在日趋白热化的市场竞争中，渠道策略正悄然崛起成为营销革命中的焦点议题。实践也表明，关注市场营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。反之，若忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的市场营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用。
◎谨慎识别一流的经销商
为了实现企业的市场营销目标，各企业都须招募合格的经销商来从事渠道分销活动，从而成为企业产品分销渠道的一个成员。对于经销商的选择，从本质上讲，就是对渠道成员——经销商和经销商的开发与管理。
在选择经销商时，不论是经由何种渠道认识的，都要再经过详细的亲自拜访，并建立潜在客户档案卡。一般来说，在拜访经销商时应掌握与考察的项目如下：
（1）经销商的市场范围
市场是选择经销商最关键的因素。首先要考虑预先定的经销商的经营范围所包括的地区和产品的预计销售地区是否一致。其次，经销商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的条件。因为生产商都希望经销商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
（2）经销商的产品政策
经销商承销产品种类及其组合情况是经销商产品政策的具体体现。选择时一要看经销商有多少“产品线”(即供应来源)，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。
（3）经销商的地理区位优势
区位优势即位置优势。选择零售经销商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点。批发经销商的选择则要考虑他所处的位置是否有利于产品的批量储存与运输。通常以交通枢纽为宜。
（4）经销商的产品知识
许多经销商被规模巨大、而且有名牌产品的生产商选中，往往是因为他们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的经销商会很快地打开销路。因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的经销商。
（5）预期合作程度
经销商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。有些经销商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与经销商合作的具体方式，然后再选择最理想的合作经销商。
（6）经销商的财务状况及管理水平
经销商能否按时结算，包括在必要时预付货款，这取决于其财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着经销商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关。
（7）经销商的促销政策和技术
采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合销售人员推销。有的产品需要有效的储存，有的产品则应快速运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的物质、技术基础和相应的人才。
（8）经销商的综合服务能力
现代商业经营服务项目甚多，选择经销商要看综合服务能力如何，有些产品需要经销商向顾客提供售后服务，有些产品在销售中要提供技术指导或财务帮助。合适的经销商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。
总之，企业应以最适当的成本、最有效率的管理来建设一个中间环节最少、又能快速到达消费者手中的销售渠道，以符合渠道最优化原则。
◎适时奖励，提升经销商的积极性
在促使经销商加盟渠道时，企业可提供一系列的“诱因”，以激起各经销商加盟的欲望。这一系列的“诱因”包括企业为他们提供的利润空间、企业和企业产品的市场发展空间和前景、企业为他们提供的服务水平和双方达成的合作方式等多种因素。对于已经加盟进来的经销商还要不断给予激励，才能使他们更加积极地销售企业的产品，从而提高企业的销售业绩与市场占有率。
通常，对经销商的通路激励手段大致分为以下几种：
年度销售目标奖励
即设定一个销售目标，如果经销商在规定的期限达到了这个目标，则按约定的奖励给予兑现；也可设定多个等级的销售目标，其奖励额度也逐级递增，激励经销商向更高销售目标冲刺。经销商的奖励最好不要以现金或货物等方式，以避免出现低价倾销或冲货等扰乱市场行为的发生。2000年，宏宝莱公司将“新、马、泰、港、澳”15日游作为经销商年终激励奖，就取得了成功。
要想使奖励真正有效，企业在制定年度销售目标时，应遵循如下原则：
(1)目标适宜的原则。目标定得高一点，但又不能过高，否则是自设经营障碍。
(2)配套运行的原则。这一原则适用的基本前提是，其他营销措施及管理系统应与之相配套。
(3)独具特色的原则。特色即特点，企业在制订经销商政策时，充分利用搜集到的同业信息进行比较分析，结合自己的优势，制订出独具特色的经销政策。
(4)稳健经营的原则。一个企业在任何时期都不能忘记，稳健经营是企业发展的根本。在制订经销商政策时，尤其要考虑到执行的可行性，充分考虑各种因素，一旦制订下来，就要严格实施，该兑现的无论如何都要兑现。
(5)激励上进的原则。在考虑企业利益的同时，充分考虑经销商的利益以及精神上的激励。
基于以上五大原则，企业在制定经销商的政策时，可从以下五个步骤着手：
第一，考虑经销商的中短期利益，这既切合经销商求利心切的心理，又是给他信心的强有力因素。
第二，考虑对经销商的成长与合作成果作必要的奖励。这不但要从物质上进行奖励，还要从精神予以激励。如旅游或者是给予荣誉称号等等。一方面，提高经销商的销售积极性；一方面使经销商对公司、品牌、产品保持更大信心。
第三，制定完善的教育培训计划。未来企业是学习型企业，企业自身在不断学习、进步的同时，也要提供给经销商一个提高的机会，让经销商在不断学习的过程中接受企业文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础。
第四，健全支援计划。不但在广告、公关、促销等市场推广层面上要有全盘计划，还要在人力资源、市场督导等方面予以更多支持，以巩固良好的客情关系。
第五，从战略伙伴关系的高度上考虑，双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中寻找可建立长期关系的经销商。充分发挥经销商的社会资源优势，建设品牌，促进企业的发展。
阶段性促销奖励
即为提高某一阶段的销量或其他营销目标而开展一些阶段性促销奖励。相对于长期目标奖励，短期促销更有**力，更能激发经销商的积极性。如2000年5月，宏宝莱公司开展主题为“掀起你的盖头来”有奖促销，消费者只要凭印有“奖一瓶”字样的瓶盖，即可向零售商兑换1瓶宏宝莱饮料；而零售商凭借18个“奖一瓶”瓶盖向经销商兑换一箱(24瓶)宏宝莱饮料；经销商20个“奖一瓶”瓶盖向厂家兑换一箱(24瓶)宏宝莱饮料。
非销量目标促销奖励
如产品专项经营奖励、铺货奖励、陈列竞赛等一些与销售目标无关的新颖奖励。
许多企业认为，激励的目的是为了取得经销商的合作。因此，它们对经销商提供积极的动力支持，如较高的利润、特别优惠、奖金、合作性广告补贴、陈列津贴、销售竞赛等，以对经销商进行激励。而当这些举措没有奏效时，他们又采取相反的举措，如威胁要降低利润、放慢送货速度，或者结束合作等，来对经销商进行刺激。这种方法的缺点是，企业没有认真考虑过经销商的需求、优缺点以及遇到的困难，只是依靠草率的刺激一反应模式的思考，认为只要有一定的刺激就会产生相应的反应，因此把很多繁杂的刺激措施拼凑起来加以运用，其效果肯定不佳。
◎直销是一种有效的营销渠道
传统的渠道形式大都表现为多层次的渠道层级，因此，制造商的商品需经过批发、零售、店铺等多层次的传递才能最终到达消费者手中。多层次的传递导致多重中间利润，使得交易费用由此而上升。
为了获得相对竞争优势，厂商需要一种以比竞争对手更及时、更有效、更经济的方式去满足目标市场期待的满意，于是在这种强烈的需求驱使下，便促成了直接营销这种无店铺销售的渠道方式。通过这种方式，制造商便可以不需要经过经销商和零售店铺将产品直接销售给消费者。这样，制造商在大量降低交易费用的同时，又为消费者带来了商品购买的及时性、有效性、经济性、方便性，从而使消费者的让渡价值增大。所以，直接营销这种渠道方式必会有更为广阔的发展空间。
在这种情形下，人们呼唤着既能方便地获知产品、服务信息，又能足不出户地购得所需产品的营销方式。而直接营销作为信息传递、实现销售的有效方式不仅满足了人们的前述需求，更在满足人们的需求的同时，为消费者提供了传递信息、传递产品以外的多方面的满意和价值。进一步地说，直接营销为消费者带来的不仅仅是产品和服务，更重要的是大大节约了消费者采用传统信息接收手段、传统购物渠道购买产品获得服务的机会成本。
“好东西与好朋友分享”，这是直销人员常说的一句话。而直销的销售方式之所以可以叫分享，就是因为一样的产品，一样的价钱，大家一起使用，这三者缺一不可，缺少一样不可以叫分享。
要想实现分享，可以采用以下两种方式。
家庭聚会
家庭聚会是分享的主要方法之一，在美国、日本、我国台湾等地都很流行。家庭聚会气氛温馨，富有人情味，很容易使人消除戒心，拉近感情，所以是分享生活化产品的好场合。一般家庭聚会的做法如下：
(1)事先确定并邀约参加者，邀约对象不要过多，三五人就可以了。
(2)主人要请上层及有经验的直销商帮手，最好与邀请对象的人数相等，方便每人照顾一个。
(3)与产品说明会不同，家庭聚会分享的产品种类及数量不宜过多，最好是围绕一个主题。
(4)产品分享以试用为主，讲解为辅，切忌讲解过多。
(5)结尾时要有产品订购行为。
(6)主人可以用一些简单的茶点作招待，但不宜招待过分，冲淡主题。
(7)虽然是家庭聚会，但要把小孩子安顿好，否则参加者无法集中注意力。
(8)结束时约定下次家庭聚会的时间地点。
(9)除此之外，家庭聚会的功能有两个，一是发展新的爱用者，二是联络旧的爱用者。对于旧的爱用者可以举办一些特别主题的家庭聚会，例如就某一个主题举行一次产品功效分享会，人人都可以谈谈自身的体会；再如有新产品上市时，召集新产品试用聚会等等。如果家庭聚会做得好，爱用者群体就会得以巩固与扩展。家庭聚会以一个直销商小组为基本规模，以小组长为核心，轮流举办。
产品说明会
直销商在平时分享产品时应生活化，不宜讲解过多，但如果需要较为系统和专业化的讲解时，就要借助产品说明会。产品说明会是直销的主要组织活动之一，产品说明会与家庭聚会有所不同，主要表现在以下四个方面：
(1)产品说明会以产品的讲解为主，以产品的试用为辅。
(2)产品说明会的讲解比较专业化，有很多与产品有关的科学知识。
(3)产品说明会一般都有专业化的主讲者。因为现在直销商队伍中有各方面的专业人士，如医生、护士、营养师、美容师等，这些人的专业特长可以在直销中发挥作用。
(4)产品说明会所讲解的产品在种类数量上都比较全面。产品说明会的专业化内容及形象，可以增强听者对产品的信心。直销商如果懂得充分利用产品说明会的功能，并懂得家庭聚会与产品说明会互相衔接，就会使产品的分享既生活化又专业化。
◎有效管理，渠道精耕
经销商承担着生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。要想有效地管理经销商，最好的方法是及时满足经销商的需求，和经销商共享利润，一起发展。
作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。随着竞争的推进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难以增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。顶益认为，这些问题主要源于渠道层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售渠道效率较低。渠道过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。
“渠道精耕”前，顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，渠道中最大的问题是区域间的和层次间的不良竞争，造成市场价格的混乱，渠道利润较低。推动商品流动的最重要的力量是渠道利润，所以价格一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。
顶益认为，企业必须关注通路的演化。中国内地的通路是跳跃式成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来”。在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后达到消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益的消费者的利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润就会提高(虽然通路总利润是一样的)，同时消费者的利益也会提高。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢角度出发，使大家都能够赚钱。以前经销商做不好，顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
“渠道精耕”必然会触动原有的渠道的利益，顶益与经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作、参与或配合，将其纳入新的渠道体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消经销商的观望态度。实施“渠道精耕”，凭借渠道管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。
而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。同时顶益也不排除区域调整的可能。
2000年上半年，顶益的销量比前一年同期平均增长了20％左右，表明其市场占有率得到了进一步提高。
“康师傅”系列方便面的生产商顶益公司通过“渠道精耕”策略，积极寻求经销商的合作、参与或配合，将其纳入新的渠道体系。通过减少通路层次来提高通路的效率和消费者的利益，提高了开拓市场的主动性，提升了市场占有率。
◎终端铺货决定营销成败
产品的销售量直接和企业的终端铺货能力密切相关，对企业而言，制胜于终端才能最终取得营销的胜利。但对企业而言，铺货并不是一件简单的事。
在2000年《财富》杂志评比出的世界500强中，沃尔玛(Wal—Mart)以其1668亿美元的年销售收入排在世界第二的位置。是什么使沃尔玛由美国南部一家小零售商发展成为世界上最大的零售商?难道是由于萨姆·沃尔顿(SamWahon)那超凡的领导力?还是由于商店里用来欢迎顾客的“问候者”?
就像所有取得成功的大企业一样，那些严格确定的目标的实现是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是要以比竞争对手低的价格将商品送到商店的货架上的决心。要做到这一点，库存更新价值流是关键。需要以简单和明确的目标对该价值流重建：以尽可能低的价格将商品送上货架。
为了实现这一简单而明确的目标，沃尔玛需要一个非常复杂的后勤保障系统。它需要以最小的费用批量购进商品，然后在恰当的时间、以恰当的数量将恰当的商品分配到各商店。从收款台条形码阅读器收集到的信息被传送给负责控制的计算机。由于交叉核对，可以同样借助条形码阅读器对库存进行监控。沃尔玛建立了一个叫“交叉入库”的系统，通过该系统对入库的商品进行选择、替换，并向商店快速分发。与其说仓库是存储的设备，不如说是一个中转场地。“交叉入库”使沃尔玛能够购买整车的货物，因此，可以支付较低的价格；而且还可以在不用很多储存费用的情况下迅速将这些货物分发到各个商店。
像沃尔玛那样高度普及的战略系统在其他地方已经被广泛模仿。战略优势只能持续一段时间，然后新的机制就变成了行业的普遍做法。那些采用新做法较慢的企业会受到伤害。为了保持领先，企业需要明确的是那些发展机制使它能够在计算机化生态系统中保持领先地位。
沃尔玛的系统需要一个从各销售点到分销中心和4000个自动售货机的连续的信息流。精心制作的计算机网络对快速的商品运动进行筹划，确保商店拥有顾客需要的商品，而且储存费用最低。在一段时间内，沃尔玛对商店内商品的补充速度远远超过行业的平均水平，并且达到了较低的储存费用水平，取得了批量折扣。不是集中地将商品推给商店，然后由商店再推给消费者；沃尔玛的计算机网络通过顾客的购买将适宜的商品吸引到商店。通过系统，计算机将顾客行为的具体信息提供给商店的管理者，因此他们可以制定确定性决策，以决定储存什么商品。沃尔玛对系统进行了较好的协调，不断地对库存补充的战略能力进行改进。之后，沃尔玛向前走了一大步，它与供应商建立了计算机化连接，这样那些供应商自己就可以对沃尔玛的货架进行补充。沃尔玛为这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。对于这些商品，沃尔玛是零储存费用。
沃尔玛通过“交叉入库”系统，不仅加快了商品的补充速度，而且达到了较低的储存费用水平，取得了批量折扣，做到了以尽可能低的价格将商品送上货架，取得了竞争优势。
一般来说，企业在终端铺货时要遵循以下原则：
(1)精确调研。“没有调查就没有发言权”，同样，没有前期的细致、周密的调研，终端铺货就很难开展。调研内容大致包括：调查该区域市场的零售商数目，以便确定终端铺货的时间和铺货人员数量；获取竞争对手信息，为制定终端策略做准备；获取终端零售商的联系方式，以便终端铺货和后期回访。
(2)有针对性。针对终端的种类、规模、档次，选择铺货的产品品种、档次，确保产品最大限度满足目标消费者的需求。
(3)及时。确定终端销售意向，签订销售协议后，就要及时地向终端铺货，以防夜长梦多。在销售过程中要根据销售情况及时向终端铺货，防止终端断货，影响销售。
(4)少铺勤铺。终端若不能现结，会使赊欠货款情况非常严重，因而，最好一次不要铺太多货，要采取少铺勤铺的原则，以降低欠账或退货风险。
(5)二八原则。一般来说，市场业绩的80％是由20％的终端创造的，所以在铺货前期要按二八原则，将80％的精力放在占终端总量20％左右的质量型终端上。
(6)品牌带动原则。选择一个主产品，要求包装、设计上档次，质量较高，制定合适的价位和促销来塑造品牌形象，以此实现单品突破，在此基础上来带动其他产品的铺货。
事实上，要实现迅速而成功的铺货，企业首要的问题是如何把铺货阻力减到最小。商品流通中客观存在大量的商品不断地停留在流通的各个环节，造成大量的商品资金积压和仓储费用的增加。因此，企业必须对商品储存进行科学的管理，使商品储存在数量、品种结构、地理分布和时间长度等各方面能适应消费者的需要，保证分销渠道的畅通。
◎化解冲突，增强渠道凝聚力
在渠道管理中，渠道冲突是指销售渠道中的成员之间，为了追求各自的利益和实现特定销售目标，一方认为另一方采取的做法和措施阻止或妨碍了他达到目标的行为，而引起不满，导致竞争、敌意和报复的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会，采取有损于另一个或几个成员利益的敌意行为的情况都可以认为是渠道冲突。
企业销售渠道作为企业市场营销中的一部分，近年来越来越受到企业的重视。随着营销渠道结构日趋复杂，渠道冲突的发生越来越频繁，形式也多种多样。渠道冲突如处理不好，会严重影响企业市场营销目标的实现，甚至会给企业带来灭顶之灾。
随着社会消费层次的提高，喜欢自带相机照相的人越来越多。不少人购买了照相机，无论出门旅游还是上街购物，都愿意带上照相机，以便能够随时拍摄个人认为有价值的相片。柯达公司注意到这里蕴藏着大量胶卷需求。怎样让人们选购柯达胶卷呢？公司在洗相店上做了不少文章。
广泛发展柯达洗相店，让其作为柯达胶卷的主要销售场所，同时也给它们提供高质量、高效率的洗印设备和洗印药品、相纸。这样，一方面让消费者能够通过处处可见的洗相店方便地购买柯达胶卷，另一方面，不仅便利了人们冲洗胶卷，而且保证了胶卷的最终质量。人们在拍照时使用柯达胶卷，然后送到柯达洗相店来洗，基本上会获得美丽清晰的照片。这种渠道策略不仅让消费者(照相者)和企业得到好处，而且给洗相店带来了顾客和销售业绩。
用特许经营快速繁衍洗相店。为建立一个有效运转的庞大的洗相系统，让顾客只需步行5分钟就可到达洗相店，柯达公司选择了特许经营策略。短短6年间，柯达公司就是采取这种方式在中国500个城市建立了5000余个洗相店，使柯达产品市场占有率由1993年的26％迅速提高到了53％。
推出柯达创业大计划。为了深化特许经营举措，柯达公司在中国推出了“轻轻松松当老板”的创业计划，包含初级创业、高级创业和数码创业三种计划方案，满足各类洗相店投资者的需要。
初级创业计划面向小型投资者，提供技术、培训和零售管理等综合支援，吸收众多的普通居民加盟。投资者仅需9万元，便可以购置彩扩设备，具备开彩扩店的基本条件。柯达对小型洗相店装修要求不高。
高级创业计划提供给资金较多、拟实行服务多元化的投资者，对方只需投入25-30万元，便可在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。一般要求洗相店店面装修一新。柯达提供广告和宣传资料。
数码创业计划适合锐意拓展业务、投资规模大的投资者，投入资金70万元或以上，可以配置全能的数码彩扩系统，并得到柯达公司众多的技术和市场营销方面的援助，由此有效地提高工作效率与竞争优势。
通过有效实施三种创业计划，柯达公司向各类中间商市场进军，建立起一个覆盖面广、内部凝聚力强的分销渠道网络。
柯达公司为了推销柯达胶卷，采取了多种创业计划，广泛发展柯达洗相店，用特许经营快速繁衍洗相店，并推出初、中、高三级创业计划，为公司建立起一个覆盖面广、内部凝聚力强的分销渠道网络。
所有渠道活动都是基于制造商与渠道成员结成的关系而得以实现的。随着现代市场营销的发展，营销渠道结构日趋复杂，多渠道、多种经营方式、多种主体并存成了常态。渠道成员的关系也日趋复杂，有合作也有竞争。在这种渠道关系中，普遍事实表明合作关系是主旋律。换言之，大部分的合作各方在大部分的时候都能遵守契约，用合同条款约束自己的行为，从而维护共同的利益。然而，任何关系都不可避免在某些特定时间出现不和谐之处，而在销售渠道中发生的不和谐就是销售渠道冲突。对生产企业来说，分销渠道策略成功的关键因素就是设法促进渠道成员的合作，加强分销渠道间的内部联系，增强凝聚力。
增强分销渠道的凝聚力是其企业关系营销的重要责任。因为渠道凝聚力表现为渠道内部成员之间的关系，只有通过有计划地改善内部成员之间的关系才能让渠道成员心往一处想、劲往一处使。建立和强化分销渠道成员之间的关系，主要依赖于企业对渠道伙伴的理解、关爱和支持。
◎发展多渠道营销
多渠道营销系统是指一个公司建立两条或者更多的营销渠道以达到一个或者更多的目标顾客的细分市场的做法。例如通用电气公司不但经营独立零售商品，而且还直接向建筑承包商销售大型家电产品。由于顾客市场和可能产生的渠道不断增加．越来越多的企业采用多渠道分销方式。
河北鲸鱼集团公司以生产轮胎为主，钢丝、自行车胎、炭黑的生产形成了一定规模，综合实力在全国同行业中位居前列。到1999年，该集团已经连续四年被省、市政府评为“经销工作先进企业”。他们的先进经验之一就是塑造现代营销机制，全面推行代理制。具体做法是：
(1)精心选择代理商。从代理公司法人素质、经济实力、销售网络等方面考察代理商，规定代理商须具备三个基本条件：法人代表有注册登记证，本人诚实、可靠、懂管理、守信誉，所在公司有雄厚的资金做保证；已形成自己的销售网络，并有一定的市场辐射力；符合该公司销售网络布局，有办公场所、储存库和运输能力。同时，为了避免风险，保证代理经营的安全性，提供的铺底资金要求代理方以有价证券或房地产作抵押，并写出《抵押保证书》。
(2)对代理公司实行动态管理。对各代理商的运作情况实行公司内电脑联网监控，随时都可查看其提货、回款等运作情况。参照银行办法，对各代理商划分信誉等级，将逐月回款均符合协议约定的定为AAA级。对不履行合同或信誉差的代理商在清理完账目后及时淘汰，对符合区域要求的及时吸收加入，使代理商的队伍不断充实壮大，布局已更加合理，操作更加规范。1997年下半年发展代理商13家，淘汰2家；1998年发展到34家，淘汰5家；1999年发展到41家，淘汰3家。
(3)建立厂商利益共同体。该公司认为：“只在让代理商多赚钱，公司才能有客户有市场、有钱赚。”因此为调动代理公司的积极性，本着以下互惠互利、长期合作的原则，建立了厂商利益共同体：划分代理区域，对设有代理公司的区域，不发展第2家，更不直接向该区其他用户供货；规范代理价格，各代理公司享受最低的优惠价格，年终按其鲸鱼轮胎销量分档享受酬金；提供启动资金，按各自年销售量的一定比例给其铺底资金，并根据其信誉等级分三档给其月周转资金；给予价格指导，为保障代理公司的利益，各代理公司的最低销价不得低于厂价的103％，若有违反，该公司将以当月提供总量计算，按指导价与实际倾销价差额给予罚款；保证货款回收，如超过付款期限，按日万分之五交滞纳金，两个月之内仍未付清，将依法清欠；入股分红，各代理公司可向鲸鱼公司申请人股，每股10万元，按其人股金额的50％给予周转金，年终按当期银行存款利率分得红利，并参加鲸鱼公司股东大会，也可随时提出意见或建议，1998年共募集代理公司股份1230万元，收到合理化建议28次。
这些措施的实行，使公司不仅建立了比较稳固的厂商利益共同体，而且使代理制全面走向正轨；不但稳定了原有销售渠道，而且使市场有了进一步扩大，产品打入东北、新疆、广西、四川、福建等边远地区。
鲸鱼集团公司全面推行代理制，建立了稳固的厂商共同体，稳定了原有的销售渠道，而且进一步扩大了市场占有率，给公司带来了直接效益。选择代理商是合理设置分销渠道的重要途径之一。只有找到合适的代理商，建立起厂商利益共同体，才能随着代理商业务的扩展，而使公司同时获得最大的利益。采用多渠道营销系统的好处主要有三点：
（1）企业可以通过增加渠道而获得更多的细分市场，进而增加市场覆盖面
（2）企业可以通过发掘为现有顾客服务更有效的通路降低渠道成本
（3）企业还可以通过增加那些更适合顾客需求的渠道更好地为目标顾客服务
当然，采用多渠道的营销系统必然会同时带来一些新的问题。一般来说，各渠道间的规范和控制问题是多渠道营销系统的主要问题。因此，营销主管在采用多渠道营销系统时必须注意以下三方面的问题：
首先是营销渠道的选择问题，就是在企业的营销系统中到底应当选择哪些渠道?
由于每—个渠道都有其自身的特定优缺点，都会显现特定的人群特征，并且企业需要维持渠道运营的成本各不相同，因此，企业在选择渠道时应当充分结合自身的产品特点和资源水平，同时还要考虑企业渠道资源间的重合水平。通常来讲，这个渠道对于培养相关消费者的消费习惯具有较为显著的效果，一些以中高收入人群为目标消费者的消费品尤其是新产品可以利用这个渠道开发目标市场，同时这个渠道的维护成本通常较高，并且与目标消费者结合的时间显现出较为固定的特征。
其次是营销渠道的结构问题，也就是企业营销系统中各渠道的数量结构、价格结构、区域结构等等。如何维持渠道间以及各渠道内的结构平衡是决定多渠道系统运作质量的关键因素之一。
最后是营销渠道的控制问题，也就是企业在当前实际状态下对于营销渠道的实际控制能力状况。在实际工作中，由于企业对于营销渠道的控制能力要受资源、生命周期、管理者意愿、系统积累、产品特性等众多因素的约束，因此，只有在充分结合自身当前状态的基础上，企业才能够建立合理的多渠道营销系统。