成功的管理者在于99％的个人所展现的威信和魅力加上1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于管理者自身的行为。“己欲立而立人，己欲达而达人”，作为现代企业的管理者要以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能实现高效管理。
■火车跑得快全凭车头带
火车跑得快，全凭车头带。充当“火车头”作用的最高管理者的个人素质，直觉和胆识，是否具备“敢为人先”的闯劲，是决定企业走向哪里、能够走多远的关键。张瑞敏说过，如果经理坐着，员工就会躺着。在实际工作中，一部分员工只会做管理者要求的事情，而更多的员工只会做管理者检查的事情。有很多企业整天口中叫嚷执行力执行力，似乎企业唯一存在的问题就是执行力。这是典型的一叶障目。
成功的管理者，在于99％的个人威信和魅力，外加1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于管理者自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代管理者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层管理者。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事。
一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，汽车陷入了深泥中。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个浑身都是泥污的人竟然是巴顿。这个士兵一直都将这件事记在心里，直到巴顿去世。在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他!”
当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆!这个道理不光在军队适用，在任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的管理者，必定是以身作则的人。
执行力仅仅是管理过程中的一个环节，执行力出现问题是表象，解决方法是要找到形成这个问题的本质。正如爱因斯坦所说，解决任何问题都要站在比这个问题高两到三个层面来看待问题。之所以会造成执行力的缺失，企业管理者首先要自省其身，自己是否有承诺未兑现的情况，是否有下属反应的问题无果而终的情形，是否有不经过了解调查一拍脑袋就做出草率决定的情形。如果身为企业管理者有以上这些情况发生，那么企业内执行力低下就不足为奇了。而有效管理，在于对管理的四个维度进行有效率、有效果的行动，包括管理下属、管理上级、管理平级、管理自己。其中最重要的便是管理自己。
日本前经联会会长土光敏夫，是一位地位很高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低下。土光接管之后，提出了“一般员工要比以前多用3倍的头脑，董事则要多用10倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时时间，欢迎员工与他一起动脑，共同讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在樱木町车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，以身作则搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事传遍了整个公司，上下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则，东芝的情况逐渐好转。
管理者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果管理者都能够按时上班，工作时间尽量不涉及私人事务，对工作尽职尽责，在管理员工的过程中自然就会事半功倍。
玫琳凯化妆品公司以“管理者以身作则”为所有管理人员的准则。公司创始人玫琳凯·艾施每天都把未完成的工作带回家继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝不能拖到明天”。她从来没有要求她的员工也这么做，但她的助理以及7位秘书，也都具有她这样的工作风格。管理者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具备说服力，才能增强自己的凝聚力。玫琳凯·艾施为了使公司的产品扩大影响，她从来不用其他公司生产的化妆品，她也绝不允许公司职员使用其他公司的化妆品，就像她不能理解奔驰轿车的营销员开着宝马轿车一样。
一次，玫琳凯·艾施发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇膏，于是走到她的桌旁，婉转而幽默地说：“上帝呀，你在做什么试验吧？我想你是不会在公司里使用别家产品的吧!”听了玫琳凯·艾施的话之后，那位经理的脸一下子红到了耳根。过了几天，玫琳凯·艾施亲自把自己未使用过的粉盒和唇膏送给了那位经理。
玫琳凯·艾施非常重视维护形象，因为她深知，一个化妆品公司经理的形象，会给客户留下深刻的印象，甚至会影响到公司的声誉和发展。20世纪70年代，美国流行穿长裤，但玫琳凯·艾施不管在什么时候从来不追逐这种流行，始终保持着自己的形象，她甚至为了保持自己的形象，放弃了她一生中最大的爱好——园艺，因为她担心自己会在不留意中，让沾在身上的泥土破坏自己的形象。正是由于玫琳凯·艾施以身作则，公司里每一位员工都衣着合体，光彩照人。
如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工按标准行事。当今时代，是员工追随与模仿榜样、按照“标准”亦步亦趋的时代。有了榜样与标准，员工工作就有了尺度，如果经过长期的重复，许多人就会落入某些条条框框中，从而丧失了创新与进取的动力。只有管理者真正信奉公司的价值观与理念，员工才会相信公司的理念。如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工按标准行事。员工的眼睛都在盯着老板做什么，而不是听老板说什么。虽然你会举出一些反例，但那毕竟是少数，绝大多数管理者的管理能力取决于他的典范作用，这是一条普遍适用的管理原则。
■认识到榜样的力量
在一个居民住宅区里，居民都把垃圾倒在巷口的那块空地上，时间一长，就堆起了赃物，臭气扑鼻，令人不堪入目。终于有一天，墙上出现了一行字：请上前几步倒垃圾！很和善，但没有用。过了几天墙上的字变了：禁止乱倒垃圾！很严肃，可还是没有用。几天后墙上的字又改了：乱倒垃圾者罚款100元！口气很威严，但地上依然狼籍。后来竟出现了骂人的话：乱倒垃圾者是猪狗！结果可想而知，还是没人理睬！直到这里住上了一位双目失明的老人，周围就再也找不到一点脏物了。因为他每次都把垃圾很准地倒进垃圾箱。这里的居民都很感动，所以也就没有人把垃圾倒在箱外了。
人们的善心与良知往往会受某种外来善举的影响，然后慢慢地改变着自己的行为，这就是榜样的力量。
由此可见，表达责任感和工作热情的最令人信服的方式就是以身作则，用生动真实的例子感染员工。作为一位管理者，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。管理者不可能尽善尽美，也不可能在一夜之间就转变自己的风格。但是，只要他们能不断尝试，不断学习合作的团队精神就足够了。重要的是，他们要能够不断追求、完善自我。
员工之所以心悦诚服地为他的组织努力工作、奋斗，主要是因为他们拥有一位有威望的、能够以身作则的管理者。这位管理者像一块磁铁般赢得了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位员工推崇他的管理者说：“你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以努力工作，就是因为他有一种强大的威严和魅力，深深吸引着我。”
有一个人非常喜欢喝酒，每天下班后，他都要到附近的酒馆喝几杯，经常喝到半夜才醉醺醺地回家。
有一天，天空下起鹅毛大雪，地上的积雪很深。下班后，他和往常一样向酒馆走去，走着走着，他听到后面发出奇怪的声音。他回头一看，原来是放学的儿子。儿子正顺着父亲的脚印走过来，他的小脸因为兴奋而涨得通红：“爸爸你看，我正在踩着你的脚印呢！这多有趣！”儿子的话让父亲心头一震。他立刻意识到，“如果我去酒馆，儿子顺着我的路走，也会找到酒馆的。”
父亲马上改变了行走的路线，向家的方向走去。从那以后，他改掉了喝酒的习惯，再也没有去酒馆。
父亲们可能没有意识到，你们的孩子就像一个永不停息的小雷达，正在专著地观察你的一举一动，并模仿各种被你忽略的琐碎细节。如果你经常酗酒，那么你的儿子可能也是个酒鬼；如果你经常对妻子发火，你的儿子也会脾气粗暴；如果你不尊重你的父母，你的儿子也不会认为自己有必要尊重你。身教重于言传。父亲的每一个眼神、每一句话、每一个举动都会被孩子收入囊中。如果父亲自己行为不正，又怎么要求孩子不行差踏错？
在当今的经营环境中，管理者希望员工对企业的愿景和价值观认同，也希望员工对企业决策的公正性认可。然而，员工对管理者的印象大多基于表面现象，例如穿着、言谈举止以及做事的习惯和风格。大多数人不会把管理者作为个体加以评判，也不置疑管理者某些行为的真正动机。
如果想从正面积极影响员工的言行，管理者需要成为精力旺盛、体力充沛的“企业运动员”。作为管理者，他们的**可以感染他人；他们的言行真实、可信；他们对自己的要求不亚于对别人的要求。作为管理者，如果要求别人守时，自己首先要守时；如果要求员工倾听客户的需求，自己也要倾听员工的需求；如果要求员工积极向上，自己也要体现出企业所倡导的文化和精神。
有一天，美国IBM公司老板汤姆斯·沃森带着客人参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生，您不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观。”警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规定办事！”结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。
我们不得不承认，管理者行为的影响力远胜过权力。管理者本人首先要理解企业的价值导向，让自己成为企业的代言人，正如IBM所有的管理层都被染成“深蓝色”一样，这样才能够将组织的要求传递给员工，在不断地效仿、强化过程中形成一支步调一致的队伍。
规则是给员工制定的，也是给管理者制定的。如果一个团队的管理者自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员来遵守呢？我们的企业中，最容易破坏制度的人往往就是制定制度的人，有时甚至就是最高管理者本人。大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，最高管理者抽一支，别人也不敢讲什么。很多管理者口口声声说要进行团队建设，自己却没有按照团队精神去做。规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是以身作则的理念和意识。而管理者所起到的就是一个标杆作用，他永远站在队伍的最前方，给员工以榜样、力量、方向、方法，使得整个团队昂首阔步地向前。因此，中层管理者在带领自己的团队时，一定要时刻牢记，你不只是领头羊，更是指挥家。
■喊破嗓子，不如做出样子
管理者很多时候都是在行使一种职责，即设法让员工为既定的目标努力，并高效地实现。如果说传统意义的管理者主要依靠权力，那么现代观念的管理者则更多是依靠其内在的影响力。一个成功的管理者不是指身居高位的人，而是指能够凭借自身的威望和才智，把其他成员吸引到自己周围，取得别人信任，引导和影响别人来完成组织目标，并且能使组织团队取得良好绩效的人。
管理者的影响力日渐成为衡量成功管理者的重要标志。一个拥有充分影响力的中层管理者，可以在管理者岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的管理者，过多地依靠命令和权力的管理者，是不可能在企业中树立真正的威信和发挥满意的管理效能的。从这个意义上说，管理者个人的影响力或者说能够让别人按照既定方向前进的能力就显得至关重要。对于超负荷工作的管理者而言，对员工施加影响，可以达成共识，不会再有喋喋不休的争论，任务不会在执行中走样，每个人都乐意听从组织的安排。这样的局面正是他们所追求的。影响力这种潜在的无形力量，可以让大家在潜移默化中凝结在一起。
“喊破嗓子不如做出样子。”这是项目总经理张前军常说的一句话，在施工生产大会战中他也是这样做的。
自开工之日起，每天除了开班会和各种会议外张前军几乎每天盯在施工现场，在钻孔桩施工中为了加快钻孔进度，保证钻孔质量，他亲自在钻机旁查看钻孔进度，记录每天每台钻机的钻孔深度，掌握第一手资料。每天晚间回来总是带着一身泥巴的他又组织召开每天的工程例会、交班会，对每天工作安排布置提要求，下达任务。
在墩柱和梁体同时浇筑混凝土时由于职工三班昼夜会战，劳力不足，张前军带领后勤和管理人员组织一个突击班组，直接投入到会战岗位中，每天晚上他都工作到深夜。特殊情况时对当天工作的总结，施工方案的组织，设计图纸，方案的熟悉都要利用晚上的时间完成，有时忙到天亮。
在工程施工每次遇到难题时，张前军都会对大家说，要多动动脑子，好主意就是生产力，就能节省无数的资金和人力。
在敦柱施工中，为了保证敦柱原有的自然敦体效果。张前军组织项目部的难点公关小组，专门进行研究。采用不同规格标号进行对比测试，最终完成的第一个敦柱的墩体内实外光，新客站的所有施工单位都来参观学习。2008年7月国家混凝土协会主席冯乃谦先生陪同法国几位专家前来新客站考察时，看见完成的一排排的敦柱时，他兴奋地说：“好好好，这是我在中国看见的最好的桥体敦柱。”外国专家也赞不绝口。
在梁体浇注施工前，张前军组织有关人员编制施工方案，特别是梁体支架方案采用满堂红脚手架支架、模板支架、钢管支架等多项施工方案，反复研究论证，这些方案都存在一些弊端，他就组织有关人员去广州、武汉等地的大型机械厂和有关专业厂家定做加工大载重的轨道滑轮，回来后组织大家研究组装可移动的梁体支架。这种支架不仅在节省材料方面是其他方法的3倍，运行周期还是其他方法的2倍。
当员工无法站在更高的层面上理解组织任务时，当大家因工作方式各不相同而无法达成一致时，当公司推行的变革措施受到员工排斥时，当你的意志无法被准确传递与执行时，当某些不利的情况发生时，你需要运用你的影响力，让这些阻力消弭于无形当中。随着经济的发展，企业将越来越依赖于技能高超、思想独立、思维灵活的知识型工作者和管理者。现代管理中那些模式化的方法往往并不灵验，重要的恰恰是其管理者的影响力。
对于管理者影响力的定义，很多管理大师都作过一些解释，孔茨等人这样解释：这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的一种强大力量。理想的情况是，应当鼓励人们不仅要提高工作的自愿程度，而且情愿以满腔热忱和满怀信心来工作。管理者并不是站在群体的后面，而是置身于群体之前，带动群体前进，激励群体为实现组织目标而努力。
■率先示范
在企业中，如果管理者能够率先示范、以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。
在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。
李世民总是身先士卒打头阵。有一次，他带500骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。还有一次，李世民与窦建德交兵，李世民只带尉迟敬德一员大将和几个士兵去诱敌，窦建德五六千骑兵追杀过来。李世民善骑射，毫无惧色，他亲手射死一员敌将和几个士兵。尉迟敬德也杀了十几个士兵，吓得几千骑兵不敢再追。
作为全军的统帅，李世民几乎每战都身先士卒，带头冲锋，这就大大地激励了全军将士的杀敌士气，将士们奋死争先，为夺取作战胜利提供了保障。
管理者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，管理者持一种消极、观望的态度，只能削减员工的工作热情，使员工对企业的发展前途失去信心。
由此可见，管理者的行为对下属的激励作用是多么巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“上梁不正下梁歪”、“强将手下无弱兵”。管理者的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
企业管理者的一言一行、一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为产生影响。管理者要求员工做到的，管理者必须首先做到，管理者禁止员工去做的，管理者也必须首先禁止。
从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己。可是，一个连自己都管理不好的人，有什么资格去对他人说三道四呢？作为管理者，要想把自己的决策贯彻始终，必须身体力行。想要下属做到的，自己先做到。这样的管理者，才是值得下属尊重的管理者，也才是最有威望的管理者。
联想创始人柳传志一直把写着“其身正，不令而行”这句话的字幅放在办公桌上，勉励自己。联想公司在柳传志的带领下，由20万元起家，发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司，成为了中国电子工业的龙头企业。这和他处处以身作则、身先士卒有很大关系。
柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥出管理者的影响力。反过来说，作为管理者连自己都做不到或不愿做的，却要求群众执行自己的规则，那是没有一点点说服力的，纵使执行了也起不到根本性的效果。我们的绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地地跟着你。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。既要勇于替下属承担责任，又要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的管理者将使管理事半功倍。
一位著名的企业管理专家认为，要提高商业效益，首先老板要起好带头作用。让下属刚参加工作就养成敬业的好习惯。当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，作为新上任的老板，正坊地隆美就采取了一种以身作则的做法，使公司重新焕发了生机。
年末大扫除的时候，新老板正坊地隆美看到地上扔着几支铅笔头，于是，他把财务部长叫来，当着他的面把铅笔头捡了起来。正坊地隆美这种行为使得下属对勤俭节约有了新的认识：连经理都这么节俭，自己今后一定要注意。正坊地隆美还语重心长地告诉大家：如果不注意小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论哪个公司都是经不起这样的浪费的。
作为管理者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。“做事先做人，律人先律己，用人先育人”是管理者的信条。管理者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就要求我们管理人员在要求下属的同时更应该严格地要求自己。《论语》讲道：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个管理者只有严格地要求自己，起好带头表率作用，才能服众。只有自己能够做到的事情，才能要求别人也做到。
■管理者是企业的风向标
美国最著名管理学家柯维说：“管理者的才能就是影响力，真正的管理者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”一个以身作则的管理者，要克制自己的冲动，培养自己的前瞻性、控制力和对他人的耐性。要以身作则，为下属树立榜样，用榜样来影响他人。
史瓦兹·柯夫将军说：“下令要部下上战场算不得英雄，身先士卒上战场才是英雄好汉。”管理者理应承担带领下属行动的责任，只会躲在办公室里发命令，而不是带领同仁在业务线或生产线奋斗，不仅无法将团队打造成一个具有高度生产力的团队，而且也使得同仁离心离德，不愿奋力一搏。
管理者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。在企业的日常管理中，管理者要身先士卒，积极参与。如果管理者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是管理者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？所以，管理者要带动每个人共同负责，首先自己要积极参与到公司的日常业务中去，身体力行，让员工经常能看见你的身影。这样，才能给员工作出表率，影响员工，在公司里建立起榜样文化。
沃尔顿家族是做超级市场的零售小生意的，服务于身边的最普通的大众，但沃尔顿却是最富有的人。在2004年美国《财富》杂志的500强排名中，其创立的沃尔玛排在了第一名。
为什么沃尔顿能获得如此巨大的财富呢？有一件小事足以说明问题。
一次，《财富》杂志的一名记者要采访沃尔顿，对他说：“明天我可以到你的办公室采访吗？”沃尔顿说：“当然可以。”
翌日，那位记者就到了他的办公室。但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中当然有气，不禁想：你以为你是谁，有几个钱就了不起，你看不起我这个小记者，我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候，见这位记者仍在等，便说：让我找找他。后来秘书说：找到了，他在前面20米的零售店门外。那位记者立即去找沃尔顿，只见他正为顾客装箱，并抬上货车。
一个世界上最有钱的人居然做这种工作！那位记者对沃尔顿说：“你不是答应在办公室等我吗？”沃尔顿答道：“当然，我是在等你来啊。”记者问：“那你为什么在这里？”沃尔顿答道：“我的办公室就在街上，这是客人最需要我的地方，难道是在空调房里吗？”
任何人都可以获得财富，但看你究竟是怎样做的。身先士卒，常常出现在顾客最需要的地方，这正是企业老板获得成功的关键之所在。
对于企业来说，老板是一个特殊人物，老板的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。
日本企业家士光敏夫认为，老板以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是培养企业敬业精神的最佳途径。
管理者段永光用行动告诉员工们：只要开始，永远不晚；只要进步，总有空间。段永光调任高新分公司机电车间副主任时，面对人少新手多的困难，他毫不畏惧，从培训入手，狠抓队伍建设，充分发挥员工的积极性、主动性，很快就把这个组建时间不长的车间打造成了一个有凝聚力、有战斗力的团队。
如何进一步做好节能降耗工作，为公司争取更大的效益？段永光带领这支年轻的团队在维护好水电气、空调冷冻设备的同时，主动出击，敢于创新，革新技术，节能降耗，为生产提供优质服务，取得了累累硕果和可观的经济效益。比如，他们采取调节空调风机频率、对地排实施“一拖二”、适当降低空压机压力等措施，每月为公司节电1.4万度。又如，他们利用安装分水表、杜绝长流水、防止空调溢水、损坏处及时维修等办法，改变了自来水跑、冒、滴、漏现象，每月减少用水消耗1700吨。这只是段永光带领机电车间团队成员开展节能降耗成果的一小部分。
针对作业广、人员少、新工多等实际困难，上任伊始，段永光就采取措施，制定了一系列培训计划和措施，在努力提升员工专业技能的同时，还依靠老员工的传、帮、带，大力培养多面手，使机电车间这支年轻团队的每一个成员基本上都做到了一专多能，人人都可以充当多面手。去年新设备安装是高新分公司的一个重点。为了不耽误安装进度，这个年轻的团队不分工种，相互支援，进度快、质量好，完成了冷冻机电气设备的安装、马达加油等相关工作。正是靠人人一专多能、个个充当多面手和高度的责任感，使机电车间克服各种困难，取得了骄人的业绩。
繁忙的工作之余，段永光总会挤时间学习，不断用专业知识武装自己。在不到一年的时间里，他就成了精通空调、冷冻、空压等设备操作、调节、维修的专业人员。工作中，段永光从不以管理者自居，无论是安装、维修空调冷冻设备、主机电器，还是制作运输车辆、筒管容器，他都身先士卒，处处走在前面。
俗话说：管理者动，下属也跟着动。在士光敏夫接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，增加了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
士光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，管理者就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行列，这与士光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。
在企业中，如果管理者能够率先示范、以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
■一马当先做出榜样
在联想的规章制度里，有一条是“不能有亲有疏”，管理者的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说没有任何考虑的余地，不让他到公司来。这是他自己定的天条，一旦开了头，员工的子女们都进了公司，再互相结婚，互相联起来，越扯越多，就理不清，管不了了。也正是柳传志的这种以身作则，联想的其他管理者人都以他为榜样，自觉地遵守各种有益于公司发展的规定，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
其实任何一个企业或组织，只有全体成员上下一心，动作整齐合一，才能朝着既定的目标稳步向前。当然，所有的一切都要管理者一马当先做出榜样，制度才好在企业不折不扣地执行。如果作为上司都违反规定，那么他向下属下达任务时，下属多半是心不在焉；有的员工违反了公司的规章制度，上司批评他他不服，回去之后必然在工人之间散播不好的影响。管理工作，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。作为一名企业的管理者一定要以身作则，用自己的行动为他人做出榜样。
1995年，联想在深圳举办圣诞晚会，入职不到一年的陈国栋参加了，当时他是广东惠州大亚湾园区建设负责人。晚会上有个游戏节目——编队抢气球，陈国栋带了几个人上去，抢得疯狂而热烈，致使自己差点掉进旁边的水池里。陈国栋的“生猛”相让柳传志忍俊不禁，一问邻座的郭为才知道原来他就是主动跑到艰苦地区搞基建的陈国栋，他原来是中国人民大学的老师。陈国栋吃苦在前、不计得失、身先士卒可谓难能可贵，这正符合了柳传志作为管理者身先士卒做事不二的法则，他认为此人可堪任用。果不其然，陈国栋后来成为联想举足轻重的人物。
柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，管理者是演员，要上窜下跳自己去演。
作为管理者，不管你是行政总裁、经理，还是团队管理者，或是主管，要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。你还需要表现出高度清醒的意识和目的性，并且为每一项行动负责，从不责怪他人。要想树立自我责任感的典范，还必须明确作为管理者的权力范围，并且能在逆境中爬起来继续朝着目标努力，而不是陷入绝望。你还必须表现出勇于面对现实的坚定决心，不管这种现实令人欣慰还是难堪。
如果企业组织的行政总裁或其他管理者具有了这些特征，其结果就如同家长成为家里的典范一样，这些特征极可能展现在其他人身上。
公司成立伊始，资金短缺，为了节省开支，关志新身体力行，发挥自身特长，勤恳为企业服务。一次，一位不熟悉的客人来到伊力特彩丰公司找关经理，把整个厂区转完也找不到他，不得不再次转回原地问员工：“你们经理呢。”员工说：“在呀。”“那我怎么没有找到。”员工不得已亲自带上客人，指着蹲在墙角正在焊接维修、穿一身工装的关志新说：“这不在这儿吗。”客人抱歉地说：“我还以为是工人呢。”什么时间找关志新，都能看到他为了节省开支、少配人员，不是开着叉车在装纸，就是在维修设备。如遇到公司地秤坏了，关志新又成了一位名副其实的小工。就这样，公司建成当年盈利60多万元，为企业发展奠定了良好的基础。
公司一直遵守着一个制度——签到制。所有的管理人员都被关志新罚过款，或被他训斥得哭过鼻子。关志新真诚地告诉管理人员，我之所以严格要求大家，主要是员工们都眼睁睁地看着我们是怎样做的。平时他没事时就在车间转悠，满面笑容地和大家打招呼，一旦发现违章行为，立即毫不客气地指出违章所在，并口头警告。第二次发现就开罚款单了。通过近年来的规范管理，打架斗殴的少了，违章操作的少了，迟到早退的更少了。
要让别人跟着你转，你就要能吸引人家而且比别人要转得更快。企业管理者敢为人先、身先士卒才能激发下属的活力；反之，畏首畏尾，踯躅不前，则会严重地影响企业组织的活力和表现。管理者就是领着员工走、导着员工行的那个人。管理是以身作则，带领下属工作。不能以身作则，这样的管理徒有虚名。但要做到这点，管理者必须要有影响力。
陈师傅于2004年初来到这个生产基地，很快就身挑重任当上了叉车班的班长。上任之后，陈班长狠抓安全生产，实行强弱搭配，互相带动，分工明确，提高了搬运效率。每接受一项新任务，陈师傅都会事先了解所搬运的物品种类。根据物品的不同，分工也不同。陈师傅事无巨细的工作精神，保证了安全搬运的实现，提高了基地的运输效率。由于陈师傅高效的管理能力，加之搬运工作与叉车工作的紧密联系，为了便于调配和管理，基地领导给陈师傅加重了担子，身兼叉车班和搬运班班长之职。陈师傅的办事风格有口皆碑，高效率，高速度，绝不允许怠工。他针对搬运班的老毛病，专门召集大家开会讨论，让大家把工作中的困难说出来，尽力去解决。一旦将困难解决之后，大家就必须认真工作，密切配合，提高工作效率。陈班长的这招果然灵验，解决了搬运工的困难之后，大家的工作热情空前高涨。陈师傅灵活地调动搬运工和叉车工，双方配合密切，干起活来效率非常高，保障了基地运输的畅通。
陈班长在工作中一贯奉行的是“严于律己，宽于待人”的管理方针，时刻严格要求自己，以身作则，工作任务繁重也毫无怨言，脏活累活抢着干，从不拈轻怕重。对待叉车工和搬运工像对待自己的亲兄弟一样，关心他们，想方设法既稳保基地的运输，又能让他们工作得开开心心。虽然工作压力大，但是陈班长从不计较个人得失，加班加点，保证了基地原料的供应和成品的运输。
一般来说，管理者不畏风险、勇挑重担，就会带动下属，起到表率作用，激发下属的活力。俗话说：干部带了头，群众有劲头。我们可以从许多方面找到管理者应当从自我做起的道理。员工观察和评价上司常常是先看他（她）做什么，而不是先看他（她）说什么。言传身教是很重要的。既然是管理者，就要走在下属的前面，领着他们，导着他们，而不能尾随其后，否则，管理者和管理就虚有其表、名不副实，员工也不会听从指挥并积极地去完成企业组织的任务和目标。管理者要下属听从指挥并不困难，有一个方法，那就是以身作则。
■管理者要做出表率
在企业发展过程中，管理者只有身先士卒，敬业爱岗，严于律己，带头把企业提倡的先进理念付诸行动，才会激发员工的工作积极性，使员工全身心地投入到工作中去。管理者的带头行为、模范人格，是鼓舞士气、攻克难关的有效精神武器。
管理者应当明白，以身作则、身先士卒不是喊喊口号就行的，而是要管理者真抓实干、有真才实学。管理者应当记住，管理者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断地自强和自制。为别人树立榜样，就意味着培养诸如勇敢、诚实、谦虚、公正、客观、可靠、忍耐等个人品质。为别人树立榜样，就意味着坚守道义，甚至不惜代价。
任何一个企业组织都像一面镜子，它会准确地反映管理者的观点、力量、信心、品格、愿望、忧虑、长处和缺点。为你的下属树立一个标准，树立一个榜样，是任何一个管理者不可推卸和逃避的义务。作为管理者，你要在专业知识、工作态度、精神和肉体的忍耐力、情绪控制、处世技巧等方面都为下属树立榜样。尤其是忍耐力，就是忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力，就是你要有不管发生了什么情况、不管境况多难，也不管阻力多大，你都必须坚持把工作目标完成到底的意志力。你有忍耐力就说明你身体健康、精神饱满。这也是你成为别人的管理者并驾驭别人所必需的一种个人品质。
作为一名负责设备管理工作的总工程师，高先明在平凡的工作岗位上坚持以人为本，时刻把人放在第一位，生产和设备在后。他认为，只有先将人管理好，才能够管好设备，产生效益。他经常说：公司就像是一个大舞台，公司员工就像是演员，你能展现多大的能力，我就给你多大的舞台，让大家能够充分地展现自我，实现自己的人生价值。因此，他所管理的员工人人创新，人人展现，充分发挥特长，将工作看成了自己的事业而不只是谋生之道。这样的工作热情创造出的效率是不可估量的，从公司最早的10万、20万、30万、50万、100万到2008年的300万标箱，高先明带领技术安质部所有员工一步步为公司的发展打下了坚实的设备保障基础。
高先明常说：管理者，就是要身先士卒，做出表率。因此，生产现场就是他的第二个家，设备就像是他的孩子。现场各处都有他的身影，或看、或听、或讲、或干。看设备的状况，听员工的汇报，给青年员工讲技术，遇到员工解决不了的问题就动手去干。他身上总是带着笔和小本子，把每天发现的问题记下来，交给各相关部门管理者一一落实。因为他对预防的重视，维修技术人员对于保养检修工作也有了更深的认识。
实践证明，预防维修可以减少非计划的故障停机损失，减少因故障引起的批量质量损失，减少安全事故，避免潜在故障在发展为功能故障过程中产生的多米诺骨牌式连锁损坏，因而可以降低维修换件费用。但由于受设备检查手段和检查人员经验的制约，预防维修计划仍可能不准确，因此，高先明又提出可靠性与可维修性概念，针对不同设备制定不同维修任务，加强设备的可靠性，提高设备的可维修性。
夏天的一个晚上，装卸桥4#整流回馈单元的保险丝烧坏，主断路器触点烧毁，联动杆也断裂，而这种西门子的断路器结构非常复杂，维修技术人员无法打开。询问厂家得知需要专用工具，得厂家技术员来维修。但码头的生产非常繁忙，4#桥卡在中间，造成其余的桥吊也无法作业，任务紧，怎么办？这时，高先明从家里来到现场，问明情况之后决定他来拆，他利用手中的一切资源，做了好几种工具，并边拆边记。他连续工作了7个小时，终于在第二天早上4点多的时候将断路器的触点打磨好，联动杆焊好并安装后，一次性试车成功，桥吊及时投入生产，赶在船离港之前完成装箱计划，保证了船期。事情过后，高先明并没有放松，他想，桥吊的保险丝经常烧，其原因是什么呢？经过分析，是设计不合理造成的。高先明提出了改造计划，增加了OCP保护，逐台改造后，至今为止未发生过类似故障。
作为表率，高先明始终坚持深入基层、深入实际，尤其深入到困难多、工作推不开的地方去。如有一年冬天，1#装卸桥更换钢丝绳的时候天气很冷，零下七八度，但船等着桥作业，工作必须进行。维修人员冒着寒风工作，高先明与维修中心的员工们一起干。夜里下起了雨夹雪，员工说：“头儿，雨夹雪，衣服都湿透了，您还是回去休息吧。”他说：“你们能继续，我也能。”就这样，一直干到第二天早上。回到休息室，他跟大家一起喝姜汤、吃朝天椒驱寒。他这种身先士卒的精神深深地感动了员工，让所有的员工都能紧紧地围绕在他的周围。
管理者的影响力从哪里来呢？一方面来自于权，也就是管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权。那些缘于职务的影响力往往体现在员工的“口服”上，尽管可能有不同的意见，但员工至少会在表面上认可管理者的想法，可是心里往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多的是按部就班的行动；另一方面来自于威，即管理者的个人权力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系。这种影响力往往使员工从心底里支持管理者的决策，能很好地领会管理者的意图。员工在执行上会有更多的创造性，并极力促成目标的完成。
许多人都喜欢看的电视连续剧《亮剑》。剧中主人翁李云龙在片尾做过一场精彩演讲：任何一支部队都有自己的传统。传统是什么？传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时，首任首长的性格和气质决定的。他给这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！
这段精彩演说诠释了“将源兵魂”的含义，揭示了最好的管理是以身作则的道理。俗话说：“上梁不正下梁歪”。管理者只有严格要求自己，发挥表率作用，其制定的制度才有说服力，落实起来才能增强团队的凝聚力。
也许，某位基层领导干部以为安排完工作后去玩游戏并没有人知道，殊不知，当你在想办法了解员工时，每一名员工也在暗地里“观察”你。对职工提出的一些要求，是否自己已经首先做到？制订的规章制度，是否自己首先按照执行？如果每天只是要求别人去干，而自己不去首先完成，那么，任何一种要求都难以达到预想的目标，任何一项工作都不会卓有成效。