授权赋能既是管理者的职责，也是有效管理的必备手段。只有把应该授予的权力授予员工，员工才会更有把工作做好的动力。管理者必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。
■管理者为什么会忙得晕头转向
有的公司不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是管理者可以做的事情很多，但他个人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就搁浅了，管理者仅仅在做“必须”做的事情。的确，如果公司骨干为了工作经常不能好好睡觉，你怎么忍心要求他做更多呢？
很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司的管理者瓶颈阻碍公司抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。为什么会这样？一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会“授权”，在于部门管理者学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人。
一位学设计的大学生，毕业后自己开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿地给客户赶装修的图纸。累了，就趴在办公桌上打个盹，饿了，就泡袋方便面。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。他招来的那几个专门做设计的员工又在干什么呢？上班后，他们偷偷地边QQ聊天，边玩反恐、魔兽等网络游戏，因为没事干啊——活儿都被不放心他们的老板抢去做了。下班了，他们一个比一个跑得快。后来，这位老板终于发现，自己没日没夜地拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，再这样继续下去，公司肯定会垮。于是，痛下决心将以前不放心交给员工的工作，放给员工做，自己将主要精力放在市场开拓上。再后来，老板轻松了，与员工的感情也融洽多了，公司业绩逐月上扬。
企业规模小的时候，管理者可以通过自己的勤奋一件件打理。但是等企业规模大了以后，如果还要事事都亲自去打理，那就会出现按下葫芦浮起个瓢的局面。只有通过用人并授之以权的方法，才能使自己抽身，才能解脱自己，最重要的是才能激发员工的潜能。如今，这一方法越来越多地被世界上的成功企业总裁所使用，他们善于通过用人、通过授权去延伸自己的力量、激发员工的潜能。
某家企业的企划部总监每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，瞪着好像永远没睡够的眼睛说：“最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字——忙。他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”其实，事实并非如此。当这位总监坐在电脑前一连工作几个小时的时候，他的下属们已经浏览了好几份报纸，看完了互联网上一场两个多小时的NBA直播。
这位总监为什么不将手头的工作分一部分给自己的下属做呢？为什么不安排一些市场调研的任务给下属呢？为什么不叫下属提前准备今后肯定要做的一些工作呢？在为了制定一份市场管理制度，总监几乎要抓破头皮的时候，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到了贝克汉姆和他老婆辣妹的风流韵事上了。总监为什么不让自己暂时停下来，把下属们召集到一起开一场各抒己见的短会，在很短的时间内群策群力地把这件事做得更好呢？为什么不将某些环节的工作交给下属，让他们和自己一起跑起来呢？在为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，三番五次往印刷厂、广告公司、报社跑的时候，他的下属们正在办公室享受着空调，吃着零食，聊着闲天。
校稿、催进度、定刊期及版面之类的事情，为什么就不能交给自己的下属来做呢？怕他们做不好？不放心？如果连这些技术含量较低的工作都担心下属们做不好，那当初为什么还要经过层层选拔，将他们招聘进自己的部门呢？其实，扭转这般局面，使问题有所改善，并不需要很高的管理素养。
一些管理者总是担心下属素质差，对下属的责任心与能力存在怀疑；另一些管理者则是担心下属能力太强赶超自己，这是管理者的阴暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的无能的管理者。正是因为如此，管理者们更加坚定了“忙晕自己”的做法，以至于忽略了员工们的责任心与能力是完全可以通过任务得到检验而明朗化的。他们同时也限制了优秀下属的脱颖而出，无形中阻碍了企业人才结构的优化进程，减慢了企业的成长速度。
真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳，赢得更多。
松下幸之助说：“我身体羸弱，不能事必躬亲，但反过来说，我只要花一分钟就能把事情做好，这话怎么说呢？只要我有意图，然后下定决心，就等于已经成功了。‘下决心’是社长的主要工作，与要不要战争由主将决定是同样的道理。”现代企业制度的建立，使得管理者活动更具有复杂性和多变性，而善于授权、讲究授权艺术应成为现代管理者活动的重要特征和追求目标，当你感到要处理的事情没头绪，自己变成了一个忙碌的事务主义者的时候，让你的员工“动”起来，使授权的魅力淋漓尽致地展现出来。
山姆·沃尔顿说：“一名优秀的管理者，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他们往往乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们懂得该放手时就放手，为下属创造一个施展才华的舞台。迈克尔·波特也认为：“管理者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。”
美国环美家具跨国集团的总裁莫若愚老先生喜欢下中国象棋，闲暇时他总喜欢和公司的员工对弈几盘。在莫若愚老先生的营销理念里，有许多和棋弈相通的亮点。他曾对一位高级管理者说：“用人就像下象棋，車往右走一步，棋就可能输，而往左一摆，就赢了。同是一颗子儿，只要放好了位置，就能充分发挥它的能力和作用。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，其实这只是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他曾经幽默地说：“具体的事情，如果我做错了，连骂都没得骂，而让别人去做，我还可以保持骂的权力。”授权是提高员工工作效率和激发其潜能的重要途径，是对员工的信任和提升。
是的，授权是管理者激发员工潜能的前提，也只有授权，管理者才能去做更重要的决定以及思考企业的远景、方向。而员工则从被动的执行者，成为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。所以说，授权不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始。
■分清轻重缓急
在一次讲授“时间管理”的课堂上，教授先在桌子上放了一个装水的罐子，然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。教授把石块放完后问他的学生：“你们说这罐子是不是满的？”“是！”所有的学生异口同声地回答。“真的吗？”教授笑着问。然后他从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些，再问学生：“你们说，这罐子现在是不是满的？”
这回学生们不敢回答得太快，大家都迟疑着。最后班上有位学生怯生生地细声回答：“也许没满。”“很好！”教授说完后，又拿出一袋沙子，慢慢地倒进罐子里。倒完后，再问班上的学生：“现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？”“没有满。”全班同学这下学乖了，大家很有信心地回答。“好极了！”教授再一次称赞这些“孺子可教”的学生，接着从桌底拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里。当这些事都做完之后，教授正色问同学们：“我们从上面这件事情得到什么重要的结论？”
班上一阵沉默，然后一位自以为聪明的学生回答道：“无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要挤一下的话，还是可以多做些事的。”这位学生回答完后心中很得意地想：“这堂课到底讲的是‘时间管理’啊！”教授听到这样的回答后，点了点头，微笑着说：“答得不错，但这并不是我要告诉你们的重要知识。”说到这里，这位教授故意顿住，用眼睛向全班同学扫了一遍说：“我想告诉各位，最重要的知识是，如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里去，也许以后你永远没机会把它们再放进去了。”同学们恍然大悟，老师是在教他们做事情要分清轻重缓急，学会安排做事情的顺序。
当代管理学之父彼得·杜拉克说过：“必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点，这必将一事无成。”
知识的海洋这么深、这么广，而个人的时间和精力又是如此有限，因此在时间管理上我们必须要有选择，先把重要的大事处理好，待有余力才去做不重要的小事。要有所不为，才能有所为或有所作为。
某些爱好拥有权力的管理者会有这样的认识，如果说我把权力授予下属的话，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然，想想，你掌权的目的是什么？不就是为了把你管理的公司事务做好吗？同样，你授权的目的是什么？不也是为了把公司的事情做好吗？如果授权更能够把公司事务做好，那你也更能够稳固地掌权，潇洒地掌权，所以说，授权也是为了掌权，两者殊途同归。
有一次，林兵去上好友主持的现场直播节目，由于是第一次参加直播，他早早就到现场待命。到了现场后，好友正忙着化妆。为了避免一会儿上场“不知所云”，林兵赶紧跟朋友索取节目行程表以及内容大纲。不料，正在贴假睫毛的好友眨着闪闪动人的眼睛说：“够夸张吧！连我也还没看到，拜托你去跟我的执行制作要，顺便帮我拿一份。”
这个时候，林兵才发现有个蓬头乱发的女子，在化妆间里冲进冲出，原来她就是那位执行制作。只见她一会儿急急忙忙地拿份资料跑去影印，一会儿又到工程部看其他节目的录像情形，一会儿又像大梦初醒般地端了几杯茶进来给“特别来宾”喝。等好不容易拿到“热得冒火”的节目行程表及内容大纲时，离上场时间只剩下20分钟，在场每个人都发挥考前K书的精神，努力看稿。好友一边看稿还一边不放心地问：“布景准备好了吗？”没想到这位执行制作竟然喘了一口气后回答：“正在组合中。”接下来的剧情可想而知，绝对紧张，保证刺激。录完影后，这位平日谈笑风生、妙语连珠的好友无奈地对林兵说：“千万别跟‘无头苍蝇型’的人一起工作，他们是哪件不急做哪件，完全分不清楚事情的轻重缓急。”
这虽是好友的一时气话，但林兵想，要想和“做事不分轻重缓急”的人共事，一定要有颗“强壮无比”的心脏，否则，你不是被气死，就是被急死。
一个管理者说过这样一番话：我刚开始有助手时，对他所做的一切都感到不满意，为了给他交待清楚他要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：如果我老是对助手不放心，总是过多插手，助手就永远也干不好，我就永远也别想腾出时间来。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给下属，尽管开始他们干得没有我出色，但通过放手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现谁是真正得力的助手。
这位管理者的例子正好说明了之所以要授权的缘由：管理者不是超人，精力是有限的。一个人只有一双手，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须通过合理的授权来提高工作效率。通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，他才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。
管理者不是超人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，更应该授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆起用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，激发他们工作的使命感，做到了这一点，每一级的管理者必定可以圆满地完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
■把应该授予的权力授予员工
管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的管理者原则》一书中写道：管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。有经验的管理者会认真地研究向员工授权的方式与授权的范围。员工在得到授权后，也获得了更加灵活地发挥自己创造力与才能的空间。
思科公司的总裁钱伯斯认为，最优秀的管理者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的管理，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深入的了解。管理者敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八九分把握才授出权力，一二分风险，那是勇气可以担当的。
在授予权力时，管理者要把责、权、利三个方面的事务都交待清楚，让部下知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，下属就会心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。
有些管理者只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，我不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。在国内企业，股权分配受到各种制约，暂时尚未普及，但给部下讲明好处还是大有必要的。
金世宗时，从外路胥吏中选补优秀人才入朝，阿鲁罕从应选的300人中以第一名的成绩脱颖而出，此时已年近六旬。以后的任职历程中，阿鲁罕在多个岗位上干出了骄人的业绩，以自己的品行、才干赢得上层的器重，职位也由此一步步得以升迁。当其最终被朝廷任命为参知政事的要职时，在任上干了还不到5个月的时间，就因年迈病重而请求辞职了。金世宗深为惋惜，对朝臣说：“凡要用人，应当在他心力旺盛时就委以重任，如果考虑资历、门第，往往会使那些有才能的人到了年迈体衰的时候，还没有提拔到充分施展其才智的岗位上，他的才能还未来得及发挥，心力就不支了。”
如果一个管理者不明白为公司培养人的责任，就很可能成为公司的瓶颈，极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题的解决在于让管理者学会“授权”，在于部门管理者学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。
有魄力的管理者不仅善于授权，还会鼓励员工合理使用授权，给予员工必要的支持与帮助，促使他们实现自己的目标。一些管理者担心项目会失败，员工在工作中会偷懒，因此不愿意向员工授权，极力压制员工得到授权的渴望。而有的管理者认为：要想教会一个人正确地做一件事情需要耗费太多的时间，还不如我自己一个人完成这件事呢。
从某种意义上来说，这句话自有它的道理。现在，人们的工作节奏越来越快，我们倾向于把目光集中在那些手头上急需处理的事情上。如果我们想尽快完成某一项工作，最好自己亲手去做。但是，作为管理者，我们不仅要对工作进度负责，更应该对员工的发展负责。有了有效的授权，员工的工作技能才能逐渐提高，才能营造出一种珍惜权力、善用权力的工作气氛，并逐步提升团队的战斗力。
■做一个“甩手掌柜”
很多管理者一旦面对紧张阶段或棘手问题，就往往会放心不下下属的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。管理得法者往往如庖丁解牛，一切问题迎刃而解；管理不得法者，凡事就得事必躬亲，分身乏术，每天都有干不完的活，不胜其烦。有时当你从头管到脚时，效果往往并不好。
有些管理者，从开始进行管理时就下定决心要解决企业内存在的一切问题，这种观念本身就是一个严重的错误。当管理者力求按照一般的管理原则来进行管理时，常会得到事与愿违的结果。这种违背自己初衷的情况使管理者处于一种尴尬境地。
在任何时候，组织机构总会存在这样或那样的一些问题。有问题存在是正常的，没有问题反而不正常。管理者要允许问题存在，特别是要允许那些无关紧要的问题的存在。
有些管理者深感自己责任重大，经常事必躬亲，废寝忘食。总希望能更多地关心和处理组织中的各种事务。这种精神是值得肯定和赞扬的，特别是当管理者临危受命时，必须身先士卒，事无巨细。但是，对正常的管理秩序来说，管理者应该注意和防止这种越位管理现象不恰当地存在，在大多数情况下，应该强调按照组织规定的共同程序来进行管理，越位管理不能经常化和习惯化。
杰克·韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏时，他给每个参加者发了一顶帽子和一双鞋子。然后问大家，今天为什么发帽子和鞋子？下属们说，可能是明天有登山活动吧？韦尔奇又问，假如还发衣服乃至内衣**给你们，大家会有什么感觉？下属们一片“嘘”声，纷纷摇头说：“不好，不好，感觉怪怪的，很不舒服。”韦尔奇说：“对了，你们不要，我也不该给。”管理之妙在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。
无论是从管理者个人的精力、时间、经验，还是从调动下属积极性，使人尽其责、各司其职的角度看来，越位管理都会带来许多负面效应。如果管理者经常直接到一线指挥，对基层人员经常进行不准确的批评，或者是随意改变下属所作的决定，这种情况久而久之会使组织的各级管理层都不负具体责任，人浮于事。大小事情都推到管理者一人手里。
在管理过程中，不管往往也是一种管理。这就要区分管理者的权限，该管的管，不该管的不管。而实际情况常常是，该管的不管这种错误容易被看到；不该管的却管了，这种错误由于实用而易被忽视。特别是上级越权对下级管理时，还难以被纠正。因此，管理者对下属行使管理时要特别注意这个问题。
美国有个叫汉斯的企业家在发展了几家大百货商场后，依旧采用小店铺的老板作风，对公司的上上下下关注得极为透彻：哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得精微妥帖。而当他出外度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且净是些公司内部的琐碎小事。这使得汉斯不得不提前结束原准备休一个月的假期，回公司处理那些琐碎的问题。
企业老板全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的管理者恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下去，会使他们认为想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再新再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现，人也就没有什么积极性可言，慢慢地人就变成像机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等老板赶来修好才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，积得久了，就会递个辞呈走人，这是可以意料的事。
有些管理者习惯相信自己，放心不下他人。他们经常不礼貌地干预别人的工作过程，这种病态心理会形成一种怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。同时，下属就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，时间长了，就会使组织机构得上“弱智病”。
需要注重的是管理者行为的结果，而不是监控行为。工作结果是衡量成败的唯一标准。这就如同越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，以及为什么快为什么慢，自然会看得清清楚楚。组织给予员工足够的空间，员工则以极大的努力回报组织，这会形成一种良性的循环。可见把实现结果的过程交给下属，只用过程的结果来衡量下属，这是一种非常有效的管理方法。
有时候，组织中管理者的角色就像赛场上的教练员一样。教练是不能上场亲自参加比赛的，只能在场下指导运动员。因此，管理者应该多一些组织、辅导和制衡，而不是老想着自己上场。
一个人有什么样的观念，就会有什么样的行动。只看到“授权”有其困难一面的人就会无法放权，这是自然而然的事情，而这样的管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也是必然的。
但事实是，上面的那些听起来很有道理、也符合我们每个人个人经验的观念是完全错误的。管理的“过来人”都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果你不去培养一个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心这么做的时候，你会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和你不一样，但给他们足够的时间和磨练，他们的表现未必不如你。当你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕。任何公司离开任何人都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问、放任自流了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。但是你忘了，教会别人以后你就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司的作用和影响力才能倍增。
■放权，学会有效忽略
毛泽东经常喜欢引用的一句古诗是“诸葛亮一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”。读历史的人都知道，吕端小事是糊涂的，但这并不妨碍他大事清楚。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人，不妨学学他。
有一位私营百货公司的老板，总是爱包揽下属的事务，好像凡事自己都可以一试身手，为部下省心省力。有时，他还以包办下属的事为荣，亲自处理公司里大大小小的业务，不论是检查进货质量、入库保管，还是调查市场行情、改善服务质量，总是事必躬亲。结果，手下的职员产生了依赖思想，有的人还有抵触情绪，以为老板不信任自己。长此以往，公司里的事都要找老板，只要没有他在场，有些工作就无法开展，业务陷入混乱状态。其实，这种局面的产生，原因只有一个，过于大包大揽。正是这一工作方法，使职员们养成了依赖老板的习惯，有了他，一切正常，而他一旦离开，这种管理方法的弊端就暴露无遗。大包大揽的思想要不得。大包大揽容易推卸他人的责任，也会使人产生不信任心理。
千万不能学时下的一些管理者们。因为他们似乎患了一种综合征，他们都存在一种不安全感，对任何事情都想弄个一清二楚。他们浪费许多时间去调查每个员工在做什么，怀疑是否有人效率低下，是否有人工作失误，他们担心没有自己的过问和参与，员工就无法将事情做好。他们完全沉溺于一些日常琐事之中，他们似乎应了一句古话：只见树木，不见森林。这是许多人根深蒂固的弱点，他们希望第一个知道员工出现的错误，也希望员工第一个告诉自己。他们喜欢看那些长篇大论式的报告、大堆的资料和分析，他们可能每五分钟就要接一个电话，当他们越来越多地获取这些无用的信息时，便创造了一种没有必要的忙碌情景。
一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。会上，总裁诚恳地向现场的员工征询有效提升工作绩效的建议。一些员工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，需层层申报，而经过繁琐的组织程序将现金批下来的时候已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题加以改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了员工们的热烈欢迎和拥护。
作为管理者，如果你真正将某一工作委托给员工去做，你应该相信他们能够获得充分的有效信息，并且能够有效地完成工作。一旦你自己亲自去掌握信息，自己做出决定，实际上就是解除了对员工的委托。
作为管理者，你应该掌握充分信息，以便让自己做出合理有效的决定，同时能够监督了解员工所进行的一切，还能够为自己的上司提供所需的信息。当你决定废除等级制度时，你必须注重常规监督方面的信息。很自然地，你会对员工所做的事情充满兴趣，并且要求他们按规定写出进展报告，这种报告可以是按日、周、月，具体根据经营业务来定。应该强调的一点是，常规报告中所提供的信息应该专门针对部门的整体目标，其他信息可以不必考虑。诚实而论，难道你真的需要那些假日计划、缺勤统计、每台机器工作的详细情况吗？你真的需要知道谁参加了会议，会上讨论了一些什么吗？你真的必须知道他们工作中的每天、每一分钟都在干些什么吗？
所有这些都应建立在高度信任的基础上。你必须信任员工，保证他们会将一些重要的问题随时告知你。作为管理者，忽略掉某些工作确实对自己和员工都十分有利。但对于那些重要的工作，你必须亲自去做，如会见顾客，与员工一起谈论昨晚的电视，考虑部门的长期发展规划，与部门的其他同事保持良好的关系，进行培训等。与之相反，有些事情你完全可以不去过问，你可以委托员工单独去做，让他们向你汇报一下结果即可。你不用考虑员工每天在如何完成他们的工作，而只需看看他们每天做了些什么。也就是说，对于工作中一些无关紧要或者一些细小的事情，你应该学会有效地忽略，让员工自己去处理和面对。
雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》杂志对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流交谈，了解各部门的进展状况，再决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳这样说。精神抖擞的他采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，方便读者阅读。此外，他让部属有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，果然重振往日雄风。这一切和布鲁斯·福布斯的充分授权是分不开的。
同样，马扎·福布斯也将所有重大事务交给部属去做而不插手。正像吉姆·麦可斯所说：“在马扎底下做事，我可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。”
吉姆·麦可斯可以一眼就看出什么样的报道能吸引读者，在他的指挥下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且经过他的指点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且文章更为精练。马扎·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》的总编，全权负责处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报导能力，把重点集中放在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。此时，《福布斯》的原则是：有问题就要摆出来讲，绝不容情。其报导内容详实准确，针对性很强，这全是吉姆·麦可斯**出来的报导方式。
有效忽略，就是让员工自己去完成他们的工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想做出工作改进之时，会主动与你联系，和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，还有一个好处就是你可以早点回家，见到更多的家人，拥有更多的时间去锻炼，你可以因此而放松，提高自己的工作效率。你确实值得一试，你会发现，即使你对所发生的事情一无所知，你的部门也不会因为你的忽略而大乱和消失。事实上，如果你没有不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。
■放权给成就欲很强的人
在单位中，经常会有一些成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且拥有成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。他们不论做什么事，总能竭尽全力(当然首先要他们愿意)，而且一般都能完成得较为出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。
盖茨把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。
微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事繁琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。
拥有能干的职员，无疑是公司的一大资产，但是，就像你拥有一块玉石，而要把它雕成一块玉器珍品是一件很困难的事一样，要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的能力，也是一件麻烦的事。正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对管理者，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是管理者的信任，而薪水有时并非是他们最渴望的。
对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，进入一些管理误区。有些管理者怕出乱子，不会轻易放手让他们自由驰骋。还有些管理者会产生嫉妒心理，感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干就衬托出了自己的无能，所以想方设法地压制他们，当然更不会给他们机会。还有些管理者有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。
显然这些做法都不能使这类人充分发挥才能，结果很可能使他们弃你而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是，设法让他知道你了解他，能满足他最需要的东西，同时，能毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时你就能处于一种积极主动的位置。
首先，我们可以给他们一些特定的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战，然后规定一定的日期，这是压力，以期充分发挥他们的才能。同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激起他们的斗志。平时要让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。
随着公司规模的扩大，销售人员以及新老顾客越来越多，经销商李老板意识到不能一个人唱独角戏了，于是把所有的人员召集来，说：“目前公司的情况大家都很了解，这么大的规模不能由我一个人说了算，所以从现在开始，我决定授权。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，但是要记住，不要作那些我不会去作的决定。”李老板本想从此过起高枕无忧的生活，没想到一个月后发生的事情，让他措手不及，甚至哭笑不得。
首先是销售部门，他们把众多新进的过时产品拿出来搞促销活动，由于之前管理者说过可以自己拍板，于是他们就像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，并向客户承诺更多的服务内容。结果，产品销量是上升了，但到月末算账时才发现，营业利润总额却下降了；其次，采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵照老板原来的做法。于是，一如既往地进购一些和先前的型号、款式一样的产品，尽管销售部一再反映这些产品的销量并不好，采购部却依然固执地照进不误。别的部门也不例外，总之，整个公司像一锅粥一样热闹。
李老板困惑了：为什么我将权力下放了，却没达到预期的效果？我错在哪里呢？李老板错就错在没有抓住授权的有利时机，他只看到了公司目前表面的壮大，并未意识到在新老顾客并不十分稳定，而且他对各个部门的情况还不十分了解，也没得到员工的第一手反馈资料时，就盲目授权，这必然导致授权的失败。
但要记住，你也要经常冷静地指出他们观点中的不足，显然他们的观点中很大一部分是精辟的，但能指出一点不足还是容易的，也是必要的，这样能很好地驾驭他们。当然，在工作中不要忘了对他们的出色表现给予及时、中肯的赞扬。但如果单位的报酬机制不合理的话，也是个麻烦，因为他们也希望得到相应的报酬，否则他们会感到这是一种不信任，似乎自己没被认可。
■学会授权，以权统人
多数人想当官，想拥有一点权力，所以要做好管理，管理者就不能把大权都统在自己一个人手中，而应将权力分一些给部下，以权统人。从另一方面来说，一个人的能力总是有限的，即使管理者能日理万机，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。
露西是一家餐厅的老板，她想扩展公司的业务，但又怕公司难以应对迅速增加的订单。她最大的担心是，她不得不因此从外部投资者那里获得资本和投入。尽管她是一个了不起的厨师，但露西感觉，这样的业务决断超出了其经验和能力。露西的一名面包师告诉她，寻求外部合作并非公司扩大规模的唯一选择。这名手下建议露西，她可以考虑和其他团队成员分担公司某些明确的职责，从而达到扩大公司规模的目的。这样就避免了因担心失去控制而踯躅不前。露西采纳了这一建议，分析了公司业务的几个关键部分，挑选出一名值得信赖的雇员负责拓展公司业务。令她惊讶的是，这次战略性的“冒险”回报明显，这名雇员带来了很多新业务，远远超出露西的想象。
管理者要想让自己的才能得到发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高管理者工作的效率，有着极为重要的意义。
一方面，授权是实现总体管理目标的需要。任何管理目标都是若干较基层目标的总称。所以要搞好管理，实现目标，最好的方法是把较大的管理目标，分成若干较小的目标，再由专人负责不同的目标，这样可以减少精力分散，可以让多级管理者齐心合力为实现总体目标而努力。
秦卫是3个月前到这家公司的，以前他对这家公司的了解并不是很多，只是在应聘的时候感觉这家公司的办公气氛挺好的，办公区的每个隔断里面，大家都在埋头苦干，一片秩序井然的样子。不过，公司老板张总在面试他的时候说过的一句话：“不要什么事都在旁边看着，要能控制得住”，他当时并不是很理解。到这家公司正式上班后，秦卫才逐渐弄明白这句话的意思。
在一次重整考核制度的计划中，秦卫将制定制度的部分任务交给了自己的一个下属。那个下属弄好方案后，秦卫大致地看了看，并在内部进行了讨论，调整了部分条款。但是，在呈报给张总后，张总却以“制度精神和条款内容还不错，但是语句和个别言辞需要重新修改”为由，返给秦卫，末了，还加了一句“你的文笔很不错啊，干吗不自己来做呢？”这句话让秦卫明白了，仓管部主任为什么会和搬运工一起搬运货物的原因所在。不过，也是这句话，让秦卫逐渐陷入了事无巨细都要亲力亲为的漩涡中。但是，公司并不只有秦卫才是这样。从张总到公司管理层，几乎人人都有忙不完的事。以销售部经理何铮为例，这位要在年末评先进、做宣讲的先生，演讲稿准备了一个礼拜，也没有在开会到来的前一天准备好。为什么会这样呢？何铮一会儿要审查报表、准备销售报告；一会儿要巡视市场一线；一会儿要代张总接待客户；一会儿又要跑工商局、电视台；一会儿又要应酬——他不是没时间准备演讲稿，而是忙忘了！到了开会这一天，这位原本打算好好表现一下自己的销售部经理，连演讲稿的一半也没完成。
同时，公司中有能力、有抱负的基层员工，却由于缺乏足够表现和锻炼的机会，而闲得想辞职。
另一方面，授权可以发挥下属在管理者工作中的积极性、主动性和创造性，可以使管理者的智慧和能力得以延伸和放大。让组织中的局面由管理者一个人忙得不可开交而部下不知该做什么，一个个员工无所事事，变成整个组织的员工都忙起来，而且忙得有意义。同时，授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个组织中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。
最后，授权可以使管理者从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力抓一些大事。管理者的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。
草原兴发集团是从内蒙古草原上崛起的新秀，集团总裁张振武有一段精彩的比喻：“企业经营是一台戏，老总是导演，人才是主角。这台戏叫不叫座儿，就看你咋用人才。”只有用好人才，让每个人的才能都发挥出来，整个舞台才会精彩。
张振武从自身做起，只任人唯贤，不任人唯亲，大才大用，人尽其才：首先，他批量接收大学毕业生，是“草原兴发”打破家族人际关系的“得意之笔”。10余年间，先后有1600多名大学毕业生加入“草原兴发”的员工队伍，这使“草原兴发”的员工队伍由当地农民组成的“土八路”，迅速成长为整体素质高、技术人才多的“正规军”；其次，不尚专权，培养一批年轻的管理人才。许多企业在经历了从创业、发展到壮大的过程之后，便出现了“元老问题”。“草原兴发”对待元老的办法，被张振武称之为“政治上安抚，经济上稳固”。元老们退位后，经济收入比现任决策层的领导还多，并保留了他们各自能够胜任的职务，有的还成了受人尊敬的高级顾问。那一次，“草原兴发”风平浪静地退出了5名元老级董事。随后，一批精明强干的年轻人走上了高层领导岗位，公司的决策层立刻充满了活力。
在“草原兴发”，很多人都有一段奋发向上而后被“知人善用”的故事。副总经理周学军，1993年大学毕业时“毛遂自荐”到“草原兴发”创业，先后当过技术员、厂长和分公司经理，他对企业用人的感受是“只要肯付出，就会有回报”；总经理助理刘斌，原是赤峰市食品公司的办公室主任，1997年“草原兴发”兼并该公司时被一同“收编”过来。他对企业用人的感受是“只要有能力，就会受重用”；健康食品厂质量厂长伞丽红，2000年中专毕业应聘到“草原兴发”，从工人、技术员、车间主任到厂长，只用了两年多的时间。她认为，只要按照“忠诚、敬业、协作”的企业精神去做，就会有进步。
是龙，就给他一条河让他翻腾；是鹰，就给他一方天让他翱翔。这就是“草原兴发”的用才之道，授权就是为了用人，用人就要用到极限，让人尽其才！
授权是一个重要的管理方法，也是一门精巧的管理艺术，所以管理者不仅要充分认识其重要性，还要在实践中认真地摸索，在运用中学会授权。
主要管理者应当是帅才，总揽全局，通盘考虑关乎全局的大事，应当管好“面”上的大事；其他管理者则是将才，他们应当各司其职，管好“线”上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好“点”上的事情。因此，组织的最高管理者应当学会“大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属”。
■放权不等于放任
从某个方面讲，信任是管理者对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业管理者应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过分，走上另一个极端：放任!
张经理最近比较闹心。他无奈地向同行倾诉：“我的助手小王，做事真是没效率。一天我交给他一项任务，本想着他会召集其他员工一起干。没想到他却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙，结果把事情给耽误了，这样下去，我总有一天要被他拖累的。”
几乎在同一时间，助理小王也在向一位朋友倾诉：“我真受不了我的上司了，上周，他把我叫到办公室交给我一项任务，说是比较急并要我立即做好。在进行这项工作时，我想得到一些下级人员的帮助，也找过一些人，但是却无法得到帮助。他们说，除非他们得到张经理的允许，否则他们就没有时间来帮助我。就这样，我只能一个人干，结果耽误了整个事情。这不，张经理就把责任全都推给我了。”
相信你读过这个事例，就能知道问题出在了哪里。如果张经理能够提前把授权给助理做事的情况，通告给大家，助理小王也不会一个人闷头苦干了。这样就能避免后来不必要的误会，还能使工作提前完成，员工更有干劲儿，何乐而不为呢？
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明白!否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。为了让下属执行值得信赖的工作，管理者该采取什么样的方式呢？主要有：切忌不管不问。指导下属工作的方针是防止这一点的关键。要下属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于下属有时会墨守成规或存在惰性习惯，所以要经常留意下属工作的状态，反复给予必要的指导。
防止疏漏工作环节。要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、管理者所要求报告的形式与次数等，要详细无遗地指示下属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守管理者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的下属出于好意，勉强执行，结果却未必会与管理者的想法百分之百吻合。因此，希望下属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能执行。
力戒死板教条。认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况，因为工作的状况经常会变动，足以妨碍下属的工作效率。虽然管理者相信下属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出下属的权限，与其让下属竭尽心力，不如管理者凭着本身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，为下属指点迷津。
不要静以待之。管理者应当掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要静以待命。
经由上述努力，管理者与下属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权，才可以说是真正地信任下属。
最后，提醒诸位管理者注意以下两点。其一，必须日积月累地努力建立与下属之间的信赖关系。得之不易而失之易，所以要努力维持信赖关系。其二，信任下属与放任是两回事。不可怠于工作管理的努力。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业，身为管理者不可不防!对放任进行预防的最好办法，就是监督。
一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。有的管理者每次向部下交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让下属们感到：无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，不是小看我吧？
授权不是弃权，不是从此撒手不管了。权力授出后，如果不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权目标控制是绩效最后完成的强有力保障。进行目标控制有两种方法。管理者可依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查，检查要根据工作的难易程度。有很多企业管理者的逻辑是这样的：为实现工作上更大的突破——采取加大授权力度的方式——出现管理的失控——准备收回授权。
这就是很多中小型企业常出现的“一放就乱，一乱就收，一收就死”的现象。要想规避这一现象，就要作好授权后的控制。控制不是紧握权力，而是适当监督，用各种方法将员工引爆，释放出无限的潜力，达到授权的最大效果。当你为了更好地激发某位员工的潜能，把一件有较大困难的工作委派给他做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望来讲，多检查几次进展情况都是有益的。
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须一手软，一手硬；一手放权，一手监督。只有这样，管理者才算深谙放权之道。