一个又一个无效的会议正在上演，无论是会议发起人还是参与者，大家都在漫长而无效的会议中饱受折磨！无效的会议不仅浪费了有限而宝贵的时间资源，而且大大降低了组织的效率，是团队执行力的敌人。如何改变现状？我们不妨吸取世界一流企业的开会经验，并根据本公司特点巧妙结合，这样才有利于使会议达到更高产出、更高效率的目的。
沃尔玛公司：周六晨会
在很多大小公司和销售组织中，都会有召开晨会的习惯。常言道“一年之计在于春，一日之计在于晨”，应该说，晨会是一种非常好的管理和沟通手段。
在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会发挥了重要作用，并且至今仍然存在。这个会议让沃尔玛领先竞争对手数日——也可以说从那以后，沃尔玛就领先了一代。
晨会是这家巨头的灵魂，其历史与沃尔玛一样长久，一年52周从不间断。公司其他重要会议都以它为模板，这些集会强化了福音般的企业文化，植入沃尔玛全球150万员工的身上。前来参观的首席执行官可能永远不会把这个点子用到自己公司，但希望学习其精神实质。微软的史蒂夫·鲍尔默说：“我认为，他们有一种令人惊奇的工具。周六晨会就是关于分享最佳实践和落实问责制的会议，是关于业绩文化的会议，是提醒人们每天都要执行的会议。这些是所有公司都需要奉行的教条。”
星期六晨会是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿提出来的，他认为星期六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。1962年，山姆·沃尔顿觉得让沃尔顿便利店职员在周六去面对一周中最忙碌的一天，而自己却在家里休息，这很不公平。他曾在自传中说：“如果你不想在周末工作，你最好别干零售这一行。”因此，他在每周六凌晨两三点钟到商店后面的破旧办公室，查阅账本，看看哪些货走得快，销售状况同上周相比有什么变化。店员到达后，他在商店挂出营业牌之前召开全体会议，把他发现的问题告诉他们，征求他们的意见，并决定把哪些商品摆在更显著的位置上销售。这样做不仅使萨姆同员工的关系更加亲密，还使他们了解到公司的财务状况，使他们每周能上一次营销课。随着公司的连锁店越来越多，员工队伍不断扩大，他仍延续了这一传统，要求所有定期领薪的职员（经理）每周必须参加会议。
在沃尔玛，每周六参加晨会的人员，主要来自沃尔玛的管理人员、经理及在全世界各地的销售精英。星期六的晨会是与业务密切相关的，其目的是让每个人都能知道公司的其他人在干什么。晨会上，沃尔玛总裁将公司目标实现的进展情况、重大突破等及时告诉大家，各地的销售精英汇报一周内重要的销售业绩，其中有3个店在3天内共销售了7亿多美金，另外一个团队还在一周内在网上卖掉了一架飞机。在这个晨会中，给人的感受是气氛是轻松愉快的，每个人都是平等的，没有级别之差，大家可以畅所欲言。山姆认为这样的会议可以有集思广益的机会，大家可以公开提出一些问题，一起来解决，可以让每个人创造活力和**，可以打破障碍，使彼此的交流更加融洽，使大家都能感到自己是这个家庭的一部分，在这儿没有谁高人一等。
星期六晨会是沃尔玛企业文化的生动体现。在会议进行的过程中，大家在董事长的带动下站起来喊沃尔玛的口号：“w”，“a”，“l”-“m”“a”“r”“t”，那是什么?“wal-mart"，谁是上帝?顾客是上帝。在会上，业绩表现突出的员工及家属受到表彰，一个为沃尔玛服务了35年的员工及其家人得到了wal-mart的特殊荣誉奖章。
管理大师吉姆·柯林斯（JimCollins）对沃尔玛进行过深入的研究，他说：“当你参加一次这类的会议，你就好像身处一座巨型时钟的内部，会看到那些极为强大的装置。你还将发现他们是充满忧患意识的人。正如沃尔玛一位重要人物对我说的，‘我们是世界上最大的公司，带有全世界最大的自卑情结。’这些会议使得规模如此庞大的公司保持了如此强烈的忧患精神。”从沃尔玛公司的周六晨会制度中，我们可以总结晨会有以下几点作用：
1.开早会，可以使领导者迅速了解一周情况、了解管理、市场之道，运筹帷幄之中、决胜千里之外。
2.在晨会中，通过喊口号、做游戏等活动方式，可以减轻员工们的负担，使员工身心愉悦，同时也可以增强凝聚力。
3.早会可以看做是誓师动员会、销售研讨会、员工论坛会。使员工队伍都得到提升，使得问题迅速得到解决。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。
晨会是一天好的开始。晨会是全体员工调节服务心态，激发工作斗志，凝神聚气的重要时刻，因此，开晨会不能走过场，也不能将晨会简单作为每天的签到，而是应该像沃尔玛公司的周六晨会一样，要开的有效果。
1、晨会的组织者要有掌控能力
公司开晨会，作为晨会的组织者要具备一下掌控能力，控制节奏、控制时间、控制情感、控制内容、控制效果等。
2、确定晨会的主题
今天的晨会主要想谈什么问题？要表达什么中心思想，要想达到管理的什么目的？这是首先要考虑的。除上级统一布置的晨会内容外，由自己确定的晨会内容，至少要提前一天，甚至提前几天就要考虑好。
3、注意晨会的形式
这里的形式，是指团队激励的形式，如灌输式的宣读、主题式的演讲、提问式的启发、讨论式的互动等。如果全年就一种形式——“板着脸”训人，效果肯定不尽人意。当然内容决定形式，形式服从内容。一切从效果出发。
4、多表扬，少批评原则。对于多数人来说，上午是一天中最有精力也是最有干劲的一段时间，领导应该利用这段美好时多给团队鼓舞士气，调动大家工作的热情和积极性。而不是一大清早就给员工“泼冷水”，使得员工情绪低落，影响一天的工作积极性，同时这样的情绪会影响整个团队，长此下去员工会无法找到工作**，无法感受到团队的氛围，而最终选择离开。总之，晨会以激励表扬为主，提升士气，才能让每一个员工以朝气蓬勃的精神面貌迎接新一天的工作。
小贴士
1、晨会还可以演变成周会、月度启动大会。
2、时间不易过长，一般30分钟为宜。原则不超1小时。
3、员工一定是主角，工作安排要放在会后会上有部门经理安排。不要在把晨会变成一个工作安排会。
4、任何一个人只要上台就要问好（形成习惯）先问最高领导，其次问员工、再问来宾。
5、晨会一定要坚持，最怕的是流于形式，老总不重视，中层应付，基层员工不参与。
IBM公司：“头脑风暴”会议
世界著名电脑商IBM公司每一位管理人员的桌上都摆着一块金属牌，上面写着“Think（思考）”。这个一字箴言，是IBM的创始人汤姆·华特森创立的。
1911年12月，汤姆·华特森还在NCR（国际收银机公司）担任销售部门的高级主管。他经常会召集一些会议，但他也发现，很多时候这些会议都流于形式。会场气氛沉闷，无人主动发言，被要求发言的人也大多搪塞了事；当有人发表意见时，听发言的人毫无反应，甚至根本就没在听。这让汤姆·华特森感到很恼火。
有一天，寒风刺骨，霪雨霏霏，汤姆·华特森从一大早就主持了一项销售会议。会议进行到了下午，气氛沉闷，无人发言，大家逐渐显得焦躁不安。汤姆·华特森不得不放下正在谈论的工作，直接问自己的下属，为什么他们不愿意把自己的真正想法说出来，或者提出有建设性的意见？毕竟，这和大家的销售工作息息相关啊！
出乎汤姆·华特森意料的是，下属们说：“习惯了被动地接受会议后的决定，再说，自己不过是个普通销售员，勤动嘴、多跑腿就好了。”
汤姆·华特森沉吟了半晌，突然大步走到黑板前写下了一个很大的“Think”。他转过身来对大家说：“不！我要请大家注意，作为销售人员，我们不是靠跑腿、动嘴，而是靠动脑才能赚到薪水的。我们共同的缺点是，对每一个问题都没有充分地去思考。”
后来汤姆·华特森创立了IBM，他把这个单词带到了自己公司。一百多年来，这个单词一直被每一个IBM人遵守，成为了公司的企业与会议文化。
冗长沉闷的会议，不只出现在100多年前，今天也是比比皆是。很多组织或企业开会时，领导者总是在滔滔不绝地说，而员工却很少发言；当领导者要求员工提出想法或建议时，他们的表现多为：全体眼观鼻，鼻观心，如老僧入定……没有人思考或想问题，任时间流逝，如此的会议，真是不开也罢。
如何才能改变这种尴尬的会议氛围？IBM为我们作出了榜样，那就是让与会人员“Think”起来。
IBM的“Think”头脑风暴会议分四大步骤：
1.网上预约会议室；
2.与会热那亚实现思考、想清楚或拟定会议的提纲，以及要开多久的会议；
3.正是开会；
4.会议结束时间快到或会议延长时，出现警示音提示。
IBM的会议步骤简洁而清晰，但效率十分惊。
美国学者阿历克斯·奥斯本对大家都“Think”的开会方式有一个提法，叫做“头脑风暴”。其的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。这是一种集体开发创造性思维的方法。
IBM的“头脑风暴”会议是一种有效的，可就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的会议方式。无论是日常召集例会，还是遇到问题需要解决问题的临时会议，都可以拿来现学现用。具体而言，则可归纳以下几点：
1、会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便其他人了解与议题有关的背景材料和外界动态，了解你所提出的方案的来龙去脉等。就参与者而言，在开会之前对于要解决的问题一定要有所了解。
2、严明会议纪律
严明纪律是会议顺利进行的有力保障。会前就要明确纪律，如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。
3、开会的时间安排
会议不宜持续时间太久，也不要在团队成员抵触的时间里召开，例如周末，晚上加班等时间。一般来说，因为头脑风暴会议持续的时间比较常，不少领导者喜欢把这样的会议安排在晚上或周末，所以在这样的时间召开会议一定要事先于团队成员商量好，否则在抵触的情绪下参加会议，结果只能恰的其反。
4、不允许开批评会
绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。
5、鼓励与会者言谈自由
参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。
6、做好会议记录
头脑风暴思维很活跃，灵感的火花直冒，但是时间稍微一长就容易忘。所以要及时记录大家的各种设想，甚至是荒谬的“最激进”想法，加以编号并大字书写张贴或显示。应把显示过程看作是激发联想的过程。当新的想法变得越来越少的时候，主持者可以将事先记录归纳的最激进想法列表显示，并标以“最激进想法”的标题，以活跃会议气氛和起到抛砖引玉的作用。一些最激进想法经过这一反复研讨过程，常常会酝酿出许多合理而有用的设想。
7、做好结束工作
会议结束之后，要把会议产生的设想尽快整理出一份设想表，分送给各与会者和有关部门并存档。这样做能更好的鼓励小组成员为实现这些想法提出新的建议，并为以后的会议积累丰富的资料。
不要气馁
小贴士
“头脑风暴”的会议是一种练习的形式。它需要时间来成形。如果你的第一次会议没有产生许多的点子，考虑经常练习。“头脑风暴”不是任何一种一般的会议，而是长期的严格训练可以增加你的团对解决问题的能力。
“头脑风暴”会议的好处：
1、极易操作执行，具有很强的实用价值。
2、非常具体地体现了集思广益，体现团队合作的智慧。
3、每一个人思维都能得到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发灵感。
4、在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大量意想不到的收获。
使参加者更加自信，因为，他会发现自己居然能如此有“创意”。
5、创造良好的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。
6、可以提高工作效率，能够更快更高效解决问题。
7、使参加者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张承担责任。
谷歌公司：简短高效会议
王征是一家公司的销售经理，每周都要召开部门周例会。但无一例外的是，在周例会上，部门里的12个员工一个接一个发言。每个人都认真叙述了上周自己做了什么，像在念一本流水账。没有一个人关心别人说什么，每个人都在盘算自己如何说自己的事情。最后轮到王征总结发言，他也和其他人一样，给大家报告了自己上周做了什么事情。两个小时过去了，大家都觉得这样的会议实在无聊，王征对此也十分头疼，并开始反思：如何才能高效开会。
一次偶然的机会，他遇到了已经离职的老领导，并向其请教开会经验。老领导诚恳地说，原来他开会也非常没效率，可自从学习和吸取了谷歌（Google）的开会经验后，开会效率明显提高了许多。
谷歌公司是如何开会的？
在谷歌这样的公司里，大部分的工作都在会议中开展，通过会议进行进行工作，分配任务，讨论问题。玛丽莎·梅耶尔是谷歌搜索产品的副总裁，平均每周差不多70个会议，既有着十分丰富的高效会议经验，又有成功高效会议的秘诀。
1.明确议程，指定专门的会议纪要人员
玛丽莎·梅耶尔要求每个会议都必须有明确的议程，内容包括参会者希望讨论的问题的大纲以及他们将如何最有效地利用自己的时间。另外，她还要求明确分工，对会议进行管理。这其中，最重要的是设定专门的会议纪要人员
谷歌的会议的一大特色就是有很多的投影仪，会议纪要人员不仅要记录会议陈述的内容，还要负责用投影展示当前会议的纪要。这个纪要可以确保参会人员能在会议上达成真正的一致，又方便会后执行。对于那些没能参加会议的人会后会收到一份标准官方会议纪要，来了解会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作。
2.开小会
在谷歌公司，很多管理人员经常用大段时间中的小块时间去召集或参加那些有特定议程的小会。玛丽莎·梅耶尔也是如此。她经常从大块会议时间中会抽5~10分钟时间去参加一些特定领域的会议，如关于站点表现的周例会、新产品发布等等。这种开小会的方式具有一定的灵活性，而且收效很高。
3.答疑时间
“答疑时间”，即某人固定时间待在办公室或会议室里，保证他人在这段时间的时候能找到他，跟他交流。
玛丽莎·梅耶尔的答疑时间是每天下午4点开始，每次一个半小时。员工事先将他们的名字写在她办公室外面的一块白板上，然后她按照先进先出的方式对队列进行处理。在这短短的一个半小时的办公时间中，玛丽莎·梅耶尔可以开多达15个会议，平均每个人7分钟的时间。
5.要数据，不要政治
高效的会议是要靠数据说话的，而不是靠上级某人有好感。如果一个公司召开会议，管理者不是根据产品的价值及事实来评判优劣，而是看他的偏好，那么，这就是靠政治，不靠数据说话了。玛丽莎·梅耶尔在会议上鼓励类似“用户在站点上的行为数据反映了这个设计效果要比先期好10%”这样的言论。谷歌的会议是建立在客户反馈数据驱动的企业文化上，而不是建立在内部政治上。
6.给会议倒计时
为了给会议增加点压力以保持参会人员的注意力，谷歌的会议中一般都会在墙上都投影一个巨大的计时器，给特定的会议或者议题做倒计时。计时器给会议带来的轻微的压力感使会议不偏题，避免创造性引起的混乱。
小贴士
召开简短高效会议的原则：
1.每次开会都必须有做出一个明确的决定，如果没做出任何决定，那一定说明这场会压根就不该开。
2.参会人数不能超过10人。
3.每个参会的人都必须给出自己的想法，如果没有想法的话那说明他压根就不应该参加这次会。
4.不应该让某个决定等着开会才可以决定。如果需要有一个会议举行后才能做出某个决定，那么该会议应该立刻召开。
英特尔公司：会前先问问自己
开会是每一个组织或企业都会出现的一种再正常不过的事情了，但是，开会多，开会无效是很多人经常抱怨的话题，那么在开会期间怎样做才能让会议开得更加的圆满和更有效率一些呢?或许有很多人不知道，那么让我们来看看英特尔公司的做法，是如何让开会更有效率的。
英特尔是世界著名的电脑公司。其成就的取得，除了决策、技术等方面的因素外，与其富有成效的“开会”也是分不开的。
如何开一场效率会议？英特尔创办人之一格鲁夫再清楚不过了。“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”这是他对内部谈管理时常说的一句话。他甚至亲自教授新进员工如何开会、订出在英特尔开会的七项原则，并提出“六个问题”来确保决策会议成效可期。
加入英特尔这家公司，从初阶员工乃至高阶主管，只要是新进员工，就必须上一堂“效率会议”的课程。走进英特尔的会议室，有一张《会议规则》，其标题是《问问你自己》。对被召集者提出的问题有：“你知道本次会议的目的吗?”“你是否拿到了会议议程?”“你参加会议的任务是什么?做准备了吗?”“你知道要把会议结果向谁传达和怎样传达吗?”对召集者提出的问题则有：“会议需要做什么决定?”“决定前要找谁商量?”“谁会赞成或否定这一决定?”“会后谁需要知道这项决定?”召集者只有思考或回答了这些问题才能使会议成功。英特尔这样开会，以确保会议的质量和效率，对公司的成功与著名可谓功不可没。
严肃看待会议，是英特尔共同创办人格鲁夫所奠定的，他深信，好的会议是英特尔文化非常重要的一部分，因而值得他花时间来训练新进员工。有许多年，格鲁夫都是亲自教授效率会议这堂课。
在英特尔，正式进入决策会议时，要遵守以下原则：
1.确保人人不得迟到。
2.决策的制定及执行不应由位阶来决定，应由熟稔相关议题知识及技能（但或许职位并不高）的员工担任决策制定者。
3.自由讨论：所有论点都欢迎提出，越多的歧见与争辩，越能体现“自由”二字的真义。
4.产生清楚的决策：唯有自由讨论阶段有更多不同的意见，越有可能达成“清楚”的决策。
5.全员支持：这并不表示每个人都完全同意决策内容，而是即使不满意，还是得支持，因为只有大家全力支持既定决策，公司的营运才得以推动。
6.当一群职位相当的人在开会时，掌握“同侪再加一”的原则，指定一名职位较高的资深经理人与会，以免大家为了不想和别人意见不同或太爱表现，而难以做出好决策。
7.会议记录人要记下所有“待完成任务”与决议，作为下次开会的依据，而且要在会议结束20小时内将记录发出；若记录事项有误，与会成员务必马上修正，以确保下次会议的正确性。
英特尔对会议的重视程度，可见一斑。对比一下，我们在“开会文化”方面确实需要“补课”。
具体可以在以下几个方面补足：
1.明确开会的目的
很多人常觉得开会没效率，是因为对于这个会议对自己的要求是什么，需要自己达到什么样的目的还不清楚就去参加了。所以，会议发起者让参会者明确会议目地至关重要，目的明确是有效的前提。会议的发起者在邀请对方参加会议时必须首先解答对方三个问题：“你要干什么”，“你要让我干什么”，“有什么挑战”。让他们知道为什么他们会坐在这里，否则漫无目的地听长篇大论只会令他们打哈欠。
2.充分的会前准备
一次成功的会议缺不了细致的准备。会前先将信息资料分发给会议参与者阅读。这样既能节约会上阅读资料的时间，也能使他们在会前就会议议题进行充足思考。另外，在准备需要高层参与的决策性会议前，可以先一对一地安排几次非正式会议。与高层决策者做事先沟通，了解协调各方的利益点，减少正式会议上的分歧。
3.公开称赞、私下批评
会中要做到就事论事，争论时不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措辞，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。
4.开放心胸，容纳意见
会中要采取民主模式，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己先有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。
5.设定时间，准时开始、准时结束
要尊重别人的时间，开会一定要准时，并要对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。如一个议题一定要有结论的话要事先通知与会人员，使他们有思想准备。
6.认真做好会议记录
一定要有一个准确完整的会议记录，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成。
7.事后追踪
要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。
小贴士
不仅仅是“集会”，而真正高效务实的会议，带来的是“机会”。不管对领导还是下属，学会开会，都可以事半功倍。
苹果公司：简化会议人员
为了扩大会议效果，达到集思广益的目的，很多领导往往会召集全部门甚至多部门的人同时开会，这样就会直接导致开会人数激增，但是与会的人越多，开会的效果就越好吗？真的能达到领导所期待的这个效果吗？
《乔布斯传》里曾提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。他首先要挑选他认为最优秀的100名员工。然后，就当前重要工作进行讨论，讨论结束后，乔布斯会作出提问：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”大伙会相互争论，希望自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论之后，他们会最张确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：我们只做三件。
在一次会议中，有一个与会者选定座位坐下之后，乔布斯悄然走进了会议室。他先和大家聊了几分钟，然后会议正式开始。乔布斯用眼睛环顾了一下会议室，然后说，“在我们开始之前，让我先向你们提供一些新消息。首先，我们谈谈……”突然他停了下来。他的眼睛盯在了会议室中以前从未出现的一个人（上面提到的与会者）身上。乔布斯问，“你是谁？”
这个与会者首先感到有点惊愕，然后平静的回答说她被邀请参加会议，是因为她参与了讨论的一些营销项目。乔布斯当然也听说过此事。但是回答说，“我认为我们不需要你参加这个会议。谢谢。”随后，就像这件事没有发生过一样，乔布斯又开始了他的会议讲话。那个可怜的与会者只能拿起物品，从凳子上起身悄然离开会议室。
乔布斯自始至终认为，人多并不是更好创意的必要条件，他不会因为把不需要的人赶出会议室而良心受谴责。当他组织召开会议时，他希望参与会议的每个人都积极参与讨论，他不需要听众。
开会时，不是人越多越好，确定与会人选很重要。很多时候，所谓的“纳百家之长”，喊一大群人开会是没必要的。开会的人过多，不利于会议的操控，甚至会出现发言跑题的现象。对于一些不适合会议的参会者来说，他们的到来，本身也是一种时间成本的浪费。
那么，如何做才能有效地精简与会人员呢？
1.明确参会对象
开会前，要明确列出必须参加会议的人，那些可参加可不参加的人，不应列入参加的范围。否则，会场将人多嘈杂，降低会议的效果。
2.开小会，不开大会
很多领导喜欢大会，无论有无必要，将公司所有人都召集开会，这无形中就增加了会议成本，造成了人多嘴杂的局面。所以我们提倡开小会，比如一些会议，只需要将管理层的人召集开会即可，会议结束后，可让与会的各部门主管下达会议精神、布置工作，或者再由各部门主管召集部门会议。
3.找有决策权的人开会
人们常说：找对人做对事。开会也是如此。开会的目的是为了沟通和解决问题，而这些活动必须通过人来进行，因此必须清楚地知道应该邀请谁参加才能成事儿。邀请与会者的判断基础是他必须要有话语权。尤其是在解决问题类型的会议上，在座诸位必须是真正能拍板的人。当遇到邀请某位重要决策者，但他另派手下来开会时，得先弄清列席者的授权级别。如果他表示需要做决策时“得先回去问老板”，建议立刻结束会议，不要浪费时间。否则难保，其他决策者现场敲定结果，却要在缺席者事后提出不同意见时耗时地进行新一轮反复讨论。
小贴士
1.挑选最优秀的人参加会议；
2.让最优秀的人集思广益，讨论出足够多（至少10个）高质量备选方案；
3.从10个备选方案中精选出最重要的3个去执行。
台塑集团：午餐会议
台湾的“经营之神”王永庆为了追踪和考察台塑各个单位的情况，也为了了解公司制度的执行状况，为台塑建立了一个“午餐汇报”的管理方式。他经常利用中午吃饭的时候，用便餐来招待台塑各个单位的管理者。在吃饭的间隙，王永庆先听他们的报告，然后和这些管理者进行交流、沟通，提出很多犀利而又细微的问题。
参加午餐汇报的人每次有三四十人，时间大约是两小时。台塑旗的每个单位都会轮到。一旦轮到谁，总管理处会提前一个月通知他们做好准备，然后拟定汇报的主题和议程。王永庆对每运作过程中的每一个细节都了如指掌，在“午餐汇报”的过程中，他会以惯有的“追根究底”的方式不断追问，如果准备得不够充分或者对问题的研究不太深入，就可能会被问倒。
“午餐汇报”有效的给管理人员施加了压力，促使他们必须对自己管理部门的大事小事都了解得十分透彻，对管理中有可能出现的问题进行深入的研究分析，才能顺利通过王永庆的考察。
开会的形式多种多样，王永庆的午餐会议可谓是会议的一种创新，不但可以减少会议成本，而且还达到了吃饭、开会两不误的效果。
开会要创新，无非两个方面：一是内容，二是形式。如果一个企业的管理者不可能从内容上创新，可设法变换开会形式，不拘一格。当然，也可以变化一下开会地点。
1.餐桌变会桌
如果企业条件允许，可以采取多样的形式开会，如经常举行餐桌会议、茶话会等。
2.饭厅变会场
公司开会，有条件的话要不定时地变化开会场所，除了在公司会议室，也可以召集员工去酒店、会所等地方开会。这样，更提高与会者的热情，从而提高会议效率。
小贴士
一边吃饭一边开会，的确是一种提高开会效率的好办法，但值得注意的是，与会人员一定要做好会前的准备，如果准备得不够充分，就会在开会时“出洋相”，而且还会影响了吃饭的心情，赔了夫人又折兵。
三星集团：会议也是一种文化
有人说，最快速度了解一个公司最有效的方法，就是参加这个公司的会议。因为，在召开会议的方式和水平中，融入了该公司一切外显和内涵的东西——企业文化。会议最大的成本是时间成本，而降低工作效率的最大原因是冗长的、反复的、没有结果的会议，这样的会议，越开越让人怀疑，越开越让人泄气。因此高效率地运用时间资源交流信息并作出决定，才是会议的最终目标。
三星集团已成为全球赢利增长最快的企业，取代索尼成为消费电子的领袖；2004年上半年赢利甚至超过IBM、Intel。三星的巨大成功应追溯到20世纪90年代的会议文化改革。
1993年，三星总裁李健熙通过历时4个月的洛杉矶——法兰克福——尾崎——东京——伦敦的长征式的会议，将1800多名高级职员召集到海外，进行了500多个小时的漫长讨论，确立了名为“三星新经营”的战略转型。自那时起，三星的会议就朝着一旦开始，就不是徒费时间，而是向目标指向性会议的转变。
三星将召开会议时最为基本的思想和行动整理成3.3.7原则，让所有公司职员熟记并付诸实施。
3种思考。其一：为了提高会议效率，尽可能不召开即兴会议。所以，在召开会议之前我们首先思考一下会议的必要性：是一定要召开的会议吗?不能由自己决定吗?没有更好的方式吗?其二，如果一定要召开会议，则最大限度地减少会议。此时也同样要从多个角度进行检查：不能减少参加者吗?不能减少会议频率、时间和资料吗?不能进行更为妥帖的运作吗?其三，一旦决定召开会议，就试着摸索一下是否有能够与其他会议合并或委托的方法：不能与其他会议一起召开吗?不能通过权限委托来解决吗?加入其他会议中就不是好的内容吗?
3个原则。第一个原则是确定不召开会议的工作日;第二个原则是将会议时间定为1小时，最多不超过1个半小时;第三个原则是将会议录整理成一张纸。
7条规定。第一条，就召开会议而言，最重要的是严格遵守时间；第二条，在会议材料中写明投入会议的经费；第三条，将会议参加者限制为必要的合适人选和负责人，使会议规模尽可能小；第四条，明确会议目的，不要转移到其他主题上或者成为闲谈或讨论；第五条，事先分发会议资料，在参加会议之前进行讨论，以顺利召开会议;第六条，就召开会议而言，为了防止以某个特定的人为主进行，要让所有参加者发言，并且相互尊重所发表的意见;第七条，为了尽可能地减少会议录，仅记录决定了的事项并进行保存;与其他记录方式相比，使用电子黑板时，则复制电子黑板上的内容用做会议录。
三星的巨大成功离不开高效的“会议文化”体系。会议是企业文化的主宰，是强有力的竞争武器。会议文化的差异造就了经营良好的公司和经营不善的公司。会议在某些组织中，是在推动工作上不可或缺的要素。因此只有通过适合公司实情的方式安排多样化的会议才能提高会议效果，形成适合于本公司的企业文化。
1、会议准备
一次成功的会议背后一定是非常充分的准备工作。要在会前明确会议议程，组织者在会前书面发给各参会人员，使他们了解会议的目的、时间、内容，有充分的时间准备相关资料，安排好相关工作，不要进了会议室才开始思考。永远不开没有准备的会议，因为会议最大的成本是时间成本，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。
2、开会守时
开会必须准时，设定时间，准时开始、准时结束。准时开始、准时结束实际上就是尊重别人的时间。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放，避免影响其他议题。会议整体时间最好控制在1.5~2小时以内，太长时间会超过人的疲劳限度。
3、明确主题
开会必须有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页，必须显示会议主题，迅速切入。会议的主题，要事先重点通知与会人员。
4、会议记录
会议记录是开会时当场把会议的基本情况和会议上的报告，讨论的问题，发言、决议等内容记录下来的书面材料。开会必须有一个准确完整的记录，各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的执行。
5、达成决议
开会是为了解决问题，会议没有达成结果，不仅是浪费大家时间，更是对公司的犯罪。所以，每个人都要积极参与到会议议程中来。另外，会议决议必须形成记录，并当场宣读确认。没有确认最后结论，可另外再讨论，达成决议并确认结果，迅速进入执行程序。
6、会后追踪
在会上把问题讨论出结果并不代表完事儿了。对许多参加会议的人来说，会后若没有一个总结性的纪要来提醒一下，就跟没开过那个会一样。记住：“散会不追踪，开会一场空”。所以，要建立会议事后追踪程序，对会议每项决议都要进行跟踪、稽核、检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。值得注意的是，一个会议最终能收到什么成效，往往很大程度上取决于会后跟进的速度和力度。
小贴士
请记住三个简单却很有意义的会议公式：
1．开会+不落实=零
2．布置工作+不检查=零
3．抓住未落实的事+追究不落实的人=落实。