管理者的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情。现在有许多80后进入管理层，他们承上启下的特性非常明显。80后成为管理者之后，要面临一个挑战自我、超越自我的过程，要学会忍耐、倾听和理性分析员工的行为表现，才能逐步成长为比较成熟的管理者。
走出管理的误区
现在一些非常优秀的80后管理者，在把握细节方面做得非常扎实和出色。但是，他们当中仍然有一部分人有着明显的掌控团队能力方面的局限。这是因为这些80后管理者更加相信自己。他们会随意插手员工的工作，什么事都要询问。这样，他们自己很辛苦，他们的团队也一样很苦闷——觉得自己无能、没用。管理者总是认为员工工作不到位，所以自己要亲手去抓才行；员工南埋怨是，凡事领导都要亲自管，自己的工作永远也不到位。
打破惯有的管理模式，根据企业的要求引入新的管理思维是很必要的。事实上，许多80后管理者存在太多的误区；也就是说，他们自认为正确的信念或方式其实是错误的。如果能够识别误区，会给他们自己、给企业带来巨大的进步。
我们并不是要告诉各位如何提升领导力，如何成就优异的管理绩效，而是旨在能够提供一些有意义的建议，使您更好地成为一名受员工爱戴的管理者，并帮助您明确如何培养员工。我们尚需重新审视几个认识上的误区。
首先，要重新认识管理学意义上的几个概念。
①管理并不仅仅意味着明确任务、下达指令、制订计划并运用多种手段要求员工按时、保质保量地完成工作。管理是“管”，更要“理"，还要帮助员工明确目标，认清自身优缺点，并在员工执行工作任务时，帮助他们理清思路，解决难题。
②管理者不单单要为团队指明努力方向，扛一面旗帜让大家跟随。也就是说，管理者还要身先士卒，树立正确的导向，做好示范，让员
工明白怎样做才是对的。
③权威是“权”，更重要的是“威气依托在岗位上的对权力的尊重、服从属于职权的“威势”，而并非属于你个人。一个真正具有权威的80后管理者，应当将自己的威信建立在自身人格魅力之上，使自己能够成为一名称职的管理者。
④服从的意义不单单是指员工们跟着你走，服从是“从”，更要“服”,由内心的信服转而成为行动上的遵从。
其次，要澄清80后管理者在培养员工时几个常见的误区。
①是为员工提供“平台”，而不是“拐杖”。很多80后管理者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情（比如让一名刚参加工作的大学生制订一个产品促销方案）真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复,还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，员工做事碰到困难时，80后管理者出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做,帮助他渡过难关。这些做法都无形中让管理者变成了员工的“拐杖”,员工永远无法独立完成组织交给的重要任务，永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的领导，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。培养员工时，80后管理者是一个平台，为他提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。
②做“教练”，而不是“下命令”。企业的任务实在太多了，管理者总是日理万机，因此便萌发了由衷感叹一一希望任务来临时，自己只要下达命令就好，员工能够“指到哪里打到哪里”，发挥他的能力并且能够有令人期待的结果出现；对越是优秀的员工越不必去关心他完成任务的过程，因为他应该有足够的潜力来完成任务。事实上，他们可能走了很多弯路，可能承受了很多超乎自身负荷的压力，甚至可能因为出现了难以控制的局面而让前面的努力白费，最终无法完成任务。
称职的80后管理者应当先做一名合格的教练，不仅要下达命令,
交代任务，还要多花一点时间聆听员工的解决方案，并动用你丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决
方案，规避风险或者说为风险的到来做好心理准备。在任务执行过程中，还要随时观察他的动向，提供来自于你的帮助和建议，甚至还需要你亲自示范一下。
③做“领队”而不是“旁观者”。你不是一个站在旁边等待任务完成、目标实现的旁观者，而是站在队首的“领头羊气不要看着你的员工做事，不要看着他犯错误后去批评,你需要走在前面，看清形势,判断好方向，制定好策略，然后扫清障碍，扛起旗帜，号召你的队伍向目标进发，并为他们助威、鼓舞，调动好后方援助，保证他们能够无所顾虑地向前冲。做“领队”而不是“旁观者”，才是称职的80后管理者应该做的。
④“师带徒的精神”而不是“师带徒的手法”。企业需要有师傅带徒弟的精神，把自己的技能倾囊相授，并对员工的一言一行负责。但是，在现代企业管理中，却需要摒弃“一日为师，终身为父”的传统思想以及由此产生的师傅带徒弟的手法，即将他看做继承自己衣钵的传人，将自己的意志强加于他，以“玉不琢不成器"的心态责骂、督促他。80后管理者需要从这种家长关系转变为成人关系，要平等地沟通、交流，将他视作与你一样拥有自己追求、自己事业的人，从组织的目标以及他个人成长的角度去关注他。
员工欢迎什么样的管理者
作为一名80后管理者，不论你是刚刚上任，还是在管理者这个岗位上做了几年有了一些过硬的管理经验，能让下属和员工从内心尊重自己，这是每个管理者都向往和关心的。所以，只要你注意以下几项就不难成为一名人人喜欢的管理者。
管理者缺乏敏锐性，就会丧失判断力和创新力，企业就会面临危机。80后管理者要对市场动向保持高度敏感，要提高洞察力、前瞻力、预测能力、预警能力、超前行动力、感知力，要“见微而知著",对企业内外环境、对行业态势、对新生事物甚至对陌生人要有快速而准确的感知力。还要对队伍状况保持高度敏感，对身边的一切变化保持高度敏感，尤其要有高度的政治敏锐性，只懂得抓经济工作却缺乏政治敏锐性的80后管理者，不是称职的管理者。
管理者没有敏锐性，就会缺乏判断力。但仅有敏锐性，不等于就有了判断力。判断力的内涵更为丰富。判断力是以丰富的实践为底蕴的直觉反应能力，良好的判断就是由大量信息合成的新信息。判断力就是决策力，准确性、科学性、逻辑性、唯一性是构成良好决策的重要元素。缺乏论证能力、缺乏把握时机和机遇的能力、缺乏及时准确评估形势的能力，就不会有好的判断力。80后管理者尤其要对“能够做什么”和“应该做什么”有一个准确的分析判断，对“现在做什么”、“未来做什么”有一个准确的分析判断。事实上，很多80后管理者只是热衷于干那些“应该做”却恰恰不是现在“能够做”的事情,只是热衷于去做那些未来要做而不是现在要做的事情，结果给企业造成更大的损害。
肯于学习与善于学习不完全是一回事。肯于学习是态度问题，善于学习是能力问题。两者有一定的内在联系，但不可忽视其区别。而
学习力则是两者最好的结合。一个人要想不被时代所抛弃，就一定要打造和保持核心竞争力。而要想打造和保持核心竞争力，就必须打造和保持一流的学习力。学习力是敏锐性与判断力的基础。首先得有危机意识和紧迫感。有无学习的紧迫感，既是认识问题，也是能力问题。有的人有能力真切地认识到这一点，有的人没有能力真切地认识到这一点。往往越是知识丰富的人、越是有能力的人、越是有智慧的人,学习的紧迫感越是强烈。学习力其实并不神秘。一般来讲，理解力就是阅历的反映；囲读力就是阅读量的折射；倾听能力就是倾听习惯的证明；综合分析能力就是综合分析的项目积累；语言文字表达能力就是动口动笔的功夫；悟性就是实践的沉淀；思考力代表着知识容量与知识结构；思维方式就是转换知识与信息用途的模式；思维能力则是这种转换的速度与质地。总之，学习力是积累出来的，代表着积累的厚度和质量。学习力还包括系统思维能力、战略构思能力、调査研究能力、形成方案能力、学术研究能力、科研推广能力、贯通能力（对不同学科的“打通”认识）等。学习力最终要体现在改变行为上、体现在具体行动上、体现在工作水平上、体现在反复实践中。
80后管理者需要更好的心理素质。这是管理者肩负的经济责任、社会责任这两大责任所决定的。因此要有很强的情绪控制能力、状态调节能力、心理承受能力。其实对80后管理者来讲，心态甚至是情绪已经不只是属于自己的、不纯粹是个人的事情。所以，80后管理者在性格类型和性格特征方面更需要与所肩负的责任相匹配，必须有意对之进行磨炼，以后天努力弥补先天不足。过于个性化的性格往往不适合做管理者。即便从方法上讲，韬光养晦也是必不可少的。这是环境和条件所决定的，也是更好地履行职责的需要。心理素质反映一个人的世界观、价值观、胜负观、幸福观。修炼心理素质，根本上还要修炼品格。
80后管理者要想干事、有所作为，必须具备很强的应变能力。包
括第一反应能力、紧急智慧、承受力、兴奋点、果断性、迅速控制事态的能力、现场“止血”的能力、对突发事件的反应处理能力、承受连续打击的能力、预警能力等。但不管怎样，应变能力主要还是取决于对实际情况的了解程度。所以，日常的调査研究是必不可少的，这是管理者的基本功。只有对实际情况了解得透彻，出现问题时才不会惊慌失措，处理起来才会成竹在胸。
对于80后管理者来讲，最宝贵的就是操守。包括价值取向、理想信念、品格、人生信条、是非观念、感恩之心、集体荣誉感、团队精神等。尤其是80后中层管理者，如果没有良好的操守，如果不注重对品格的修炼，那么只会是个人能力越强对企业危害则越大，这样的难堪局面是不可收拾的。
操守是责任感的前提，责任感是操守的体现。责任感是生发一切能力的“场”。责任感包括牺牲精神、奉献意识、热情、**、状态、敬业精神、奋斗精神、务实精神、冒险精神、敢于负责的精神等。其中热情、**是责任感的内在动力，状态则是责任感恒定的常态，敢于负责是责任感的根本体现。真正要做到这些，其实不需要多少规章制度，甚至不需要法治。与责任感比起来，规章制度显得肤浅，法治则显得缺少人文的力量。
对于80后管理者来讲，用人能力是第一能力。包括识人能力、惜才意识、培养和管理人才的能力。管理者要知人善任，善于激励。好的管理者，要允许人犯错误。犯错误其实是一种成长方式，是人才成长的一种成本性支出。
指挥力包括组织能力、协调能力、现场处理问题能力。,80后管理者的指挥力，不完全是能力的体现，还包括资历厚度、性格优势、交际能力与人格魅力。对80后管理者来讲，有时“非权力领导力”更为重要。管理能力不同于指挥力，管理能力更强调持续的、长期的、专注的努力，其专业性的特征较为明显。当然还包括战略管理能力、安排部署能力、缜密性、连贯性、整体推进能力、了解实际情况的能力、专业水平等。对80后管理者来讲，管理能力比理论水平更重要。控制力又不同于指挥力与管理能力。控制力更强调驾驭全局能力、控制复杂局面的能力、大局观念等。这里面有“道”的成分，但“术”的成分更多一些。
创新能力是对一切能力的综合检验。其中包含很多重要元素，如求知欲、求实性、好奇心、冒险精神、争胜欲望、进取意识、求异能力、批判性、质疑性、独立思考能力等，主要表现为思人所未思、做人所未做、成人所未成。对企业来讲，应用永远是第一位的。所以,所谓创新能力主要应该是改变现状以求更大效用的能力。
战斗力是一种综合能力的外在体现。包含魄力、果断性、勇气、意志、战斗精神、韧性、开拓能力、主动性、气势、执著精神、基本功（训练水平）、精神状态、荣誉感等。中国人一向最具坚韧不拔的品质和艰苦卓绝的生存能力，80后管理者如果能够很好地秉承这样的民族性格与心理素质，则是做企业的最大优势。
不要把员工当作完成任务的工具
作为一名80后管理者，不要把员工当成仅仅是完成任务的工具,而是要展示你协调上下关系的管理才能，与员工建立良好的合作关系。每个员工都喜欢与那些给别人带来快乐的管理者一起工作。我们乐意与那些和我们持相同观点的人合作，或者与那些和我们志趣相投的人在一起，建立和谐愉悦的工作关系。但是，现实生活往往不尽如人意,有时候，你不得不与那些你不喜欢的同事一起工作。
在许多情况下，在与不喜欢的人一起工作时，我们往往会人为地制造隔阂，或者故意忽视他的存在。在工作中，我们为什么需要那些我们不喜欢的人呢？那是因为人毕竟需要合作，才能完成一项工作或任务。在选择了合作者时，我们也不得不接受他的性格与态度。作为一名称职的80后管理者，就要与员工建立良好的合作关系。
重视那些在公司或公司的某个部门中占有举足轻耋的地位，但又很难相处的员工。这种员工的优势是什么？80后管理者会通过何种方式有效地利用这种优势呢？
在培养与维持和员工的良好关系时，80后管理者需要得到谁的帮助？关注那些每个人都喜欢的员工，与他们交流，或许他们会向你透露在公司内进行成功人际交往的技巧。
你会采取何种途径把这些人际交往的技巧应用于实际工作中呢?某位80后管理者就有过这种经历。他开始从事人力资源管理工作时,曾经跟一位他不太喜欢的老板一起工作。但是，在与员工建立良好关系方面，老板的确做得很好。
那个时候，公司财务部门正处于大变革之中：会计都实现了电算
化。对于一些员工来说，这是一种非常高效的改革方式。毕竟，通过
人工的方式记录财务数据往往费时费力，而且，这种计算的结果往往会产生错误。但是，会计部的经理却持不同的观点。她一点也不喜欢会计体系的电算化，她采取一切她可能想到的手段阻挠财务部门改革。她定期向老板报告，抱怨所有电算化会计过程中所产生的每一个错误。这位经理的抱怨一点也不奇怪，因为她在公司里被称为“抱怨专家”。公司里绝大多数人认为她是公司团队内的另类分子。
老板认真地听完她的抱怨后，对她说：“听起来你非常关心公司的会计系统改革。你能不能把这些错误一一写下来，并在周末的时候交给我?”到了周杰，老板收到了长达五页的抱怨书（这五页抱怨书的正面与反面都有密密麻麻的文字与数据）。在这份报告中，她列举出了电算化会计系统已经出现的各种错误，以及将来可能会出现的其他错误。在收到这位抱怨专家的抱怨书后，老板把此抱怨书的复印件交给信息管理系统部的总管，并对他说：“这是刘会计对电算化会计系统提出的意见书，里面是所有关于新会计系统的操作失误。我希望你们两个能够抽时间坐在一起谈一谈新会计系统，讨论一下如何解决这些问题。”
让我们省略中间的一些故事情节，直接看看结局吧！抱怨专家刘会计与信息管理系统部总管经过几次交流后，所有问题都得到顺利的解决。老板没有采取回避的态度，也没有对刘会计唠唠叨叨的抱怨表现出反感与不悦的情绪，他及时与刘会计沟通，积极地寻找解决问题的方法。虽然抱怨专家的倔强态度让人不爽，但是这件事经过老板的处理，就迎刃而解了。老板非常巧妙地利用了刘会计的优点：她持之以恒的特长！不但回避了刘会计抱怨所产生的负面影响，还和她建立了积极的合作关系。老板在与刘会计交流的过程中，没有与她产生任何情感的冲突或障碍，刘会计是整个交流与沟通中的一个重要环节,而且沟通中的所有人都从交流中获益。
在认可员工的成绩与贡献时，80后管理者往往把过多的精力放在那些表现非常突出、身居重要岗位的员工身上。那些职位虽然低微,但是也像螺丝钉一样每天都在工作的员工是否也值得公司的认可与表
扬呢？当然不能忽视这些职位低微的员工。80后管理者可以采用“荣誉庆祝会”的方式认可与表彰这些员工。
通常，我们提到“荣誉庆祝会”时，马上会联想到宗教式的仪式、宣誓的仪式或者是其他类似的非常严肃、程序复杂的场面。其实在日常的工作中，你可以以自己独到的荣誉庆祝会方式认可职位低微的员工，如果你忽视了这些员工，他们就会失去工作的热情与动力。下面是一些开展与持续举行“荣誉庆祝会”的建议：
1.寻找那些联系管理者与员工的“纽带”
例如，你可以每周或者每月与员工共进午餐一次，在共进午餐时，不需要你对员工的感激长篇大论，你可以对员工说：“感谢大家每天辛苦工作要关注员工的需要，了解他们的渴望。
2.鼓励员工建立仪式
如果你着手做这件事情，你会惊奇地发现这种管理方法既简单易行，又能收到神奇的效果。例如，80后管理者给予一位秘书创立自己的工作习惯的权力。她认为，每天早上与上司一起喝十分钟的咖啡，是一种好的工作仪式。建立这种习惯的目的是什么呢？无非是在早晨上班后有一个好的开端，与上司建立更融洽的关系。如果80后管理者能够与秘书一起维持这种工作仪式，这表明你尊重并认可秘书的工作。对于秘书来说，这种工作习惯更为重要，这表明上司认可她的工作，认为她的工作很重要，与她一起喝咖啡对上司来说也是一种重要的时间投资（这时候，80后管理者不应该板着面孔让秘书去打印备忘录的文件）。如果在繁忙的早晨开始之时，你与秘书花十分钟完成这种轻松愉快的喝咖啡仪式，那么你们的关系会越来越融洽。管理者不需要任何的成本投入，但是收获很大。
3.贵在坚持
如果你这一个月大张旗鼓地搞庆祝活动，下一个月就偃旗息鼓,悄无声息了，那么再好的认可计划也会失败。你需要保证这些小小的庆祝活动成为办公室中不可或缺的一部分。
信任其实很重要
每个员工都有被重视、被信任的渴望。在对离职员工进行调査时，不少离职的员工都反映，管理者不信任人，不给自己发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的员工而言，80后管理者给予他们必要的信任是精神激励的重要组成部分。
企业员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。员工具有获得更大成就和业绩的意识，被管理者委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
相信别人，这个道理是显而易见的，80后管理者可以怀疑某个人的能力，但不能怀疑所有人的能力。杨元庆从柳传志手上接过联想帅印之初，社会各界对杨元庆的能力多少有些怀疑。柳传志有两件事做得极有力度：第一是他力挺杨元庆，他说：“遇到类似的情况，即使由我亲自管理，也未必能比杨元庆做得好，为什么我们要对元庆这么苛刻呢?”第二是无论别人怎样怀疑杨元庆的能力，柳传志都恪守董事局主席的职责，坚决不干预杨元庆负责的事情。如果当时柳传志也怀疑杨元庆的能力，亲自上阵，那么还能有联想集团的今天吗？突破“怀疑”是很多领导人面临的一个重大问题，一切关于战略变革、组织变革等能否有效突破的问题，首先是企业领导人能否自我突破的问题,这关系到他们的企业能够到达的高度。
但是，大多数80后管理者都相信自己，不放心他人，这恐怕是80后管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这容易在企业中形成一个怪圈：管理者不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手，而员工就会被束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的员工即使不离开，这种氛围也会变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力
战国时期，魏文侯派将军乐羊领兵讨伐中山国。当时乐羊的儿子乐舒在中山国做官。两军对阵时，中山国想利用乐舒达到使乐羊退兵的目的。为了争取中山国的民心，乐羊釆取了围而不攻的军事策略。情报传到魏国后，一些人指责乐羊，说他为了保护自己的儿子而置国家利益不顾，故意不肯发兵攻城，并写了不少状子告到魏文侯那儿。魏文侯不轻信这些流言，一方面派人到前线慰劳乐羊的部队；另一方面大兴土木，为乐羊修建新的住宅。后来中山国无计可施，只得把乐舒杀了。乐羊指挥军队发起进攻，一举攻破中山国，中山国君自杀身亡。乐羊得胜归来，魏文侯为他举行宴会庆功。宴散之后，魏文侯留下乐羊，送给他一只密封的箱子。乐羊打开一看，全是揭发他围城不攻的状子。乐羊感动得流泪，明白如果不是魏文侯对他的信任，不但破不了中山国，连自己也难免要做刀下鬼。
由于魏文侯一贯坚持用人不疑的原则，在他当政期间，君臣之间、臣与臣之间，互相信任，团结一心，出现了贤才群聚的局面，当时有名的卜子夏、田子方、吴起、段干术、西门豹等人都来他手下做事。魏国日益强盛，成为当时很有声望的诸侯国。
相信下属和员工是每一位80后管理者都必须遵循的一个重要方略。实践证明，建立良好的信任环境，是顺利开展用人活动取得事业成功的保证，也是魏文侯用人艺术的高超之处。从本案例中给我们的启示：①管理者用人必讲信任。管理者要以诚待人，只有做到“讲信”，才能有用人者与被用者之间的“修睦”。②被用者需要信任。每一个人，都有要求受到他人尊重的需要。用人者对被用者的信任，正是给予被用者作为一个人所固有的这种需要的最好满足。现代管理理
论指出，管理的核心就是面向人，尊重人的人格，满足人的需要，而所谓面向人、重视人的管理，关键只在这一个词：信任。③信任是组织的凝聚剂。信任能够溶解人际间的隔阂，增强群体的内聚力。麦戈雷戈说：“相互信任是有效的组织关系中的基本要求。”企业中的不和或分裂，常常是因为用人者与被用者互相信任的程度不足，或者根本缺乏互相信任。所以诸葛亮曾说:“夫用兵之道，要在人和，人和则不劝而自战矣。若使将吏相猜，士卒不附，忠谋不纳，群下谤议，馋慝互生，虽有汤武之智，而不能取胜于匹夫，况众人乎？”④信任的回报通常是“士为知己者死”。80后管理者对员工的真诚信任，本身就是一
种激励，一般能够收到员工主动性和积极性的回报。有些用人者深知信任可以得到积极的回报，所以他们把信任被用者当做一种重要的用人方法和艺术来运用。
信任员工是事业成功的基本条件之一。信任是企业团结、事业成功的基本保证，而缺乏信任的组织必然人心涣散，组织成员必定毫无斗志，组织目标自然难以实现。秦穆公屡遭失败，而用孟明的决心不动摇，终于取得成功是一典型范例。与信任违背的两个主要表现，一是多疑，二是轻信。人与人之间建立信任关系，一般应遵循两条基本原则，一是前提原则，即对任何人在没有弄清楚他是否可以信任之前一律以信任为前提，对他予以信任，直至他的行为使你不能再信任为止。二是检验原则，即判断一个人是否可以信任，必须通过实践检验。而多疑与轻信正是违反这两个原则的错误表现，多疑否定前提原则,与人交往时不是以信任为前提，而是以怀疑为前提；轻信否定检验原则，对人的信任不是建立在实践检验的基础上。多疑的人易于轻信流言，往往是流言的俘虏；轻信的人有时又同入怀疑的陷阱，对某些人的轻信会导致对另一些人的怀疑。而一些80后管理者在用人时存在一些误区：一是开拓一项新的事业，总是有不同意见，有各种阻力，虽然用人得当，但如果在意见相左、议论纷纷中，不能正确决策、正确指挥，半途而废，锻炼、考验不了员工，既浪费了人才，也贻误了事业。二是使用新人，开拓新的事业，总有人怀疑其是否成功。其实,称职的80后管理者不怕失败，甚至把失败看做是一种必要的投资。松下幸之助曾指出“用人首先要信赖，然后是大胆地使用，这样，部下就会发挥出超过实际的力量。即使是失败，也应该认为那是为了他本身的成长而做的投资”。三是一边使用人，一边怀疑人，既要别人干,又不给人家权，如何能干得成事业？
尊重员工
在刚刚走向管理岗位时，80后管理者要一开口就叫出下属及员工的名字。许多80后管理者都不大注意，或者认为没有这个必要，或者借口自己工作太忙没有这个时间和精力。有个较大公司的80后管理者，下属或员工去找他，主动汇报姓名，几分钟后，他就记不住人家的姓名了，等到下次再见时，有时竟问：“你是哪个单位的？”
难道你比罗斯福和拿破仑三世还忙吗？罗斯福总统知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住别人的姓名，使人感到被重视。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车，当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到他的名字一次,但他们离开的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字,并谢谢他到华盛顿来。拿破仑三世（即拿破仑的侄子）曾自夸说，虽然他国务很忙，但他能记住每个他所见过的人的姓名。这说明，能不能记住下属的姓名，与忙不忙没有必然的联系。关键在于是否尊重自己的下属、员工。当然，记住下属的姓名，并不是一件轻而易举的事,需要下一点工夫，还得有一套方法。一般能记住大量人名的方法，主要有如下几点：
一是当对方介绍姓名时，要聚精会神，并记在心里。有的人虽主动问对方尊姓大名，但对方介绍时又心不在焉，对方还未走，就已经忘记了他是谁，哪里还谈得上下次见面！有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以运用拿破仑三世的方法,可以说：“对不起，我没有听清楚。”让他再说一遍，加深记忆。还可
以在逐字听的时候，一边用每个字造一个词或者一个词组，来加深记忆。比如，你的下属名叫马胜长，不就是马到成功的马，胜利在望的胜，长命百岁的长吗？这就使人印象深刻多了。
二是记住每个人的特征。人有许多方面的特征，有外形的特征，如眼睛特别大、胡子特别多、前额很突出等；有职业上的特征，如他最擅长某一技术，在某一技术、学识上有受人称道的雅号等；名字上的特征，有的名字故意用些生僻的字，或者很少用来作名字的字，有的名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可以把同名共姓作为一个特征，再把它们区别开来，就容易记忆了。
三是多与下属接触。百闻不如一见。有不少的老板，一有时间就深入到基层，同他的下属一起干活，或者一起玩乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的老板，不但能叫出下属的名字，连下属在想什么都能说得出来。
人们常说,微笑是人的情绪状态的晴雨表，因为任何人都是藏不住内心的喜悦的，面部表情肌肉的这一细微变化已经传递了这样一个信息：心情不错，生活真美好。对于80后管理者来说，微笑有着更伟大的力量，企业良好人际关系的建立与调节可以以微笑作为润滑剂而得以实现。
你不妨对你的员工发自内心地微笑,对于你来说,也许只是面部肌肉的一张一弛，但对你的员工来说他们得到的是理解、尊重、爱护、关怀这四种需求的同时满足。微笑就如同阳光一样，给人带来温暖，在员工心中升腾起来的是感激之情，融洽的人际关系自然就容易建立，你在别人心目中的好感也会与日俱增。
我们因为愉快才会微笑。微笑能使别人愉快，使自己更愉快。你若是一位经常保持乐观愉快的管理者，就能够通过微笑使周围的人得到愉快，自己也会从中得到更大的愉快。人只有乐观愉快，才能充分发挥自己的积极性，干什么都会有兴趣，所以你的微笑在某种程度上会让员工得到情绪、精神上的鼓励！
在你向下属解释了下一步企业要实现的目标与要完成的任务之后,
试着微笑着对你的员工说：怎么样？我想你一定会很好地完成任务吧?这时雇员们会怎么想呢？他们一定从你的微笑中看到了胜利后的喜悦,感到了你对他们的信任与器重，体会到了你对他们的深切期望。由此,他们完成任务的责任心与信心会在他们回敬你的自信的微笑中得以体现。
试想，你听员工的工作汇报，始终是一副毫无表情的面孔，只是偶尔地嗯、啊地表示赞同，那么员工会将你的这副面孔装进他们心中建立的你的私人小档案中。而且很可能这次汇报会突然被员工快速收场，因为他们一直在怀疑你是否真的愿意再听下去，在他们脑海中仿佛已形成了一种思维定式:你的时间比他们的更重要！对汇报者报之以微笑，也许会使情势大为改观，员工们会从微笑中感觉到你对所述问题的兴趣与重视，而且他们会从中受到很大鼓舞，因此将心中所有的感触、想法和盘托出，既让你了解了他们的真实心态，又知道了员工工作的客观情况，而这些正是身居上层的管理者最需要的信息。
良好的企业人际关系，能对每一位员工的工作绩效起到促进作用。而你用微笑的方式更好地调节企业人际关系时，每个人的心理就有了乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。
在日常工作中，很少有人能认识到我们是多么需要他人真心的赞赏和鼓励，因为在此当中，我们不仅能够感受到赞美的乐趣和温馨,同时也能増添自信。
林肯曾经说过：人人都喜欢受人称赞。威廉?詹姆士也说过：人本质中最殷切的需求是渴望被肯定。这种渴望不断地啃噬着人的心灵,少数懂得满足人类这种欲望的人，便可以将别人掌握在手中。在美国还有一则被奉为经典的忠告，切斯菲尔德爵士在忠告里建议他的儿子以尼韦努公爵为榜样：你会发现，他通过先使人们喜欢他们自己来使人们喜欢他。很显然这位公爵是赞美他人而赢得众人的喜爱的。美国钢铁公司第一任总裁夏布先生也曾说过一段意味深长的话：我想，我天生具有引发人们热心的能力，促使人将自身能力发挥至极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。来自长辈或上司的批评，最容易葬送掉一个
人的志气。我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力，所以我喜欢赞美而讨厌吹毛求疵。如果说我喜欢什么，那就是真诚、慷慨地赞美他人。这就是夏布成功的秘诀。
工作成绩被肯定，是人的价值得到了最期望的肯定，当他们得到肯定、赞赏和鼓励后，会本能地焕发出更多的光和热。为什么我们不能学得慷慨一些呢？试着去寻找你周围同事身上值得你赞赏和称颂的东西，并且真诚地告诉他。当然一开始也许并不容易，但你会习惯的。
你不只是管理者
有些80后管理者认为，管理员工就是发发命令，挥挥手臂，指挥指挥员工。其实，管理者是其言行都能对他人产生影响的人物，不仅对自己的人生描籍种种蓝图，并且帮助员工、领导员工成长，在面对困境时能够不懈地奋斗，迎接挑战。这样的管理者就必须通过不断地学习，拥有一技之长。在你立志成为一名称职的80后管理者的时候,你认为应该拥有哪些优秀的品质和能力才能让别人服从？
首先，80后管理者需要具有亲和力，这样别人才愿意与你接近。其次，你需要具有丰富的管理知识，以帮助你解决面临的复杂问题。但比起这些，最基础的或者说你发挥领导力的根基是什么?.那就是你的“一技之长”，你的“术业之专攻”，在员工面前，你是这方面的专家，当大家碰到难题的时候，你总能够提出独到的见解，并不费力气地解决问题。这是别人尊重你的基础。
巴顿之所以能被提升为装甲部队第三集团军司令官，一个主要因素是因为他熟悉坦克。在第一次世界大战中，29岁的巴顿就已晋升为上校。他领导了第一支在战场上作战的坦克部队。后来由于预算裁减,陆军必须裁掉若干坦克，巴顿回到了骑兵部队，军衔又恢复到中尉。到了1940年，他又一路奋斗升到上校。当时陆军急需坦克人才，巴顿是少数具有这项专长的高级军官，因此，陆军很快又将他升为将军。
有些企业的管理者，因为同样的原因迅速升到顶峰位置。例如,创立苹果计算机公司的史蒂芬?乔布斯，克莱斯勒汽车公司的李?艾柯卡，MCL董事长威廉?麦高文，联邦快递创办人兼董事长佛瑞德瑞克?史密斯等。他们都有一个共同的特点——具有某种重要的专长。
假若你认为雷蒙德?克罗克成为亿万富翁，只是因为他进入到汉堡这一行业，那你就大错特错了。在他创立麦当劳以前，已经有太多制作汉堡的公司。当麦当劳每年都在成长时，其他公司却在亏本。克罗克虽然没有发明汉堡，却为汉堡业开创了新局面，因为他早就培养好了这方面的特殊专长。他不但懂得如何做出好吃的汉堡，而且还知道如何让别人认定他的产品价廉物美。他联合运用统一配销、品质管理以及诸如量杯的技巧，使一个高中学生也可以制作出高品质的汉堡。在世界各地，麦当劳汉堡的质量都是一样的好。
拥有你自己的重要的专长，这是一个再明白不过的道理。在管理过程中，如果80后管理者没有一技之长是难以立足的，仅靠你的管理技巧和知识，很难让员工从内心信服你。就像那些技术半生不熟的厨师，将各种蔬菜和肉、盐拼凑在一起炒出来的菜，去饭店吃饭的客人不摔你的盘子才怪呢；术业不精的医科学生不愿花更多的时间学好技术，结果做起手术来笨手笨脚，让病人冒着极大的生命危险；律师在读书时不注意培养能力，办起案件来，让当事人白白花费金钱……这些都是由于缺乏一技之长造成的，这些人注定了当不了称职的管理者,因为这种专业水平无法让更多的人“服”他。
80后管理者要想取得工作上的成功，就不能在能力上平平，而必须通过学习掌握一技之长。有了一技之长，再谋求全面发展，就有了动人的魅力。所以，80后管理者要精耕细作，下决心掌握自己职业领域的相关知识，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全部业务，就有可能赢得良好的声誉，也就拥有了一种潜在的获得成功的秘密武器，并不断地将你的专长传授给员工,“授之以渔”并能在关键时刻起到关键作用，那么下属和员工必然将“报之以李”。
许多伟大的人物箱是凭借着自己的一技之长，才有了多方面的才能和建树的。我国春秋时期的“圣人”孔子，既是思想家、社会活动家、教育家和伦理学家，又是文学家、史学家、音乐家。总之，在人文学科方面，孔子几乎都可以说是开创一代先河，成为这方面独树一
帜的“专家”，对后世的影响十分深远。19世纪，世界无产阶级的革命导师马克思以及他的战友恩格斯，也都是在许多领域有杰出贡献的
“专才”，他们在如何学习、如何做学问方面，为世人树立了光辉的榜样。
作为企业的一名80后管理者，应该学有专长。从事科研的人员应该具有一定的研究能力，从事经济的人员应该懂得经济规律。如果缺乏起码的专业知识，工作中只会瞎指挥，不按科学规律办事，这样做的后果轻者工作效率低下，重者劳民伤财，甚至会酿成人为的灾难。
学有一技之长既是实际工作的需要，也是一名称职的80后管理者必备的基本素质。作为一个现代管理者，如果学有专长，就会在实际工作中左右逢源，得心应手，如虎添翼，特别是能够透彻地了解情况,进行正确的决策，使工作有的放矢，使你显得更加富有个性魅力。
除此之外，“一技之长”也是形象。80后管理者的主要职责是作出科学决策，但并不意味着管理者不需要“一技之长，因为“一技之长”作为一种形象和一种实践体验，它的影响和力量是无穷的，在特定的情况下往往胜过喊破嗓子、挥动手臂，能够产生意想不到的效果。80后管理者的“一技之长”如果能够在最关键的时候体现出来，这对于树立管理者的形象，增强团队的擬聚力都是很有利的。
可以指挥别人的权威
称职的80后管理者在于99%的个人所展现的威信和魅力及1%的权力行使。而这种威信与魅力，正是80后管理者可以指挥别人的权威。“己欲立而立人，己欲达而达人”，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做；只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为一名称职的80后管理者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的擬聚力。
80后管理者的以身作则是把“照我说的做”改为“照我做的做”,这样才能起到更好的教育激励作用。然而，有些80后管理者总对手下员工说：“照我说的做。”可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做。”
80后管理者是一个团队的领袖，也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对员工产生莫大的影响。作为一名称职的80后管理者，一定要勇当下级学习的标杆。毛总长说过“榜样的力量是无穷的”，你要想拥有可以指挥别人的权威，必须以身作则，要事事为先、严格要求自己。一旦在员工心中树立起威望，就会上下同心，大大提高企业的整体战斗力。
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层管理者。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事。
有一次，身为第三集团军司令官的巴顿带领部队行进的时候，有辆汽车陷入了深泥。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推
出来。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿。这个士兵一直都将这件事记在心里。直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他!”
看完这个故事后，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是:士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！这个道理不光在军队适用，在任何一个组织中都适用。凡是能够带领员工取得成功的80后管理者，必定是以身作则的管理者。
土光敏夫是日本一位地位崇高、受人尊敬的企业家，他在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低下.土光接管之后，提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要多用十倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时时间，欢迎员工与他一起动脑，共同讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一次，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已晝过九次，所以事先说好由他带路。他们约好在櫻木町车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说:“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧!”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧!"董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，以身作则搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。这件事传遍了整个公司，员工们立刻心生警惕,
不再随意浪费公司的物品。在土光以身作则的影响下，东芝的情况逐渐好转。
管理者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果管理者都能够按时上班，工作时间尽量不涉及私人事务，对工作尽职尽责，那么在管理员工的过程中自然就会事半功倍。
玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯?艾施以“管理者以身作则”为所有管理人员的准则。她每天都把未完成的工作带回家继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝不能拖到明天。”她从来没有要求她的员工也这么做，但她的助理以及七位秘书，也都具有她这样的工作风格。
80后管理者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具备说服力，才能增强自己的凝聚力。玫琳凯?艾施为了使公司的产品扩大影响，从不用其他公司生产的化妆用品，她也绝不允许公司职员使用其他公司的化妆用品，就像她不能理解奔驰轿车的营销员开着宝马轿车一样。
一次，玫琳凯?艾施发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇'膏，于是走到她面前婉转而幽默地说：“上帝呀，你在做什么试验吧？我想你是不会在公司里使用别家产品的吧！”那位经理的脸一下子红到了耳根。过了几天，玫琳凯?艾施亲自把自己未使用过的粉盒和唇膏送给了那位经理。
玫琳凯?艾施深知，一个化妆品公司经理的形象，会给客户留下深刻的印象，甚至会影响到公司的声誉和发展。20世纪70年代，美国流行穿长裤，但玫琳凯?艾施不管是在什么时候从来不追逐这种流行，始终保持着自己的形象，她甚至为了保持自己的形象，放弃了她一生中最大的爱好——园艺，因为她担心自己会在不留意中，让沾在身上的泥土破坏了自己的形象。正是由于玫琳凯?艾施以身作则，公司里的每一位员工都衣着合体，光彩照人。
由此可见，80后管理者表达责任感和工作热情的最令人信服的方式就是以身作则，用生动真实的例子感染员工。作为一位称职的管理者，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。
80后管理者不可能尽善尽美，也不可能在一夜之间就转变自己的风格。但是，只要你能不断尝试，不断学习合作的团队精神就足够了。
重要的是，要能够不断追求、完善自我。
员工之所以心悦诚服地为企业努力工作、奋斗，主要是因为他们拥有一位有威望的、能够以身作则的管理者。这位管理者像一块磁铁般赢得了员工的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位员工推崇他的上司说：“你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以努力工作，就是因为他有一种强大的威严和魅力，深深吸引着我。”
关心你的下属
关心你的下属是80后管理者必须学会的一门功课。事实上,有许多80后管理者并没有真正关心过自己的下属，至少有一部分管理者不是真心的。
谈到关心，不得不提的便是对他们工作的关注了，无论他们的工作在80后管理者眼里看起来多么不值一提，都是企业不可缺少的一个环节，而且下属能做得很好，就要另眼相看。关心下属的工作成果,再小的成绩，也许在你看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。
很重要的一点，要尊重下属们的工作方式以及思维习惯。企业的每位员工，文化背景的不同，成长环境的不同，家庭教育的不同，都可能造成个人工作方法各异。一个称职的80后管理者应该注意到下属的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱自己的工作，自己的团队。
日本索尼公司的创始人盛田昭夫，将索尼公司带入了辉煌。
盛田昭夫是怎样一步步把索尼发展壮大的呢？
当时他负责的分公司存在一个很大的问题，就是采购成本过高,几乎威胁到分公司的生存。盛田昭夫为此头痛不已。后来他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且还给公司创造了很大的效益。他专门在自己的办公室里安装了一部单独的电话。这部电话对外不公开，专供公司的采购人员使用。只要某个采购员从供应商那里贏
得了价格上的让步，他就可以直接打电话给盛田昭夫。此时，无论盛田昭夫在做什么，哪怕是在谈一笔100万美元的生意，他都会立刻放
下手头的工作接电话，并且说：“这真是太棒了！”然后还会给这个采购人员起草一份祝贺信。
这方法看似简单，却非常有效。通过这种直接的沟通和鼓励，让采购人员感受到工作的重要性与荣誉感，使采购人员的工作热情得到提高。没过多久，公司的采购成本就降下来了。节约成本就是创造效益，盛田昭夫用这种办法创造的效益，不仅体现在节约成本上，它对员工产生的激励作用，才是更大的效益。员工是公司的基础，员工的积极性在很大程度上决定了公司的效益。盛田昭夫的电话不仅给公司带来了效益，更让员工感到自己的工作得到了尊重,工作的积极性自然就提高了，由此产生的凝聚力、向心力，更会使公司一本万利。
盛田昭夫正是明白了这个道理；关心员工、关心员工的工作，就是关心自己、关心公司，不但使公司获得了短期的经济效益，更为公司赢得了长久的人力资源效益。
大众汽车公司拥有三条准则，这三条准则对公司成功所作出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所作出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要关心员工的一切”，这条原则早在1934年工程师波尔舍创办大众汽车公司时就已经提出，第二次世界大战结束后，波尔舍将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室,无人不知，无人不晓。大众汽车公司的“关心个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能
力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员
工的成长等方面。
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人
休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，作出的成绩得到了公司的肯定，他们对工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。
80后管理者要学会关心下属，并在这方面下工夫，你可以试着从以下几个方面做起。
1.要打破等级观念
关心你的下属，就要把自己和员工放在一个平等的位置。80后管理者要关心下属，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队中的每一位成员都感觉到自己在公司的重要性。
2.要平等对待毎位员工,尽量做到公正
80后管理者不能从个人偏好岀发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。你应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。
3.要尊重底层员工的工作
在一个企业当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名称职的80后管理者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看做是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。
4.要充分信任你的员工
有的80后管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，80后管理者要用逆向思维试着去想，如果你充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面「80后管理者的信任是一个很重要的客观条件，信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。
实行人性化的管理
拥有2.5万人的霍桑工厂是西方电器公司的一家大型工厂，专门生产电话机和其他电器设备。在当时的人们看来，霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，照例工厂的劳动生产率应该比较高。但事实却刚好相反，它的生产率非常低。
美国国家研究委员会为了探究原因，组织了一个包括多方面专家在内的研究小组进驻工厂，开始了著名的霍桑实验。实验分为两个阶段。第一阶段主要是验证车间照明程度同工作效率之间的关系，但实验结果大出人们所料，照明程度与生产效率没有关系。就是说，不论照明条件改善还是恶化，产量都不能上升。研究人员无法解释这一结果，感到十分懊恼，准备放弃。后来，美国行为科学开创者梅奥接受了邀请，由他领衔继续实验，是为第二阶段。第二阶段实验的主要内容是访谈计划，即逐个与工人面谈。整个实验进行了约2万次访谈,历时1年8个月，这个阶段还进行了电话线圈装配工实验。
霍桑实验得出了划时代的结论：员工不是经济人，而是社会人,他们有着社会性的需求，在企业中存在非正式组织，这些因素对企业管理产生着重要的影响，包括生产效率的影响。事实上，霍桑实验标志着行为科学的兴起和管理心理学（组织行为学）的诞生。从此，人成为管理学研究的基点，人性假设成为构建新的管理理论的基石，管理也逐渐变得人性化，以人为本成为当代管理的核心价值。
霍桑实验直接催生了社会人假设，它认为，人不但有经济方面和物质方面的需求，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求。具体来说：对社会和个人来讲，重要的是人与人之间的合作，而不是人们
在无组织的人群中互相竞争；所有的个人主要是为保护集团中的地位而不是为自我利益而行动；人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑引导。
具体到管理过程，员工的工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的首要原因。工厂中的工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会和心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重感等，而工业化破坏了促使社会团结的文化传统，造成了社会解体和不愉快的个人，从而影响了组织士气和生产效率。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率，我们将其建立在社会人假设基础上，强调通过人际关系的管理来满足员工的社会心理需求,从而提高生产效率的管理模式称为人际管理模式。
爱护自己的员工是经营之本。员工最不喜欢的事情就是被当成机器使唤。一名称职的80后管理者，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值并具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅速发展。
十几年前，当拉克希米拉马拉杰供职于一家非营利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因，并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。事实上员工们都很热爱他们的工作，但他们感受到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。这一切最终导致大量员工离职。
奥辛顿工业公司的总裁曾指出：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。关爱员工就要给予员工良好的工作环境、足够的工作支持，使员工安心工作。关爱员工就要重视员工的身心健康，缓解其工作压力，比如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。关爱员工要善于鼓舞员工士气，对员工的成绩要公开地、适时地进行表彰。
在中国这样一个重视人情伦理的国度，管理者对员工的体恤、关心和爱护，必将换来员工的忠诚和创造力，最终化为组织的战斗力和擬聚力。
对人要以诚相待。人心都是相通的，你敬我一尺，我敬你一丈。中国人非常看重人情交往，讲究受人点滴之恩，必当涌泉相报。管理者对下属付出的是真诚关心，他们必定会以高效率的工作成果来回报你。
林德赛工厂的员工受到鼓励相互学习，并掌握团队里其他人的工作。团体成员定期轮换工作，以便提高他们的技能和减少厌倦感。这些团体被授权解决他们自己工作中的问题。员工为解决质量问题可以更改作业流程，设计和实施降低成本方案，如废物利用。员工接受这些新的改革并没有获得金钱或物质上的报酬，他们得到的是认同感的增加，学习新工作的机会，对工作更多的控制。这极大地增加了员工们的工作满意度和自尊，获得了比以前更多的工作安全感，因此这个工厂比美国的同类工厂减少了15%?25%的成本浪费现象。这些新变革使工厂生产蒸蒸日上，利润翻番。
林德赛工厂的管理者设法満足了工人对成就感、安全感等社会性的需要，提高了员工士气，相应提高了生产效率。有经验的管理者很注意在这方面下工夫，比如我国一些单位领导过年过节请职工家属联欢，发些小礼品，或者看望职工家属和离退休老同志，为下属解决家庭困难等，都是有效提高组织凝聚力、增强职工士气的好办法。
韩国一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长，每周轮换一次。周三上午九点，一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况,随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门车间主管或员工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权。在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自更改。他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细
记入工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间部门的主管必须听
取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告在干部会议上宣读，得
到全体干部认可方能结束。
一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，増进了员工对工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要性，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上司计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。