有些企业的管理者往往会不自觉地对一些拍马屁者产生好感，并“礼遇”有加；对一些有能力而不喜欢吹拍逢迎的实干家型员工给予“差别待遇”。这样做的结果，必使企业内部缺少凝聚力，自然无以言“团队精神”。
■保持公平
几乎所有的管理者都会否认自己偏心，但每个人又难免不会偏心。不管你承认与否，每个管理者都会以各种可能的方式向他周围的人发送暗示：哪些人我喜欢，哪些人我不喜欢；哪些人我会重用，而哪些人我不会重用。
每个人心中都有公、私两种欲望，关键是看你如何处理这两者的关系。公私不分、假公济私或处事不公的管理者，在员工的心目中是不会具有威信的。公私分明应该是一个管理者处理事情的一个原则、一个标准。唯有如此，管理者才能正己立身，才能有效地管理员工，让员工信服。
一家大型广播出版集团的一位管理者，曾讲述过一个如何处理那些比较难缠的员工的故事。
这个管理者所管理的是该集团比较有影响力的一个企业，他手底下有作家、编辑和画家。这些人都非常有才华、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常为自己认为不公平的事情大发脾气。要管理好这些人首先必须有一颗公正的心，其次要有一定的技巧和战术，而后者是这位管理者最不擅长的。他刚刚调入集团管理层不久，不便于对一些事务发表意见。
几个月以后，他发现有一个编辑认为分给他的工作太多，而有的人太少，觉得受到了不公平对待，经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭。于是，这位管理者就提出要在近期内看到一些他所编辑的文字。出人意料的是这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。由于首次出击就遭受了挫折，这位管理者决定压一压那个编辑的锐气，便用以势压人的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作。”没想到这位编辑回答说：“你想得倒美。我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”管理者把这位编辑随口说的话再三品味，终于悟出了其中的道理。
如果一个管理者不能公平地对待企业里的员工，他的权威就会大打折扣，那么，如果员工不是在忠诚地为他工作的话，就说明他在员工的心目中没有威信，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理者，你不可能让所有的人都拥护你，不管出于什么原因，总会有人恨你，有人怀疑你。有时，即使有些人一开始对你非常支持，忠心不二，但他们随时可能会收回对你的忠心和支持。这些人，如果他们不支持你的话，那么他们就会反对你。这位管理者是一个十分聪明的管理者，他设法使自己最终从这种对抗中走了出来。
那么，他究竟是怎么处理这个问题呢？他这样说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他在你和他之间竖起了一道墙。因为他认为，和你在一起工作很不愉快。这不能说完全是一件坏事，从另一个角度来看，也许是一件好事。那位编辑在教我怎么用智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道。因为他是编辑，我总得叫他做些什么。如果这个问题不解决，我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，我在他那里根本没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，我绝对不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为很公平，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我毫不费力地达到了我的目的。无论如何，我来这个企业不是为了跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威也是次要的。毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
公私分明，为古已有之的管理者戒律。对一个企业的管理者而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公。因私害公的管理者在员工眼中就像掉了价的大白菜一样，毫无威信可言。要想做一名成功的管理者，怎么用好“私”的时间，即办公时间以外的时间，才是要讲究的。尤其是在一些制度上给予业务员待遇不是很高的公司，销售管理者也无法改变在物质上的激励的时候，那么在“私”的时间，更应当充分使用。比如，在办公时间严厉地批评了某位员工，如果看其有改正的现象。在“私”的时间就要对其好点，与其多沟通。很多销售管理者做事严明，上下分明，俨然给人一种管理者的感觉，其实不妥，在中国，人情是要讲的，不能对员工的私事不闻不问，整天一副冷面孔。
应该承认这样一个事实：我们每个人都会有自己的审美观和价值判断标准。如果我们都喜欢同一种类型的人，生活就会变得单调可怕。你应允许每个人根据自己的判断标准来选择好恶。但作为管理者，你必须尊重大多数人的利益并赋予他们同等的发展机会。你应积极地主张反对歧视，消除偏心。这对你的事业很重要，因为它是凝聚人气的最好方式。
事实上，每个人都有灵敏的反应力。如果有人在管理者眼里走红，而其他人没有，他们很快就会觉察出来，而争取一切可能的措施，搞垮那些走红的人。这样最终导致的结果是，公司中丧失团结的气氛，变成一盘散沙。
平等待人、消除偏心并非像我们讨论的那样可以简单地达到。在尽力去消除偏心时，每位管理者都会陷入这样一种尴尬的境地：一方面要求管理者客观，公正，没有偏心，人与人之间不搞歧视；另一方面，又要求管理者行事要有人情味，否则就会说你丧失人性，是个十足的冷血动物。唯一简单易行而又能将这对立的二者统一起来的办法是：将你对公司中每个人的喜欢或厌恶控制在合理的范围之内，不要超过正当行为的界限。
■公平感是组织治理基石
年轻漂亮的关小慧大专毕业后进入国内一家著名的IT集团做了前台，由于完善规范的企业管理、良好的企业文化，加上关小慧的积极主动，让她很快受到公司职员的认可和尊重，她也把前台这份许多人认为简单的工作做得非常专业，并且成为公司商务礼仪方面的兼职讲师，经常在公司全国各地的几十家分支机构讲课。她的课程深得集团公司几百名文员、秘书的欢迎，也得到众多市场人员的肯定。
不断取得的成绩和认可使关小慧意识到自己不能光做好前台，她很快给自己重新定位，凭借她良好的人际能力和多次参与大型市场活动的经历，她想转行做市场专员，进而成为市场推广经理、客户经理等。但她也明白自己没有这方面的专职经验，也舍不得离开这家好公司，跳槽是她不愿意的。那怎么办呢？就在关小慧为难的时候，她在公司内部网上看见大区市场部在招聘活动策划专员的消息。公司规定，凡在公司工作满一年以上的员工都可以在上级同意的前提下应聘这个职位。如果在公司工作超过3年，可以不经过上级同意就去应聘自己满意的职位，一旦获聘，上级不得以任何理由阻拦。这时，关小慧眼睛一亮。结果不言而喻，关小慧顺利地成为一名活动策划专员，公司的内部技能培训课程又使悟性极高的她很快掌握了岗位的一般技能。目前，关小慧已经开始策划一些区域性甚至全国性的市场巡展活动了。
作为一个现代管理者，只有无私才能无畏。相信每个人在工作岗位上，都会对员工采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待员工是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不考虑自己的利益所在。比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后将得到的奖励或赞誉；也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使员工对你的信心大减。因为你的企图很容易被员工看穿。不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。就公司的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性等方面综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局和公司的未来发展情况作出的考虑，就可以光明磊落地着手去做。但是，你必须妥善处理员工之间的争执。从这层意义上看，你是选择了艰难的道路。而一个指导员工的管理者，应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时亦于事无补，最好的方法就是做个无私的管理者。
76岁的投资大师沃伦·巴菲特管理着一个平均年龄77岁的高层管理团队。在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特却很自豪，他管理的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年至少增加到8个。巴菲特一点也不为他的高龄团队难堪，他说：“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”巴菲特认为他的团队是深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美的组合，他确信，“老狗”比“小狗”有更多的智慧和力量。
巴菲特喜欢简朴、公平的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。他知道他这个高龄团队每个人的特长，他合理地给他们分配合适的工作。他用很直白的语言表述自己的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰到好处。”他高度评价他的团队：“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，找合适的位置给他们，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。”巴菲特的团队，尽管年龄很大，但巴菲特有自己的一套用人方法，将合适的人放到合适的位置，即使年龄再大，也有他的特长和优势，只要公平、合理利用，同样能发挥出超人的能力。
管理者办事要公平。公平就是要公正地对待每个人，公平地处理每件事。唯有公道，才有威信。“民不患寡，而患不公”，管理者公平与否直接关系到稳定与发展。管理者公平，人心就顺，就能激发热情，就能调动起积极性，就有向心力。管理者不公就会败坏风气，造成人心涣散，自由主义盛行。
公平，说到底就是对人要“平”，办事要“公”。对人要“平”，就是要平等看人。要全面客观地看待每个人，多看每个人的长处，多肯定每个人的成绩，多帮助每个人进步，多关心每个人的疾苦；对人要“平”，就要平等待人。管理者要放下架子，带着感情与人相处，打成一片，尊重每个人的人格，以诚相待；对人要“平”，就是要平等用人。发挥每个人的长处，真正在用人上做到能者上、平者让、庸者下、弱者帮。办事要“公”，必须做到见利就让。管理者要淡泊名利，抑制私欲。如果名利思想严重，一事当前，先替自己打算，必然会私欲膨胀，办事就会不公，就会在群众面前失分、掉价，让群众瞧不起；办事要“公”，就必须见矛盾就上。管理者干部要敢于面对矛盾，不断解决问题。能够主动解决问题的管理者是一个有魄力、有水平、有活力、有境界的管理者，在群众中才会有威信，事业才会获得成功；办事要“公”，还必须见责任就担。作为管理者干部要敢于对失误承担责任，同时对失误进行分析总结，吸取教训，吃一堑，长一智，把后面的事情办好。
当员工认为自己在公司里获得了公平的待遇，受到了尊重——比如自己的意见受到管理层的注意，或是在宣布一项决策之前，公司向他们解释了决策制定的过程——这将让公司从中受益。类似这样的做法被称之为程序公平。研究表明，程序公平可以给公司带来诸多利益，包括让公司减少法律费用，降低员工的跳槽率，提高赢利能力，促使员工支持一项新战略，培育一种鼓励创新的文化等。而且，做到程序公平还不需要增加什么开支。
■解除不公平感
一个企业的最小单位是员工，一个企业最大的财产也是员工。一个企业士气的高低，直接影响了该企业的绩效。因而，员工的士气也是衡量企业绩效的主要指标之一。而企业的绩效，主要有两个方面：一是工作的积极性与主动性，二是员工的流动率。没有哪个企业不关心员工流动率这一问题。那么，员工为什么要走？
员工之所以要走，最大的原因只有一个，那就是“不公平感”。所谓的不公平可分为以下几种情况。一是收入方面的不公平。如，与企业内部比，感觉自己做的事与别人一样，可自己的收入比别人低；与别的企业比，感觉同样的岗位，收入比别人低；与别的公司比，感觉待遇不如别人。二是工作职能上的不公平。如在各方面都差不多的人中挑选一个人培养或任用，其他人便会觉得不公平。三是在业绩评价上的不公平，自我感觉良好，却被评了B级或C级，感觉对方明明不如自己，等级反而在自己之上。凡此等等，不一而足。为什么会出现这样的情况呢？
这是因为每个人都有自己的一套评价体系，即所谓的“人人心中都有一杆秤”。每个人都会用自己的尺度去衡量受到的待遇是否公平。而每杆称的准星都不一致，可能在管理者看来已经很公平合理的方案，在不同的当事人看来却一无是处。所以，往往是管理者很想做包青天，最终却四面楚歌，很是尴尬。这其实也不难解释——管理者与员工掌握的信息量不一样。作为管理者，接触的范围广，能掌握绝大多数员工的信息，并从中作分析比较。而作为员工，接触面相对较狭隘，仅能作非常有限的比对；管理者与员工的出发点不一样。作为管理者，要从企业的全局出发，考虑整体的协调。而员工则更多地从自身的角度考虑问题；比对的基准不固定。在潜意识里，人都有趋利避害的本能，一般都会有意无意地拿自己的强项与别人的弱项去比，从而将自己的优点不断扩大，同时将对方的缺点也不断扩大。
一旦员工感觉到不公平，一般不会马上说出来，而是将这种愤恨压在心里，并在“疑邻偷斧”的心理作用下不断累积和扩大，最终只有两个后果：一是消极怠工，二是卷铺盖走人。可见，“不公平感”的累积和蔓延对企业的破坏性非常之大。那么，如何解决这一问题呢？
首先，要让大家都用同一杆秤去衡量，即将标准统一化，公开化，透明化，并设法让全体员工掌握和认同。只有采用同样的标准去衡量，才能从源头上保证公平。而要使标准统一化，则要广泛地征求成员的意见，并使用科学统计的方法成形。
其次，标准一旦确立，就必须不折不扣地执行。一旦出现员工自感不公平的迹象，要及时采取措施消除影响。坏情绪具有极强的感染性，一旦有员工感到不公平，为了寻求心理上的平衡，便会四处找人倾诉，负面的情绪便会蔓延开来。这时候，管理者要通过与当事人的沟通，动之以情，晓之以理，作深入的分析，使之接受自己的意见。同时，采用会议或发文等形式作适当的解释。
此外，加强对员工价值观的培育。作为管理者，要给员工客观地分析当前的现状并作思想上的引导。一个管理者若能使下面员工的想法与自己的想法一致，那也就不存在所谓的不公平了。
在一次工商界的聚会中，一位老板对一位成功的管理者说：“我手下有3个不成才的员工，总是认为我分配给他们的工作不公平，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备找机会将他们炒掉。”“为什么要这样做呢？他们为什么不成才？”这位成功的管理者问道。“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找别人的不是；一个整天杞人忧天，老是害怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲**鬼混，不务正业。”成功的管理者想了想，说道：“既然这样，你就把这3个人让给我吧！”3个人第二天到新公司报到。
新的老板开始给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量，做质检员；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理，做工厂的保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。三个人一听，职务的分配和自己的个性正好相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。这些以前被别人瞧不起的人在新企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益不断增加。
这位管理者感言：“作为管理者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”，只要给他们安排恰当，他们便会发挥出自己的才能。
著名管理学家乔尔·布罗克纳对管理者拒绝实行程序公平的心理原因和其他相关原因进行了研究，并就如何提升组织的程序公平度提出了建议。他认为，许多管理者拒绝或忽视程序公平的原因很多。比如，有些管理者错误地认为，给予员工物质永远比给予他们尊重更有意义。有时，公司制定的政策也会阻碍实行程序公平。
此外，想避免不愉快的场合，是管理者无法实践程序公平的又一原因。管理者在制定与实施艰难的决策时，在情感上常常比较矛盾。出于同情，他们也许想走到受决策影响的人那里，解释背后的原因，但回避这些人的欲望也同样强烈。由于对人际关系很敏感，管理者往往很难去行必要之恶（例如解雇员工与宣布其他坏消息）。许多管理者发现，与其和不快的情绪争斗，还不如彻底回避整个事件，以及受到影响的人。虽然程序公平容易被管理者忽视，并难以坚持，但企业可以采取若干措施，让程序公平在公司得到良好和持久的运用。解决认知问题，管理者在运用程序公平时，可能会遭遇内心并不情愿之类的负面情绪。但只要公司高层承认，这样的情绪是一种正常反应，就能帮助管理者抵御这种冲动。管理者如果知道自己的努力能带来切实的回报，他们就更有可能忍受这个痛苦的过程。
■分清谁是“实干家”
有一位云游僧听人传说无相禅师禅道高妙，想和其辩论禅法。适逢禅师外出，侍者沙弥出来接待，道：“禅师不在，有事我可以代劳。”云游僧道：“你年纪太小不行。”侍者沙弥道：“年龄虽小，但智能不小！”
云游僧一听，觉得还不错，便用手指比了个小圆圈，向前一指。侍者摊开双手，画了个大圆圈。云游僧伸出一根指头，侍者伸出五根指头。云游僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。云游僧诚惶诚恐地跪了下来，顶礼三拜，掉头就走。他心里是这么想的：我用手比了个小圆圈，向前一指，是想问他，你胸量有多大？他摊开双手，画了个大圆圈，说有大海那么大。我又伸出一指问他自身如何？他伸出五指说受持五戒。我再伸出三指问他三界如何？他指指眼睛说三界就在眼里。一个侍者尚且这么高明，不知无相禅师的修行有多深，想想还是走为上策。
后来，无相禅师回来，侍者就报告了上述经过，道：“报告师父！不知为什么，那位云游僧知道我俗家是卖饼的，他用手比个小圆圈说，你家的饼只这么一点大。我即摊开双手说，有这么大呢！他伸出一指说，一个一文钱吗？我伸出五指说，五文钱才能买一个。他又伸出三指说，三文钱可以吗？我想他太没良心了，便比了眼睛，怪他不识货，不想，他却吓得逃走了！”
无相禅师听后，说道：“一切皆法，一切皆禅！侍者，你会吗？”侍者茫然，不知怎么回答。
由此我们可以看出，误会是多么容易在人与人之间产生。误会产生的原因虽然不同，但误会的后果却是一样，会给人带来痛苦、烦恼、难堪，会造成人际关系紧张，产生对立情绪，导致人心涣散，会极大地降低管理效率。因此，管理者一定要善于分清哪个员工是实干家。要知道，如果一个公司能够公平公正，上下合力，所爆发出来的力量是巨大的。
一位成功的管理者曾说过，自己的成功得益于对每个员工都能做到合理、公平地安排其工作。他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要让他感觉到这份工作很公平，再赋予他们适宜的环境和工作职责，他们一定能成功。不仅如此，他还努力使员工知道他们所担任的职务对于整个公司意义重大，这样一来，这些员工无需监视就能把事情办得有条有理、十分妥当。
李嘉诚在总结自己对员工公平分配时，曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出色的管理者和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
在君子兰服饰制品有限公司的车间里，你每天都能看到一个忙碌的身影，设备故障他在现场指挥，生产有困难他去沟通解决，看着设备正常运转，生产井然有序，他的脸上才会浮现出满意的笑容。他就是公司车间主任——郭峰。
1994年，高中毕业的郭峰来到张家港，进入一家服装厂做起了车工，“原来在老家做裁缝，也算是学了一门手艺，但到这边做车工，刚开始什么都不懂，主要还是靠多看、多问、多学。”渐渐地，郭峰掌握了服装生产各道工序的技术，进厂一年后，因为虚心好学和肯吃苦，郭峰被提拔为车间组长。2000年，因工厂转制，原工厂老板自己出来开公司，邀请郭峰到公司任车间主任。“当时心里没什么底，总感觉自己没经验，所以有点犹豫，但老板一直在鼓励我，还专门配了个老师傅来带我，这让我消除了心中的疑虑。”虽然郭峰对服装业务早已轻车熟路，但真正走上管理岗位的他没有满足于此，而是经常加班加点，遇到不懂的技术难题，他总是不厌其烦地向老师傅和老板请教，这些都让他在管理和设备上积累了丰富的经验，使他在管理岗位上做得得心应手。
进入公司以来，郭峰一直以主人翁的高度责任感全身心地投入到工作中，以肯干、肯抓、肯管、肯进取、肯学习的积极姿态为公司的发展默默奉献自己的力量和年华。工作中的郭峰认真负责、勤勤恳恳，他以公司为家，常常泡在生产车间里抓生产、抓管理，解决生产中的疑难问题。在繁忙的劳动场景中，你无法分清谁是车间主任，谁是普通工人。郭峰的敬业精神和工作能力也得到了大家的认可和尊重。
在职位分配上，合格的管理者会慎重行事，不仅对将要担任职务的人的责任和义务应有充分了解，对每个下属的特长更要了解得很清楚。还要让员工觉得管理者对自己很公平，并做到周密的调查，尽可能听取各方面意见，尽量做到“为事择人，人尽其职”，把员工安排到最恰当的位置上，成为最佳组合。但那些不善于管理的人则往往忽视这个重要的方面，而总是考虑到对这个偏爱一点，对那个苛刻一点，结果看这个人不能用，看那个人也不能用，这样的管理者当然要失败。
如果你能把自己的心放得公正一点，将各类下属的优点加以合理化组合，使他们的才能都展现出来，形成有机的整体，那么你的用人水平算得上高人一筹了。如果你能安排下属做一项适合他的重大的工作，他会很容易在艰难环境的压迫下和求胜欲望的激励下，立志使自己的工作做得很出色，一定会将他所有的才识、能力施展出来，他会竭尽全力做到让你称心如意。反之，如果你给他安排的工作让他觉得你是在厚此薄彼，那么他对工作一定会很灰心，还会觉得在目前的职务上一定不能有大的发展。这样，他就无法把自己的才能用在工作上去。他会认为，自己虽然有成就事业的才干和力量，但因为你不能做到公平公正，根本就无法发挥出来。
在工作中，你一定要放正自己的心态，庸才、蠢才、英才都是人才，没有固定的区别。事实就是这样，成功的管理者懂得如何让员工觉得你是没有私心的，会最有效地利用不同人才的优势，使不同的人才在不同的工作岗位上发挥最大的工作才能。如果你用人得当，庸才一样可以做出英才的业绩，蠢才也会成为你的功臣。
■制定一套绝不厚此薄彼的规章制度
一名优秀的员工需要的是一位开明的上司；一名执行力强的员工需要的是一个能施展才华的舞台；一名具有工作潜能的员工需要的是一个良好的工作环境；一名有理想和抱负的员工需要的是一个工作前景广阔的企业。
俗话说：“国有国法，家有家规。”在企业管理中也是如此。但是，有很多企业，特别是一些中小型企业，管理者并没有真正做到对员工一视同仁，而是厚此薄彼，也没有依法制定有效可行的规章制度，这就直接导致了企业管理的无序状态。
2009年年初，王先生开办的医药公司效益又有新的增长，职工们很努力，王先生也对新的一年充满了憧憬与希望。可是，刚刚接到的一份“劳动争议仲裁败诉通知书”却使林先生颇感疑惑：公司的一名员工因工作失误给公司造成了经济损失，却未受到惩罚，反而是公司输了官司。这件事令他十分困惑，怎么会这样呢？原来，不久前，一家外地药店向他们公司订购了一箱药，公司指派医药代表小李将药邮寄给该药店。小李将药品经铁路托运后，没有进一步核实药品是否托运到目的地。后来，这箱药到了该药店所在城市的火车站后，送药人因为没有找到已经迁址的药店，就将这箱药又带回了火车站。火车站的员工将这箱药挂失后，在无人认领的情况下将其卖了2000元钱。医药公司认为小李给公司带来了经济和企业形象的损失，属于严重失职行为，要其承担一半损失，并与其解除了劳动合同。小李则认为，损失2000元不能算严重损失，而且自己还承担了1000元损失，因此，小李将企业申诉到当地劳动争议仲裁委员会，经法院审理，企业败诉。
该企业之所以败诉，关键就在于没有相应的制度来支撑自己对员工的处理结果。例如，该医药公司是以小李给单位造成了重大损害来解除双方的劳动关系的，但是什么样的损害、多高的金额损失才属于重大损害，该企业并没有在管理制度中作出界定，因此小李有理由反驳这家医药公司：2000元的损失不能叫重大损害。
在企业管理中，要想使企业经营活动得以顺利进行，必须对人、财、物等要素进行公平公正地组合和配置，而企业管理制度恰恰是对企业正常运行的基本方面规定的活动框架。它是用来约束集体行为的行为规范，主要针对集体而非个人。所以，一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，没有一套科学的、公正的管理制度是不可能的。那么，是不是出台一套合理的管理制度就万事大吉了呢？显然不是，不管多么合理的制度，如果缺乏执行力和严格的监督机制也是行不通的。
管理者的主要任务就是管人治事。有人认为，“管人”就是施展手中的权力，凭借三寸不烂之舌让人“俯首称臣”，其实不然，管人是一门更高深的谋略。善管人者，一呼百应，指挥若定，左右逢源，被管的人也心甘情愿；而不善管人者，顾此失彼，焦头烂额，仍不能使人心悦诚服。善于管理的管理者会把他们的能力演变成一种动力，推动下属冲破所有阻力，从而达到运筹帷幄，决胜千里。
孔子有个弟子叫高柴，字子羔，少孔子40岁，长不过六尺，长得也不英俊，但是为人笃孝而有法正，在孔子的门下很有名气，后来担任了卫国执政大臣。
有一次，子羔审判并裁定一名犯人，处以削足之刑，刑后犯人做了守城的役工。不久卫国君臣作乱，子羔逃到城门口，只见城门紧闭，正好是以前那个受过刑的人在那里守门。这人指点子羔说：“那边的城墙有个缺口。”子羔说：“君子不翻墙。”守门人又说：“那边的城墙有个洞。”子羔说：“君子不钻洞。”守门人再说：“这儿有间房。”子羔就走进房中躲避。追兵来后，找不到子羔，就回去了。子羔离去时对守门人说：“我不能抛弃君王的法律，对你用了重刑。现在我落难了，正是你报仇雪恨的时候，你为什么还帮助我逃走呢？”
守门人说：“受刑本来是我应得的，这是无可奈何的事情。您审理我时，反复研究法令，希望免我受罚，这我是知道的；审理完毕，当要判决时，您闷闷不乐，这我也是知道的。您难道是偏爱我吗？不是。这是您天生一颗仁爱的心，很自然地就表现出来。您眼中流露出的哀怜及脸上闪现出的悲戚之情，至今我仍谨记在心，不敢一日或忘。这就是我想帮助您逃走的原因。”
孔子听说这件事后的评论是：“会当官的树德，不会做官的树怨。公平行事，说的大概是子羔吧！”
每逢新春时节，一场连一场的人才招聘会撩拨着众多不安分的心，总有大批人马离开原岗位，寻找新的“奶酪”。究其原因，很大一部分人是因为原单位没有公平、公正地为他们提供一个施展才华的理想舞台。可是，很多企业管理者往往不知道员工需要的是一个什么样的理想舞台。其实，所谓理想舞台就是能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，这样员工就会有一种成就感。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是企业所需要的，甚至是企业所批判、排斥的，那么，这位员工就不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落。如果员工拥有的知识、能力和智慧在企业中不能用上和发挥出来，当然也就不可能为企业作出贡献了。
现代企业需要先进的经营理念、优秀的企业文化、积极向上的团队精神，除此之外，还需要制定一套绝不厚此薄彼的规章制度来规范员工行为，从而促进企业生产经营的有序发展。
■绝不霸占员工的成果
如果员工取得了很好的成绩或业绩，就应该及时认可与奖励员工。只有这样，工作优秀的员工在以后的工作中才会产生更高涨的热情，才会加倍为公司效力。
几年前，李立伟曾经在一家连锁售药公司负责员工的招聘。当时，这家售药公司正处于发展期，在公司的计划书里已经确定了扩大公司规模的方案，公司正在筹划建立更多的新药店，每一个新药店需要两名药剂师。李立伟认真研究了91位应聘者的资料，并筛选出27位比较优秀的应聘者，这些应聘者占总应聘人数的1/3。因为当时公司缺乏药剂师，如果公司招聘不到足够的药剂师，新药店也就开不成了。
在这种严峻的形势下，李立伟投入了很大的精力研究公司的招聘问题，很快发现了三个妨碍公司招聘的问题。首先，别的竞争对手给药剂师的工资比公司高一些，虽然比公司提供的工资仅仅高一点点，但是对药剂师还是具有一定的**力。其次是心理的因素。过去，公司要求药剂师上岗之前必须接受测谎仪检测，许多人看到这一条就放弃了应聘的念头。李立伟去掉了这一应聘条件，但因为这一行业的惯例，仍然有人认为公司招聘新员工时要用测谎仪检测，这对公司的负面影响很大。最后是公司与大学毕业生的联系不够密切，不了解他们的就业倾向。当公司到医药大学去招聘时，大学里的60个毕业生中只有几个人来公司面试。医药大学的毕业生根本没有把公司作为一个理想的工作单位。
为了解决这些问题，李立伟说服高级管理层，为员工增加工资。下一步，他就单枪匹马地展开公关活动。李立伟到其他公司的连锁药店里与药剂师们交流与沟通，告诉他们自己的公司再也不进行测谎仪检查。并向这些药剂师们宣传公司的发展平台，让他们转变对公司的看法。然后，他又到医药大学与大学教师和行政人员沟通，让他们帮助宣传公司的优厚招聘条件。最后，有近50名大学毕业生到公司应聘。结果如何呢？公司原来的27个空缺职位都找到了合适的人选，后来增加的12个新职位也找到了合适的应聘者。公司再也不会因为人才缺乏而窘迫不已了。
当李立伟沉浸在成功的喜悦中时，偶然听到人力资源部的总管对外宣称他是招聘成功的头号功臣。一周之后，在一次公司大会上，人力资源部总管得到公司总裁的嘉奖，参加大会的公司管理层称赞他力挽狂澜，能够扭转时局，他们认为他促进了公司的发展。当李立伟愤愤不平地看着他时，他把脸扭过去，看都不看李立伟一眼。此后，他对此事只字不提。而李立伟就像被打败的落汤鸡一样，再也打不起精神，再也没有勇气与动力主动地解决公司机制性的问题。总管的伎俩让李立伟失去了对公司的忠诚与投入。当时，如果李立伟的总管说一句话，哪怕是告诉与会的所有人：“我认为我们应该感谢李立伟在招聘中所作的努力。”李立伟也会继续忠诚并充满**地为公司工作。
某公司进行了一次调查，超过半数的员工说自己经常被同事抢功。其中24.78%的被调查者选择默默忍受，23.78%的人选择直接找老板澄清事实，14.6%的人则选择以牙还牙，13.7%的人选择联合他人，发动群体力量，驱逐抢功小人，12.14%的人选择离开。
其实，如果真的有上司明目张胆、颠倒黑白地抢功，倒是不难对付。找管理者直接说明或者忍着什么也不说都可以。前一种做法让你澄清事实，名至实归，同时在管理者面前捞得敢说敢为、实话实说的印象。后一种做法虽然自己受了委屈，但却在群众中树立了宽宏大度、志存高远的威望。
让人纠结的是一些抢功高人，在每一项日常工作中，在每一次向管理者的汇报中，于不动声色间化别人的功劳为自己的功劳，化大家的功劳为自己的功劳，表现出来深厚的抢功能力。通常的表现是：在主语应该使用“我们”的时候，使用“我”，在主语应该使用“某某”的时候，使用“我们”。
于军正2006年毕业后就进入这家广告公司，他选择从最基础的文员岗位做起。经过一年的努力，于军正的成绩得到了老板的肯定，最终如愿以偿转到了策划部门。但让他想不到的是，之后的工作并没有想象中的那么顺利，因为他遇到了一位爱抢功劳的上司。有一次，于军正独立做了一个项目提案后，按照流程把方案书交给了直接上司。没想到的是，几天之后上司说这个客户比较重要，公司想重点维护关系，所以转给他负责了。于军正信以为真。但在之后的公司例会上，老板表扬了上司一番，说是他为公司拉到了一个很重要的项目。而上司在陈述这个方案时丝毫没有提到于军正之前所做的努力。会后他也没有给于军正任何解释，月末上司还拿到了大笔奖金。
经过这件事后，于军正并没有愤然离开。取而代之的是，之后他做了什么，都理直气壮地让其他同事知道。在每次完成工作后，都把自己所做的工作记录下来，做成工作档案，以示早有记录。后来于军正发现，做一份详细记录自己工作的档案是一个防止主管抢功的好办法。另外，还可以把机密性不高的记录及时发送副本给相关人员。
诚然，员工的成绩和建树离不开管理者的导引、扶植，员工的成功往往就是管理者决策、部署的科学性、正确性的确证。但是，这一点只应由员工和他人在内心去体认，而不可流露于管理者的言词之中。
这首先是管理者保持谦逊作风的需要。管理者只应刻意追求事业的实际发展，而不应也没有必要在成绩的归属上争个份额。推功会使得管理者的形象更加高尚、超拔。其次，能弘扬员工的主体责任感。既然管理者把成绩归功于员工的个人实践，那么员工在受到褒奖之际，除了珍重成绩、荣誉之外，还自然会想到倘若发生失误、差错，也当然要自我承担而无法推诿。所以，在肯定和赞扬员工的时候，不掠员工之美，就蕴含着在否定和处罚员工的时候，管理者也不应抵员工之过。这二者是对等的。
■别让不公平变成管理死角
如果企业的管理阶层态度无理或度量狭小，或恶意欺压或不公平对待员工，即便是模范员工也有可能变得充满敌意以及缺乏生产力。如何维持员工的参与感、激发动机，以及提高生产力，是管理艺术的重要环节之一。
松下幸之助开创了日本管理新理念，是当今最伟大的商人之一。然而他的人生信条却很简单：做一个端端正正的商人，勤勉礼让，安分守己，屈己厚人。这也就是我们平常所说的道德准则。为什么一个普普通通的道德准则，却被松下奉若神明呢？松下对此的理解是，管理企业，无非就是管人，而道德准则是做人的最根本准则。如果缺乏正确的道德观，不管这个人是否真有才能，最终对企业也不会有什么贡献。所以企业在寻觅人才时，除了注重能力外，还必须对人才的道德观念进行考核。
同样的理念，韦尔奇的理解是：“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品的质量与服务，我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。”韦尔奇上任初期，就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一位新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用电气公司的每一位员工，都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。对于那些有道德问题的人，通用电气一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次，立即就会被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则，是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经有一次，通用电气的一个员工因为道德问题爆出了丑闻，当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事，我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则，只会有一个结果——开除。”记者又问：“立即吗？”韦尔奇说：“立即，这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是，他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
根据美国佛罗里达大学一项研究显示，办公室八卦、盗窃、暗箭伤人，以及拉长午餐休息时间，已经不属于职场不满分子的专利，就连感觉不受上司尊重与认可的模范员工，也会产生这样的行为。因为当员工觉得被亏待时，他们就会着手进行报复。如果他们觉得自己的顶头上司是个难缠的人物，这些员工将会试着找到寻回公平正义的方式。
对于员工具有报复上司亏待行为的倾向，企业若是只想消除这些组织坏蛋，其实并不足够，因为情况并没有那么简单。管理者通常以为员工的态度跟他们毫不相关，或是对员工的工作表现绩效没有影响，造成许多企业去假设激发员工的诱因仅是赚取更多薪水的机会，或是担心失去工作的威胁，完全忽略了积极正面的劳资关系会影响到员工肯为管理者工作的时间长短，以及他们参与援助行为的程度。因此专家建议，企业主并不需要花费很多资金来训练管理阶层以互相尊重的方式来对待员工，但是这些训练却可以产生真正的利益。
研究显示，所有员工在某些情况下都会出现行为失常的情况，例如窃取工作用品、在办公环境乱丢垃圾、咒骂同事，或是未经许可擅离职守，特别是在他们对工作感到愤怒、不喜欢他们的工作，或是认为其上司管理不公时。员工的敌意愈激烈，代表他们感受到管理不公的程度也愈高。
但是一般企业会通过警政单位，或是采用专门用来打击不良行为的方式来解决这个问题，反而不太会去追根究底事件的导因。只不过这样的做法仅能控制员工的某一种行为，同时也造成员工采用其他较难识别或是较难控制的脱轨行为。例如，如果员工认为管理者不公平或度量狭小，因而提早离开工作岗位，但却因此受罚，他们可能会以拉长午餐时间、背后说管理者八卦，或是上班时间浏览网络来抵抗，管理者根本就很难去看到或控制所有这些行为。然而，这并不代表员工就不应该为自己的行为负责，或完全不该受罚，但是管理者必须自省他们的行事作风，是否助长了这些行为的产生。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想像力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。事后，两名迪斯尼零售店的员工在一次全公司的研讨会上得知了这件事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，如饥似渴地接纳真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。明智的管理者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。
有些企业管理者可能会宣称在专注于提升企业利润的同时，很难分心注意到员工被如何对待。事实上，在极力追求一项利益的同时，并不需要牺牲其他利益。也就是说，在为企业的效率精打细算的同时，管理者仍然可以去关心员工的态度。研究显示，如果管理不善，即使是最优秀的员工，也有可能在工作职场展现失常、甚至是有害的行为。
■用人，绝对不能有私心
唯才是举是管理者必须具有的胸怀和品德，哪怕你曾经讨厌过他，也不能因为个人的恩怨而影响公司的发展。一个有能力的管理者，对于企业是非常重要的。他不仅能使企业本身充满活力，最重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。相反，如果管理者不具备领导能力，则那个企业不仅不会发展，反而会离心离德，甚至崩溃。因此，松下幸之助非常赞同破格提升人才。他认为，只要选对了人，公司的繁荣就指日可待。他破格提拔山下俊彦出任公司社长就是明证。
在日本，依照资历升迁是不成文惯例，破格提拔人才阻力很大。因此，在真正需要破格提拔人才时必须特别慎重。首先，松下幸之助会和年长的员工进行沟通，使他们同意和支持提升新人的职位。松下幸之助说：“当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内曾经照顾过这个人的许多前辈。我觉得，如果只是把派令交给新课长并予以宣布，是不够的。我主持公司时，总是交代得很清楚，那就是让课内资格最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。”
松下公司的做法颇具意义，当某人接受课长的派令后，他致辞道：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指导及协助。”然后，由课内资格最老的成员，代表全体员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这么做，旨在提高新任课长的威信。
或许有人认为，这种做法未免故意为难别人。如果年长的员工对新上任的课长不满意，采取强制宣誓的办法，不仅不能达到目的，反而会带来许多麻烦。因此，在提拔新课长时，要先广泛地征求课内人员的意见。
松下幸之助特别强调，提拔人才时，最重要的一点是绝不可以有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。只要是有才能的人，为了工作而加以提拔，其他的下属也是会理解和支持的。因此，唯才是举是管理者必须具备的胸怀和品德，哪怕你曾经讨厌过他，也不能因为个人的恩怨而影响公司的发展。
管理者应抛弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
《史记》曾记载刘邦重用陈平的故事。陈平年轻时，曾经在魏王门下当差，但没有获得重用，后来又到项羽手下做事，也因为和项羽闹翻不得不连夜逃亡。最后，他投效刘邦，担任护军中尉的官职，成为刘邦座驾的陪乘。
当时，陈平可说是声名狼藉，有一个重臣就向刘邦进谏说：“陈平是一个无行小人，在家时曾和兄嫂私通过，不得已才离开家乡；在魏、楚的军营中也是穷困潦倒，不得不前来投奔；到了我们的军营，受封官职，却又居然接受某些官员的贿赂。”刘邦听后却哈哈大笑，对这位臣子说：“你有所不知，你刚才说的是有关陈平个人品德的事，但是，现在天下纷争，我所需要的却是有才能的人，单是品德高尚的人，对我军是没有用处的。”
刘邦没有计较陈平品德上的过失，反而不断晋升他的职位。最后陈平官至丞相，对于巩固汉朝江山有相当重大的贡献。
历史上一些开明的君主都十分注意创造机会均等的环境，让更多人才发挥才华。例如，唐朝女皇武则天为了克服科举中依靠门第、亲戚、私人关系和请人代笔的作弊现象，立志改革科举，并下令所有考生答完试题后，一律将试卷上的名字粘起来，以防徇私舞弊。武则天创造的“糊名考试”，就是让有才华的人能有一个平等竞争的机会。人才只有在竞争中才能充分发挥学识和才华，要进行竞争，就要有一个机会均等的社会环境，方能让人才在公平、平等的环境中，通过考试、选拔等各种方法发挥自己的才能。没有适当的竞争，就没有人才优质化；没有公平的竞争，人才就难以脱颖而出。因此，管理者努力创造一个机会均等、公平竞争的工作环境，就是促进人才快速成长的关键。
有好的环境和条件，才能培养出好的人才，才能使人才脱颖而出，所以管理者如果想获得人才，就要为人才创造出能让他们尽情发挥才能的环境。若是无法做到这一点，人才当然会被埋没，这对每个企业管理者而言都是一大损失。
22岁的李宁在护校毕业后，不到半年就被分配到一家军医院，李宁聪敏能干，外科张主任十分欣赏她，想留下她。但李宁有个“弱点”，就是只要自己认为是正确的，就会坚持到底，直到对方让步为止。因此，外科部的人对她褒贬不一，有的说她固执得可爱，有的说她骄傲得可恶，不过张主任正好喜欢她这种该说“不”时勇于说“不”的良好品格，并常常说她是个人才。
这位张主任其实是个很难“伺候”的主任，平时大多沉默寡言，而且为人固执，不过他对事业相当认真执著。有一次，张主任亲自主刀抢救一位腹腔受伤的重伤病患，一旁的护士正好是李宁。这场复杂又艰苦的手术从中午进行到黄昏，最后手术顺利成功。只是当张主任宣布缝合时，李宁突然出人意料地说：“等等，还少一块纱布。”张主任问：“一共用了多少块纱布？”李宁说：“应该用了16块。”“那现在有多少？”张主任问。“15块。”李宁回答。“你记错了，”张主任肯定地说，“纱布我都已经取出来了。而且手术已经进行了那么久，要立即缝合。”“不，不行！”李宁突然提高嗓门，坚定地说，“我记得清清楚楚，手术中我们共用了16块纱布。”听到李宁这么说，张主任这位资深的外科医师似乎生气了，果断地说：“听我的，立刻缝合，以后有事我负责！”但李宁还是坚持：“您是主治医师，您不能这么做啊！主任，我们是救死扶伤的医生护士，千万不能草率啊！”她依旧坚决阻止缝合，要求重新检查。
没想到听完李宁的话，张主任的脸上竟露出欣慰的笑容。他点点头，接着欣然地松开一只手，向所有人说：“这块纱布在我手里。李宁，你是一位合格的护士，够格当我的助手。”原来张主任是刻意考验李宁，看她是否真能择善固执。
拥有率直心胸的人在做事时，不会考虑到太多人情世故，虽然这点会让人觉得有些难以相处，但正因为其不在意别人的想法，才能不被成见和种种顾虑所囿，所以反而更能看清世事的真实面貌。
率直的心胸可将人才的聪明才智导向正轨，让人以光明磊落的态度处理事物，认清事物的真貌，并以坚定的信心，采取正确的行动，拥有择善固执的良好品德。一旦企业中人人都有率直的心胸，企业将变得更有活力，正常且理性。
率直的心胸是没有私心、天真且不受主观、物欲所支配。有了率直的心胸，就可以明辨是非，看清正确与谬误间的分界，找到自己应走的道路。
■抛弃个人成见
管理者要能抛弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。用人唯才与用人唯亲是两种不同的企业用人方针。用人唯才，是指不论亲疏恩仇，只要是有能力的人就加以重用；用人唯亲，是对自己的亲友或亲近自己的人才予以信任并重用。用人唯亲虽然确保彼此的关系会较亲密，但却会产生许多大问题，历史上不少英雄好汉都是因此而败亡的。
在现代企业的管理中，用人唯亲的情况很常见。在一些中小企业中，“家族化”的经营风气更是盛行，往往是总经理、厂长的妻子管财务，弟妹管供销，舅子管人事，一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中，有些领导者也会设法把子女弄进企业中，以求一官半职。但是，综观家族式经营的失败教训，这种做法的后果必然是可悲的。
那要如何才能做到用人唯才呢？身为管理者，必须把握住两个基本点：一是选才要出于“公心”。这点的关键在于无私，无私是选贤任才的前提。对于这点，孔子了解得十分清楚，他说：“君子对天下之人，不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。”也就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家的利益、民众的利益。
某公司的经理决定任用一个坐过牢的工人当分厂的厂长，这件事在公司内掀起了轩然大波。原来，经理在调查这个分厂时发现，这家工厂的工人平均每人每天组装10到16只电镀表，但那个坐过牢的工人所在的小组平均每天每人组装40到50只电镀表，这全归功于那名工人是这小组的组长，在他的领导下，组内每人的效率都相当高。
经理顶住舆论的压力，升任这名曾有劣迹的人。果然在那名工人担任厂长后，整个分厂的工人每人每天都能组装40只电镀表。有人仍不服气：“连坐过牢的人也能当厂长，那人人都可以当厂长了。”听到这样的反对声音后，公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装效率从10只提高到40只吗？如果不能，就要诚实地承认对方有能力，比你强。”
二是选才不避仇。这就需要管理者公而忘私、虚怀若谷，有很宽广的心胸，能够不计较个人的恩怨和得失，能抛弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
管仲原来辅佐小白的哥哥子纠。纠、白争位时，管仲曾射了小白一箭，小白诈死始得脱。后来子纠死后，小白为齐国之主，是为齐桓公。一日，鲍叔牙向齐桓公推荐管仲，齐桓公气愤地说：“管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？”鲍叔牙说：“那回他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。论本领，他比我强得多。主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。”齐桓公是个豁达大度的人，听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为相，让他管理国政。
有一天，竖貂和易牙两个奸佞小人在桓公面前说管仲的坏话。他们两人说：“听说君出令，臣奉令。今天您张口管仲，闭口管仲，百姓怀疑齐国只有管仲，没有您呀！”齐桓公听了马上警觉起来，意识到他们二人在说管仲的坏话，挑拨他与管仲的君臣关系。于是立刻严肃地说：“我与管仲，就像上身与股肱的关系，有股肱才有其身，有管仲才有其君。你等小人懂得什么！”他们二人吓得赶紧退了出去。他们知道齐桓公这么信任管仲，是无法撼动管仲地位的，从此再也不敢说管仲的坏话了。
用人唯亲的问题在于一个人的亲友毕竟有限，要在有限的人数中选拔出人才，必然数量少、品质不高，所以多庸才。况且，用人唯亲必然不信任外人，所以外人就会被排挤，即便是人才也得不到重用，而不被重用的人才，就会另寻出路、投奔他处，这等于是为敌对势力提供人才，结果是削弱了自己、增强了敌人的力量。用人唯亲无非是因为亲人可信任，情感上较亲密，但事实上，是否可信任是看那人的品德如何，而非关系是否密切、情感是否亲密。我们不难见到，历史上识错人的领导者每当势衰或败亡时，出卖或杀害他们的恰恰是与他们亲密的人。
只是前车之鉴虽然那么多，但用人唯亲的领导者仍不乏其人，这既有感情问题，也有了解和认识的问题。要做到用人唯才，需要有宽阔的容人胸怀，有超人的胆识与才能。