由于80后从小崇尚自由和个性，他们多半既不喜欢管人，也不喜欢被人管；即使被提拔到管理位置，也不愿意摆领导的架子。但你必须要摆正自己的位置。
明确自己的位置
在企业管理中，每个80后管理者都有自己固定的位置——岗位。
人生最大的悲剧不是失败，而是不清楚自己今天在什么位置，明天应该在什么位置。这种状况被称为“岗位迷失”。失败并不可怕，跌倒了站起来就是了，但若不清楚自己今天的位置，眼前的成长机会没有了；不清楚明天应该在什么位置，未来也没有了。
在管理工作中，80后管理者很多苦恼都源于不清楚自己该处于什么位置。摆正位置，需要在内心保持一份基本的道德操守。蒙牛集团董事长牛根生曾告诫自己的员工：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。恪尽职守首要的前提是明确自己的位置，这就如同哨兵要知道哨位在哪里一样。没有哪支军队会提拔、重用一个不遵守哨兵职责的士兵；同样，世界上也没有哪个企业家会重用一个没有基本职业操守的80后。
在企业中，涉及的一个核心问题是：在企业中究竟应该向谁负责？要搞清楚这个问题，首先要明白，企业中的权力是谁赋予的？赋予了谁？被誉为企业理论之父的人类古典管理理论奠基者之一的马克斯?韦伯在《社会企业和经济企业理论》中理清了企业管理中的这个命题。韦伯认为：权力赋予职位，而非个人。企业把这个具体位置人格化,并赋予它角色以及与这个角色相对应的权力。其次要明白，你在企业中所处的位置。管理学家德鲁克曾指出，“工作必须由员工完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家，从推车的工人到执行副总裁都是员工”。
既然你是管理者，从这个意义上说，你就要服从企业的指挥。在一个企业中，各个岗位的人员是各司其职的。对80后管理者来说，他是老板的下属；当他面对自己的下属时，他又是管理者。所以，他所扮演的实际岗位角色，由他所处的位置而决定。这就是你今天的位置。
在企业中往往有个很模糊的认识：企业到底属于谁？我们习惯说员工是企业的主人，并乐于在这种思维下工作。实际上，这是对现代企业的一种误读。企业是依法成立的一种经济企业。按照法律，这个企业属于企业的投资者和股东。员工与企业的关系，是在《劳动法》框架内的一种雇佣关系。摆正位置，首先需要明白，在企业中，无论是普通员工还是中高层管理者，大家都是企业的雇员，都是通过劳动合同这种契约与企业形成了雇佣关系。
在管理理论的发展史上，对这个问题的解答是管理从总结经验到确立理论体系的分水岭，是个里程碑。权力既然属于企业而非个人,是企业赋予职位而非赋予个人，那么，在处理具体问题时，80后管理者就应该把岗位要求当做行为准则。做到这点，就是恪尽职守了。
伊家明是个很能干的职业经理人，先后任过两家国际著名饮料公司的中国区总经理。由于这样的经历，2005年，他被一家欧洲家电公司高薪聘任为中国区总经理。上任3年，他就把这家公司在中国的市场份额从0.41%提升至8.70%,产品销量几乎每年都以100%的速度増长。但是，到了2009年，总部的一纸解聘协议发到了他的办公桌上。解聘的原因不是业绩不好，而是他没有贯彻执行总部的要求。这个打了胜仗还要受处罚的企业例子，曾使许多80后管理者愤愤不平:为什么业绩做得好还会被解聘？
原来，这家公司花巨资打造自己的全球高端品牌形象，而这位中国区总经理在中国市场走的却是低端路线，尽管短期内可能赢利不错,但是从长期战略角度来看，一方面损伤了企业高端形象；另一方面,这家公司在中低端家电市场与海尔、科龙等中国本土家电公司相比,根本不具备竞争优势。从主观上看，这位总经理之所以被撤职，在于他没有摆正在企业中的位置，因而导致他没能听从上级指挥，不能正确地执行公司董事会的战略。
有句话叫做“不在其位，不谋其政”。放到现代管理语境下，恰恰是一种正确的职业操守。明确位置是80后管理者的必然选择。当你进0^入欧美跨国公司就职时，公司负责人力资源（HR）的人会提供给你，两样东西：第一样是岗位说明书（岗位描述）。清晰列出岗位所承担的X职责，明确并量化工作指标，以确保这个岗位的人员能够正确做事。
在任何企业中，对其成员来说都需要解决两个问题：做正确的事和正确地做事。做正确的事，主要是决策者的职责；正确地做事，则是80后管理者的职责。岗位描述，是最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的“扯皮”现象，降低运作成本。
第二样是职仪说明书（明确隶属关系）。说明你向谁汇报，谁向你汇报，你的上级是谁、下级是谁，你的协同（平行）关系是谁。给了你这两个说明书，就等于向你讲清了你在工作中所处的位置。这就像足球比赛一样，场上11个人在每次攻防转换中，必须按照教练的部署在各自的位置上尽职尽责，这是取得胜利的基础。所以说，工作和体育比赛的道理是共通的：位置感很重要。而摆不正位置，是80后管理者工作失误和烦恼的缘由之一。很显然，80后管理者不仅要能够提高公司业绩，而且还要明确自己的位置。
蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。有意思的是，7年后，解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为2005年新
中国十大经济人物。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说:“什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了'水大漫桥'的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了'水大漫桥'的事，我很可能也容忍不了。”
水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。
建立企业信仰
企业的作用，就在于使平凡的80后做出不平凡的事业。企业之所以能为你提供做出不平凡事业的舞台，前提是你要先融入这个企业，信仰这个企业。任何一个企业都有信仰，伟大的企业一定有伟大的信仰。决定未来成功最重要的力量，就是信仰。
企业是一个很多人的集合，这些人集合在一起，不是为了单纯展示每个人的多姿多彩和个性，而是为了一个共同的目的，其中既有个人的发展也有企业的赢利。因为是为了共同的目的，所以大家的努力就必须是叠加的。在这个叠加的过程中，个人的绩效有时可能不但没有增加，反而会被抵消。那么，作为企业的一员为何会愿意损失个人绩效的增长而加入到这一叠加的过程中呢？又是什么促使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了团队的威力呢？其中一个最重宴的因素，就是信仰。只有信仰是最持久、最稳定、最强烈的意识，从而使每个人做出了上述选择。
如果没有信仰，企业就很可能成为一盘散沙，山头林立，各个小集团小集体为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台。像这样内部分裂的状况，怎么能够在激烈的竞争中与齐心协力的企业比拼？不但企业的合力没有得到发挥，更可能因为内耗而使企业走向消亡。
IBM前董事长小托马斯?沃森说：“分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于企业形式或管理技巧，而是归功于我们称之为信仰的力量以及他们所产生的对员工的巨大凝聚力。”
信仰企业首先需要认同企业。为什么需要认同？实际上也是企业
对个人的认同。美国西点军校的学员选拔制度很严格：凡提出申请入
的学的美国青年，必须有两名以上美国国会议员或现任将军推荐。这从信誉角度保证了学员对国家的忠诚。很长时间内，有人以批判眼光来看待这种选拔制度。一是奇怪怎么美国军队也政审？二是认为这是美国政府和军队对普通人进入这所世界著名军校的权利的剥夺。实际上，这很类似于中国征兵中的政治审査。
从经济学角度看，一个人的能力、智商以及教育背景与这个人所取得的成就、财富没有太大关系。一个人成就的大小和财富的多寡，主要与这个人在什么地方从事什么行业，以及在企业中处于什么位置有根本关系。
企业是与成员共同生存、发展的平台，是成员制度共守、利益共享、风险共担的大家庭，也应该是所学校。管理之父德鲁克在《公司的概念》一书中谈到了企业的功用，他认为，企业在于使平凡的人做出不平凡的事业。
在一个竞争的市场中，所有人面临着一个共同的问题：企业如何找到并锻造自己的人才队伍；80后如何找到能够施展人生抱负的企业。
当一个人真正把自己当成企业主人的时候，企业里还有哪件事情不是自己分内的事情呢？做自己分内的事情还需不需要有人提示、监督呢？这就是责任心、责任感，也是诚敬态度的具体体现。责任意识与敬业精神是一个人最重要的素质，也决定了一个人事业的发展趋势。李嘉诚说过，用人最主要是看其责任心和忠诚可靠程度，对于这样的员工，企业将会给他最大的发展机会。如何认同企业，是80后管理者所面临的现实和困惑。
企业中的不同人员，按照对企业信仰认同程度的不同，可以分为三个层面。第一个层面是松散层。处于这一层面的80后管理者一般是刚刚被提升。他们主要是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业。在他们内心深处并不坚定地认同企业的信仰，当然，一般情况下他们也不会违反信仰。但是，当出现困境的时候，他们是最可能离开企业,
也是最可能不按照企业价值评价体系去进行判断的。在企业发展的过程中，他们会出现不断的淘汰和补充现象。
第二个层面是紧密层。处于这一层面的80后管理者，认同企业的信仰，愿意为企业信仰而秉持操守，能够为企业的发展而努力。
第三个层面是核心层。处于这一层面的80后管理者除了对信仰同样坚持和信服外，还具有比较高的职位，能够动用企业的资源为树立企业的信仰服务。他们是企业的中坚。
有人问杰克?韦尔奇：什么样的80后管理者企业坚决不能用？杰克?韦尔奇答道：有业绩、有能力，但不认同公司的文化，也就是说和企业的价值观不同的人，这样的人坚决不能在企业里待着，更不用说进入企业高层了。
要想在企业中得到更大施展才华的舞台，就要做一名合格的、优秀的80后管理者，更关键的是要坚守企业的信仰。信仰企业，是在思想上认识并确立了一种意义。做有意义的事，是成功的要素之一。
从80后管理者本身看，认同企业就必须接受灌输。个人想在企业中有所作为，成为这个企业的优秀管理者，就必须接受这种灌输，在逐步消化中认同企业的文化、认同企业的共同使命。作为80后管理者，接受企业文化和理念灌输的目的是要能够融入企业。融入企业是80后管理者在企业中施展身手要跨越的第一道坎，也是必须要过的坎。只有把个人的职业生涯跟企业的命运融合到一起，你才具有了在这个企业中成长的前提。当然，融入并不是完全地抛弃自我。毕竟这是一个多元化的时代，是个性张扬的时代。所以，在融合的同时，80后管理者没有必要，也不可能完全赞成所服务企业的价值取向，对此，应做到“和而不同、求同存异”。要尊重企业的历史和现实，从而在思维方式和行为上找到共同点。不能简单地选择一分为二、非此即彼的绝对思维，而要学会合而为一。
80后管理者要主动接受灌输，只有把自己当成企业中的人，才能最终在企业中得到锻炼和培养，并得以成长，取得成功。
学会掌握一定的度
一些企业家感到苦恼的是，企业中总有些80后管理者缺少一种精神，要么委靡不振，不能昂扬向上；要么怪话连篇，牢骚满腹；还有些人在激烈的竞争压力下，变得忧郁消沉。这种情绪的蔓延，影响和削弱了企业的凝棗力、战斗力。
一个人的能力有大小，可以在一定范围内产生影响力，但在企业中，个人能力大小对企业能力的影响已不起绝对作用。决定企业效率的根本因素是企业制度、企业文化和企业的执行能力。所以，对企业来说，企业更需要的是合适的人，而不是优秀的人。它是从合适的人当中选择优秀的人，而不是在优秀的人当中选择合适的人。从这一层面上看，任何人在企业中都只能是一个分子，这个分子不应该持消极态度、起消极影响，而应该是保持**、乐观向上的。尤其在一个竞争性企业中，需要所有成员始终排斥消极，保持一种积极、主动、乐观、奋进的精神状态。
发牢骚、讲怪话是落后的表现，企业需要乐观向上的人。80后管理者的牢骚，主要表现为对企业文化、公司战略战术、公司领导的评头论足和批评；表现为“会上不说、会下乱说”的自由主义。牢骚的主题无非是以下内容：“我们那个老板，没有什么文化，今天命令你干这个，明天命令你干那个，企业哪里有战略?”“我们老板每天工作到下半夜，简直是一个工作狂，可恨的是让我们也跟着他玩命，唉！”“我们公司几个年轻人真无耻，上班迟到，工作没有效率，就会围着领导转。”“他们头儿又在那儿嘀咕什么事呢？估计好事又没咱的份儿了。什么人哪!”等等。
80后管理者为什么会牢骚满腹呢？第一，是由于就业压力以及由此带来的工作岗位竞争，使得同事间的关系变得紧张起来；企业中曾经以工作努力程度作为绩效评估的依据，现在这种依据变成了工作成果；过去，压倒一切的是亲情、家庭，而现在却是赚钱；生活的节奏越来越快，人们生理和心理承受的压力越来越大，在实际工作生活中又没有更好的途径和方式来缓解和排遣这些压力。于是，发牢骚就成为人们的一种生活常态甚至是工作常态。发牢骚者的心理压力过大，内心有许多其他潜意识的欲望和需求得不到满足，转而表现为牢骚。表面上看似对工作、家庭和某些社会现象不满意，其实是内在的某些心理需求没有得到满足而导致的情绪宣泄。
第二，心理医学认为，常发牢骚是一种心理疾病。发牢骚者存在焦虑抑郁的情绪，临**会表现为发牢骚。心理测试表明，有的人存在抑郁情绪和焦虑情绪，抑郁情绪表现为一种说话带着灰色调，对任何事情持悲观的态度，看不到事物的阳光面和积极面。焦虑情绪的患者表现为经常很烦躁，也容易发牢骚。他们会重复对某一些事件的叙述，这是焦虑情绪的外在表现。
第三，是不成熟的表现。有的人可能存在人格的幼稚和不成熟，他们有理想，但过于理想化；他们追求上进，但在这个过程中刻意地苛求完美。于是，表现出压抑不住的冲动，甚至情绪一失控，在不适合辺的场合发表不适当的言论。无论何种原因的牢骚，对个人、对周围的人、对企业都是不利的。牢骚满腹不仅影响工作，而且也会损伤家人、同事间的感情，更会损伤自己的身心健康，甚至葬送职业前途。
华为总裁任正非在华为高速成长过程中，面对企业中许多员工的心理忧郁，坦然撰文表达自己的关切。他在文中写道：华为不断有员工自杀与自残，而且患忧郁症、焦虑症的员工不断增多，令人十分担.心。有什么办法可以让员工积极、开放、正确地面对人生？我思考再三之后觉得，我们要引导员工理解、欣赏、接受和习惯高雅的生活方式与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。员工不能成为金钱的奴隶。丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力
去工作、有效的奋斗，不是使我们精神自闭、自锁。应该看到，欧美发达国家人民的自律，社会道德风尚是值得我们学习的。欧美国家的人，大多数不嫉妒别人的成功，也不对自己的处境自卑，而且和谐相处。华为的员工有这个经济基础，有条件比国人先走一步，做一个乐观、开放、自律、正派的人，给周边做个表率。当前，一部分华为人反映出来的现象恰恰相反，令人不安。一部分人对社会充满了怀疑的眼光，紧紧地捂着自己的钱袋子，认为谁都在打他的主意，对谁都不信任……这些，都不是华为精神，这些人员是不适合担任行政管理职位的，不管高低都不合适。他们所领导的团队一定委靡不振。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。人是有差距的，要承认差距的存在。
任正非甚至坦承：自己也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症患者，但在医生的帮助下，加上乐观，病完全治好了。所以，他真诚地希望每个患同种病的人，都能走出焦虑症和忧郁症的困境！
80后管理者要学会释放自己的情绪。人生不如意者十之八九，生活和工作中有许多让我们感到愤怒、压抑、悲观、不满等各种各样的情绪,这些情绪必须通过合理有效的途径释放出来——不发牢骚还要学会感受生活。作为企业的80后管理者，是没有发牢骚的权力的。你发牢骚，无论对企业、对老板还是对同事、员工，都会产生不良影响。当牢骚扩散成片，牢骚便成为企业的涣散剂。80后管理者在具体任务执行过程中更不能发牢骚，否则会影响具体任务的执行并成为执行过程中的障碍。
当然，不发牢骚并不是说80后管理者在具体执行任务的过程中不能宣泄情绪。在企业管理中，要学会发牢骚的技巧，并把握住发牢骚的场合和时机。从对象来讲，首先，80后管理者一般来说是不能向老板发牢骚的。这会使老板在评估你的工作能力、评价你所带团队的工作能力时大打折扣。其次，80后管理者是不能向员工发牢骚的。这会使你在他们心目中的威信降低，并进而削弱你的影响力。再次，80后管理者不能向同级发牢骚。这会让同级感到你浅薄、不好合作，降低你在企业中的地位。事实证明，无论什么方式的牢骚、对什么问题的牢骚，总会反馈到老板那里。最后，80后管理者不能向企业的经销商、供应商发牢骚。这会败坏你所服务企业的形象，更会损坏自己的职业形象。而且，这种牢骚同样会反馈到你所服务的企业，对你造成不可估量的负面影响。
如果实在有牢骚压抑不住地要发出来，就要掌握一定的技巧：第一，要学会幽默，特别是学会幽自己一默。第二，要掌握一定的度。
不搞宗派
在企业中，可以有宗教，但绝对不能有宗派。“凡有人群的地方就有江湖，凡有江湖的地方就有恩怨。'‘这是近年来比较流行的一句话。在一个充满“江湖粵怨”的企业中，必然会滋生出一个个派系和山头林立，必然会降低企业的竞争力、战斗力，而且会使企业日渐失去生存的基础。
优秀的企业决不允许内部有宗派主义行为存在。在企业中，拉帮结派，搞小圈子，不是简单的感情联合体，而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。划圈为界，划圈为战，一荣祺荣，一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结；只讲帮内利益，不顾帮外利益;只信任帮内人，不信任帮外人。这种文化具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反企业利益，破坏企业纪律。所以,帮派是企业的毒瘤，任何优秀的企业都要杜绝这种现象的出现。
作为80后管理者，首先应该按公司的规则和程序处理工作中的是是非非，尽量做到对事不对人。其次，自己不参与、不搅和，更不能推波助澜。古人讲，君子有终身之乐，无一日之忧；小人有终身之忧,无一日之乐。孔子在《论语?述而》中有句名言：君子坦****，小人常戚戚。小人之所以常戚戚，在于他们有私心，所以就蝇营狗苟、结党营私，成为企业中的小团体。实际上，在一个企业中，是不允许存在非正式企业小团体的，这样的小团体败坏的是整个企业。
近年来，优秀的企业在成长的道路上也不断在与宗派主义行为作斗争。联想教父柳传志为打造一个没有宗派、具有竞争力的企业，做了不懈的努力，也付出了巨大的代价。他早前曾讲过：联想的很多老
员工都是中科院计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定，不管你有多大的能耐，不许自己的子女进公司。为什么？为的就是怕一家人在公司里边再联合，这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里，只有你暂时不管的事情，绝对没有想管管不了的事情。为什么？因为没有宗派。
“宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。”既然企业中不允许出现宗派，不允许出现小团伙，作为企业中的80后管理者，该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢？
第一，要有大局观。一个心中没有大局的80后管理者，会不自然地陷入小圈子中。
第二，摆正工作关系。一些骨干在工作中喜欢自己当大哥，而把同事、下属当小弟。
第三，保持适当距离。人际关系是每个80后管理者必须面对的事情。如何恰当处理自己在企业内部的人际关系，是你能否成功的关键。许多才华横溢的80后管理者，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理企业内部的人际关系上。在企业中，不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的职业化企业，不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族，但其成长纽带也是契约。所以，80后管理者需要与别人保持一定距离。
把握尺度，是80后管理者避免陷入无谓人事纠纷的关键。这就是说，在企业中，80后管理者要服从企业，培养员工，尊重同级。这三点也是80后管理者要保持的一个恰当距离。
古人讲：君子之交淡如水。实事求是地讲，朋友的形成和维持都是需要条件的，除了情投意合，很重要的一点是，不能有显性或隐性的利益冲突。两个存在利益冲突的人即使曾经是朋友，也常常会使感情陷入僵局。因为人本性是自私的，谁也不可避免。正因为如此，还是适当保持距离好：保护自己，也保护对方。
第四，要学会合作。团结合作表现在企业内部，是企业成员的合作。这种合作，是企业和个人事业成功的共同基础。在合作中，80后
管理者不能太争名争利，要学会把利益让给合作者。只要合作就可能出现利益分割，没有吃亏精神是合作不起来的。在企业内部，一个有远见的80后管理者不但要团结和自己意见相同的人，而且要善于团结那些和自己意见不同的人，更要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。和这些人的合作不仅要有能够吃亏的意识,而且要具有妥协精神。
第五，艺术地处理办公室政治。有时候，在办公室中，竞争存在是客观事实，也很难避免。在企业中的党争形成后，如果非要消灭哪个派别，都会使全部内部关系迅速失衡，很容易造成管理混乱。因此,企业有时也可以允许小圈子有限度的存在，但是必须把握一个底线:不能威胁到企业的整体利益。在这个前提下，也可以利用竞争使各方力量互相牵制，并把双方甚至是几方力量引导到提高企业效益上来。
一般而言，陷入小圈子、小团体等宗派泥沼的80后管理者通常是有能力的人，这些人大多还为企业的成长立过各种各样的汗马功劳。只有这样的人，才有资本、有能力、有威信，也有条件搞宗派。究其思想根源，陷入宗派泥沼的根本原因在于这些80后管理者摆不正个人与企业的关系。
在企业中，一个傲气十足的80后管理者是不会得到老板赏识、企业认可的。原因很简单，没有人能够做所有的事情。不怕犯错误，所有人都会犯形式各异的错误，但如果犯了居功自傲、翘尾巴这样的错误，那很可能就步入了一条职场帀的不归之路。
我们需要明白，在企业中所做的一切，都是企业所赋予的。换句话说，离开企业，80后管理者将一事无成。任何企业都忌讳其成员以
功劳或权力等作为条件来要挟。
为什么偏偏是功臣或权臣容易犯这样的错误呢？根源还在于其没有摆正位置。
联想集团的发展历程中，几乎绕不过的一件事是柳传志当年对孙
宏斌的教育。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与闯劲，在不到两年的时间里，从普通员工被破格提拔为联想集团企业发展部的经理。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老员工都逐渐被他压制，联想分公司
基本都开始听他的指示。面对联想元老们“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控”的告急，柳传志让孙宏斌从联想二把手的位置上直线跌落。
在企业中，每个人都只是一个卒子；在企业中，任何成员相对于这个企业的所有者、股东、投资者来说也只是一个雇员、打工者。无论职位高低、权力多大，只是一个兵，只能做自己该做的事。从这个意义上说，再大的权力都是企业赋予的，再高的岗位都是企业给予的。
企业，任何人的权力、地位都会化为乌有。明白了这些道理，就明白
了为什么不能居功自傲，为什么不能吃老本而要不断立新功了。
培养下属
孔子讲，君子要“己欲达达人，己欲立立人”。意思是说，你要实现一种欲望，就要先帮助别人实现；你要达到一个目标，就要先帮助别人达到他的目标。
如何成为一名优秀的80后管理者呢？管理者应该是老师，要会培养下属。让更多的人为企业创造价值，你得到提升的概率自然会变大。因为从企业本身讲，一大批骨干员工的成长是企业竞争力之所在，所以，80后管理者培养骨干员工是对企业最大的贡献。
80后管理者的任务之一，就是培养下属，也包括培养自己。培养员工是实现自己梦想中不可或缺的一个台阶。一个优秀的管理者，应该把培养造就优秀的战斗团队作为首要任务。所有的员工都是优秀的，而且，你必须坚信：你身边的人就是最优秀的人。完成最终任务的是下属，因为在企业第一线的是士兵。这是80后管理者必须明白的一个道理。
为什么会出现拒绝培养下属的行为呢？
第一，这些管理者有很强烈的英雄情结。每个人都有英雄情结，这是成长中的必然，尤其是年轻人。如果谁在年轻时不曾做过英雄梦，那么，这个人今后也不会有太大的作为。但做英雄梦和当英雄是两回事，因为，人毕竟是社会的人、企业的人，在今天这样一个以信息化为载体的后工业化时代，突出的标志是“远离了个人英雄的时代"。这是个企业的时代,是群体英雄的时代。在这个时代，很难有波澜壮阔和惊天动地，更多的是规则下的行为和协作。在这样一个时代背景下,企业需要的是集体英雄主义精神，摒弃的是个人英雄主义行为。因为，今天，单打独斗英雄几乎没有成功的可能，个人英雄主义恶性膨胀简直就是自绝于企业。因此，企业中各个层级的80后管理者应该摒弃个人英雄主义行为，把更多的精力放到打造一个英雄团队上来，这就是培养下属、培养英雄群体。会用人之人有用不尽的可用之才，不会用人之人没有可用之人甚至无人可用0
一些80后管理者在带领团队执行任务中，喜欢自己做英雄，忽视了团队成员的作用，把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄，甚至认为自己已经是英雄了，同时仇视别人达到他的水准。结果可想而知，长此以往，下属也感觉什么都不如你，有些乐得成为观
众，看你表演；有的干脆离你而去。喜欢做英雄的80后管理者，一方面具有完美主义倾向，一旦自己或者下属在工作中不甚完美或者犯点错误，他们就会指责批评。因为在他们的思维系统里，英雄是不应该有瑕疵的。但你忽视了一个简单的道理：水至清则无鱼，人至察则无徒。另一方面，这些80后管理者有很强的控制欲，他们在工作中不仅控制自己，而且控制下属。他们希望令行禁止，所采取的方法就是严格要求并且以身作则。很多这样的人成为工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。这种超强的控制欲使下属难以忍受，有的下属选择离开，而留下来的下属大部分也是工作狂，因为只有同是工作狂的下属才能让英雄满意。具有英雄情结的人需要调整自己的心一理，否则，长久下去对自己和他人的心身健康都非常不利。
第二，忽视团队的力量。一方面，一些80后管理者一般情况下知道自己在带团队，在管理一个企业。但每当遇到事情的时候，又往往忽视了团队的力量，不注意发挥团队的作用。另一方面，他们在得到上级的肯定、取得一定成绩的时候，又喜欢把功劳记在自己的功劳簿上。他们不明白，没有团队成员的支持和通力协作，单枪匹马是完不成任何工作的。在有些人的印象中，做好80后管理者的关键是要做好老板安排的工作，讨老板开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，下属的支持是推动80后管理者进步的关键。你应激励下级，共同完成企业的使命。
第三，看不起下属，总埋怨下属能力不足。有些8Q后管理者说,我也想培养下属，但我手下的人不行。他们的眼睛向外，而不是内部挖潜。作为管理者要坚信：你身边的人最优秀。在你的环境中，常常期望自己的下属、同事是什么样子的，你就要把他当成你期待的样子对待。循着你的这种暗示，他就会向你期望的方向发展，最终也会变成你所期望的样子。另外还有一个原因，不愿意培养下属、培养下级,是因为一方面怕下属、下级取代自己的位置，有了成就后不认自己；另一方面，则是怕这些下属忘恩负义。
但是，时代在变，人的职业成长是个不断更换老师的过程。2500年前的孔子也告诫他的学生要“友多闻”，意思是要结交比自己见多识广的人。这是我们成长进步的社会学选择，否则就会出现“黄鼠狼下耗子，一代不如一代”的情况。
在企业中，一个好的80后管理者必须是一个好的教练，不仅会讲课而且能示范。只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要给员工、下属做培训。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能与下属分享，而且是手把手地教会下属，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。我发现，在企业中，经常为员工讲课、做培训的人晋升很快。因为，在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个有能力的人。作为管理者，要习惯毫无保留地与别人分享自己的知识和经验。
作为80后管理者，帮助别人成长、成功，就是帮助自己成长、成功。你要有阳光心态，帮助下属成长、成功，要学会用鼓励的语言与方法培养下属，对他们取得的每一点进步都要鼓掌、喝彩。
80后管理者对下属主要进行以下4种技能的培养：
第一，思维技能。主要是思维的方法。现在已经进入信息社会,企业也已向知识型转变。在这样的环境下，员工的进步与发展，很大程度上取决于他们的思维方法。思想的进步决定了他们未来成长的高度。思维方法主要有两个方面：一是通用的思维方法；二是行业思维和企业思维。
第二，管理技能。管理作为科学，是有规律的；管理作为技能,是可学习的。在一个知识型的企业中，所有人都是管理者。对下属的培养，应该教会他们一些管理技能。使每个人都成为一个卓有成效的管理者，是提高企业效率的根本，是有效执行的保证。
第三，交际技能。由于信息化，现在的一代年轻人人机对话多了,而人与人相处则少了。企业是人的组合体。无法与人沟通、相处，无论能力多强，都会成为企业成长的障碍。
确立管理者的地位
一个优秀的80后管理者要善于给下属一定的自由发挥的权力，并允许下属在自己的工作岗位上努力地突破和超越自己。管理者是一个部门或者一个团队的首脑，如果作为一名管理者在自己的下属面前丧失了威信，被部属在背后誉为“无能”的象征，那么，这个管理者也就在部门里或者团队中空有职位而不得其政了。在这样的条件下，要想保证部门或者团队的良性运转，提高其整体工作业绩就非常艰难了。
通常情况下，任何一个部门和团队正常运转，或者创造效益的前提都在于管理者与下属之间的亲密无间的协作关系，一旦管理者在部属中间的威信消失殆尽，也就意味着这种协作关系遭到了极大的破坏,整个团体的工作绩效也就无法提高，严重者，可能会导致部门或者管理者权力失衡后陷入一种混乱而又无序的工作状态之中，这种情况容易给企业或者公司带来重大的经济损失。
那么，作为一名80后管理者，应该如何确立自己在部属面前的威信呢？
1.安排工作得当
作为80后管理者，一定要把工作安排得具有一定的趣味性，否则部下们工作起来容易失去积极性，影响工作效率。当然，你也要学会团结自己的部属，千万不要随便给自己的下属出难题，尤其是不要当众随便批评自己的部下，这样容易惹来大家的反感，也有失自己的修养。另外，80后管理者也要善于利用自己周边的工作环境，启发自己的下属，并尽量在工作中创造一种声势和氛围来使团队在工作过程中富有蓬勃向上的活力。
2.多给下局以关怀
多问下属存在什么困难，多向下属说明自己的观点和要求，多对下属进行引导、教育、训练。作为一个部门的管理者，必须成为下属的老师，成为团队的“领头羊”，而不是“小霸王”。一个开放、灵活的管理体制，就是要经常与下属沟通，少批评多鼓励，培养下属成为企业的优秀人才。向下属布置工作须有明确的要求（如明确工作完成期限），“尽快、尽早完成”等时间要求模糊的指令是无效指令。如果下属没有按照明确的要求去做，才能批评，否则不能随意批评部下。除此之外，作为一个主管还要时常关心下属的生活和健康，培养团队人员健康的生活习惯。
3.任人唯贤.不任人唯亲
每一个80后管理者的首要工作是选对人，创造一个公平、公正、合理的竞争环境，让每一个人发挥自己的潜能，达成设定的工作目标。作为一个80后管理者，必须要有宽广的胸怀，要善于吸纳并包容不同性格、不同思维方式的下属。不能只亲近跟自己同类型的下属，否则，会影响团队的擬聚力。所以每一位80后管理者要做到任人唯贤，而不是任人唯亲。
4.个人利益服从组织利益
作为一个80后管理者，必须善于做决定，发扬团队精神，先民主后集中。重要事情开会讨论，最后由主持人做决定（不论意见是否统一）。开会讨论要把握尺度，不能大小事情都开会讨论。工作中切忌优柔寡断，在做决定或人事调动时，80后管理者须站在企业的立场考虑，不能因为被调动的人有各种各样的理由而影响决定。思想工作固然要做，但最终是个人利益服从企业利益。
5.不听信谣言
对部下、对上级、对客户有何看法，须及时而坦诚地向对方表达,否则会加深彼此间的隔阂，导致人际关系紧张。作为一个80后管理者，不能听信第三者的传言。凡是不利于人际关系的传话都属于挑拨离间，不能听信无法证实的传言，如果没有勇气去证实传言就不能轻
信。对于一些利用传言破坏人际关系的人和事，你必须坚决抵制和打击。
除了以上几条外，还必须提倡：在工作场所，不论年龄长幼、职?务高低，可用先生来称呼男员工，用小姐来称呼女员工。非工作时间X人人平等，可直呼其名。部门召开会议时，要保持活泼、轻松、开放的气氛，不要过于严肃。为增强同事之间的凝聚力和身体素质，部门内可进行一些有益的文体活动。
这一切都是为了营造一个良好的工作氛围，塑造一支充满智慧、
具有强大工作能力和创造力的，并能让每一个成员最大限度发挥其积极性、主动性，施展聪明才智的团队。