员工正常从公司中得到的是薪水，这是他们最基本的所得，这部分已经事先议定，每月给予，不会有争议。非例行收入的工作奖励，则是激发员工的工具，而给与不给之间，就可以看出老板的风格，大方与小气也就在老板的一念之间。是否实时、爽不爽快，看的则是主管的内心真相。
“分赃公平”重点则在公平上。主管是团队的最终利益分配者，论功行赏时，不论“口袋”多寡，公平的议题永远是关键。“不患寡，而患不均”，总奖金多少，是大家共同努力的结果，通常无法争议。但是谁拿多少，彼此间的序位、比重，则是每一个员工关心的重点。如何评估每个人的贡献，然后体现在奖金的多寡，就是“分赃公平”的表现。
“给钱爽快，分赃公平”是非常粗鲁而现实的原则，但企业经营讲究的不也是获利与赚钱吗？员工和企业的最基本关系，则是劳动力与金钱的交换；当然如果还能加上兴趣与理想实现，则更完美。但对80后管理者而言，永远不能忽略“利益分配”这个最基本、最直接的议题。
针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。许多80后管理者曾经抱怨：“我寻找不到始终充满**与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后,这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。”
从事专业咨询服务的吉姆采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然吉姆煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。最后，吉姆不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他非常认真仔细地调査研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。他与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。
一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平,成为服务水平最高的员工。这是她辛勤工作的最大动力，其他两位员工说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。吉姆在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。让我们看看最负盛名的动力机制。
人类有一种与生俱来的渴望，渴望拥有看得见摸得着的财物（当然，现在人们对二些无形的财产也有占有欲）。我们往往用自己所拥有的财物作为评价自我价值的标准，我们渴望得到房子、汽车、时尚的服装或者是珍贵的珠宝，为拥有这些财物而引以为豪。同时，我们也渴望拥有无形财产，比如说，自己特有的价值观与观念。试想一下,最近别人是不是因为观点分歧而与你发生冲突？是不是有持不同观点的人批评你、指责你的信念与思想？在这种情况下，你是不是感觉非常不是滋味？同理，员工在公司也有占有欲。员工希望占有与支配公司的物质与材料；自己的观点与信念能够得到别人的认可与支持;自己能够支配自己的工作，并能够拥有自己的劳动成果。
我们希望别人尊重我们的工作。当别人认为我们的工作很重要时,我们感觉到无比骄傲与自豪。我们希望自己的工作能够产生积极的意义，能够让我们独树一帜，与众不同。我们希望自己能够对身边的重要人物产生影响。我们希望自己的努力能够取得一定的成果。有时候,想要得到这种自尊的人，会参加慈善志愿活动与社区或宗教活动。想象一下，如果这种自尊的动力能够在公司里发扬光大，那会产生多么大的工作**与动力啊！作为管理者，我们应该帮助员工创造与发掘机会，这种机会能够帮助员工释放出自尊的动力，让员工体验到工作的意义，感觉到自己工作岗位的重要性。
从本性来说，人是一种合群的动物，喜欢在某一个群体中生活。在大学里，有男生们组成的兄弟会，也有女生们组成的姐妹会。在社区服务里，有扶困社、国际同济会，还有其他诸如圣地兄弟会的企业。我们看到，在老年人居住中心区有各种各样的企业，热爱保龄球的人组成联盟，专业人士组成小社团。办公室也是一个交际的平台，在这里，管理者应该鼓励员工进行交流，培养员工的团队精神，让他们产生归属感。实际上，对于一些员工来说，办公室是他们最重要的交际场所。
每个人都渴望成功。取得成就后，一个人就有了成功的体验。成功会滋养一个人的自信心，促使他取得更大的成功。在工作中，员工都喜欢向某一个设定的目标发起挑战，在实现了一个目标后，就会向更高的目标前进。但是，要取得成绩谈何容易。这需要付出艰辛与努力，需要有毅力与决心，需要坚持不懈、百折不挠。一个人在取得成就的同时，内心也会觉得愉悦，他会为自己的努力感到无比自豪。在办公室里，管理者要及时地认可与赞扬员工所取得的成就。所有人取得成就后都喜欢他人由衷的欣赏与赞美。
营造积极和谐的团队
在管理工作中，总有许多的人和事在对80后管理者产生影响，这其中就包括了自己的下属。而在这些下属中，有的人原来可能与你是同级的同事，有的人可能是你生活中非常要好的朋友??…?总之，80后管理者如何解决自己与下属关系不佳的难题，进而达到一种比较理想的状态，无疑是非常重要的。
曾经有机构做过一项以“最理想的上下级关系”为主题的调查。在这项调査中，认为最理想的上下级关系是亦师亦友的最多，占总数的34.5%,其次为上司掌舵，员工划船，还有17.7%的受访者选择了泾渭分明，各尽其职的上下级关系，选择如同鱼水的占到了12.6%,而认同管理者与员工是一家人的只有7.3%。从这项调査的最末两项可以看出，对于80后管理者来说，选择与员工打成一片，很难说是明智的选择。
周信军做的是委托加工休闲食品的生意，他个头不高，但肚子挺大、脸挺胖，总是对人笑嘻嘻的，为人和善，充满了亲和力。对于“老板就是老板，员工就是员工”'的泾渭分明的上下级关系，他并不太认同。比如，只要中午在公司吃饭，他都会叫上办公室的几个人一起去餐厅。按规定，公司每个月都给员工发放午餐补助，但是周信军从来都是代大家付餐费，权当是自己请客。这样一段时间下来，几个员工只要发现周信军中午在办公室，也没有客户在，就退退不下楼，因为他们知道老板会叫上大家一起的——今天的午饭钱又省了。又比如,周信军经常会像朋友一样，与自己的下属们谈笑风生互开玩笑。刚开始，员工们对周信军还怀有对老板的敬畏之心，但时间一长，都开始
“周信军、周信军”地称呼他了，不管是部门经理还是普通的职员，与周信军在一起的时候举止都比较随便。
有时，周信军曾经考虑过要重新开始，让员工们严格执行公司的管理制度，改变一下如此“没大没小”的上下级关系。但他反过来又想，现在公司的规模还很小，待遇不高条件有限，和员工走近一点，有利于増强企业的凝聚力。大家都像兄弟姐妹一样，公司就像一个大家庭，气氛多么融洽啊。然而，就在此时问题接踵而至。在周信军“一家亲”的理念的影响下，员工们在潜意识中都认为，如果自己的工作出点小问题，周信军是不会生气发火批评自己的。于是，本该中午12点钟以前完成的工作，就可能拖到下午5点；不能用办公室电脑上QQ私聊和打游戏，大家也半遮半掩地有恃无恐。诸如此类的情况越来越多，越来越明显。
有一天，为了到外地的一个经销商处出席一个重要的活动，周信军和市场部经理杨宝顺等一于人马，披星戴月地连夜向目的地驱车赶去。虽然人人都有出差补贴，但一路上吃饭、买水，甚至是买零食,都是周信军掏钱，杨宝顺采办。路上，周信军发现杨宝顺从不汇报买东西花了多少钱，钱明明没用完，也不找给自己，心里面不免有些窝火。不过，他仍然有说有笑地开着车，并没有当场发作。第二天早上5点多，大家终于到达了目的地。一看时间还早，就决定找个地方先把早点吃了再说。
吃完早点大家上车，周信军发现挡位杆旁不知什么时候冒出了5块钱，就向车里的同事们问道：“有谁掉了5块钱啊？”坐在副驾驶位置的杨宝顺眼尖，一声“我的”，就将这5块钱揣进了自己的口袋。周信军终于来气了。“你怎么知道是你的钱？”他望着杨宝顺问道。“是我的钱，我怎么会不知道。"杨宝顺答道。“你怎么知道是你的钱？"周信军加重了语气。“我的钱就是我的钱！”杨宝顺觉得今天的周信军有点不对劲，有点吹毛求疵，害得自己在同事面前丢了面子，也大声嚷道。“你给我走人！”周信军再也忍不住了，对杨宝顺周信军从没这样过，杨宝顺呆了，但是他说出了这样的话，自己不可能不走啊。杨宝顺感到受了委屈，泪水在眼眶里打转，以不敢相信的眼神呆呆地朝着周信军望了几秒钟。周信军丝毫没有开玩笑的意思，后面的同事们也被周信军的爆发给镇住了。
杨宝顺只得提着自己的行李，摔下一句“周信军，咱们走着瞧”,
在天还没完全放亮的清早，往长途客运站走去。也许你并不是周信军这样的管理者，但是，在我们的身边，类似于周信军这种情况的例子却并不鲜见。这个案例，又给了我们什么样的启示呢？
在管理过程中，80后管理者不论是和下属走得太近，还是距离下属太远，都可整让你陷于困境。就上下级关系而言，有它自身的游戏规则；对80后管理者来说，这个规则所要实现的是，让自己从随时紧绷神经牢牢盯着下属中解放出来，从与下属建立哥们儿感情的人治环境中解放出来，使下属们自觉地遵守公司的规章制度。其中的重点是,把握好强势权威和平易近人的度，不需要眼睛盯着天花板颐指气使,也不需要挖空心思只为一团和气，而要做到既不失威严，又不减亲和，这样才能与下属顺利沟通，从而达成信任和理解。这让人想起了某知名企业公关宣传部总监江吉服的故事，这位漂亮女士的情况正好与上面所讲到的周信军相反。
江吉服是个多疑的人，脾气火暴得很。在她的部门里，没有哪个下属会成为她的心腹，也没有哪个下属能和她亦师亦友。因为，江吉服所奉行的管理方式是骂管，她认为最正确的上下级关系应该是上司就是上司，下属就是下属，上下级之间要泾渭分明。所以，只要自己的下属一有点不对劲，江吉服张口就批评，可以上纲上线的就上，不能上的就抓住那么一点点问题大做文章。为此，在她的部门里，下属们感觉不到尊重和信任，也从来没有哪个员工能干满半年时间。比如,每当江吉服需要下属们帮助搭台的时候，下属们就会明里搭台，暗里拆台，故意留下那么一点点让她出问题的口子，使她受到公司老板的处罚。如果江吉服真的受到了处罚，下属们都会抿着嘴偷偷地笑，暗地里大呼活该。
相信没有哪个80后管理者愿意成为江吉服这样的管理者，也不想像周信军那样遭遇麻烦。可是，管理者的游戏规则不发生改变，不回到正确的轨道上，问题就没法解决，现状就不可能有转机。那么，他们又该怎样改变呢？
首先，每一个80后管理者都应该明白，使自己和下属的关系回到正轨上的主导权，掌握在自己手里。其次，就是沟通和信任。事实上，大多数员工认为，自己与上司相处的最大障碍就是沟通和信任，而非表面上反映出的亲疏。作为一名称职的80后管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。
同时，给广大80后管理者们以下几点建议：再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度；不要自恃管理者身份，使自己游离于团队之外和企业之上；如果自知管理风格存在缺点，就找个能充红脸或白脸的助手，以弥补自己的不足；作为80后管理者，太强势不好，姿态太低的“亲民”也行不通，而应该提醒自己，如果太强就不妨弱一点，如果太低就不妨高一些。刚柔相济、软硬兼施、奖罚分明才是管理之道；体恤你的下属，合理地安排工作、合理地奖惩，否则员工们就会认为你在有意地厚此薄彼，你的团队中就可能出现让你遭遇麻烦的“刺头员工，如果你管不了某个经常和你抬杠的下属，无须太过动气，既然你是规则的制定者，就要用强力的规则去约束他，或者把他调离你的部门，甚至干脆开除他，而不是以软弱的姿态和怕得罪人的心态，继续留下他与你作对；职场是现实而残酷的，如果你不惩罚、不开除一个本该受到惩罚或开除的下属，最后被惩罚、被开除的人可能就是你自己；上下级关系就是上下级关系，不要添加过多的因素进去，这样一来，自己就会相对轻松许多。
实施文化管理
文化管理建立在文化人假设的基础上。文化人假设认为人的行为与人的价值观有着很大的关联性，构建合理的企业文化，并使其发展成为一种潜在的“非约束性规范”，以此引导员工的行为，有利于降低管理成本，促进企业的发展。
文化管理着重解决人与工作相适应的问题，强调以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和企业的经营管理活动。
我们知道人们对自己本性的认识是由浅而深的：从“经济人”假设出发，人们总结出了科学管理理论；从“社会人”假设出发，人们总结出了行为科学理论；从“复杂人"假设出发，人们得出了“管理丛林”理论等。
伴随着市场经济发展的进一步深入，企业文化越来越受到人们的重视。成熟的市场经济是以浓厚的文化基础做底蕴的，没有文化内涵的企业，即使有可能获得较高收益，却很难长久得势。像可口可乐、福特这样的大公司，他们长盛不衰，在业界独领风騒几十年，发展策路中的重要一方面就是非常重视企业文化的构建和发扬。企业文化有一个基本假设就是企业中的每个人都是“文化人气“文化人”假说是20世纪80年代初西方学者在企业文化运动蓬勃开展时提出来的，它认为，人的行为跟文化因素有关。企业的发展离不开员工的价值观,企业文化的塑造与培育是企业的根本任务，而企业文化与企业所在国家的民族文化密不可分。不同民族的人各有其不同的民族性格，不同地区的人也各有其不同的地域性格，这些其实都是人类行为的文化模式差异……“文化人”假设至今依然在管理学界有着重要的影响，声势浩大的企业文化运动即肇端于此。
企业实行的是制度化的管理。“文化人”理论被提出来以后，世界所有顶级的大企业，甚至是许多政府企业都认识到，建立各项制度是完全必要的，但企业文化的构建更为重要，它是一个企业的灵魂，具有许多企业制度所无法比拟的优势。制度是明规则，文化是潜规则，任何企业都是在这两个方面的控制下运行。制度能够起到规范成员行为的作用，而文化则是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极地执行制度、服从管理，转变到主动、积极地执行制度，以求自己管理自己。制度是刚性的，而企业文化的理念引导是柔性的，它对制度的贯彻具有推动和加固的作用。因此，现代西方企业都强调企业文化的重要性，坚持制度和文化“两条腿走路”的策略。
那么，企业文化到底是什么呢？这里我们想通过五个比喻来让大家了解一下企业文化的内涵，认清企业文化在企业发展过程中的作用。
第一，企业文化是发动机。一般企业都会看重在物质方面激励员工，例如工资、奖金以及股权、期权等。这种激励办法当然是重要的，然而，任何物质激励都会遇到边际效率递减的问题，即开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，物质奖励的激励作用逐渐减弱，企业需要依靠企业文化等非物质的手段来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。我们都知道,日本企业大多实行了终生雇用制，这种制度几乎可以用来激励工作偷懒的员工，因为它剥夺了雇主通过工资、职位或解雇威慑等激励员工的手段。然而日本的员工却以工作勤奋而闻名于世界，这其中的原因就是日本的企业构建了非常好的企业文化。日本的企业都重视企业文化的培养，把文化看做是制度之外的一种“软约束”，员工在这样的“潜规则”的支配下，互相之间充满了奋斗意识和竞争精神，他们自然就会在没有制度激励的情况下获得工作动力。
第二，企业文化是指南针。企业设立制度，是为了让企业的行为规范化。然而，外部环境瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上环境的变化。这个时候，就需要一个万变不离其宗的原则性的东西来引领企
业员工的行为。企业文化正是这个永恒不变的指南针，无论环境如何
变化、无论面临的困难是什么，只要有一个原则性的指南针来引导员
工的行为，企业就能在复杂的环境中运转自如。例如，海尔在处理洗衣机洗地瓜事件上就是依靠了企业文化来解决问题。一位农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按道理说，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣服的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔的强调服务至上的文化观念引导员工妥善地解决了农民的申诉。海尔秉持真诚到永远的企业文化理念，妥善地为这位农民解决了问题，而且在此后的研发中，海尔居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，将本来可能演变成危机的一个事件转变为了海尔的形象广告，这其中所依赖的正是优秀企业文化的指南针作用。
第三，企业文化是消毒剂。许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，它存在许多市场失灵的地方，而且除市场失灵外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、正义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，有益于企业员工在利和义、在个人追求与团队合作之间寻找到平衡。
第四，企业文化是胶水。企业文化是企业融合和员工合作最好的催化剂，在一个好的企业文化的影响下，员工会在潜意识中形成合作共赢的认识。这就像面粉和水的关系一样，虽然面粉是干的，但有了水的凝聚之后，面粉就可以做成馒头。企业文化就是像水一样在企业发展中起到了凝聚价值观念和行为准则的作用。
第五，企业文化是心灵鸡汤。员工工作的动力一般来源于两个方面，一是正面的激励，二是反面的惩戒。而企业文化起到的是正面激励的作用，在企业文化的熏陶下，员工可以从中找到工作愉悦感和满
足感，从而促使他们更加积极主动地工作。企业文化就像心灵鸡汤一样，能为员工带来工作乐趣，让他们乐于从事工作，并在工作当中享受生活。
文化是企业发展过程中长期积淀下来的企业特色，它是一个企业的软实力，具有个性化、细节化和难以仿造的特点。企业文化不但能直:接打造企业竞争力，增强企业内部凝聚力和外部适应力，而且还能提升企业的形象力和信誉，是一个企业竞争优势的核心和基础。我国企业在长期发展中，在自身大文化环境的影响下，也创造了诸如东亚铭、同仁堂古训、铁人精神、孟泰精神、一团火精神等文化管理模式等，在文化管理方面积累了不少宝贵的经验。这些成功的经验证明了企业文化并非西方企业的专利，它在中国的企业当中照样可以生根发芽，所以，我们的企业和政府企业也应该在学习西方制度管理的同时重视企业文化的培养，争取在短时间内实现刚性管理向柔性管理的转变。
制造新的梦想和**
欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定；每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。
股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训；表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。欧菜雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉,只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。
欧莱雅高层与员工的沟通也起到了很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文中，2003年年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面的沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人,为欧莱雅中国的诗人们带来了新的梦想与**。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都会亲自参加,向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。
在欧莱雅公司，建立有健全的沟通体系，但更让欧莱雅引以为豪的，则是欧莱雅的会议制度。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，“欧莱雅不惜巨资成本，为公司各层员工提供开会交流的机会，这是欧莱雅的特色”。尽管电子商务、电话、传真改变了我们的商务生活，带来了全新的沟通模式，但在应用这些沟通渠道的同时，欧莱雅仍旧更加钟情于会议制度，把各种员工会议作为面对面的最佳沟通渠道。欧莱雅有着系统、健全的会议制度，但这并不是说欧莱雅崇尚会山会海。
欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平的争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。在众多日常的会议上，大家都会各抒己见，一个个十分富有专业智慧、尖锐的问题会像连珠炮一样扔到管理者们的面前，让他们当面回答。谈及这种氛围，无论是欧莱雅中国总裁盖保罗，还是人事总监戴青，都对欧莱雅拥有像诗人一样活跃、有**、敢于发表意见的员工而感到无比自豪。
欧莱雅作为全球最大的化妆品公司，素以推行战略性招聘闻名，其重视人才、善于发掘人才的形象，使欧莱雅成为全球大学生眼中优秀雇主的杰岀代表之一。这样大的公司，是如何运用激励机制，来扶持人才留住人才的呢？通过这个案例，我们可以看到，欧莱雅构建出了一整套激励体系。马斯洛的需要层次论认为，需要.是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素。要想使员工保持工作的主动性和创造性，开发他们的潜能，自然就需要从他们的需要去考虑，挖掘能推动其努力的内在动力。无论是领导者，还是员工，使一个组织机构运转的都是人，以人为本的工作氛围，会使组织的管理方式更人性化。
如果80后管理者能将这种组织氛围营造出来，对于员工融入组织会产生非常积极的作用。当员工通过努力取得成就时，领导者能通过激励机制给予公平、及时的肯定，这样会鼓励员工取得更高的业绩,实现更大的梦想。欧莱雅公司能让员工感到：公司希望员工把公司的钱当做自己的钱来经营，把公司的生意当做自己的生意来看管，让每
一名欧莱雅人都成为公司的主人翁。这样自然能从整体上调动起全公司人员的积极性和实干性。在案例中，关怀、信任，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享，正是这些激励策略，吸引着全球各地的人才投入到欧莱雅的怀抱。此外，领导者还注意加强员工之间的相互沟通，这样能保持组织人员思想的统一性，也能让员工感到工作环境更人性化，减小不必要的压力，提高工作效率。
欧莱雅公司在制定各种政策时，能从人的因素出发，充分考虑员工的利益和感受？使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。激励机制是一个组织的重点，它对于保证一个组织的活力十分重要。激励一般可分为物质激励和精神激励。要提高员工的积极性，丰厚的待遇是一个很有分量的砥码，但是这并不等于给员工高的工资就能使员工热情饱满地投入工作，单一的薪酬制度很难保持员工的热情，所以应考虑将薪酬形式多样化，并适当地将员工的部分收益与组织的利益联系起来，这样可以将员工追求个人利益转化为为组织増加整体收益，使员工通过薪酬能实际参与企业运营。此外，也可以考虑其他方式的奖励，如海外培训、带薪度假等，能够很好地激励员工，提升他们的热情和积极性。不过在物质激励方面需要注意的是公平原则，如果违反了这个基本原则，会从根本上使员工产生消极情绪，所以薪酬可以考虑公开化，这样有利于増强员工对公司的信任度。
提高员工士气，精神方面也是个很重要的因素。要让员工时刻感到在该组织里工作很有动力，还应注意他们精神方面的满足和需要，实现这点，沟通是手段之一。一个死气沉沉的企业，自然毫无活力可言。领导与员工沟通，会使员工感到自己受尊重，让他们从根本上愿意为该组织努力，爱岗敬业；员工间的沟通，能使员工间相互帮助、相互学习，工作气氛才能更加融洽，同时也有利于形成良性竞争的环境。一个有朝气有活力的组织，才能获得更大的成就。另外，每个人
在工作中除了追求更高的报酬外，也想在工作中实现自我价值，有的员工以努力获得升迁为目的，所以职位的晋升可以作为精神激励的方法之一，让表现优秀的员工优先得到晋升的机会。此外，考虑到晋升机会不会太多，适当地进行岗位轮换，也能刺激员工的工作热情，避免倦怠。激励机制没有屡试不爽的套路，会因情况而异，也会因人而异，所以需要领导者根据实际，设计出适合该组织机构的一套完整的体系，并且还需要在实践和反馈中不断更新、完善。只有多从组织整体，从员工本身考虑，灵活运用，才能有效地调动组织成员的积极性,提高创造力，维持组织的动力与活力，完成目标。
让员工充满责任感
刘飞扬是好主妇炊事机械公司的80后管理者。公司经过几年的艰苦奋斗，已经在市场中占据了一席之地。就在他可以稍松一口气的时候，他感觉到下属们弥漫着一种不负责任的情绪：他们不愿意为工作多付出一分钟；经常以不知道该干什么，推卸责任；互相指责更是下属们的家常便饭。
刘飞扬遇到的问题也是许多80后管理者们感到苦恼的：为什么员工没有责任感？这其实是一个古老严肃的问题，但也是企业成长过程中最困难和必须认真对待的问题。因为，没有哪一家企业超乎寻常的绩效是依靠缺乏责任感的员工实现的。那么，80后管理者从哪些方面入手来把握这最无形又最重要的资产呢？
一般认为，如果员工是敬业的，那他一定会表现出强烈的责任感。进一步来说，如果敬业是一种品德的话，组织就需要通过更加严格的甄选环节来选拔那些将敬业看成是自己价值观组成部分的工作申请人。这里并没有否认组织可以通过各种方法来培养员工的敬业精神，但从企业的实践来看，试图把敬业精神植入一个根本上就不具有它的人是一件相当不容易的事情。基于此，我们的逻辑是组织应该尽量选择那些已经拥有敬业精神的员工。省去了责任感的培养，企业就可以把工作的重点放在反复地正向刺激并强化他已经拥有的敬业精神上。
一个到东京帝国饭店打工的女员工的故事能够说明这一点。在这个五星级饭店里她被分配到的工作是洗厕所。当她第一天将手伸进马桶洗刷时，差点当场呕吐。几天后，当她决定辞职时，她发现和她一起工作的一位老清洁工，居然在清洗工作完成后，从马桶里舀了一杯
水喝下去。看见她惊呆的样子，这位老清洁工却自豪地表示：经他清理过的马桶，是干净得连里面的水都可以喝下去的！这个举动给了大学生很大的启发，让她了解到了所谓的敬业精神。此后，再进入廁所时，大学生不再引以为苦，却把它当成自我磨炼与提升的机会，每当清洗完马桶，她也自问：我可以从这里面舀一杯水喝下去吗？假期结束后，当经理验收考核时，女大学生在所有人面前，从她清洗过的马桶里舀了一杯水喝下去。这个举动使在场的所有人都很震惊，经理认为这名实习生是优秀的人才！毕业后，大学生顺利地进入帝国饭店工作。而凭着这匪夷所思的敬业精神，37岁的她就成为日本内阁邮政大臣，这位女大学生的名字叫野田圣子。
这个略显冗长的故事说明来自环境的正向刺激对员工敬业精神的影响是非常巨大的。然而不幸的是，类似的故事并不多见，许多员工在组织内接受的不是有关敬业的正向刺激。来自一些员工的倦怠和不屑一顾使一些原本还不错的员工产生从众行为并疏远工作，这其实是非常可惜和可怕的。如果员工本身具有强烈的敬业精神，那么他还有可能保持。如果员工的敬业精神原本就脆弱，那么他很容易就成为新的污染源。所以，当组织不能随意对那些不敬业的员工采取行动时，最好的办法就是通过不断地挑选那些本来就有敬业精神的员工来增加整个员工队伍的敬业色彩。
缺乏责任感的一个主要原因是员工们不知道责任所系，而这种情况很大程度上是因为工作职责不清晰造成的。为了适应环境的变化,80后管理者必须时刻准备调整自己，这样自然会影响到工作职责的重新安排。于是，原本清楚的工作界限可能会被更改或跨越。这其实再正常不过了，但如果组织忽视了这一点，没有持续地、动态地梳理工作职责，仍然凭早期的惯性来处理工作，内部责任就会越来越混乱。
动态地界定工作职责是由一项最基础的人力资源管理工作完成的：工作分析。工作分析是用来提取有关工作全面信息的基础性活动，它具体描述了组织成员的工作职责以及相应的任职资格。这是一个非常细致的工作。依笔者接触的企业来看，真正严肃地进行工作分析的企
业并不多。工作混乱使得人们即使想负责，也不知道该负什么责，这也就不难理解为什么员工缺乏责任感了。
企业文化对责任的影响很大。大凡缺乏责任的组织，一定存在着不信任、消极的文化。在这样的文化里，员工之间互相猜疑，他们关心的不是如何做好工作，而是随时准备不承担责任；在这样的文化里，员工们习惯于看到80后管理者们的缺点而忽视优点，并且在闲言碎语和偏执中把这些缺点轻易地放大。例如，在一家服装企业流水线改革座谈会上，车间班组长情绪激动地说因为计件单价降低使得员工们无法保证质量。仿佛如果不把单价提升，班组管理就根本无法进行。而当他们被问及是否每一个员工都不努力工作时,班组长们说也只有20%。显然，他们过于消极，他们在推卸责任，他们没有通过识别积极因素而承担起应当承担的管理责任。
责任感的建立一定是基于积极和信任的组织文化，这是一种欣赏的文化。这种文化可以使“这跟我有什么关系”、“工作没有做好，都是他们的事情!”转变为“让我们看看有什么地方可以改善气与挑剔相比，欣赏是太困难的事情，但它的确是合作和责任的心态基础。
如果说流动是责任的天敌的话，那么，在以流动为主要特征的商业社会里责任就显得弥足珍贵。责任不会因为抱怨而产生，它是需要精心设计的，意识到这一点对培养责任感非常重要。
业绩是比出来的
羚羊和狮子都是生活在非洲大草原上的动物。每天清晨，羚羊从
睡梦中醒来想的第一件事就是，我必须比跑得最快的狮子还要快。否则，我就会被狮子吃掉。与此同时，从睡梦中刚醒来的狮子也在想：我要想得到美餐，不挨饿，就必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在广袤的非洲大草原上，狮子和羚羊生死追逐的场面无时无刻不在上演着，惊人心魄。
动物的竞争是大自然的生存法则，也是企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争，是激发员工的创造力和工作士气的有力保障，是成功激励的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50%或更多的创造力。人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造**。当一个员工的工作**衰减
到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。在面临严峻考验时，员工才会有勇气挺身而出，接受挑战。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的”，没有竞争永远出不了一流的成果。那些企业的管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会**。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥主
动性和潜力，不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。所以说，在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。
“马儿眼见就要被其他马匹超越时，跑得最快。”在员工之间注入竞争，堂可最大化地激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望，进而让员工个个成为“工作尖兵”。当然，这里所言的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入“竞争”的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。
竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。管理者如果想用“竞争”有效地激励员工充分地发挥自己的才能，就绝不能让带有偏**绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样，才能使员工的心态积极向上，有更好的表现。管理者在实施竞争策略时，一定要将竞争摆放在公平的平台之上。失去了公平的竞争是不健康的。为了取得更好的业绩，超过别人，员工不再对同事的工作给予支持，而是背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料;在任何事情上都摆出水火不容的“我”和“你”的架势等，这些竞争势必破坏全体员工的团结，不利于工作的开展。
通用电气公司是率先提出用良性的内部竞争来激励员工的企业。杰克?韦尔奇说：我们奉行“效率优先、兼顾公平”的竞争原则。鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩好，但对公司发展不利,则资金为零。皮之不存，毛将焉附？其带来的负面作用常超出管理者所料——员工养尊处优、企业发展缓慢——进而使企业在激烈竞争中惨遭海汰。但是80后管理者在追求公平、合理的内部竞争时，绝不能将其中的“公平”绝对化，所谓“物极必反气绝对化的“公平”是无法与合理相提并论的。
龟兔赛跑中，一向灵巧敏捷的兔子输给了慢吞吞的乌龟。大多数人从这则寓言中得出这样的结论：兔子的失败是因为骄傲和懒惰，乌龟的成功在于勤奋而有毅力。但是，若从现代管理的角度审视推敲，这个结论对于敏捷的兔子来说，有失偏颇。“让我和乌龟赛跑，简直太无聊了。它爬得那么慢。”兔子看着领奖台上的乌龟，一脸不屑地说。显然，兔子失败的根由不在兔子身上。那么谁来承担兔子失败的责任呢？当然是这场比赛的“主办者”（或者说管理者）了。那么“主办者”又错在何处呢？缺乏正确的竞争激励措施，是“主办者”彻底失败的根本原因。换句话说，明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上，却让它们在同一个平台上，向同一个目标赛跑。同理，任何公司的员工能力都良莠不齐，这是不争的事实。然而，管理者在制定竞争目标时一味追求“公平”，将目标一条线划清，不分新员工、旧员工，优者、劣者，摆放在同一条起跑线上，结果不但无法起到应有的激励作用，反而会降低优秀员工的工作动力和热情。对于普通员工而言更是毫无意义，他们会认为大家起点不同，所以优秀员工获胜是理所当然的，自己失败也是理所当然的事。即使胜了也是一时侥幸。
总之，没有竞争就没有危机感，没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时，80后管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平，而只有当竞争中的“公平”合理化时，才会把员工的潜能无限地激发出来，催人进取。
单打独斗的个人英雄主义时代，已经向我们挥手告别。我们早已迈入合作就是力量、讲求团队默契的新纪元了。领导干部不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何的组织，不管他们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的领导干部人才，更需要的是一位能投注于团队发展的真正领导人。
将团队定义为“一个联合而凝聚的团体"的管理大师威廉?戴尔，在他《建立团队》一书中就一针见血地指出近十五年来，领导干部在
组织内的角色已经产生重大的改变，他解释说明道：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型领导干部取代。这种领导干部能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。”对企业组织内管理内涵有丰富的第一手经验，并以负责教育训练工作而闻名于世的威廉,希特博士完全支持这种观点。他提议80后管理者要用“参与管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组为何不让整个组织一起分担管理的功能?”希特说得可真是直指人因为在专业分工的发展环境中，我们越来越需要大家一起互动运通力合作，唯有这样才能快速、顺利、有效地完成工作。
毕竟，一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一名称职的80后管理者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。国内外战绩彪炳的篮球队之所以经常贏得冠军奖杯，关键在于他们的教练是一位极为卓越的领导者，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”，因此他们的球员在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下牺牲个人得分的机会，在一次次妙传当中，表现出大公无私、协调合作的精神。因为全队共进退，大幅提高了得分率，所以大多数的球队都会获得最后的胜利。
全力支持与帮助员工
80后管理者要时刻维护员工的利益，这是取得员工信任的最基本的管理策略。毋庸置疑，提高管理者与员工之间的相互信任与相互忠诚是一个非常艰巨的任务，也是一个永恒的话题。但是，在什么样的情况下才能培养员工对管理者的信任呢？只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时，管理者能够挺身而出，勇敢站出来为员工据理力争，维护员工的权益时，他们才会真正信任管理者。当然，管理者可以慷慨地给予员工表彰与赞扬，这是非常容易做到的事情。但是，当一项工程出了问题时，或者某个决策在实施的过程中出了差错难以控制时，管理者往往习惯于找一个替罪羊。
一名不称职的管理者，不仅不能对下属的工作起到推动的作用，而且会妨碍下属的工作，不用说，在一个企业里这样的管理者越多，效率越低，这类管理者只知道以妨碍别人的工作来显示自己的权威，来满足自己的虚荣心，而没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。你想想，下属不能把工作做好，你会对他满意吗？这种管理者做事独断专行，他们往往对下属提出的意见，不顾好坏，只管一味否决。'‘我没听说过这件事。”“这件事现在不能跟你谈论，因为现在经理正在发脾气。”“这件事若要我突然地报告部长，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不敢接纳。”“这笔预算是不会批准的，因为我没有信心去说服他们。”这种管理者就是这样，来一个建议就一棒子打死，只有这样他才会觉得很痛快，他手中握点权，不用手就痒痒。有点像“小庙的爷，没见过大贡香”。手中有点小权，就整天兴奋得不得了。
然而下属的眼睛也都是雪亮的，他们嘴巴多多，三五个到一起,很快就会把一个领导老底揭穿，恨不得把他扒光衣服放在一个大盘子里，大家尽情享用：“哎呀，咱们的主任，老是独断专行。全是我要这样，我要那样，到头来把事情弄得一团糟，还全不听我们的意见。”“做项目经理的才可怜呢，时时要看上级的脸色，还总免不了挨训。”“我们的主管也一定会和他趣味相投，不然怎能任命他做我们的主管。”“暂且自认倒霉吧，听说单位里不少人正准备联名告他呢，说不准，我们很快就会看见晴天了。”
为了避免如此糟的局面，作为领导一定要注意隔一段时间就要有意识的强制自己反省一下。不要只顾胡乱忙。要自我检讨，看是否自己经常妨碍下属的工作。是否应给他们一些支持和帮助，精神上的鼓励，他们也是很需要的。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，赶紧转妨碍为大力支持，切莫再固执己见，只有如此才能赢得下属的好看法和信赖，要知道作为一个领导，这些对你可是最重要的，若是众人背叛了自己，自己成了一个光杆司令，奋斗多年取得的职位，也有失去的可能。因为，作为一个领导要全力支持你下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。
当你管理一个部门，在管理的过程中，会有许多需要你协助员工进步、维护员工权益的时候：当员工在工作的过程中，发挥了自己的创造性，或者工作的方式独树一帜、效果卓著时，你一定不要吝惜自己的赞美之辞；当你为一名员工分派任务时，要给出合理的理由；当你在公司设定一个岗位时，要说明理由；当某一项任务完成得非常出色，但是公司其他员工没有注意到时，就要在公共场合认可与表扬这一任务的完成者；协助员工完成任务，为员工提供必要的物质与材料;当作出一项糟糕的决策时，就应该对这项决策负责任；当某一项目不能够按照预期计划展开时，管理者应该对此作出解释。
团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献
者适当的回报。如果团队合作是岀于自觉自愿，它必将会产生一股强大而持久的力量。团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果:往往能超过成员个人业绩的总和。正所谓“同心山成玉，协力土变金”。小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激起惊涛骇浪，个人与团队关系就如小溪与大海。每个人都要将自己融入集体，才能充分发挥个人的作用。只有严密有序的集体组织和高效的团队协作，懂得团结协作克服重重困难，才能创造奇迹。
80后管理者要时刻维护员工的利益，这是取得员工信任的最基本的管理策略。在管理实践中，你可能总结了许多维护员工权益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时,你更应该挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。你自己要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实的行动后，你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么（当然，你没有必要告诉员工其他人的反面评价），而且要让他知道你在这种时候会义无反顾地维护他们的利益。通过你的行为，要让员工明白：当他们工作做得很好的时候，你会为他们加油，让他们做得更好。如果在工作的过程中出现任何偏差，你会及时指出来，并帮助他们纠正。最重要的是，你要让他们知道，你会百分之百地支持他们，你非常希望帮助他们取得进步。你对他们的帮助与支持不要停留在口头上，而是要表现在行动中。你不仅通过语言鼓励他们，而且会身体力行地支持他们的工作。
在幽默与愉悦中取得成功
幽默的语言风格，实属企业管理的最高层次，睿智的表现是每个管理者都追求的一种时尚流行的语言风格。幽默是一种和谐、轻松、愉悦的语言风拘。它会让员工舒心愉悦,在彼此的微笑间领会、感悟，以至接受你的思想。在谈笑之间，就完成了自己的任务。纵然是沉重抑郁的话题，也会变得轻松自然，使人愿意听，也乐意接受。
幽默是要以丰富的内涵和人格魅力做支撑的。让人立刻就笑的语言叫笑话，让人咀嚼之后，恍然大悟后才笑的语言是幽默。幽默把笑声雕在灵魂深处，因为它是睿智之花的绽放。它是有别于笑话的，尽管同样是让人笑。幽默的语言风格，呈现出的是管理者丰富的内心,让人笑过之后，能留下点什么去品尝、回味。它是管理之中的润滑油,能减少谈话阻力；它是管理中的缓和剂，干戈也可化玉帛，让矛盾双方都从尴尬的围城中突围。
幽默的语言不仅仅是说话，更是一场智慧和学识的同台演出。没有这两者，是不会幽默的。不会幽默，就不要刻意追求这种语言风格,它是一种自然天成的东西，是需要知识、学识等达到一定累积量才开始形成的。民谣学家钟敬文先生赴朋友宴席时，当佳肴摆满桌后，牙齿几乎掉光的钟先生对大家说：“你们吃吧，我是个无齿之徒，对付不了这些东西。”钟老先生说完以后，笑声四起，避免了冷场的尴尬。不久，特为钟先生做的汤面摆上来了，他又说：“我是欺软怕硬，你们千万别学我啊!”这又避免了窘迫情况的出现。如果没有丰富的学识，能够说出这种幽默的话吗？
在任何管理中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润，愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。大名鼎鼎的胡特斯公司因其貌美可爱、服务热情的“胡特斯女郎”而蜚声海内外。2001年，巴拿马城海滩胡特斯分公司举行了一场啤酒销售比赛。啤酒销售额最多的啤酒女郎会得到一次机会参与抽奖活动，中奖者会得到一辆崭新的丰田汽车。
抽奖结果终于揭晓了。朱迪?贝瑞成为得奖的幸运儿。在颁奖仪式上,她的眼睛被蒙上，然后有人牵着她的手走进一个停车场，在停车场里，她兴奋地等待着领取她的奖品。她的眼罩终于被拿开了，眼前是一辆崭新的丰田玩具车。她辛辛苦苦地工作，结果得到的是一辆玩具汽车。显然，朱迪渴望的不是这种奖品\她非常失望，还抱怨经理躲在餐馆里开她的玩笑。她在领取奖品一周后就愤然辞职，还把公司告上法庭，控告公司欺诈员工，违反公司比赛合同。她渴望的究竟是什么？当然是一辆实实在在的丰田汽车。
我们经常听到专家们建议公司应该制造快乐和谐的工作气氛。事实上，许多公司已经开始实施“提高员工士气，提升公司业绩”的方案，这个方案使许多公司发生了巨大变化。这个方案中的一个项目就是“选择你的工作态度，积极参与其中”。在这个方案的带动下，管理者可以培养与提高员工的合作精神，促使员工齐心协力，发挥团结的力量，以此为基础带动员工的士气，并把员工的工作精神引导到团队工作、客户服务与赢利的目标上。
但是，有时候管理者希望营造一种快乐的工作气氛，结果却适得其反。这又是为什么呢？产生这种尴尬现象的根源是：管理者没有平等地对待所有员工。管理者不能照顾员工的民族自尊心；管理者本身的表现就不正直，或者不能成功地营造一种相互信任的工作环境。如果管理层本身没有能力创造快乐和谐的工作气氛，公司就会产生自上而下的连锁反应，基层的员工的工作精神就会更差。
在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润，愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。在创
造愉快的工作环境时，管理者一定要疏导与控制各种因素，不要失去
对整个局势的控制。以下有关营造快乐气氛的建议供管理者参考：
询问员工在工作中何种行为是可以接受的。在询问过程中，鼓励所有员工积极参与讨论；不是任何敏感的善意玩笑都能受欢迎。如果你不相信这一观点，你可以看看海盗辛巴达的故事，或者欣赏一下影视名人比尔?克斯比的幽默语言技巧；在办公室中，自我解嘲的笑话也是可以接受的，前提是这种自嘲的笑话不能太过火；要观察他人的肢体语言反应。在绝大多数情况下，许多人不会直接表明某句话让他反感，也不会说某个笑话或举止让他讨厌，但是，他们的肢体语言会反映出他们的态度。你在与其他人交流时要注意观察对方的姿势、目光接触、面部表情变化以及参与交流的积极程度。这些非语言信号往往反映出对方是否对你的语言或举止感兴趣，是否有反感的态度；当员工快乐时，就会产生愉快的体验。你在制造快乐时，要注意观察对方的脸上是否露出微笑；在制造快乐的过程中要积极主动。作为管理者，你可以规定某一天员工可以就某一特定主题开玩笑。你可以利用午餐时间展示你的幽默，也可以在圣诞节扮成圣诞老人，以博得员工的笑声。
有些行为是快乐的工作气氛的杀手，一定要加以注意：一定要杜绝容易招来反感的行为，也要注意不能有让人质疑的举止与行为；不要制造那些容易成为报纸头版头条的新闻；不要强迫员工参与营造快乐气氛的活动。如果员工感觉这些活动会为大家带来快乐，他们会主动积极地参加。如果你想当然地认为某种活动会营造快乐的气氛，但是员工却不这样认为，你要是强迫大家参加活动的话会适得其反；不要拿他人当做笑柄或开玩笑的对象。请记住，员工会从你的言谈举止之中推断出你的真正意图。