福建的地理环境较封闭，三面环山，一面临海，交通不便，土地贫瘠。为了求生存，福建人只能走出去。可以说，是自然环境造就福建人“不怕风险，敢打敢拼”的“闯”劲，凭借这股“闯”劲，闯出了亿万家产、闯出了福建的繁荣、闯出了福建人特有的成功模式。福建人始终坚信成大业者就要拼，只要能够获取利益，他们敢于在战火硝烟中厮杀，敢于在血泊中捞金。倾家**产无所谓，丢掉性命也无所谓，举巨债创业心都不跳一下！福建人的这种敢闯敢拼的“野气”让人心惊胆战。
1．险中求稳方可立于不败之地
一个成功的企业家是要敢于冒险，善于冒险的。而关键就在于一个“善”字，那就是要用如履薄冰的心态去面对风险，谨慎操作，险中求稳。
在福建，熟悉商界的人都知道“万利达”是一只会下金蛋的鸡，但怎样养活“万利达”这只鸡，有人问吴惠天有没有什么秘诀，吴惠天说不出来。但从其经营表现来看，几乎可以肯定地说，险中求稳绝对是万利达企业成功的原因之一。而且在吴惠天的经营生涯中，这是一条自始至终都影响着他的原则。
1993年底，全世界第一台家用VCD于安徽合肥的万燕电子公司诞生，从而开拓出一个年产值过百亿的VCD产业。其实早在这一年的年初，吴惠天就已经从一些渠道了解到VCD机的关键技术：MPEG的解压缩技术。换言之，当时的“万利达”已经可以生产出第一台VCD。但吴惠天何以将这个荣誉拱手让与“万燕”呢?这里面却大有学问。诚然，中国人的信条是"宁为鸡首莫为牛后"，但商场上却不是靠意气就能成事的，吴惠天的信条是做什么都要算算经济账，不贪多，不贪大，企业能赚钱、能发展才是主要的。当时他认真估计一下万利达公司自身的情况，发现以企业现有的实力，还不足以独立扣开如此庞大的市场，盲目地开发出这一产品，只会过早地暴露目标，成为众多竞争对手挤压的对象。而且，VCD生产技术尚有不成熟之处，功能单一。就这样，吴惠天暂时放弃了VCD开发，停下来观望风向。对什么产业应在萌芽期进入，什么产业必须到成长期进人，心中已是胸有成竹。果然，VCD一出江湖，立即引起各路人马你争我夺，很多早期的元老功臣纷纷落马，万利达有意滞后的一步，反而成为制胜的要举。这时的吴惠天已经算是老谋深算，不出茅庐而知天下事。
自从安徽万燕电子公司推出世界上第一批VCD机后，无数企业闻风而动迫不及待地加入了这一市场竞争，一时间也确实涌现出一些名牌，如万燕、爱多、新科。日韩厂商这时也因后悔错失良机而亡羊补牢，回过头来生产VCD急急打人中国市场。而在此期间，万利达公司却在吴惠天的决策下始终按兵不动。市场似乎证明了吴惠天的某些想法：出头的椽子先烂。VCD生产厂家元老万燕公司不久便因财力不足，无法适应价格大战和广告大战兴起的新市场而退出了竞争舞台，目标暴露过早，反而成为VCD市场上的第一个“烈士”。
到了此时，作为一名闽南本土商人的吴惠天仍然按兵不动，静观其变。直到1995年上半年，VCD市场已经向成熟迈进了一大步时，吴惠天才开始忙起来。他走出南靖，以经销商或朋友的身份走遍了广东几乎所有生产VCD的企业。他发现，所有这些大小厂家，几乎都是依靠进口散件组装VCD机，或者是停留在较低层次的1．1机、假2．0机上面。尽管他们在短期内获得了可观的利润，但却败坏了VCD市场，给消费者在使用中带来了诸多不便。VCD市场已是荆蔓丛生，很多组装机“远看是洋货，近看是国货，细看是假货，一用是烂货”。尽管有几大厂家打出品牌旗帜，严格质量把关，但却无法规划这种市场状态。吴惠天却认为此时正是进入市场的好时机：一方面，自己的企业已经有了一定实力，而市场上也兴起了几家有实力的企业，这种无意间形成的合力可以使VCD市场开发得更大更好；而另一方面，消费者已经吃足了亏上够了当，他们开始呼唤真正能保证质量的产品，这正是品牌策略可以大行其道的时机。
就这样，万利达公司很快投入了VCD机的开发研制——相对于安徽“万燕”来说，福建的“万利达”早一步得到VCD机生产技术，却足足晚了两年才进入VCD市场。但晚到并不等于迟到，后发制人才见英雄谋处。吴惠天不进则已，一进便亲自挂帅，在VCD发展的四个阶段中，直接进入最成熟的2．0机的开发研制。他领着一群动手能力强的技术人员北上南下越洋跨海，四处学习请教，挖掘尖端技术与中国国情的结合点，终于在1995年8月，将代表世界先进技术水平的菲利浦和C-cube技术融为一体，率先开发出代表国际最先进水平的中国2．0VCD机，当年即成为全国惟一获得十项指标10A满分的全能冠军。10月份，万利达VCD推入市场，在全国各地打出广告，宣称：别人做到的我们都做到，别人没做到的我们已经做到。有了几大厂家两年来的鸣锣开道，加上万利达VCD一进场就是高起点，是人们期待已久的先进的2．0技术，所以开拓市场的过程要比爱多、新科顺利得多，迅速攫取了市场份额。到1997年，万利达VCD产销量已突破百万台，企业总产值突破25亿，后来居上，成为全国VCD行业三巨头之一。
吴惠天作为三大生产商中惟一的一名福建商人，他总是在要求自己比别人更清醒、更理智。吴惠天多年来就是这样一直任凭风浪起，稳坐钓鱼台，不贪功，不冒进，然而偏偏就是赚钱，让人不得不服。
2．勤劳肯干，吃苦耐劳
福建人敢走天下，全球的许多地方都有做生意的福建人，这是众所周知的。但是在福建人都十分注重节俭，在他们的饭菜里只有盐，最多就是加一点酱油，奢侈一点的有点味精和老酒，在他们的传统骨子里就是这样的。
财富是什么？在福建商人看来，财富就是，要什么有什么，这样的财富究竟靠什么来赚取呢？只要你有创富的野心，并且勤劳肯吃苦，总能富起来。
贫困并不可怕，关键是看你有没有想成为富人的决心和勇气。福州资源贫乏，生存环境恶劣，福商深刻地感受到贫穷的切肤之痛，使他们产生赚钱的勇气和智慧，从某种意义上说，“福建模式”是贫穷逼出来的。
福商如今所拥有的财富，都是他们历经磨难、勤俭持家所换来的。提及福商的艰苦创业精神，江泽民曾有过十分中肯的评价。他说：“世界上的人都知道福州人会做生意。沿海靠山，赋予他们这种开放的精神、冒险的精神，但最主要的是福州人能吃苦。”确实如此。正由于福商相信勤劳才会有饭吃，他们走南闯北为人理发、美容，他们卖皮包，擦皮鞋，售眼镜，卖衣服。但凡能糊口的职业，几乎都有福商的身影。他们靠生意吃饭，却绝不像有些人那样动辄行乞、求人施舍。他们有白手起家、艰苦奋斗的创业传统，有不等不靠、依靠自己双手加智慧的胆量和自主独行的精神。闯**天下、四海为家的开拓意识和负重品格，构成了福商致富的秘诀。
贫穷不是天生的，更不是固定不变的。胸无斗志，怕苦畏难的人，受穷是必然的。福建人深知这个道理，所以他们面对贫困，从来不会灰心丧气，放弃努力，而是积极地想方设法行动起来，改变这种“贫穷落后”的面貌。
自古以来就有“穷则变，变则通”穷并不可怕，怕就怕那些面对贫穷而意志消沉，不思进取的人，福建人明白，只有凭着百折不挠的毅力才能改变贫困的现状。
提起艰苦创业，白手起家，首先就会想到台湾首富王永庆，几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工业的前50名。而在创业初期，他做的还只是卖米的小本生意。
王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是一项创举。
王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客。
如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
王永庆精细、务实的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街做铺面，里间做碾米厂。
就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。
面对今天的巨大成就，王永庆信奉的人生哲学就层孟子的那句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心智，劳其筋骨……”任何一位成功的商人都清楚，能吃苦只能算是入门的“必修课”，没有吃苦的精神，在生意场上终将一事无成。
3．坚韧不拔的毅力
李嘉诚说：“毅力是一种心态，毅力不是一种生活。真正有毅力的人清楚自己人生的目标，且愿意承担责任，有颗坚强、非凡的又充满希望的心，知道什么是原则、事实与正义，有极大的勇气和谨慎。”在某种程度上说，成功靠的就是一种坚忍不拔的毅力，而这种毅力可以创造出巨大的财富。
福建人之所以能够创造出巨大的财富来，那是因为他们具有这种坚忍不拔的毅力。
吴瑞林出生于闽地乡下，为了寻条新的道路，17岁的吴瑞林去当了裁缝。一套中山装做一天一夜只能赚一块四毛钱，但吴瑞林却相信当裁缝这条路对于自己来说是条新路，甚至是场革命。经过不懈的努力，吴瑞林的裁缝生意达到了一定的生产规模。
但在一次合作中，他不慎选择了一位不讲商业道德的合作伙伴，导致服装生意失败，债台高筑，但他并没有因此放弃，一蹶不振。他又选择去了深圳。
到深圳后，他用仅剩的2．6万元与一位港人合办了一家电话来科加工厂——这一意外改变了他的职业道路，使他成了当今中国有名的“电话机大王”。
1986年电话机厂办起来了，这一年香港电话机行业开始向大陆进军，目的是要利用大陆的廉价劳动力，同时占领大陆正在崛起的电话机市场。而吴瑞林正好赶上了这一潮流，在香港电话机攻势的带动下，来料加工厂的贴牌生意也是蒸蒸日上。虽然吴瑞林仅能赚取加工费，但即使这样也获利不小。1989年，香港合伙人撤资，也带走了多家订单客户，吴瑞林并未气馁，又自己办了一个厂。当时电话机需求量正步步上升，加上又是卖方市场，吴瑞林生意做得得心应手，仅两年时间就挖到了开辟人生事业所需的第一桶金。
目光敏锐的吴瑞林先人一步地预见到，20世纪80年代电话机市场虽说发展得很快，但真正的发展**事实上尚未到来，90年代才是中国电信业的黄金时期。随着内地经济的不断发展和人们生活水平的不断提高，这一时期的电话通信将真正地步入千家万户，一场科技革命即将爆发，由此，他果断地扩大投资，在广东惠州成立了侨兴电讯工业有限公司。
当时正是TCL以免提全按键电话机击败老式拨盘电话机的时候，全按键电话机迅速成为独霸天下的产品。此时吴瑞林并没有像其他人那样盲目跟风，而是自我发奋，独立研制出中国第一部液晶显示电话，填补了当时国内入网机的空白，一举在市场上引爆成功，两年后销售额就攀上了3亿元大关。这全盘谋算的第一步，使“侨兴”从众多小型企业中脱颖而出，成为领导电话机新主流的有号召力的大公司之一。绕开TCL的主导产品，生产技术更新的新型电话机，是吴瑞林当时的关键决策，由此也成为侨兴公司始自创业的指导方略。自此以往，侨兴不断向市场推出新机种：液晶来电显示、录音电话、无绳电话、智能新微型电话、IC卡电话，数码无绳电话等，无不是在深入了解了用户需求心理之后设计出的针对性极强的产品。实践使吴瑞林懂得，细分市场，才能开发出更大的市场，才能开辟出自己的优势领域。侨兴公司正是这样一步步越走越坚实。
国内企业有这么个习惯，就是一轰而上，商人逐利的天性使在中国这样的发展型市场中捞金的人难以保持纯粹的理智，结果蛋糕虽不会做砸，利润空间却被挤得越来越小。电话机行业也是这样。为了居上，电话机生产企业往往会打出降价这张牌，结果把对手也逼上了困境。
1994～1995年间，国内审批的电话机生产企业爆炸性地由几十家扩张至300多家，市场空间突然间拥挤了起来，而品牌企业便成为“山寨工厂”劣价冲击的受害者。对此，“侨兴”撑了两年，并仍保持着销售量位居国内市场第二的业绩，但企业发展的步伐也不可避免地受到了利润减少的阻碍。对此，吴瑞林再次采取了不趟浑水的迂回战略。这一决策使侨兴集团突破了市场拥挤造成的发展上限，实现了又一次飞跃。
作为继TCL后第二家在中央电视台打出产品广告的电话机生产企业的决策者，在电话机行业狼烟四起，广告战紧随价格战打响。1996年，吴瑞林却做了一个令同行们疑窦丛生、面面相觑的决定：“侨兴”同时撤下了所有的广告。他在撤回广告资金后成立了业内规模首屈一指的开发部门，集中7100多位软硬件研发工程师进行技术攻关，结果利用产品创新摆脱了市场大战的泥潭。
由于苦练内功，1999年“侨兴”获得了广东高科技企业50强称号。此时的“侨兴”真正成了市场上的参天大树，拥有了不可动摇的领先地位，其发展步伐再次加大了起来。1999年经获准，侨兴环球电话有限公司在美国纳斯达克全国证券市场科技股板块上市。2002年，“侨兴”斥资“中电”，进入手机市场，成为国内电话机行业的领头羊。
“站起来永远要比倒下多一次。”是的，不管是集体行为还是个人精神，我们都需要这种永恒的意念，只要有这种意念在，那么失败和压力、挫折和磨难，都能转化为一笔无形的财富。而且，失败的愈多，你的财富也就随之愈多。
“坚持就是胜利”，大到吴瑞林的“侨兴”，小到我们每个人的点滴成败，都需要一种坚忍不拔的毅力，只要能拥有这种毅力，定会获得更大的成功。
4．一起致富，共同繁荣
中国不少人的天性是见不得别人比自己好，即使是乡邻、朋友、亲戚。但闽南人不同，他们在自己的圈子里团结一致，有强烈的共同繁荣愿望。这就是所谓的“肥水不流外人田”。
李远民是福建石狮一个普通的农民，养猪让他走上了致富路。1999年国庆节之际，李远民在去往农贸市场的路上，老远地发现不远处围着一大群人，挤进去一看，原来是两个村民捉到一头野猪，这家伙毛发坚硬，眼睛透着凶气。这稀罕的怪物，吊起了大家的胃口，很多人都竞相购买，起价就500元，过后竟以2000元成交。“50多公斤的野猪，竟比一头水牛还值钱！”李远民吃了一惊。
回家路上，李远民开始琢磨：能不能将野猪训练后进行改良，对养殖有一定研究的李远民分析，野猪贵就贵在“野”，如果猪种不正，就很难卖出好价钱，养野猪应该是一条很好的发财道路，别人一听李远民要养野猪，都笑她说，“从来都没有听说野猪也能养的，李远民你能养得活吗？”李运民不服气地说，“老虎都能养，野猪咋就不能养啦?人能养活，我李远民也能养活；别人不能养活，并不能说我李远民不能养活。”
要驯养野猪，就一定要找到正宗的种源。说干就干，李远民开始了艰难的“寻猪”历程。一次，李远民听说江西省一农产在大山里抓到了几头野猪，他立即打电话与该农产联系，并千里迢迢跑到江西看野猪，最后花了3000元将两头40多公斤的野猪买了回来。但是，李远民带回家后不到3天，两头野猪便野性大发，越过两米高的围墙逃走了。但是李远民并没有放弃驯养野猪的想法。一年后，李远民终于从外地买回了4头还没断奶的小野猪。李远民无微不至地照顾小野猪，用纸箱装住小猪放在床边，小猪稍微有什么动静他就立即起来照料。再一年后，李远民将长成的4头野猪的其中两头卖给了广东老板，售价为2万元，净赚了1万多元。
初次尝到甜头的李远民决定扩大养殖规模，他想到了杂交繁殖野猪。于是，李远民又踏上了一条不断探索的艰难之路。
第一次，李远民找的是一头瘦肉型的长白猪做种，但配种后生出来的小猪毛色花白，虽然肉质鲜美但皮毛相差太远，别人不相信是野猪。而标准的幼野猪，毛色是棕色条纹，形状像西瓜皮，滑顺、柔软、泛着光亮。李远民这一次没有成功。此后，巴马香猪、环江香猪、钦州的黑猪、桂林的东山猪都被李远民拿来试验过，但生下的野猪不是皮毛不像，就是肉质不鲜。最后，李远民向县里的畜牧专家咨询，得知通过“借腹生子”的办法可以达到“两全其美”的效果，即找美国“杜洛克”母猪与野公猪配种，产下的母猪再与其他的野公猪配种。李远民找到了广西水产畜牧所，毅然以1500元／头的价格买回了3头“杜洛克”母猪。但由于疾病的防疫工作没有做到家，不久，两头母猪就死了。唯一的一头“杜洛克”母猪生出的猪仔，脸长嘴巴尖、蹄黑耳朵细，毛皮与天然的野猪幼仔没有两样，肉质也像正宗的野猪肉一样美。终于成功了，
过后，李远民大胆地从另一个养猪场以900元／头的价格购入38头“杜洛克”母猪、2头野公猪进行繁殖。到2001年日月，产出幼猪仔100多头，分两批卖出80头，价格为44元／公斤，收入3万多元。
李远民从一个养殖产到一个充满市场意识的野猪老板，也是和他“摸着石头过河”的艰辛探索和虚心学习分不开的。
俗话说，“稻田里盖猪圈——肥水不流外人田”可是他却把自己的猪送到别人的猪圈去，要肥一起肥，要富一起富。
为了使更多的农户掌握野猪养殖技术，走上共同致富的道路，李远民经常送技术上门，为农产跟踪服务，帮助农户销售野猪，解决销售难题。养殖户王某说，“李远民照顾我养的野猪比我自己还勤快，有时候我不在家他也来到我家猪栏里了解情况。他知道我们担心养野猪卖不出去，便把我们的野猪都包销了。”目前，仅李远民所在村驯养野猪的农户就有104户。
福商这种“肥水不流外人田”的团队意识使得他们无论到哪，都可谓是战无不胜。这种团队意识，集体荣誉感也促进了福建的繁荣和发展。
5．团队的力量大于一切
在雁群的飞行过程中，会发现每只大雁在拍动翅膀的同时会本能地成人字形队列；同时位于队形后方的大雁会不断发出呜叫声，是为了给前方的伙伴打气激励。如果发现受伤的同伴队群会自发地出现两只大雁脱离队形，靠近这只遇到困难的同伴，协助它降落在地面上，直至它能够重回群体，或是不幸死亡。领雁并非一只贯穿飞行始终，当领雁疲倦时，便会自动退到队伍之中，另一只大雁马上替补领头的位置。这种团队合作的成果，就可以使飞行效率增加70％。
善于经商的福建人就是依靠团队的力量发展壮大起来的。
20世纪80年代，泉州人周少雄做了一件令很多人都费解的事，他决定去掉书店铁饭碗的工作，去开办服装厂。周少雄是一个认准就不放弃的入，当他萌发了做服装的想法之后，很快召集和自己要好的六个伙伴，开办了服装厂。在经营过程中，周少雄发现，当地的服装与海外那些胸前绣有商标的服装价格相差很大。为什么自己就不能创出一个国产品牌呢，强烈的创业欲望在周少雄与他的伙伴心中萌发了。于是，七个年轻人坐在一起，琢磨起海外那些有各种各样图形图案的品牌来。经过集思广益，大家一致选定了狼!因为狼是非常有团队精神的动物。具有机灵敏捷、勇往直前的个性，而这些都是企业创业成功不可缺少的素质。“既然是七个人一起创业，就叫‘七匹狼’吧，按闽南风俗，“七”是寓意生命、活力和胜利的吉祥数字，既象征着一个由奋斗者组成的团体，又体现了年轻人同心协力、矢志不移的创业精神。”
现实生活中，周少雄也经常看到这样的情形，创业时几个人都能合，鼎力相助，即使在没资金，没人才、没项目的困难条件下都能取得成功，可是当企业做大以后，个人英雄主义膨胀，在有资金、有人才、有项目的情况下，企业反而却垮了。原因何在，周少雄认为．如果没有组织的概念，没有团队的精神，那么所谓的组织充其量只是一个集合体。这样的集合体是不能成大事的。考虑周到的周少雄，吸取他人因人心不齐而导致最终失败的教训，与他
的同伴们发誓：为了共同的未来，大家一定要像狼一样，精诚团结，创出一流的品牌。
企业创办开始，周少雄提出了他们的经营指导思想：宁愿暂时不赚钱，也一定要在服装的质量与款式上下工夫，追求高品质，力争创名牌。为此，公司利用侨台的渠道，及时捕捉海外新款服装信息，引进了当时最先进的设备与部分优质面料，高薪聘请海内外服装设计师，并在全国各大城市建立销售网络。很快，其生产的夹克系列便以面料精良、款式新颖、穿着舒适的上乘品质，成为人们交口称赞的名牌。但是“七匹狼”的发展并不是一帆风顺的。当他们刚刚获得市场认可的时候，适逢国家政策鼓励企业贷款，“七匹狼”便以贷款来迅速扩大生产规模，但由于缺乏计划性，在固定资产上投资过快，没有协调好规模发展与适度经营的关系。于是当国家宏观调控出现紧缩时，企业一方面要还清大量的款项，另一方面又没有流动资金可以继续运转。这在一定程度上制约了企业的发展，致使已在服装界捷足先登的“七匹狼”的生产与销售都陷入了困境。
在困难面前，坚强的“七匹狼”团队并没有放弃，他们痛定思痛，及时调整了经营战略，重新审视与观察市场的切入点与关键点以及市场的新动态，决定从头再来。当时国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式，此时“七匹狼”看到了一线生机，率先在国内采用代理制的经营模式。这一转变立即给“七匹狼”带来了希望，并成为大多数品牌企业普遍跟随的营销模式。
积蓄了数年实力后，周少雄终于爆发了自己的能量。2001年，“七匹狼”的夹克市场占有率跃居全国第一!也就是从这一年开始，媒体将“七匹狼”与“雅戈尔”等中国服装业的龙头企业相提并论。至此，“七匹狼”终于确立了自己在休闲服装领域的领先地位。
成功了，但是他们的团队并没有停止自己的奋斗。2002年，他们再次向业界展示了自己的雄心，力邀齐秦为形象代盲人，大打品牌之战。“七匹狼”展示着狼的个性，传递着狼性之美；而齐秦与“七匹狼”的品牌文化内涵不谋而合，“七匹狼”也就拥有了最匹配的形象代言人。
如今的“七匹狼”已拥有一支优秀的具备国际水准的设计师团队，能够准确把握国际服饰流行趋势，每年有数百种新款服装问世，以不断创新的国际化设计理念，确保丁“七匹狼”在男士休闹服饰市场上稳居时尚潮流的引导者地位。
毋庸置疑，竞争是现代生活的主题，但团队合作完成任务的时间远远比个体所花费的时间更节省。这使得团队在竞争中具有明显的优势，因为时间竞争日益成为一种重要的竞争优势，而这也恰是团队的主要优势。
整体和部分辨证关系原理是这样阐述的：整体和部分不可分割，整体是由部分构成，部分是整体的部分；整体处于统率的决定地位；整体与部分相互影响，部分也制约整体，有时关键部分的功能会对整体功能状态起决定作用；当部分以合理的结构形成整体时，整体的功能就会大于各部分功能之和。整体和部分辩证关系的方法论要求我们既要要树立全局观念又要搞好局部，要树立全局观念，办事情要从整体着眼，寻求最优目标，同时必须重视局部的作用，要学会优化结构搞好局部，使整体功能得到最大发挥。“七匹狼”的发展壮大正验证了团队力量的巨大。
6．审时度势，调整经营策略
经商要跟着政策走，因策制宜。即顺应时势，在企业发展的相应阶段做出适当调整。
福建商人更是如此。
陈嘉庚从16岁时就开始经商，几经周折，陈嘉庚在商界也占据了一席之地。到1911年，陈嘉庚已成为拥有两处橡胶园、4个菠萝罐头厂、1家米厂、1间米店，年获纯利四五十万元的华侨福商了。
1913年9月，陈嘉庚从家乡返回新加坡，继续经营实业。这一年，他在泰国的谦泰菠萝罐头厂因淡水变咸而停办，但随即又在新加坡盘人两家菠萝罐头厂，使他的经济实力在新加坡菠萝罐头业中跃居首位，产量居总产之半。转眼到了第二年，第一次世界大战爆发，菠萝罐头和均熟米因战局影响销路不畅，陈嘉庚一厂子优势全无。他没有灰心沮丧，而是审时度势，再次改变经营方向。他认定战时航运业必大有可为，便在1915年先租入万通、万达两轮，从越南、泰国运谷米来新加坡制成熟米，再运往印度销售，继而又增租2000吨级轮船两艘，为英国承运树木片到波斯湾。一年之间，两项收入竟至20余万，再加上其他企业收入，净利高达45万元。1916年，陈嘉庚从租船发展到买船，购置了东丰轮，第二年又置谦泰轮，先自己经营，后租给法国政府，两年获租金80万元。1918年，东丰、谦泰两轮先后在地中诲被德国舰艇击沉，陈嘉庚的海运事业被迫终结，但得到保险赔款120万元，扣除购船成本，尚余60万元，并没有受经济损失。
在经营航运业的同时，陈嘉庚继续向橡胶业挺进。他把一个菠萝罐头厂改为橡胶加工厂，还把恒美熟米厂改为谦益橡胶制造厂，生产胶布。经美国经纪入的介绍，所产胶布大半销于美国。原来购进制罐用的白铁皮，因成为军需品而变得昴贵，陈嘉庚看准叫机将其转售与人，既避免了资金积压，又牟取厂暴利。
由于善于捕捉信息掌握行情，能及时改换经营方向，陈嘉庚不仅安然渡过战争难关，而且挟得丰厚的利润。到大战结束时，他已获纯利450余万元，成了闻名南洋的大实业家。第一次世界大战之后，陈嘉庚把经营重点从菠萝罐头业转到橡胶业，所有罐头厂一一让出。先后买下1000英亩橡胶园和2000英亩荒地作为原料基地，继之又投资50多万元，与人合组裕源、振成丰、槟城三个橡胶公司，准备在橡胶业大展宏图。
出乎陈嘉庚意料的是，橡胶业的经营并非像他想象的那样简单，他的企业在激烈的商战中徘徊前进。1920年，裕源、振成丰、槟城三家橡胶公司，因胶价下跌和股东意见不合而改组，陈嘉庚退出，一下就损失了30多万元。他的橡胶园也因胶价下跌停止采胶，为此需垫出大笔资金。此时陈嘉庚虽每年获利近百万元，但与损失、垫本以及多付利息等项相抵．大致出入相当。这一切对雄心勃勃的陈嘉庚来说，不能不是个严重打击，但他毫不气馁，他的个性是，越是条件不利，困难挡路，越能激发起斗志。从1922年起，他全力以赴地投入商战，很快便使自己的企业出现转机。
由于橡胶市场接连两年不景气．马来西亚各城的小橡胶厂大都亏损，处于停工或半停工状态，厂主悲观失望，多欲将工厂出售。陈嘉庚认定这又是一次机遇。他亲自前往马来西亚，一举收买了9家橡胶厂，并投资扩充各厂的厂房设备，充实生产能力。回到新加坡后他又对已经关停两年的槟城橡胶厂进行恢复与扩建。以10厂，均于1922年内改造完中，投入生产，每月可产胶布3万余担，获利100多万元。
1923年，陈嘉庚的谦益橡胶厂与信诚、振成丰两家橡胶厂合作产胶，不久两厂毁约，使陈嘉脚损失10万元。不过，他不计小节，信守商业信誉的名声因此而更大了。1924年，陈嘉庚继扩充橡胶厂之后，又把加强橡胶熟晶制造作为发展重点，启用技术人才，试制各种轮胎、胶靴鞋、医疗用具和生活日用品。试制成功后，即扩充厂房机器，投入生产。这一年，陈嘉庚还在国内厦门开办了百货公司、酱油厂及同安，问溪、溪安等公路公司，扩大了他在国内的营业范围。
橡胶制品在当时的南洋尚属新兴工业品，其优点未被人们普遍认识，销路不大，一般商人多不愿代理椎销。为使自己的产品销路畅通，陈嘉庚决定在马来西亚、印度尼西亚的重要城市设立分行自销，扩大宣传和影响。他亲自前往雅加达、万隆、泗水等城考察，访问当地华侨巨商，掌握市场信息。不久，便在马来西亚、印尼各地设立了10多个分店。由于产品新颖，推销有方，陈嘉庚橡胶厂的各类产品很快畅销开来，赢利甚多。
1925年，陈嘉庚再接再厉，又在香港、上海等10多个大城市增设分店．在世界一些主要国家设立代理商，并买入橡胶园五六处，面积近1万英亩，加上他以前购置的橡胶园，共达1.5万英亩，成为华侨中最大的橡胶垦殖者之一。这一年，由于英国政府限制殖民地的橡胶生产，引起胶价上涨。陈嘉庚的企业未被英人限制住，仍在突飞猛进地发展，而巳利用胶
价上涨之机，推销出更多的产品，创造了一年净利近800万的纪录。从此陈嘉庚登上了橡胶大王的宝座，名震海内外。
陈嘉庚的成功在于能够顺应时局，不断调整经营策略，以适应市场需求。
7．用智慧创造财富
古往今来，成功者往往是走在世界的前列的。他们之所以成功，是因为他们比别人更先一步地投入了创业洪流，比别人更先一步地用智慧去创造财富。
福商能够聚敛巨额财富，往往就在于他们能够先人一步。
新加坡大世界游艺场前有一条“金声路”，新加坡河上有一座“金声桥”，二者均以早期星洲华侨陈金声的名字命名。18世纪，陈金声的祖父从福建永春来马六甲经商。1805年，陈金声诞生于马六甲这个古城。14岁那年，陈金声带了少许资本，到新加坡开创金声公司：由于他精通两种语言，从经营小本生意到后来增加资本扩大营业，很快在商场上崭露头角。当时他和陈笃生被公认为商场上双杰。陈金声更放眼世界，除了在本地设总行外，也在马六甲和中国上海设分行．成为当时企业界的翘楚。
印度尼西亚的黄仲涵街则以印尼糖业大王黄仲涵的名字命名、黄仲涵，原籍厦门灌口李林村。他是小刀会军需官黄志信的第二个孩子。1866年生于印尼三宝垄。少小接受两种教育，成年后佐父经商，除继承父业主持建源公司外，还投标承包厂三宝垄、日惹、梭罗及泗水等地的鸦片专卖，从中获得巨利。
1893年，黄仲涵将建源公司改组为“建源贸易有限公司”。随着甘蔗强迫种植制的取消及自由贸易的发展，黄仲涵积极从事蔗糖的生产及贸易。他经营了甘蔗种植园，并从1894年起先后接办了5家糖厂。这5家糖厂是：巴基斯（Pakies），年产糖13000吨；里约阿贡（Rejoagung），年产35000吨；丹卡尔朗径（Tanggalangin），年产20500吨；波奈（Ponen），年产12000吨；克列贝特（Krebet），年产21000吨。5家糖厂总计年产101500吨糖。这5家糖厂的总面积为7082公顷（17500英亩），总投资约达一千万盾。其中里约阿贡糖厂是印尼最先电气化的工厂，也是当时世界上最大的“碳化”糖厂。从1910年至1914年，建源公司每年平均出口糖15万吨。第一次世界大战期间，因战争影响，出口量下降至6万吨。1919年至1925年间又增至7万吨。战后由于欧洲等地砂糖较缺，需求量大，糖价由1913年的每百公斤11盾6角5仙涨至1920年的53盾4角5仙，因此建源公司经营的糖业空前扩大，远销世界各地，获得巨额利润，1923年，全荷印有糖厂179间，其中华侨办的13间。黄仲涵的5间糖厂共产糖86万担，占华侨糖业总产量的57%，黄仲涵因而有“爪哇糖王”之称。1918年黄仲涵又在克列贝特创建了一家木薯粉厂，兼生产酒精，厂址占地为2000公顷（约5250英亩），连同种植园共有33万亩，年产量达270000担。它拥有工人3700名，是东南亚最大的一家木薯粉厂，产品远销欧美各地。
黄仲涵除了主要经营糖及木薯粉外，还经营橡胶、咖啡、木棉、木薯干、胡椒、玉蜀黍、花生、蓖麻籽、香茅油等。
为了适应上述贸易的扩大及发展，黄仲涵先后在荷印的雅加达、泗水、井里汶、日惹、梭罗、楠榜、锡江、万雅老、万隆、玛琅、棉兰、坤甸等地设立分行和办事处。伦敦和新加坡是建源公司最主要的贸易及商品集散中心。1910-1911年度至1914-1915年度的5年间，伦敦分行已出售72万5千吨爪哇糖，平均每年出售约14万5千吨。
1906年，黄仲涵在三宝垅用400万荷盾的资本创建了“黄仲涵银行”，并在泗水设立分行，作为建源贸易有限公司的金融机构。后来又扩大经营火水灾及人寿保险，代理经营了7家保险公司的业务。
1911年，黄仲涵把他的经营扩展至航运业。他在新加坡创办了“协荣茂轮船公司”，购有三千吨的轮船“南荣”、“万丰隆”、“极乐谷”、“强盛”、“强安”等，往来于印尼及新、马各地。后来又经营了“顺美轮船公司”，增加“顺安”、“万宝源”等9艘轮船，成为荷印华侨航业的一支主要力量。
这一期间，建源公司每年平均出口蔗糖15万吨。第—次世界大战结束后，再次扩大蔗糖生产，在东南亚和英国、荷兰的一些大城市设立分行的办事处，黄仲涵因而被誉为印尼的“糖王”。黄仲涵还开展多种经营，先后创建“黄仲涵银行”、“协荣茂轮船公司”、“木薯粉厂”等企业，成为东南亚华侨首屈一指的巨富。
黄仲涵经营的事业之所以获得如此巨大的成功，原因在于：从1890年起，适逢荷印殖民政府改变其殖民经济政策。黄仲涵及时利用这种机会，先人一步，积极改组其贸易结构，发展甘蔗种植，兴建糖厂，扩大经营范围，大力开展国际贸易，从而使公司业务迅速发展。这里还可再举一例。1920～1924年间，由于糖业贸易兴旺，吸引了不少华侨商人也进行砂糖的投机买卖，因此一度曾供过于求，糖价暴跌，华侨糖商破产者不少。黄仲涵一度也亏损数百万盾。正在这一时期，有一次他的代理人请示他是否还要买进，结果黄仲涵出人意料地决定继续收购所有要出售的原糖。后来。果然糖价又回升，黄仲涵不仅弥补了原来的亏损，而且还获利。并投资甘蔗种植园．取得经营糖厂的特别许可。
平庸的人走在别人的后面，成功的人自己选择道路，抢先走在别人的前面。从陈金声和黄仲涵的创业经历可以深切领会到这一点。
8．做敢于“吃螃蟹”的第一人
试想一个想学游泳的人，如果害怕喝到游泳池的水，那么他永远也学不会游泳。“说一尺不如行一寸”，任何希望，任何成功，最终都要落到行动上。世界没有什么比果断的尝试更重要，更有效。所以无论做什么事，都要大胆地做敢于“吃螃蟹的第一人”。
“九牧王”企业的老板林聪颖就敢于去做“吃螃蟹的第一人”。
林聪颖，闽地晋江人，他有个很响亮的绰号——“中国西裤王”。不过说起20多年前的事，这个“西裤王”的人生却也有跌入谷底的时候。在第一次下海经商潮袭来时，在泉州市粮食系统工作的林聪颖不顾家人反对，辞掉人人称羡的工作，下海做生意，从外地运进粮食在泉州销售。结果因交友不慎，两个合伙人亏空款项，林聪颖不但没赚到钱，还欠一身债。好好的工作辞了，欠的巨债也还不上，加上被朋友出卖，所有这些都赶到一块儿。前一阵子还是晴空万里，马上就阴云密布，人生就像失去了颜色。林聪颖也感到挫败和后悔，但他只后悔自己认错了人，却不认为自己选错路，下海发财致富的想法不仅并没有改变，反而更加坚不可摧。1985年春，声还没过完，他就毅然加入了晋江推销大军，出门卖拉链。
也许，任何非凡的人物总要经过所有的曲折后才能抵达更辉煌的顶点。林聪颖的商业生涯也是以这样一个尴尬的起点开始的。在江西九江，他宁肯背着一个装满各式拉链的大包，穿街过巷，逢人兜售，混一段时问，还是打不开局面。这时，他的心眼开始活了起来，当着和尚卖梳子，要卖拉链应该到最需要拉链的地方去、他想起山东的服装业很发达，便带上一群晋江拉链客直奔青岛。青岛的服装企业很多，而且青岛人性格真爽好说话，没多久林聪颖就打了局面，青岛和大连的一螳服装企业都由他来供应拉链。
客户越来越多，拉链生意越做越大，林聪颖反而不敢做下去了。他心里有数，自已卖的晋江拉链，都出自晋江的家庭作坊，质量没什么保证，经常被消费者投诉。大多服装企业都是老客户了，而山东和东北人重情面，表面上不会给你难看，但长期下去生意就难做了，这是在透支信誉。思虑再三，林聪颖决定要换条路走。恰好他的父亲在晋江老家办了一个服装公司，主要做外销生意，当时正好有一批服装尺寸偏小，不能出口，林聪颖便把这批货接过来在青岛销售。
就这样翻来覆去地折腾到1989年，林聪颖终于还完了债务，心安理得地回到了晋江磁灶镇老家。磁灶镇是国内有名的瓷都之一，做磁砖的很多，但林聪颖觉得自己对这行当一无所知，便明智地没有考虑。转来转去，脑筋还是动到了他熟悉的服装行业上，但家人们却不赞成，理由是磁灶镇从来没过一个服装企业，谁会信服一个尘土飞扬、只会做磁砖的地方生产出来的衣服呢？但林聪颖坚持自己的想法，大家都做瓷砖，做得多了也就没什么好赚的了。服装企业没人搞，那说明更有市场空间。何况他的目标不只是磁灶镇，也不只是晋江，而是从服装市场正在急速膨胀的国内市场着眼，认定市场根本不成问题。他再次自作主张，从亲戚那儿借来1．8万元，和其他五位合伙人合资7．2万元，办起了服装加工厂。
第一批产品很快就出来了，清一色男士西裤，起了个很有些特别的名字：九牧王。从牌子到产品定位，林聪颖思考了几个月。服装门类太多要齐头并进，什么都搞，显然就什么都不容易搞好，而事实上只要你能把一个种类做透了，就已经可以在市场上呼风唤雨了。在众多的服装品种中，男士西裤可以说是入门必修课，一是它市场容量大得惊人，容易打开市场；二是经过若干年，款式变化仍然很小，容易跟上形势，在资金少、基础差的情况下，这是一个最好的突破口。实践是检验设想的根本标准，1989年国庆节前后，林聪颖把西裤推入他的老根据地青岛和大连，令他喜出望外的是，由于他的产品质量好，外观漂亮，价钱也便宜，一上市就被抢购一空。好的开始是成功的一半，“九牧王”这个牌子从此被消费者记在了心里，从此，林聪颖的事业迈入了辉煌。
“九牧王”毕竟是一个新企业，论实力和老牌企业不能比，但它的市场运作能力却出奇地强，虽然流动资金少，却并没有限制到市场扩张，这一差距恰巧被滚动周期的缩短弥补了。多年来的经营实践使林聪颖积累了大量的市场运作经验，他得出一个结论：在正常情况下，要使市场动起来，只要有良好的经营机制和品牌号召力，并不需要很多的钱。这就像古希腊数学家、科学家阿基米德所说的，只要有一个合适的杠杆和支点，就可以撬起地球。
没有人敢相信，一个固定资产只有1500万元的服装企业，其年销售额却能够超过7亿；更没有人敢相信的是，这样一个年产400万条西裤、占有国内市场1／4份额的企业，它的总部连一个像样的仓库也没有。但在中国市场上，这样的事却实实在在地发生着，产销两旺，生产后立刻投放市场，随即便卖到销售者手里，所以根本就不需要浪费金钱建一所仓库。由于每一个销售程序都是飞速地进行，所以不需要很多资金就可以滚动一个极其庞大的广场。在买方市场的今天，这样的情况堪称是业界奇迹。而业界奇迹的缔造者就是做敢于“吃螃蟹”的第一人。
9．在黑暗中寻找光明
商机存在于市场中，它不会主动进入人们的视野，也不会主动变为财富，而是需要人们发现和捕捉。
对于深处黑暗无路可走的人，要想安全渡过难关，只能客观理智的摸索前进，在前进中寻求光明。作为一个优秀的管理者，同样应该具备这样的素质：迎接困难，寻找商机。
看看那些大有作为的福建商人，他们没有一位是开始就平步青云、大展宏图，他们中的大多数都几经浮沉，历尽坎坷沧桑，正是这个过程，使他们拥有了无坚不摧的心理素质，最终，他们迂回地走过许多陷阱与险境，登上了成功的金字塔尖。还是英国那句谚语说得好：“顺境炼出幸福者，逆境炼出大人物。”而那些成功的福建商人们，正是意识到了这一点，才在自己的人生路上，走出辉煌的成就。
提起福州永辉超市无人不晓，但张轩松是怎样白手起家，建立他的超市帝国的，则鲜为人知。
张轩松的第一份事业是做啤酒代理、批发。当时，福州啤酒批发市场还没有成形，他当时认为这就是一个不可多得的商机，经过不断努力，最后他成为福州第一家啤酒特约经销商。成为代理商之后，张轩松精明的商业意识开始逐渐显露出来，与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号。
虽然，现在看起来那是一种很平常的营销手段，可是，在当时的福州啤酒经销市场，还没有其他人这么做。就这样，他在啤酒批发市场站稳了脚跟。经过5年的摸索，张轩松深谙生意之道，也从批发生意的利润中积累了一定的资本。有了资本就要投资，1995年12月张轩松开始把目光瞄准零售业，当时超市业在福州刚刚兴起，张轩松分析了市场形势，根据他5年从商积累的经验，他判断超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为一个流行业。
带着这种想法，张轩松并没有立即付诸行动，他首先是走访了当福州华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市，看着庞大的人流量，使张轩松的想法更加坚定了，他相信自己的判断，于是决定进军零售业。1995年12月，张轩松创办了第一家超市“福州市鼓楼区古乐微利超市”，主要经营日用品，方便群众的日常生活需要。
张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略，也赢得消费者的认可。那时候，一条毛巾别人卖3块钱，但张轩松只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，吸引了一批又一批的回头客，生意越做越好，越做越大，张轩松将“天天平价”的经营理念作为经营超市的样板口号。很快，张轩松就把赢得的利润用于创办新的超市。1997年3月，开办了福州市鼓楼区榕达自选商店。1998年8月，开办了福州市火车站地区永辉超市，这也是张轩松首个以“永辉”命名的超市。
1998年底，张轩松退出啤酒行业，开始了他专业的超市经营。这时他的竞争对手是华榕超市。当时华榕是福州超市的大哥，这让作为民营企业的永辉好不羡慕。
然而，从1999年开始，福建省首家大卖场——新华都购物广场亮相后，福州整个零售业格局也拉开了剧变的序幕。紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继介入，一时大卖场成了福州零售业的主流业态，而且这一业态的福州布点之快，创下福州商业记录，短短一年不到时间，福州大卖场就突破了10家。
而这一切精明的张轩松都看在眼里，急在心里。于是他在这里又发现了商机，“只有改变才能生存”。于是又一个具有创意性计划——“农改超”在他的脑中迅速闪现。
2001年3月，福州首家“农改超”超市——福州永辉屏西生鲜超市开业，率先开创了“生鲜食品超市”这种全新业态经营农贸超市的模式。这是永辉真正崛起的开始。同年4月，张轩松创办成立了福州永辉超市有限公司。
永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，商品定位以农副商品为主。张轩松创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市连锁店。与以往超市选择在主要闹市区商业中心相比，永辉超市主要选址在居民区、次干道及城乡接台部。以社区为营，顺应政府城市发展规划，以“东扩南移西拓”为思路设立门店。
“生鲜”是一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这领域，也就不可能对永辉形成威胁，除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。显然，张轩松要做得知己知彼，让自己的竞争力使对手难以企及。他在短短的二十年时间里，演绎了一个由两手空空的村小伙到亿万资产的创富神话，他以其超人的市场意识，勇于并善于捕捉商机，发掘市场，在别人不曾发现的市场缝隙中发现了一个又一个商机，经过多次不断的转变让张轩松的企业发展到今天的如日中天的一步。
在张轩松的经商数十年的过程中，一直在黑暗中摸索着前行，遇到过很多的挫折，但福建人不屈不挠的天性在他身上体现得非常充分，任何失败的打击都没有使他消沉，反使他屡败屡战，愈挫愈勇，持之以恒地前行，终于迎来了无限的光明。