许多80后管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。但作为管理者，80后们必须学会转换角色。因为管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。
检验一个企业管理好坏的试金石是是否完成了任务、实现了目标。
提升团队绩效
对于企业，高效也是永续成功的关键，因为唯有员工高效地执行,才能支持企业的高速发展；相反，如果员工的效率低、效能差，即使他们学了执行力、销售技巧、客服技巧、财务能力等，都难以发挥应有的效果，这就像要一个瘦弱的小孩挥舞一个百斤重的大刀一样。统计调査都指出，企业永续成长的能力取决于公司人员的成长速度与能力，所以大家会说，人是企业最重要的资产。在这里要特别澄清的是,人并不全然是企业最重要的资产，人才才是！
协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会,最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标,却因此使企业陷入了严重的财务危机。这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。
某公司是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。浪费的原因很简单;在造车之前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们,导致工人们根据自身的经验随意配置材料。根据我们所了解的销售资
料发现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。
成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境发生变化时，迅速采取措施，把握市场机会，成为市场之中的领先者。2008年5月份，天贸集团韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快速反应的运营机制：“今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。为什么？根本原因在于自身的能力不够，无法迅速作出调整以适应机会的需要。”
我们相信很多企业家都有着与韩总类似的感受，常常在机会面前感觉到“心有余而力不足”。那么，是谁决定着一个企业的快速反应能力？自然是组成企业的各个部门，而打造部门快速反应能力的责任便由经理人来承担。一个具备快速反应能力的团队往往具备以下一些特点：对企业自身所处的环境异常敏感，能够及时把握住行业的变化，并结合企业实际情况采取行动；在确定了新的任务和目标之后，能够迅速使团队每一位成员都全身心地投入其中；在面对问题时，团队所有成员群策群力，寻求解决方案……
效率至上、结果导向、各司其职、目标一致、高度协同、快速反应是一支高绩效团队所拥有的6种典型特征，它们也是优秀经理人所期望实现的团队目标。或许每一位经理人都会努力使自己的团队具备这些特征，但事实上，做到这一点的经理人寥寥无几。这正是为什么每天都会有企业遭遇失败的根本原因。
高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，而信任则建立在诚实和正直之上。事实上,无论是谁，都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中,几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。但是在另一些团队之中,诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团
队结局可想而知。
诚实和正直不仅是打造高绩效团队的基础，还是我们为人处世的
根本，谁丢掉了它们，谁终将为人们所抛弃。良好的协同来自于积极有效的沟通，我们在研究团队绩效的过程中发现，几乎所有的失败都与沟通有关。很多团队因为沟通不畅，导致内部争执不休，最终错过良好的市场机遇；也有一些团队因为始终没能取得一致的方向和目标而碌碌无为。类似的情况依然在很多团队之中发生。沟通主要包括两
个方面：积极主动地表达和耐心细致地倾听。高绩效团队之中，成员们总是能够做到这两点。他们在获得一个实施目标的方法之后，总是会主动与团队中一的其他成员进行沟通，而其他人会以一种耐心而客观的态度倾听，一旦发现这是一种有益的方式时，所有的人都会全力投入其中。
人与人之间最有价值和意义的事便是沟通，如果没有了沟通，任何目标都无法实现。
团队的绩效取决于所有成员的责任意识。许多情况下，一个人的疏忽会造成整个团队的失败。因此，要取得高绩效，团队中的每一个成员都必须保持高度的责任心。不负责任的员工随处可见，很多企业为“如何贏得员工的责任心”而倍感头疼。优秀的80后管理者知道如何行动，他们不但明确传达团队的目标，还清晰地告诉每一个成员所应该承担的具体工作。最重要的是，他们总是以身作则，带头行动,成为团队之中的榜样。当然，在每一次取得成功之后，他们总是不会忘记庆祝。一支人人勇担责任的团队必定会实现高效率，而一支无人愿意承担责任的团队只能以失败告终。
绩效就是一切
北美著名绩效管理专家罗伯特?巴克沃先生讲过一个故事，他说:“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过计算机网络进行，每当考核的时候，绩效考核也全部是通过计算机网络进行，主管只需要在计算机上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工对考核表进行电子签名，再发回到网络系统就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程,使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果
现在，许多企业都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者存在考核出绩效的误区。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，企业的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放只老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助,充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象,那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后,企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有
关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行。这就是我们在绩效管理当中应当诊治的“表格依赖症”。
实践中，很多80后管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演。这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看做是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，更不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位80后管理者在做绩效管理的时候，如果有一些表濟工具可以使用，那么他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也就是为什么管理者热衷绩效管理相关表格，而形成对表格的依赖现象的原因。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
我们不应把绩效管理当做“仪式化”的填表表演，而必须认识到绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，填写表格仅仅是绩效管理的一个手段而已，如果没有考核表格，我们一样可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效。渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标
是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。要提高绩效管理的效果，管理者需从四个方面入手:绩效沟通、绩效辅导、绩效评估和绩效控制。这四个方面很容易理解，绩效沟通就是要在组织和员工之间、员工和员工之间建立流畅的沟通渠道,使他们在绩效问题上互相探讨、交换意见。绩效辅导就是管理者要让每一个员工认清组织目标、深刻领会其中的内涵，让员工的行为与组织目标相一致。绩效评估是对已完成的工作进行成本核算、效率计算等，及时反馈其中的信息，并依此来指导员工的行为。而绩效控制是指管理者按照组织目标的要求对员工的行为进行有效控制。这四个方面是绩效管理的核心要素，是提高个人绩效和组织绩效的必经步骤，而填写表格则是我们常用的一种书面化的办法而已。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通以及绩效辅导、绩效评估和绩效控制才是管理应该致力做好的重点工作。希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！
绩效管理是一个系统，它包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励及发展等方面。然而，不幸的是,我国的不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈，这就像一个学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一个动态过程，它是一个计划、工作、激励之间的互动过程。管理者应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训，清楚组织内影响绩效的障碍，提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。80后管理者的角色不是在制定目标后当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要做咨询师、教练、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制订员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上百尺竿头、更进一步。
绩效管理强调的是过程，而非结果，更不是形式。虽然绩效管理常用的办法就是绩效考核，但是，正统的绩效管理只是把绩效考核作
为一种形式手段，它的真正目的是在绩效考核的过程中，通过计划设定、沟通、交换看法、听取意见、培训等办法来提高员工的绩效。绩效管理排斥那种单纯的成绩考核，它的最终目标并不是让每一个员工得到高分，而是让他们拥有高能。这是我们在绩效管理当中必须认清楚的首要问题。
绩效管理希望通过一种目标引导的方式来提高员工的绩效，这在管理当中具有重要的意义，但是绩效管理又太专注于工作任务，这种过分“倾情于”组织目标的做法往往会导致目标置换的问题。而且,员工被限制在既定的目标当中，不利于他们发挥创造性，也不利于提升他们的工作热情，这种漠视人性的做法与现代管理背道而驰。所以,我们在提倡绩效管理的同时，还应当参照西方管理当中人性化管理的部分，以使组织管理更全面、更合理。
高绩效团队成员的表现
**和自信是一个人取得成功的根本，同样，成员们是否具备**和自信决定着团队的成败。那些对自身工作充满**的人一定能够将工作做好，但是，很多经理人往往只知道一味地追求结果，而忽略了团队**的培养和激发。我们调研了很多团队，发现其中一些团队的气氛异常沉闷，每个人都表现得非常疲惫，他们从工作中获取不到一丝丝的乐趣。这样的团队通常无法取得预期的结果，更别说取得高绩效了。
称职的80后管理者将塑造员工的工作**和自信心视为自身的重要任务之一，他们在成功之后总是不断地激励大家以取得更大的成功。在团队遭遇失败时，他们会引导团队成员换一个视角，将失败视为通向成功的一个过程，并与大家一起探讨走出失败的策略和方法。
几乎所有的企业都会强调员工的主动性，每一位80后管理者都在向员工们灌输“积极主动”的重要性，因为他们知道团队的绩效取决于团队成员的绩效。然而，现实中真正具备主动性的员工却不多见。为什么？原因很简单，仅仅传播一些口号是没有用的，要使员工保持积极主动的心态投入工作，必须拥有一套完善的激励机制。高绩效团队通常拥有完善的激励措施，80后管理者们要善于将每一次成功视为团队协作的杰作，使团队的每一位成员都能够感受到成功的喜悦。而团队中的佼佼者则成为无可争议的榜样，如此，每一位成员都期望成为最受尊重的那个人。由此，主动性将成为团队成员固有的特质。
著名咨询公司麦肯锡有一个重要的工作法则：不要重新发明车轮。意思是当资料库内拥有相同或类似的资料时，应该拿来应用，而不要
再浪费时间和资源重新创造。这一方式适合于所有追求高绩效的团队。
要做到这一点，最好的方式是分享。在研究对象中，我们发现成功的机
团队都反复强调一个共同点：分享，不停地分享。甚至有一些经理人认为“没有分享，就不可能有高效率!"为什么分享如此重要？“因为分享会使团队减少大量的摸索时间和成本，无论分享者分享的是失败者
的还是成功的经验，你都会发现他的经验对你来说尤其重要。最为关键的是，当你在为某个问题绞尽脑汁之时，你的同事则可以轻松地帮助你解决这一问题。”一位体会到分享好处的员工如此评价分享。
高绩效团队的成员们总是勇敢面对失败和挫折，而绝不轻言放弃。一位80后管理者向员工们表达了意志力的重要性：“当失败的阴影笼罩着团队之时，我们的意志力将变得异常重要，几乎每个人都会告诉自己绝不放弃，哪怕只有一线希望，我们也会寻求最终的胜利。我们都知道没有解决不了的问题,因此，我们总是能够获得最终的胜利。当大家遭遇挫折时，意志力往往是我们战胜竞争对手的最重要的因素。”的确如此，任何问题都会有解决的办法，只不过一些团队因为缺乏出色的意志力而过早地选择放弃。成功总是属于那些坚持到底的团队和个人。
尊重是合作的基础。称职的80后賞理者深刻地体会到这一点，因此他们在团队内部始终强调尊重的重要性。没有尊重就谈不上沟通,而没有沟通就根本无法达成一致。这是团队的致命问题。在高绩效的团队之中，人与人之间始终保持尊重，而且在某一位成员遭遇挫折和困难时，其他人会主动地伸出援助之手。
团队管理的根本
很多80后管理者开口目标闭口目标，事实上他们连目标到底是什么都没有理解，导致从他们嘴中所表达出来的目标总是含混不清，令下属无法理解。一旦如此，这支团队的绩效便将大打折扣。
那么，目标到底是什么呢？目标要表达的概念其实很清晰:“我们为什么存在”、“我们的价值是什么几乎每一个人，或是每一个团队都渴求目标，因为有了目标，我们的人生就有了方向，同样，团队也就有了存在的价值和理由。目标是一种方向，它回答了“我们往哪里去"这样一个问题。然而，很多人花费了一生的时间和精力也无法回答这一问题。正如著名后期印象派画家高更一般，他在临终之前画下了一幅举世名作，这幅作品名为《我们是谁？我们从哪里来？我们到哪里去？》，这是一个富有哲学味道的命题。但是对于企业或是团队来说，不弄清楚“我们到哪里去”这一问题，无疑将失去存在的价值和意义。
我们时常谈及成功，也时常反思怎样才叫做真正意义上的成功。我们在不断探讨的过程中发现，其实成功也是相对的，每个人内心中成功的标准都是不一样的。那么，是什么决定着一个人对成功的定义呢？是目标。例如，一位年轻人的目标是创业，那么成为一名优秀的企业家就是他最终的目标，这就将是他评价自己是否成功的标准。同样，一位立志于成为管理思想家的人就会以能否创造出改变企业命运的管理思想为成功的依据。
对于一个团队来说，什么是高绩效？首先是能够实现既定的目标,如果连目标都无法实现，你的效率再高也是毫无价值和意义的。当然,
在每个不同的阶段，团队的目标或许是不一样的，就像一个人一样,
对自身的定位也会不断产生变化。但是有一点非常明确：团队的任何目标都不能够偏移企业的整体目标。目标的重要性不言而喻，但是对于很多80后管理者来说，他们理解目标的重要性，却无法理解目标到底承担着什么样的价值和意义。
第一，目标代表着团队行动的方向。任何一个团队都不能够失去方向。如果没有目标，团队就像在大海中失去方向的航船。一旦如此,团队的人心将迅速涣散。
第二，目标是成功的保障。只有有了目标，我们才能够对自身所从事的每一项工作进行评估，从而确定自己是否走在通向成功的道路上。没有目标的人，就像在黑夜中摸索着行走，等到天明时才发现自
己走错了方向。
第三，目标可以擬聚团队的人心，激发员工的积极性。糟糕管理者与优秀管理者对待目标的方式是不一样的，糟糕管理者在每次获得新的目标时总是不断地埋怨，从心底里否定目标，觉得这是无法实现的。优秀的管理者则相反，他们欢迎目标，并将目标视为激发人心的机会，而且他们期待高目标。在他们看来，越高的目标越具备激发人心的力量。当然，他们也会对自己所领导的团队有着准确的评估，知道面对的目标并非遥不可及。
第四，清晰的目标可以消除团队中的不良状态。如某些员工的碌碌无为，以及一些员工的怨声载道。我们分析的失败团队中，有一些状况是令人无法接受的：很多人根本不了解自己应该做什么，更别说了解整个团队的目标是什么了，还有一些人则表现得无所事事，对于获得重视和奖励的同事冷眼相待，甚至在背后诽谤和诬陷表现突出的同事。为什么会出现这样的情况？因为管理者没有很清晰地传达团队和每一位成员的目标和任务，更没有准确传达每一位成员所承担的责任和价值。优秀管理者总是能够使每一位团队成员感觉到自身不可替代的价值，使他们产生一种荣誉感和自豪感。
对于任何团队来说，目标都是不可缺少的。取得高绩效的团队通常拥有清晰的目标。可以说，拥有了清晰准确的目标，团队就已经成功了一半。目标的重要性或许已经被众多的80后管理者所认可，但是目标在团队管理中所承担的真正的角色依然为一些管理者所忽视：目标不仅仅是团队应该努力去实现的对象，而且是团队管理的主体。“并非有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。管理者工作的基本点是完成任务以实现企业目标
.....指导和控制团队成员行为的应该是绩效目标，而不是管理者。”这是管理大师彼得?德鲁克在表述他的目标管理思想时写下的一段话。这段话打破了诸多80后管理者以往的观念：并非管理者决定着目标，而是目标决定着他们，决定着他们如何去行动、如何去分解任务以及确定每一位团队成员的职责。然而，现实的情况却与此截然相反，“人管人”、“事管人”、“制度管人”簪现象仍然在众多的企业之中存在。
“人管人"是中国企业中最为常见的一种方式，这种管理方式的核心是感情，员工与上司感情好，效率就会高一些，感情差则效率就低一些。员工的对错也是由上司来评判，甚至连年终的奖励和分红也是由上司说了算。“事管人”是指用事来考核员工，这种管理似乎有了进步，但事实上并非如此。为什么？这种管理还是脱不开“人管人”的弊端：重要人物与感情好的上司安排的工作能够妥善迅速地得以完成，而其他人安排的任务则可能被放在一边。同时，由于对一件事的最终评估存在着很多不同的理解，结果是理由满天飞。很多80后管理者埋怨员工借口多，究其原因，则是因为他们采取了“事管人”的方式。“制度管人”是所谓的“法治"管理，很多80后管理者将其视为最为有效的方法。事实如何呢？效果并不理想。为什么？单纯的制度化是可以确保目标的实现，但是制度却很难获得员工的积极性和主动性。这就是很多企业在制度完善之后，又不断举行员工积极心态等各类培训的主要原因。如今的员工，尤其是80一代的年轻员工们追求自我价值的展现和快乐地工作，单纯的制度化管理则扼杀了这一切。
我们不得不承认彼得?德鲁克的敏锐性和洞察力，在20世纪60年代，他便意识到呆板的制度化管理存在着严重的问题，提出了目标
管理这一概念。目标管理的内容很简单：用目标去指导每一个团队成员的工作，对他们考核的唯一依据是是否实现了目标。如此，人人都可以采取积极主动的态度投入工作，同时，为了提升工作效率，他们将充分运用自身的智慧寻求更为有效的工作方式。目标不仅指明了团队的方向，还是团队管理的根本。任何一名80后管理者，要打造出一支高绩效的团队，就必须真正理解目标的价值。
树立起你的威信
作为80后管理者，要有效地实现其管理功能，不仅要有权力（职权），而且要有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。主管要成功地管理部门，必须要有威信。管理者其实就是把威信发挥到极致。
威信是80后管理者开展工作必备的一种内在力量，威信高的80后管理者必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，威信不高的80后管理者开展工作便会遇到人为的阻力与压力。有一位颇有见地的管理者在研讨会上，曾单刀直入地告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能.力，动之以情,晓之以理,浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理,也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱,我建议80后管理者要尽最大的努力影响和争取下属的心。假如你们其中之一谁能做到这点，谁就能成为一位称职的80后管理者，而且也可能完成许多不可完成的任务。'‘
历来，称职的80后管理者都十分珍惜在群众中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立良好的自身形象，练就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的亲和豁达，公私分明；有的勤恳扎实，不务
虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，80后管理者树立自身
威信几乎是每一个80后管理者刻意追求的东西。没有威信的80后管理者，比一个普通员工还要糟糕。因为，员工只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理者不然,管理者不立威，就不可能有任何作为。有人用“管理者=实力+威信”来概括80后管理者的特征，突出了实力与威信是构成80后管理者能力的要素。许多人总是强调，80后管理者的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个称职的80后管理者，除了拥有超群的实力，还需要威信。威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管，在下属眼中也显得一无所有！
称职的管理者，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，大部分原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。那么作为刚上任的80后管理者，如何树立自己的威信呢？
在企业里，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。元老们往往由于年龄偏大而激倒减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈管理领导自己。所以当你当上管理者之后，他们很可能摆出一副对你不屑的态度,不配合你的工作，而其他的员工也唯他们马首是瞻，所以要想服众,请先从征服元老开始。其实，征服元老的方法非常简单。一方面元老往往自恃经验丰富，所以你不妨拍拍他的马屁，给他戴戴高帽子，满足他的虚荣感；另一方面元老往往认为你是外来人，有抵触情绪，所以你不妨和他来个“推心置腹”的交流，用沟通的方式打消他的敌视,有此二招，摆平这些“元老”足也！
宋光明是一位新上任的部门经理，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于宋光明的资历不深，现在的地位凌驾于一些元老之上,
“抢"走了顺理成章应归元老们所有的地位。因此当他上任后，出现了有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些元老们对他更是视若无人。
宋光明十分头疼，他深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。一日，宋光明交给一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。宋光明看到，这位元老在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。宋光明觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，宋光明约了这位元老到茶馆坐坐，宋光明亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，宋光明先是大谈特谈从别人那听到的关于这位元老的光辉业绩，又是自叹不如，又是谦虚表示要向这位元老取经。此后，宋光明还和这位元老谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历,谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等。总之，宋光明推心置腹地和他聊了很多。
第二天宋光明一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着元老交上来的月度计划。看来，要征服元老，就要努力和他们多沟通。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑贏得了更多下属的心。而且,自己作为“新人”，一定要积极听取元老们的意见，甚至有时可以将他们当做顾问，让元老们感到，他们的资历和意见备慧80后管理者重视。
绩效要靠纪律来保障
纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就会毫无生命力。因此，团队绩效要靠纪律来保障。
艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。经过整理小组的调査之后，艾柯卡决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加的会议上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉査处。这三条纪律如下:一是每一个员工都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个部门必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个部门必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，艾柯卡又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。
艾柯卡认为，一个团队不能离开硬性的纪律。所谓纪律就是用制度来约束和规范执行者和操作者的行为的方法。它是一种强制性管理行为，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾柯卡认为，要发挥纪律的作用，需做到下面两点：一是.纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而-且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。二是，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性
原则，达不到激励的作用。所以，作为主管，要想管理好企业，需注意以下几点。
第一，检査企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。
指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。如若采取强化公司纪律的有力措施之后，情况就会好转。
决定任务结果的是员工，但员工必须依据一定的规则执行任务。管理的对象不单是员工，也是做事的方式，更是“人做事”这个过程，只有如此方能保证预期目的的达到。从这个意义上讲，员工其实并不是像绝大多数人现在理解的那样，是遵循管理者的意愿在做事，而是遵循纪律在做事。比如员工可能在管理者指挥下做其内心不愿意做的事，此时员工不是畏惧管理者，不是遵循管理者个人的意愿，而是在遵循纪律，即这是他的职责所在，他以完成自己的职责而获取薪水、获取前途，或避免惩罚。因此，管理者应该把眼光聚焦到纪律上，这不是一种新发现，只是对事实的回归而已。
赏罚分明，治之材也。赏罚分明为何？确保执行者的做事方式符合要求而已，也即保障规则！无数事实已经向人们彰显，管理仅仅片面地聚焦在人身上是不够的，要从“人做事”这个过程着眼。“对付”人，也必须通过纪律来“对付”，人的变化，实质是一对纪律的一种回应。
第二，只有管理者聚焦于规则本身时，才能从更好的角度来审视企业制定的纪律是否符合客观规律。大家应该都知道，企业采购领域有一条公认的基本规则，就是预算、采购、验收、付款几项工作应该是分离的，但如果总经理的脑袋思考的问题是，负责采购的是自己的堂姐，负责财务的是另外一个副总经理的同学，她如何，他如何授权分离的基本规则便很容易被忽略、被屏蔽。
第三，管理者本人也是业务的一部分，当聚焦于管理规则时，管理者本人才能发现他也是规则的一个组成部分。而传统的做法，往往使管理者在管理过程中骑驴数驴式地进入“忘我”境界，而事实上,
很多问题就出在他那个节点上。
第四，与纪律一词紧密相关的另外一词是“秩序”，秩序指的是整齐而有条理的状况。正如自然界中自然规则决定自然秩序、人类社会中社会规则决定社会秩序,在企业中，管理规则决定企业秩序。我们知道，规则是因，秩序是果，从这个角度看，企业秩序就是企业管理的结果。因此，为了达成某种秩序，每一家企业的管理者都会设想与期望某种组织秩序，这种秩序是实现企业目标的前提条件，或其本身就是目标。只有受控的秩序才有受控的目标，否则就是靠碰运气了，所以我们可以说，管理者的一切努力都是为能够掌控组织秩序而展开的。
第五，纪律是对工作不断总结、不断改善的成果，是前人工作经验的总结。因此，它对工作能起到具体的指导作用，从而避免在工作中走弯路，减少犯错误的可能性，大大提高工作绩效水平。一个好的管理者通过规则建立的组织战斗力，在其离任后都会保持。明末袁崇焕建立的关宁铁骑，在他死后很长时间里都保持了强大的战斗力，一直到吴三桂带领这支部队开关投降时，它都是后金最忌惮的一支部队，靠的是什么？治军规则而已。
第六，只有纪律才能保证组织整体利益。借用韩非子“废法而行私重”之言，我们可把纪律分为公纪律与私规则，前者着眼于组织整体利益，后者则往往是相关人员着眼于其局部甚至个人利益。组织管理中，只有纪律才有组织之利益可言；如是“私规则当道”，则必是以私废公，私人利而公家损。企业管理如果不重纪律，专重人治，则企业利益最大化必无从谈起。如果企业采购业务没有制度或规则不当，则腐败必生；如果企业市场销售没有制度，则必无人拼死进取；如果企业客服部门没有制度，则人人以自我之自尊与舒服为最重，客户利益必无人关注。
第七，只有依靠纪律打造的企业才最稳定。凡百年老店，必有持续稳定的、企业赖以生存的纪律，家族企业亦不能例外。卡莉在惠普之出局，其根本原因即在于她企图修改惠普百年之核心规则。顺驰之
溃败，用其内部人员的话讲,在于没有制度。
第八，其实人才也是规则的产物。一方面规则由人才设计，另一方面规则又能吸引、培养、塑造人才，两者是相辅相成的。我们从历史故事中，从现代商业故事中，可以发现一个共同的现象，创业者的个人魅力，是吸引人才的重要方面。比如，史玉柱有一个核心团队,这个核心团队从珠海一直追随他到上海，而马云有“十八太保”共襄大业。其实这种事同少男少女追明星是不同的，和男女恋爱也是不同的，不是因为我喜欢所以我喜欢。讲共同的理想、信念，似乎是有道理的，其实我认为也未及本质，本质还是规则，就是在实践中领导人行为彰显出的规则，让跟随者认同，并且认为这种规则能保障自己的利益和前途，所以他们才会对领导者不离不弃。企业大部分员工身份并不是高级管理者，但他们为什么还会努力工作呢？是因为他们必须遵守能给自己带来收益和前途的规则！
因此，管理必须重视管理规则问题，不管管理者有没有意识到这一点，归根结底都是管理规则在支配企业运作。