目前，最早的一批80后开始进入“三十而立”之年，他们正
成为社会的新生力量。越来越多的80后进入了管理层，成为支撑企业的中坚力量。在管理工作中，80后管理者拥有高学历、接受新事物快、革新力强、思维敏捷等优势，是同龄人中的佼佼者。
克服自己的弱点
苏格拉底说：“让那些想要改变世界的人首先改变自己。”因为80后管理者的好胜和意气让自己往往还来不及驻足细心浏览一下社会的景象，就被“管理者”三个字折腾得身心疲惫甚至遍体鳞伤。当然,那些昂首挺胸、有勇有谋的80后管理者知道作为企业的管理者，不但需要一些智慧，更要克服自己性格上的弱点，因此，他们在不断克服工作上困难的同时，也在修正自己的心态，纠正自己性格上的弱点,一步步地走向一个成熟的管理者。
当然，人的性格是多种多样的，有些性格有利于自己个性的成长,却不利于企业的发展；而有些性格有利于团队工作的场合，因此，80后管理者纠正自己性格弱点的时候，一定要善加区分，千万不可以一言蔽之。
在谈起性格的时候，我们也会不自然地就想起了80后管理者的一个总体性格特征：“自我主义”倾向。
改革开放和计划生育政策，导致我国在保持高速经济增长的同时,大量的独生子女们被家庭中的绝大多数成员百般呵护，因此，养成了80后一代人的一种总体性格特征，那就是“自我主义”。这种性格有利于自己独立去进行一些富有创意或艺术性的工作，却不利于在讲求协作和团队精神的现代化公司里生存和开展自己的工作。因此，80后管理者要想征服自己的第一份工作，首先要学会改变自己的“自我主义”倾向。
拥有“自我主义"倾向的80后管理者，事事喜欢以自己为中心去考虑问题，不喜欢从公司或同事的角度去考虑问题，并寻求解决问题
的策略，容易把自己陷入腹背受窘的工作状态之中。
王卓在一家广告公司任广告文案主管。广告文案需要的不仅仅是文笔优秀，还有更多的商业创意和策略融于其中，但是，“自我主义”倾向比较浓厚的他，认为自己的文笔优秀，同时对广告文案的常识也都知晓，所以在工作中常常按照自己的创意和思想去写作广告文案。旁边有同事提醒他要善于与客户和一些负责整体广告运作的同事协商，并请教一下富有经验的文案总监，但是他却认为这个同事有些轻视自己的意向，便漠视对方的建议。结果在一个月之中，他连写了十几篇方案全部被客户否定了，公司里的一些同事也认为他傲慢自负，不善于沟通协作，整体排挤他。因此，一个月后，他离开了这家公司，是被解职的。这就是一个典型事例，值得80后管理者思索和反省。
当然,要想纠正自己的“自我主义”倾向，就要学会与自己较劲并不断反省自己的过错和问题。同时，也要尝试或者尽量站在别人的角度上考虑问题，学会揣摩别人的心思，并使自己工作上的思想和行为与其协调一致。为了做成、做好事情，要强迫自己改变，而不是岀现问题的时候首先去埋怨别人、指责别人，把自己摘出来。
江山易改，本性难移。80后管理者要与自己较劲谈何容易！而且，由于自己的本性都是长时间以来形成的，已经成了一种习惯。所谓习惯，就是你通常会有的做法，这些做法是让你感觉很舒服的一些做法，一般来说已经融进了自己个人生活和血液中了。要想改变，就像割一个人的肉一样难受，何况是自己主动做出改变。于是，很多80后管理者在出现问题的时候，首先想到的是改变别人。
既然改变自己非常难受，那出现问题的时候指责别人、希望别人做出改变就是非常自然的事情。但是，80后管理者忘记了别人也有自己的习惯，你强迫别人做出改变，对别人来说，他自然会奋力地抵抗、反击。除非你对对方有绝对的权威，可以征服，否则最后的结果一定是，事情已经忘在一旁，双方互相掐起来，终究一事无成。
改变自己与改变他人，改变自己与改变环境，改变自己与改变其他，虽然都非常艰难，但相对来说，改变自己更具有可行性，更具有
操作性，也更具有主动性。因为，80后管理者虽然不能控制别人的行为，但自己的行为还是由自己做主的，完全可以与自己较劲。
因此，正确的做法是：在面对问题的时候，从自身开始考虑，考虑是不是自身的问题，自己能不能做出改变？自己还需要做出什么改变？
与自己较劲，就是一个提高自我修养的过程，就是一个使自己由“小人”向君子转变的过程。完成了这个转变过程，80后管理者就会变得成熟与从容，在和别人共事的过程中，在和别人的合作过程中，在和环境的共处过程中，你都会游刃有余'与自己较劲的人，是希望改善自己的人，是一个自助的人。他需要面对“伤痛处”痛下杀手，需要自己往自己的“伤口”撒盐。但是，这些“自虐"是不会白白承受的，天助自助者，当他们自己在改善自己的时區，当他们努力的时候，在一段时间之后，上天也会帮助他们，让他们实现自己的目标，达成自己的愿望。
与自己较劲需要吃苦，但不是吃苦就算是与自己较劲。苦要吃，但要吃在点上，要吃在关键处；劲要较在自己不足的地方，这样，苦才不会白吃，劲才不会白较，80后管理者才会变得完善完美。
随着自己的“自我主义”倾向的改变，你会发现，世界好像也在做出改变来回应你，你与同事或者上司在工作中的想法会越来越协调,并最终使你在工作中牢牢把握住自己的职业和职位。
不要自我设限
一位哲学家说过：“无论你手边有任何工作，都要尽心尽力地去做。这样，你每天才会取得一定的进步。”
有一次，孔子说冉求学习不够努力，他对老师提出抗议说：“不是我不喜欢你的学说，是它们太深奥了，我心有力而力不足呀?”孔子听了他说的话有点不高兴地说：“能力不够的人是半途而废。而你现在是还没有开始走路，就给你自己画了线孔子这句话用现在的话说就是：80后管理者在做事情之前，要先去做才能知道能不能做好，而不要自我设限。
有位科学家曾经做过一个实验：往一个玻璃杯里放进一只跳蚤,发现跳蚤轻易地就跳了出来。又重复几遍，结果还是一样。根据测试,跳蚤跳的高度一般可达它身体的400倍以上，于是跳蚤成为动物界的跳高冠军。接下来科学家再次把这只跳蚤放进杯子里不过这次放进后立即在杯子上加一个玻璃盖。“嚇”的一声，跳蚤跳起来后重重地撞在玻璃盖上。跳蚤十分困惑，但它不会停下来，因为跳蚤的生活方式就是跳。一次次跳起,一次次被撞，跳蚤开始变得聪明起来了，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。后来，这只跳蚤再也没有撞击到这个盖子，而是在盖子下面自由地跳动。一天后，科学家把这个盖子轻轻拿掉，跳蚤不知道盖子已经去掉了，它还按照原来的高度继续地跳。三天以后，这只跳蚤还在那里跳。一周以后，这只可怜的跳蚤还在玻璃杯里不停地跳着。
跳蚤还能跳出这个杯子吗？科学家又做了另外一个实验，他拿来一盏酒精灯，放在玻璃杯下加热。结果没过多久，当这只跳蚤热得受不了时，只得全力、奋勇一跳，很轻松地便跳出了玻璃杯。
80后管理者在工作上难免会遇到挫折和到处碰壁，这个时候就会怀疑自己，就会退缩，最后把自己关在自己的小天地里，就像跳蚤一样把自己关在玻璃杯中。80后管理者很多工作做不好不是自己真正的做不好，而是自己认为自己做不好。
已故的弗里德利?威尔森曾经是纽约中央铁路公司的总裁。有一次，被问到如何才能使事业成功，他说：“一个人，不论是在挖土，或者是在经营大公司，他都会认为自己的工作是一项神圣的使命，不论工作条件有多么艰难，或需要多么艰难的训练，始终用积极负责的态度去进行，只要抱着这种态度，任何人都会成功，也一定能达到目的，实现目标。”
不管做什么事情总是敷衍了事，不精益求精；在工作过程中推诿塞责，划地自封，不思反省，懒散、消极、抱怨、怀疑；以种种借口来推脱自己的失误，事实上，这些都是80后管理者对自己极不负责任的表现。
米勒很不满意自己的工作，他愤愤地对朋友说：“我在公司里工资是最低的，并且，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，有一天我就辞职不干了。”“你对公司的贸易情况熟悉吗？对他们所做的电器贸易的窍门完全弄清了吗?”他的朋友问他。“没有，我懒得去研究那些东西。”米勒漫不经心地回答他的朋友。
“我建议你先静下心来，抱着积极的态度，认认真真地对待自己的工作，好好地把他们的贸易技艺、商业文书和公司组织完全搞通，甚至包括签订合同都弄懂了之后，再做决定，这样，你可能会有许多收获。”米勒听从了朋友的建议，一改往日散漫的习惯，开始积极地投入到工作之中，还常常下班后在办公室里研究商业文书的写法。
半年后，他和那位朋友又聚到一起。“你现在大概学会了，是不是又准备不干了？”那位朋友问他。
“可是，这几个月来，老板对我刮目相看，最近更是委以重任，又升职，又加薪，我都快成了公司里的红人了。”米勒对他的朋友说。“这种情况我早就料到了。'‘他的朋友笑着说，“当初你的老板不重视
你，是因为你在工作中自由散漫，敷衍了事，又不努力学习，现在,你工作态度这么积极，担当的任务多了，能力也强了，当然会令他刮
目相看了。”
有家跨国企业在招聘中出了这么一道题：“就你目前的水平，你认为十年后，自己的月薪是多少？你理想的月薪应该是多少?"结果，那些回答数目奇高的应聘者全部被录用，其后招考官员解释说：“一个人认为自己十年后的工薪和现在差不多，这首先说明他对自己的学习、前进的步伐抱有怀疑，他害怕自己走不出现在的圈子，甚至干得还不如现在好。这种人工作中往往没什么**，容易自我设限，做一天和尚撞一天钟。他对自己的未来都没有信心，我们又怎能对他有信心？”
自我设限的观念使人们既对失败惶恐不安，又对失败习以为常,丧失了信心和勇气，渐渐养成懦弱、狭隘、自卑、孤僻、害怕承担责任、不思进取、不敢拼搏的陋习。
还有一个让人感到沮丧和惋惜的事情是，有一位牛津大学的毕业生，毕业后没有找到合适的工作，就干起了搬运。不想，这一干就是十几年。有人问他：“为什么不换份工作?"他说：“换工作？我虽有学
历，但这么多年来，我已经把它忘得差不多了，而且没有什么经验,
谁还会要我呢?”于是他一直在当搬运工人。但天不遂人意，公司由于经营方面的原因开始裁员，这位牛津大学毕业生首当其冲，连搬运工都做不成了。
公司总经理在谈及解雇他的理由时，说：“像这种有吃有喝就满足的人，根本创造不了什么大的价值，他的存在与否，对公司无足轻重。”
这不是造化弄人，也不是怀才不遇，是他自我设限的思想毁了他的前途，使他安于现状，不思进取。美国前总统罗斯福说：“没有你的
同意，没有人可以让你觉得你低人一等。”如果80后管理者觉得低人
一等，那是你自己决定的，你本来并非如此自我设限思想把自己放在一个不属于你的低水平上，上帝并没有把谁放在那里，80后管理者应该远远高于那个水平。
改变自己的工作思维
许多80后在进入管理者角色后，便形成一种僵化思维，这不利于企业的发展，更不能充分展示你的管理才能。所以，在工作中80后管理者也要尝试着改变自己的工作思维。
有这样一则故事:有一个奇异的小村庄，村庄里除了雨水没有任何水源，为了解决这个问题，村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村子里。有两个人愿意接受这份工作，于是村里的长者把这份合同同时给了这两个人。
得到合同的两个人中有一个叫根子，他立刻行动了起来，每日奔波于1公里以外的湖泊和村庄之间，用他的两只桶从湖中打水并运回村庄，再把打来的水倒在由村民们修建的一个结实的大蓄水池中。尽管这是一项相当艰苦的工作，但是根子很高兴，因为他能不断地挣钱。另外一个获得合同的人叫保生。令人奇怪的是，自从签订合同后保生就消失了，几个月来，人们一直没有看见过保生。这点更令根子兴奋不已，由于没人与他竞争，他挣到了所有的水钱。保生干什么去了呢？原来，他做了一份详细的商业计划，并凭借这份计划书找到了4位投资者，和他一起开了一家公司。6个月后，保生带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。花了整整一年的时间，保生的施工队修建了一条从村庄通往湖泊的大容量的不锈钢管道。
此时，保生在思考：如果这个村庄需要水，其他类似环境的村庄一定也需要水。于是他重新制订了他的商业计划，开始向全国甚至全世界的村庄推销他的快速、大容量、低成本并且卫生的送水系统。他每送出一桶水只赚1角钱，但是每天他能送几十万桶水。无论他是否
工作，几十万人都要消费这几十万桶水，而所有的这些钱便都流入了保生的银行账户中。显然，保生不但开发了使水流向村庄的管道，而且还开发了一个使钱流向自己钱包的管道。
从此以后，保生幸福地生活着；而根子在他的余生里仍拼命地工作，最终还是陷入了“永久”的财务问题。
多年来，保生和根子的故事一直指导着人们。转换思维改变人生，每当人们要做出生活决策时，这个故事都能给人以帮助。
陈家和是新加坡著名的“玻璃大王”，他从玻璃学徒成长为“玻璃大王"的原因是，正确地对信息作出分析判断，及时把握住了商机。
当时，新加埃政府制订了扩大城市建设的“大新加坡计划气听到这个消息，陈家和自信地说：“我的机会来了！”因为他知道，现代建筑设计的变化，使城市建筑逐渐由“水泥丛林”变成了“玻璃丛林”，这里边蕴藏着巨大的商机。开始，陈家和以每月100元的租金租了个店面，起了个派头不小的店名：“和兴镜装玻璃工程”；两年后，又改名为“和兴玻璃工程有限公司气1973年，这家公司正式建厂生产玻璃，由于经营有方，经济收入节节上升。于是，他又成立了“和兴投资控股有限公司”，自任公司董事长。同时，他还是和兴玻璃工程有限公司等八大公司的负责人，成为新加坡玻璃行业中首屈一指的企业家。
思维是成大事者的力量源泉，也是人能够改变自己的内在基础。不善改变自己工作中的思维，就根本找不到成功的路径。
80后管理者的管理之路，如果选择原地不动，就等于放弃，等于失败。只有打破自己的工作思维，才会有收获，才会进步。
20世纪初，一个爱尔兰家庭要移民美洲，但他们非常穷困，于是辛苦工作，终于存钱买了去美洲的船票。但全家人在整个旅程中都得待在甲板下，仅以自己带的少量面包和饼干充饥。
一天又一天，他们以充满嫉妒的眼光看着头等舱的旅客在甲板上吃着奢华的大餐。最后，当船快要停靠爱丽丝岛的时候，这家的一个小孩儿生病了。做父亲的找到服务人员说：“先生，求求你，能不能赏
我一些剩菜剩饭，好给我的小孩儿吃?”服务人员回答说：“为什么这么问，这些餐点你们也可以吃啊。”“是吗？"这人回答说，“你的意思是说，整个航程里我们都可以吃得很好?"“当然！”服务人员以惊讶的口吻说，“在整个航程里，这些餐点也供应给你和你的家人，你的船票只决定你睡觉的地方但并没有决定你的用餐地点。”
遗憾的是，当这家人知道这些后，他们已经到站了，需要下船了。这家人因为很穷，所以在别人面前产生了严重的自卑感，以为不可能与别人处于同样的待遇水准上。
桌子上面有很多食物，无论你品尝的是什么滋味,都是你自己选择的结果。过去的属于过去，过去不等于现在。你现在正在走向一个最新的明天，不要用过去的习惯来束缚现在的思维，你现在的选择正是要为明天打好基础。因此，在管理过程中，80后管理者要尽量尝试着改变自己的工作思维，这样才容易突破自己僵化的思维框架，重新开创工作中新的思维空间。善于改变自己的思维，不按照常理去想问题，就会取得非同一般的成效。这就是说，换一种思维方式，倒过来看问题，可能会有助于解决一些棘手的问题。
有一家外国大百货公司门口的广告牌上写着：无货不备，如有缺货，愿罚十万。一个爱占便宜的人很想得到这十万元，便去见经理，开口就说：“潜水艇在什么地方?”经理领他到大楼的一18层，当真有一艘潜水艇。爱占便宜的人又说：“我还要看看飞船。”经理又领他到10层，果然有一艘飞船。爱占便宜的人不肯罢休，又问道：“可有肚脐眼生在脚下面的人?"他以为这一问，经理一定被难住，经理也的确抓耳挠腮，无言以对。这时，旁边的一位店员应道：“我做个倒立给这位客人看看!"
今天，人们都已经熟悉了逆向思维这种方式，但到了实际情况中，特别是一些特殊情况，人们还是习惯于常规思维。因此，很多实际可以解决的问题，也就被人们看成无法做到、难以解决的问题。每个人看事物的时候，总会带着一种自己的想法和看法，或者说是一种眼光，一个预先铺设的背景，就像照相机的取景框一样非常有
局限性。
所以，80后刚进入管理角色时就要先改变思维，不要自我设限,"在你没有做出任何努力之前不要自我封闭，不要凭想当然办事。你头
脑中的不可能只是你自己想出来的不可能。
练就在“夹缝”中成事的本领
体制问题是企业最“难啃的骨头气由此才源源不断地派生出许多奇奇怪怪、不可理喻的问题。这些问题堆积如山，不仅仅是难以解决的,而且很多问题其实是不可解决的。
管理者面对这些问题，发牢骚不是办法，再高明的牢骚、再理直气壮的牢骚仍然是牢骚，于成事无益；一筹莫展、放任自流也不是办法，那是彻底的不负责任；搞一套“超前”的改革方案岀来，硬是往下推，却往往除了浪费大量人力物力财力、付出巨大改革成本之外，大多终究还是于成事无益——顶多总结出来的“经验材料”会很好看，或只是提拔了一批干部而已。如果说坐下来等，等到那些问题解决了之后再做事，固然安全稳妥，但再蠢的人都知道那是自欺欺人、无能透顶的表现。
如果真的要企业好，就要老老实实做事，认认真真做事，一心一意做事，一件一件做具体的事，但求把事做成做好。这办法听起来似乎并不新鲜，但管理其实就是在做简单的事。可要不断地坚持做好简单的事，却是很不容易的。当年大庆油田的创业成功，靠的就是这个简单的方法。那时候的体制和今天没有两样，何以现在这个方法却不灵呢？缘故是“此一时、彼一时!”环境变了，条件变了，人也变了。.可见，不一定凡事都是体制的原因，很多时候也是人与环境这样的变量在起作用。
俗语说：“谋事在人，成事在天。”企业现在的“天”就是体制，体制不允许“成"的事，“谋”也是白耽误工夫。现在看，如果继续默认这古训，至少对国企来讲是绝对不行的，我们应该提倡“谋事在人，成事也在人”。所以，目前在国企做事，成功的路其实只有一条，那就是：增强在“夹缝”中成事的意识，练就在“夹缝”中成事的本领。
我们坚信：不管怎样的环境和条件，总要有所作为才行。就如孔子说的：“知其不可为而为之。”这是信念问题、态度问题。“铁人”王进喜也说：“没有条件创造条件也要上。”既然我们现在不得不面对这
样的体制，那么就非得有一种“在夹缝中成事”的意识不可。这种“在夹缝中成事”的意识，其实根源于一种责任感、使命感和危机感。因为企业肩负着亩计与民生这两大历史使命，分量很重。
管理者要练就“在夹缝中成事”的本领，大致有三点：
1.多做实事，少喊口号
口号喊多了只会让人变得麻木；少描绘蓝图，蓝图屡屡实现不了共会叫人更加失望；少搞大讨论，讨论来议论去只能使简单的事情复杂化甚至使思想更加混乱；不要动辄开大会念报告，报告常常落实不了反而使大家觉得落实不了的报告倒是常态。我们只需一件一件地做事、一件一件地做具体的事、一件一件地追究每件事情落实的程度。
2.切实的行动，做切实的事情
那些虽然应该做但暂时不能做的事，或勉强做了却收效甚微的事，不管听起来多么好，都不要做，放一放再说。尤其千万不要在条件不具备、不成熟的情况下去做那些诸如企业改制、监管分开、信息化建设等“虽然应该做但暂时不能做的事”，或诸如企业长远规划等虽然应该做但不需要做得过于铺张的事，或诸如简单意义上的重组整合这样的事。这些年企业在这些方面已经付出了巨大的改革成本，这些不切实际的改革听起来都很动听、很带劲儿，实行起来却完全不是那么回事。
3.用行动改造理念并形成制度
企业管理，要注重行为，力戒宣教。要先做简单的事，让大家从做事中慢慢形成理念，然后逐步由浅入深地做事、由简入难地做事、由小到大地做事，渐渐达到“温水煮青蛙"的效果——我们不妨把体制看成“青蛙”，把做事看成“温水”。靠做事形成制度，靠做事形成文化。最好的制度，就是由做事而内生的制度。最好的文化，就是由做事而积淀的文化。这样的制度才靠得住，这样的文化才管用。
企业要提倡做事的企业文化，用做事代替口号和报告，用做事代替蓝图和规划，用做事代替讨论和宣传，让不断地做事成为我们的工作常态与行为习惯，让不断地做事成为我们的思维方式和工作方式。但有一个方向要保证，那就是要做的这些事情必须是真正对企业有益的，必须是实实在在对企业有益的，必须是管用、解决问题的。还要肯说真话、愿说实话、拿出负责的勇气、焕发出创业的**，并且始终意念坚定，这样就不会有办不成的事情。如果企业的领导者们坚守住这样的一个信念，坚持住这样的一个姿态，并把这种劲头变成工作上的一种常态，那么要不了多久，一切将悄然发生改变，企业将会在潜移默化中走上光明、健康的路。也许那时我们会发现，原来束缚我们的体制并不强大甚至并不存在，那只不过是些我们头脑中残留的历史幻影和思维框框而已。或者说，那些体制上的弊端已经在“做事的企业文化"中、在踏踏实实做事的过程中被冷落和异化得面目全非了。
杰克?韦尔奇说过这样一句大彻大悟的话：“如果我抱怨体制，就会被体制拿下。”当然他并没有被他所痛恨的体制拿下，那是因为他采取了灵活务实的处理问题的方式。
80后管理者也需要采取这种“外圆内方”的处世行动，才能在“夹缝”中有所作为。当然，什么时候我们可以不必在“夹缝”中做事
了，那自然更好。但在目前，我们只能在“夹缝”中力求成事，此外
别无选择。
为什么在相同的体制或机制下，同样一项工作由不同的人来做其实际效果会大不一样？如果80后管理者不能脚踏实地、认认真真地做事，无论怎样理想的体制或机制都只能是好看不中用的摆设。
成为主动型管理者
主动型管理体系在企业文化内部提供了一种处理日常工作更为快速、有效且更具创造性的方法。所谓一个企业的文化指的就是企业内部所有人员在日常工作中思考问题、感知问题以及工作时所用的方法，是他们适应工作环境需要的方法。主动型管理体系由两部分构成。
1.确立需求的主动权
80后管理者在对团队着手进行改革之前，需要彻底弄明白自己所期望的是什么。拿出时间来搞清楚任务是什么，如何正确地认识获得成功所需要的技能、资源和支持，这一点十分必要。员工与管理者之间要进行有效的双向会谈，重点放在需要做什么，由谁来完成，什么时间完成等问题上。当员工们了解到这些任务之后，他们就会尽职尽责地为及时完成其职责而走好每一步。
80后管理者：对要求你做的事情，你清楚了吗？.
员工：还不是很清楚。你的意思是……
80后管理者：是的，这需要你在……时候完成。
员工：好的，但是要在这个时间之前完成，我需要……
80后管理者：我会保证你获得这些需要。
当然，以上对话中的省略号指的是某些特定情形下的具体细节。
我们注意到，在上面的对话中，双方都需要相互理解，然后才能就要求达成共识。这个对话简短、清晰，重点突出，却不急促。关键是每位参与者能够事先知道漏洞，发现盲点。一旦你十分清楚了这些要求，那你就可以不必事事紧盯，同时可以期望你投入的时间使全体员工都明确自己的行动。这就是主动型管理体系中的管理者。
IBM公司的执行官正理求人力资源经理上报具体的员工人数分析。这名执行官想要明确在新的市场中需要配置多少人员才恰当。对
公司要完成的收入目标来说，这是一个十分关键的问题。该经理便询问是否需要他提前两天呈交报告。由于这个问题对于完成现在的收益目标十分关键，执行官自然对这一提法非常高兴。但是有一点——因为该报告属于每月的例行报告，所以经理要求执行官拿出15分钟的时间来对所要求的报告进行更详细的说明。经理拿出一张纸，然后和执行官一起就这个报告拟了一个预计草稿。他们画了一个柱形图，定下了柱形图的每一个标题，还有其他细节线条，包括百分比细节、配置总额、项目细节、往年情况比较、人数总额与总配置的对比。
完成该草图之后，经理感觉对执行官所要求的报告已经非常清楚而且十分满意，并且更为重要的是，他明白了这个报告将会得到怎样的使用。然后经理就能拿这个草稿向他的草根团队清楚地讲明白其中所涉及的细节问题。经理的团队需要从多个分支机构或联系点得到相关的数据。不过有了对任务目标和报告形式的清楚了解，他们就能够更加具体地说清楚都需要哪些东西…而且能够获得必要的信息。因为他们明白这些信息使用的环境，清楚地说明所需要的信息就非常容易。所以也就不需要反复地重新做，同样也不用花太多时间来解释一系列的问题，也不会因此拖延时间——完全是十分简单顺畅的过程，顺利完成了老板的要求。
关键是，执行官按预期收到了所需要的报告，下属自然也没有做什么修改。把额外的工作做在了前面，也没有打断每月的月底报告。总之，一旦确定任务，要不断回头重复审视期望完成的任务，以便确定具体要求。这听起来很简单，对不对？如果能把这项任务融合到你的概念中去，那这就是件很容易的事情。要实现这一步的过程不难,却需要大家的恒心和努力。
2.问题的预防
在一个主动型的团队中，从80后管理者到一般员工都会问的一个问题是：我们怎样才能防止在工作或是交流的过程中出现问题？关键
在于防止做一些没有任何生产力可言的工作，在问底的萌芽期就发现它。为了做到这一点，各级员工所作的交流必须围绕下一个部门以及终极客户的需要。每个人都要投入时间，保证正中目标，丝毫不差。80后管理者必须要做出一些改变，才能用主动型的思维对员工进行管理：
①必须培养一线员工必要的能力，让他们能够明确了解并且能够仔细说明其工作流程中潜在的问题。同时，他们还必须具备交流技能，能够清楚地传达并且报告工作流程中每个人的需求。这要求80后管理者必须事先投入一定时间，并且进行相关培训，这样下属员工日后才会有良好的工作表现。
②在观念上应该有所改变。80后管理者不能把改进仅仅看做是一个学习的过程，而应该把它看成是一个让公司变得更加睿智，给公司带来更多利润的过程。不管技能培训如何复杂，它都无法涵盖我们日常工作中所遇到的所有问题。这就意味着，培训的重点应该放在思维和人际交流技能上（评估分析、提供反馈、交流等），当然还应该包括技术上的技能。一线员工不应该被看做是机器人，他们是智慧的最好来源。他们的分析能力可以明确地识别问题并且解决问题，他们的交流能力可以让整个团队都分享到各自学习的过程。
在主动型体系中运作的公司牢记一条古训，授人以鱼不如授人以渔，让他们終生受益。你们现在做的就是培训草根团队，教他们如何捕鱼，这样即便是在不熟悉的领域中，他们也能够养活自己。一旦成功了，每名员工都能够认识到那些正在形成的问题。而认识到问题之后，80后管理者必须授予他们相关权力，让他们采取行动尽快解决问题。
一名主动型80后管理者会给其员工充足的时间，让他们去创造运行顺畅的工作流程。一旦问题发生，他们会分析原因，拿出时间来寻找问题根源，然后再调整整个工作流程。这样做的目的在于防止这样的问题再次发生。评价公司是否属于主动型的管理体系，需要考虑以下几个问题：
在我们缩减财政开支的时候，缩减掉的是那些用于预防方面的支出吗？这里的预防性支出指的是那些用来在问题尚未发生前预防问题发生的费用，比如预防性的维护费用，或是为讨论每名员工为满足客户要求需要做哪些工作而召开的会议的费用。
我们的员工缺少有助于他们更加有效地工作所需要的思维和交流能力吗？我们提供培训时，是在传授技能，还是在教员工如何遵从公司的政策和程序？我们给我们的团队时间去探究那些重复出现的问题的根源了吗？
80后管理者应该问一问自己的员工：“为了达到最后的目标，你们还有什么其他需要知道的吗？对于沟通和交流，你们需要额外的帮助或是还有什么不确定的吗？还有其他东西你需要知道以保证与我们的要求一致吗?"这应该是诚实回答的时刻，因为一旦团队得到了明确的要求，给他们机会说明问题，那他们就会承担起责任来完成这些要求。关键是80后管理者要能鼓励员工在确定最终要求之前积极交流。
卓越管理者的技能
作为一名优秀的80后管理者，必须具备一些基础的管理技能，这些技能是你在管理过程中必须运用的。可以说，离开了这些管理技能，你将很难应付团队管理中的一些突发性事件。这些管理技能主要包括以下三种：
1.设定合理的目标
80后管理者需要掌握的第一项技能是设定合理的目标。对于任何团队来说，目标都是最为重要的。没有目标，就没有方向，团队也就失去了存在的必要性。作为团队的管理者，在考虑团队目标的过程中需要关注以下一些问题：
第一，团队目标必须与企业目标保持高度一致，如果偏移了企业整体的目标，你将带领团队走上一条毫无效率的道路。因此，对于80后管理者来说，应该站在企业整体的角度上思考问题！根据企业整体的发展需求设定团队的目标。
第二，目标必须具备一定的挑战性。没有人愿意去做没有挑战性的工作，至少对于那些渴望体现自身价值的员工来说是这样的。因此,80后管理者要对团队成员的能力和愿望进行深入了解，在此基础上设定出一个合理的目标。一旦目标设定合理，你将发现这一目标是激发员工**的最佳工具。
第三，绝不可让过高的目标导致员工们丧失信心。尽管目标需要有挑战性，但是过高的目标却容易使员工们产生挫伤感。
第四，不要让你的员工忘记目标。时刻牢记目标是实现目标的基本原则之一，很多人容易陷入某个具体的细节之中，而忽略整体的目
标。作为80后管理者，你需要时刻提醒大家不要忘记团队的整体
当然，设定一个合理的目标是一项系统的工作，它需要80后管理者团队中的每一位成员都对此有深入的了解。如果你带领的是一支销售队伍，那么，你还需要对市场和竞争对手进行深入的了解。唯有如此，你才能够设定真正合理的目标。
很多80后管理者因为没有设定合理的目标而遭遇失败，将团队带上了一条错误的道路，当大家意识到方向错了时，一切已经晚了。企业的损失已经形成，而团队成员们也失去了对他的信任。
如果你想成为一名优秀的80后管理者，必须掌握如何设定合理的目标这项技能。因为它决定着团队的成败。
2.釆取强有力的管控措施
如果你想让你的团队向着既定的目标前行，你就必须掌握相应的管控技能。很多80后管理者设定了合理的目标，到了最终却发现团队偏移了方向。也许有的80后管理者曾经遭遇过这样的尴尬。
三年前，刘江潮刚担任一家消费品企业的营销总监。那年，刘江潮制订了一个明确而又合理的目标：实现利润一亿元。这一目标是建立在众多数据和分析的基础上的，有着很强的可行性。而刘江潮采取的主要策略便是搭建经销商联盟，在全国重点市场进行连续性的促销活动。最初这一举动获得了很大的成功。第一季度，整个营销部门便实现了近4000万元的利润，但是从5月份开始，市场进入了所谓的淡季，为了进一步扩大市场的销量，很多区域经理提出了加大促销力度的要求，并且写下了保证书以确保促销可以达到预期的销量。这是刘江潮一心关注的利润目标,于是答应了他们的要求。
到了总结半年工作时，刘江潮发现了问题的严重性：除了总部的几位负责人，几乎所有的一线管理人员都偏移了目标，他们不再关注利润，而是关注销量。事实是，第二季度相对上一年的销售额提升了近30%,这是一个值得夸耀的结果；但是利润却与去年同期相差不大。由于投入了过多的促销费，使得企业的利润还不到行业平均水平
的8%。
设定目标是一回事，执行又是另一回事。这是所有的80后管理者都已经清晰认识到的一点，也是为什么企业特别关注执行的根本原因。那么，如何才能够既确保团队的执行效率，又阻止团队偏移方向呢？答案只有一个：提升管控力。管控力的根本在于目标，团队的一切行动都必须围绕着目标的要求展开，一旦出现偏移，立即进行修正，重新回到实现目标的队伍中来。
管控是一个体系，它涉及目标设计、分解、跟踪、修正，以及最终的评估和奖惩；要对团队的每一个成员都进行密切的跟踪和关注，使他们的每一个行动都在通向目标。
3.妥善解决团队冲突
80后管理者掌握了设定目标和保证目标得以实现的管控技能之后，还必须拥有处理一些突发性事件的能力，这类事件没有任何的规律性，但是一旦发生却通常会打乱整个团队的工作计划。这些突发性事件包括自然灾害、产品危机以及人员离职等，但是最常见的莫过于团队内部发生冲突。
一般情况下，团队发生冲突事先是有警示的，但是很多80后管理者點此不屑一顾，或是忙于一些重要事务而忽略了这些警示，最终导致冲突以不可抑制的态势发生。团队冲突在很多团队.中都曾发生过，相信以后还会不断发生。或许我们可以采取一些未雨绸缪、防微杜渐的方式，但是要彻底避免团队内部冲突似乎是不可能的。
发生冲突的原因有很多种，但是有一点是共同的，那就是一切冲突都是在人之间发生。因此，要控制冲突的发生或是妥善解决团队冲突，80后管理者必须关注人——你的每一位员工。当然，冲突并非团队的噩梦，恰恰相反，如果你能够妥善地处理好冲突，你会'发现你的团队在冲突之中不断地融合和成长，变得更加协同和高效。同时，一些冲突还会打破团队以往的沉闷，使团队变得活跃起来。
任何事物都有其两面性，80后管理者应该努力把握住它积极的一面。在处理冲突的过程中，需要注意的一个要点是：站在对方的角度思考问题。无论冲突是如何发生的，一旦你能够设身处地地站在对方的立场上考虑问题，你将发现一切都会迎刃而解。事实上，每一位员工都是善良的，也是亲切的，他们希望能够更多地展示自身的价值和寻求更具意义的人生。
“我们是为了更好地投入到工作之中，或许我们会表现出不满，或是与别的同事有一些不必要的冲突，但是我们渴望得到认同和尊重。我想我们的表现是因为我们渴望得到上司的关注。”一位被划分为“糟糕”的员工如此说。所以在这里，我们想告诫80后管理者去关心员工的内心，了解他们真实的想法，否则你将失去更多的优秀员工。
培养管理者的能力
作为一个企业的80后管理者，主要任务在于花费相当多的心力去辅导员工，通过员工个人的提升，进而让部门扎实、公司的运作扎实。而辅导的内容非仅止于工作技能，还必须深入了解员工的心理，特别是成长过程引发的性格与行为变化，从观念、心理层面着手，方能采取有效的辅导方式，帮助员工提升。因此，“读人"是一名主管必须培养的能力，而要培养读人的功夫，相当程度要借助心理学的知识。
事实上，由于每个人都不可能完美，都有优于他人的长处，也有某些方面比不上别人，所以一个人存在或多或少的自卑心理可以说是一种常态。一般人都误认为自卑不是件光荣的事情，因此大多不愿正面去谈论它，可是自卑却不断影响着一个人的性格与处事态度。
人除了自卑之外，相对地，也会因为自卑而产生“超越”的心理。这股超越力量的大小，视自卑心的强弱以及个性、企图心等而定。自卑心愈强的人，如果个性又较为刚强，加上旺盛的企图心，将会产生非常强烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表现，借以弥补心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事，也可能是件坏事，就看个人如何去驾驭自卑与超越。
自卑与超越的强弱相对不同，在不同的人身上，衍生出许多种不同的性格与行为来。有些人因为自卑而畏缩，对于外界事物怯于表达本身想法；也有些人想要超越自卑，但是不得其门而入，或是能力不足，结果演变成自暴自弃，认为再多的努力都是枉然，干脆全盘否定、全面放弃。另一个极端则是，超越的能力相当强，但由于许多弱点是先天性的，已经无法大幅改变，因此将心力集中在新的领域，希望能
在其他方面超越他人。例如，因身高较矮而感到自卑，于是在事业上更加努力，获致更高的成就。第三种情况则发生在超越能力中等的人身上，虽然自卑，也想要超越，能力却不完全足够，但也不至于落后太多，如此很容易导致一个人的个性成了凡事不服输，死要面子。
超越就像自卑的反弹力量一般，愈是强烈的自卑，其可能产生的超越力量愈大。正因这股力量相当强大，若能够妥善运用，则可以成为一股不断突破的动力。然而，高度超越之后，却也容易掉入另一个陷阱之中，亦即自大,这反而会成为能力提升上的障碍。因此，很强的自卑，加上很强的超越，必须辅以理性的思考分析，以及对事物持衡、客观的判断，.否则，将成为另一个失败的开始。
80后管理者也应该将自卑与超越作为“读人”的角度之一，从心理、观念层面着手，以掌握辅导的重点，帮助部属突破成长上的盲点与限制。但务必切记的是，自卑与超越只是提供一种“读人”的角度，而凡事皆不应一概而论，同样的特征在不同的人身上，不见得都是弱点，而具有相同弱点的人，也不见得都会产生自卑。否则，反而容易落入另一个陷阱，亦即由某一项特点，便轻易地把其他人贴上标签，形成“读人”时的另一个盲点。
第一，自卑心理存在每一个人身上，是一个非常普遍的现象。请回顾一下自己从小到大的成长历程，印象深刻的自卑心理出现在哪些地方？
第二，自卑心理的产生，源自于自己与外界环境的对比下产生的认知。对比自己的自卑心理，可能是小时候对于哪些事件或环境产生的认知。
第三，自卑心理可能会导致人出现“超越”、“逃避”或“转进”行为，其反映了一个人不服输、退缩等个人特质，对比自己的自卑心理，结果导致哪些不同行为？对比熟悉的人，能否举出“超越"、“逃避”或“转进”的案例？
第四，超越与转进就是一种为达到目标而要思考规划与执行的过程，其中还要有不惧怕困难的态度、坚忍达到目标的毅力。
工作生涯的成长过程，与一个人的求学过程颇有相似之处。求学过程中，必须从小培养良好的读书习惯与方法，并且打好基础，就像小学的加减乘除、中学的代数、大学的微积分，循序渐进地学习更高深的知识，如果基础没打好，将无法顺利升学。职业生涯成长过程亦相同，工作能力的成长与职位的提升均有一定的条件。
职业生涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间呈直线关系，而是呈S型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人，在一家公司中从基层做起，针对其开始接触的工作内容，从完全不懂到了解，接着熟悉工作内容而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在熟练之后，进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面地了解，达到精通的程度，亦即对工作项目并非个别、单一地了解，而是通盘的掌握与贯通，其能力才能得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，担任基层主管。这段能力升
级的过程，通常需要2?4年的时间。
升任为管理者之后，必须统筹整个单位的资源，开始接触到领导与管理性质的工作。针对这一新的范畴，又必须重新学习，从不懂到
了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，其能力才又再一次
地升级，这个阶段需要的时间较长，通常3~6年不等，视个人资质条
件不同而有差异。随后，每个阶段升级之后，又会加入新的工作范畴,
而必须重复同样的过程。
值得注意的是，针对工作内容当中的新领域，80后管理者从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，反映在成长曲线上甚至几近水平，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用,并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通，则工作上稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任管理者，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见的所谓“万年科员”，便是如此而产生的。
由于每个人的条件与素质不同，因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀升，而停留在不同的层级。不过，通过正确的方法，还
磨
是可以使人突破限制，提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境，关键便在于是否能善用各种方法辅导员工，使其突破限制，达到更高的境界。
每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长，使能力与职位有所提升，但往往会被许多无形的事物所羁绊，本身却毫无察觉。因此，80后管理者在辅导部属时，必须先助其发觉这些限制并加以去
除，也就是说，辅导同人并非只是告诉他一件事该如何做，而是要告
诉他本身该去除的障碍是什么。这些障碍往往便是阻碍一个人从熟练
工作内容之后，进而达到精通程度的阻力。
80后管理者需掌握的一些基本原则
80后管理者在工作中总会遇到一些问题，在解决时有一些原则可以遵循，具体有以下几点：
1.把握好请示的度
作为一名80后管理者，在向老板汇报情况时，老板一般有两种心态：一是怕麻烦心态，二是显示权力欲的心态。许多80后管理者并不了解老板怕麻烦的心理，使自己的请示无的放矢，把握不住关键，凡事不分大小，从不自己决定，却统统推给老板，给老板増加负担，结果弄得老板也不高兴。
苏军是办公室的年轻小伙子，刚刚被提拔为部门主管。在他心目中，主任是绝对权威，凡事都得经过主任批示自己才能执行。有一次，某单位借一份文件，苏军立刻跑到老板那里请示能不能把文件外借，老板忙于一件很棘手的事情，很不耐烦地回答：“什么事都来问我，没看见我正在忙吗？要你干什么用的？”结果，苏军讨了个没趣。
事情无论大小都向老板请示是不明智的，老板的主要精力应放在管理大事和把握关键上，无关紧要的事会让他产生权威性被降低的感觉。所以，请示的问题必须是关键的、有价值的，只有这样才能更好地使老板感觉和体会到自己权力的有效性和价值。
另外，一些80后管理者喜欢自作主张，事无大小，只要老板交给他办，就不用再过问了，一切由他包揽。或许也有人害怕请示，总是想：请示害处更大。
某省在一次会议结束后举办招待宴会，工作人员在安排座次时,由于不熟悉军队编制，也没有向会议主管领导请示，就自作主张地把两位大军区级部队首长安排到一个角落里，远离省委、省政府的领导，让大家知道后感到非常尴尬。事后，工作人员受到了严厉的批评。关
键的地方往往是容易出问题的地方，中国人历来重视资格与座次，那位工作人员恰恰栽在这里。不难设想，纵然是良辰美酒也只能是虚设了。如果在关键处出了问题，下属肯定是“吃不了兜着走了”；同时,领导也受到牵连，不能不承担责任，结果对大家都不利。
2.与企业步调一致
作为一名80后管理者，要想获得老板的支持，就要学会与企业保持步调一致。要做到这一点，首先要了解老板的工作目标、承受的压力、工作长处和弱处，以及行事风格，并利用自己了解的这些来与老板建立一种以双向期待为特点的工作关系。这符合双方的需要，当然,要想稳定这种关系，还需要经常向老板汇报工作，行为处事处处表现
出诚实可靠，并且有选择地占用老板的时间和他所提供的其他资源。
老板只是上下级关系中的一半，另一半则是80后管理者。因此与
老板建立富有成效的工作关系，做到与企业保持步调一致，还需要对
自身的需求、自己的长处和弱点，以及自己的风格有清楚的认识。
有位80后管理者和他的老板每次出现意见分歧时都会产生矛盾。老板的典型做法是坚持己见，通常决不让步；而这名80后管理者就和他较劲，坚持认为自己正确。在争执的过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击老板的错误。而他的老板变得更加固执。后来争吵的结果是他尽量避免与老板进行任何有可能引起冲突的谈话。
但是，当他就这个问题与同事交换意见时，发现他对老板的做法就像在辩论中对持反方观点的人的做法一样显得言辞过激。尤其对方是有权势的人，他的不满就会更加强烈。由于他想和老板讨论问题,但又往往达不到讨论的目的，于是他决定改变这种状况，首先是解决自己的心理问题。后来每当他和老板的谈论陷入僵局时，他总是克制自己的急躁情绪，向老板建议双方暂停讨论，各自考虑一段时间之后再继续讨论。他在做法上的这一小小变化收效甚大，因为当他们重新讨论时，双方已经消除了分歧，他们便能够以更灵活、更有效的方法
解决问题，从而作为管理者的他达到了与老板步调一致的目的。
3.善意地提出你的建议
假如你受到企业的赏识，而你对老板的工作又有所建议时，不妨采取下列方法善意提醒他。
首先，你要试试风向。试探老板是开明的人还是固执的人，揣测他会有什么反应。如果发现他表现出防卫的姿态，最好迅速改变话题。
其次，你最好逐级反映你的意见，越级会减少你说话的分量，降低别人对你的信任。要注意你不能立即举出值得抱怨的事例，老板会认为你无中生有。所以你必须搜集足够的事实，再提出批评。
再次，你不能光指责老板的错误。要给他提供更好的处理问题的资料。你也可以换个角度向上司求助，好让他自己察觉哪里出了问题,或许还不需你指出来，他就会体察到你的难处。
最后，也是最重要的一点是，所有的光荣都要归于老板。你的建议目的是为了改善工作，不是出风头。因此，问题解决了，光荣要归功于老板，这样才能使你身处顺境，免得遭人嫉妒。
4.善于消除误解
老板误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通不足的原因。在企业中，老板处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任重大,他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、平时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你的全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽和本人直觉的左右，因而对你的言行产生认识误差。
80后管理者面对老板的误解，最明智的态度应该是及时主动地去消除它，不让它成为定型之见，也不应该去消极回避和等待，也许正在这段黑暗的日子里，好的机缘便与你擦肩而过，让你悔之莫及。对此，下面为你提供一些很好的建议。
主动沟通，积极接触。俗话说：“理不讲不清，话不说不明。”既然老板已明显地表露出他对你的某些看法，而且他不可能会主动找你谈心，那么你应该主动地走上前去，看准机会，向他展示你的真实个
門
性和真正意图，从而使他能对你有一个较为全面的了解，进而消除对你的误解。有些话憋在肚子里就会产生敌意，而一旦谈出来就会化为汀轻烟而散，你还可趁机表现自己的才干和忠诚，从而使老板对你的看法有一个巨大的转折和飞跃。
老板在你工作的环境中有着重大的影响，不会与老板相处的人，
很难轻松愉快地工作。而消除误解是与老板相处融洽的重要环节。必
要的时候，80后管理者不妨针对自己的误解坦白地说出来，这样既能直指关节要害，把结成的扣子解开，又能为彼此的交流创造一种坦诚、公开的气氛，从而有利于解决问题。
当然，你一陸要显示自己的真诚，向老板多提供一些正面的信息，培养自己在老板心中的良好形象。同时，对自己的一些缺点也不妨勇敢地承认，以便使老板能充分感受到你的真诚和坦率。特别是对老板业已指岀或有所察觉的缺点，更是要承认，同时你也不妨为自己表白几句，加上几句辩护。自然，最后你定要表示改正的决心，这样便让领导有权威感。
5.避免越权
作为一名80后管理者，有自己的工作职责，在日常工作行为中，尽自己完全的努力来完成自己的分内工作也就行了。当然，如果有更多的时间，你也可以帮助员工完成一些工作，如非出现特别情况，千万不要对老板职责范围内的工作指手画脚，这种越权行为容易引起老板的猜疑。
以上几点是80后管理者与老板相处需要掌握的一些基本原则，当然，在具体的工作事务中，还要学会察言观色，把握双方之间一些比较细微的原则，这样才会有利于自己的发展。