——解决渠道冲突
公元前202年10月19日，统帅着4万战士和80头战象的迦太基名将汉尼拔在扎马遭遇了罗马名将西庇阿。汉尼拔一如既往地催动战象冲击罗马的步兵方阵，而西庇阿聪明地指挥部队给敌方战象的冲锋留出了通道。迦太基的战象冲击战术没有得逞，这是汉尼拔一生第一次也是最后一次战败。渠道冲突就如同横冲直撞的战象，会把整个销售体系搞得七零八落。只有找到合理的应对方法，才能取得西庇阿一样的胜利。
破坏力十足的渠道冲突
渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的种种矛盾和不协调。例如，相互冷战、互相要挟、拖欠货款、要条件要政策、跨区域窜货、相互报复、相互压价乱价等。渠道冲突的主体可能是所有渠道成员，包括制造商、经销商、代理商、批发商、终端零售商、消费者等。渠道冲突的根源是利益问题，是对经济利益和渠道权力的争夺。
渠道管理的实质是利益管理，即利益分配。渠道成员之间始终处于一种利益博弈状态，渠道冲突不可避免。目前，渠道成员趋向于在大分销售链中实现专业化、功能化分工：供应商专注于生产制造和全国性促销，分销商专注于销售、分销和地区性促销。任何渠道成员都不可能独自完成渠道所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖。渠道链中的各个环节独立运作，各自追求最大个人利益，如果整个渠道缺乏统一协作指导，就很容易爆发渠道利益冲突。
2006年4月8日，当某全球公司总裁宣布该品牌获得中国唯一的直销试点资格时，不会想到三天后会发生“逼宫”事件。
4月11日上午，几十名该品牌内部经销商聚集于广州天河时代广场的该品牌总部。这次，他们不是如往常一样来提货的，而是抗议“公司开展直销损害到专卖店销售利益”。
当时，该品牌拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，但是它们大部分是由经销商投资。该品牌通过40%左右的利润空间来说服经销商进行前期的投资。自从该品牌单方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在一些城市的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体到该品牌总部“讨说法”的局面。
该品牌“逼宫”事件是典型的供应商与渠道经销商之间的渠道冲突。当相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其达成目标，就会引起压力和矛盾。渠道冲突已经成为该品牌在直销转型过程中难以回避的问题，是该品牌适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。
渠道冲突的形式可分为四种：水平渠道冲突、垂直渠道冲突、不同渠道间的冲突和同质冲突。
水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突，主要是分销商之间、批发商之间及零售终端之间的冲突。典型的分销商之间的冲突主要表现在越区销售，即窜货。
垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的利害冲突，主要表现为生产厂商和分销商、分销商与批发商及零售终端之间的冲突。这种冲突一般情况下是在同一区域内发生。典型的生产厂商和分销商之间的冲突表现为应收账款问题。企业与分销商的冲突解决起来比较困难，因为冲突的主要原因是目标不同、利益分歧。分销商希望独家经销，并希望通过更高的毛利率、更快的存货周转率、更低的支出及更高的返利获取高额垄断利润。而企业则更愿看到分销商以更低的毛利率夺取更大的市场份额。分销商与批发商及零售终端之间的冲突一般都与价格高低、市场支持的大小等利益相关。冲突发生时，批发商及零售终端往往会转移进货渠道，或以产品退出货架、给予较差的产品陈列位置相威胁。
不同渠道间的冲突是指当企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品时产生的冲突，其本质是几种营销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。不同渠道间的冲突多数是由于企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理、终端过于密集和交叉的问题，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，并产生冲突。
同质渠道间的冲突指的是在一个宏观环境的市场中，一家企业的营销渠道与另一家企业的营销渠道在同一水平上的冲突，是一种广义上的渠道冲突，往往与市场竞争相关。比如处在互相竞争中的两个零售商因为相同的市场目标而产生同质冲突，又如一个批发商与同一层次的另一个制造商的批发商之间的竞争也是同质冲突。
战术解说
冲突和竞争往往被混淆。实际上，良性的竞争行为本质上是有利于渠道目标实现的，它是建设性的，也不是意气之争。相反地，冲突本质上是敌对性行为，它是破坏性的，是非常直接的意气之争。
渠道冲突的三大根源
利益冲突、目标冲突、观念冲突，这是产生渠道冲突的三大根源。
利益冲突是最根本、最敏感、最难于调和的矛盾和冲突，因为每个组织或成员都是独立的经济利益体。尤其是在总体资源有限的情况下，往往一个群体的获益只能通过牺牲其他群体的利益为代价，由于牵涉利益冲突，总是体现为群体间的直接对抗。比如，渠道产生的费用由谁支付或者怎么分担，就会直接关系双方利益，可能产生冲突；又如，某连锁企业开业，是由经销商负责还是厂家直接管理，又会产生渠道势力范围的冲突。
因为渠道成员利益出发点不同，因此在营销渠道运作中，会对同样一个事情存在感知差异，其实质是价值观、利益观的差异。比如，在旺季促销折扣时，生产厂商可能觉得3%的折扣应当是合适的，因为该折扣率已经占到生产厂家销售毛利的20%，但作为购买者的经销商或零售商则觉得3%的折扣太低，不能充分弥补他们在组织商品销售中所付出的宣传和促销费用。反过来，生产厂商可能认为分销商在商品销售中的宣传和促销都是分销商应该做的，费用不能由厂家的来负担。这里可以看到，生产厂家与分销商就商业折扣率高低的决策存在不同的意见。这样的观点差异也是一种冲突，它将影响其中一方参与合作的积极性。
每一个渠道成员都是独立的经济实体，都有各自不同的利益目标。如代理商的目标是希望厂家有更多的存货支持、更多的促销广告支出、更高的佣金；而零售商的目标则是更高的毛利、更快的周转、更低的促销支出。当厂家与商家的目标值超出对方可接受的范围时，就会产生不和谐，冲突就有可能产生。
广州某企业集团公司在上海有一家经销商，生意做得相当不错，该企业的罐头食品在上海市场每年的销售额达到600万元。经销商对此业绩很满意，但厂家有些不满，因为该企业拳头产品“鲮鱼罐头”出厂价68元，但在上海的超市零售价卖到128元，厂家认为经销商加价太高，影响销售量，而经销商不以为然，感觉这个销量可以了，主要是有丰厚的利润可赚。厂家多次要求经销商调低渠道加价率，以便进一步提高销量和市场占有率，但经销商不从，由此产生冲突。
问题出在哪里呢？经销商追求的是“利润”，厂家更关注“销量”，由于目标不同故很难一致。
再如，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及市场份额，因而希望分销商薄利多销，但大多数经销商、零售商追求的是利润最大化，不赞同薄利多销，往往加上较高的毛利，而价格高则会影响销量；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有钱赚就不关心销售哪种品牌；制造商希望中间商将折扣让给下游买家或消费者，而中间商却宁愿将折扣留给自己；制造商希望中间商为它的产品做推广，而中间商则要求制造商负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存和资金少占用一些，都希望对方多付一些。如此种种，因目标不一致的渠道冲突在所难免。
由于渠道成员对经济形势的预测、市场发展、客户经营效果的预期不同，也会导致冲突。例如，制造商预测近期经济形势比较乐观，希望分销商经营高档新产品，但分销商对经济形势的预期却并不乐观，拒绝销售高档商品，而主要销售传统中档产品。又如，经销商可能认为厂家所定的销量目标过高，导致自己无法获得期望的返利额而不满，而厂家则认为经销商对目标的重视和努力程度不够，因此对经销商采取惩罚性措施。
还有很多冲突是由于非利益因素而引起的，如渠道成员的固执己见、误解、沟通渠道不畅，等等。一旦在观念上产生了冲突，调和起来就相当困难了。利益上的纠纷可以通过谈判来解决，而群体间如果观念上有分歧，短期内是很难愈合的。比如，对目标市场的开拓或产品推广，厂家希望采用“人海战术”，利用促销员在终端进行强力推广，配合特价或抽奖等方式进行，比较节约费用，但经销商可能觉得那样影响小、效果不好又烦琐难以操作，主张采用在小区域投入广告的方式推广，这样当然省事，但费用较高，厂家不乐意。
战术解说
渠道成员之间的有效沟通对于保证渠道合作、减少渠道冲突具有重要的作用。不少渠道成员之间的信息传递存在障碍，或者非常迟缓，有的信息内容不清晰，甚至出现发布虚假信息的情况，导致沟通障碍，从而导致渠道行动不协调的情况，影响渠道效率。
渠道冲突的表现
所有渠道活动都是基于企业与渠道中间商结成的关系而得以实现的。随着企业的营销渠道结构日趋复杂，渠道中间商的关系也日趋复杂。在这种渠道关系中，普遍事实表明合作关系是主旋律。然而，任何关系都不可避免在某些特定时间出现不和谐之处。
一般来说，各级渠道价差常常是渠道冲突的诱因，主要因为渠道政策不公、价格歧视等所引起的价格差异。制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给自己的价格无利可图。折扣是渠道政策中比较常用的一种，企业总是希望尽可能地实现自己的利润目标，而只给分销商以较低的折扣率，而分销商也希望利润最大化，因而要求企业给予更优惠的条件和更高的折扣率，互相提出要求，冲突由此产生。
存货水平也是渠道冲突的常见表现。由于季节性原因，企业产品的销售往往存在淡旺季的问题，如北方市场的冷饮、空调等。在旺季时，分销商往往要求企业大量供货，提供供货保证，缩短供货周期，以防止产品脱销。而在淡季时，企业往往要求分销商多囤货，因为这样既能占用分销商的资金，防止竞争性产品进入，又为旺季实现高铺货率，占领市场做好准备。而此时分销商则不愿意投入资金进行大量存货，而希望将资金投入到其他热销产品的经营中，以获取更大利润，厂家与分销商之间的矛盾也由此产生。
在渠道管理中，企业往往希望分销商尽快回款，以加快资金的周转，同时缓解企业的资金压力，而分销商则希望尽量延期付款，最好等到其下一级分销商回款之后再付款，以便使自己承担的风险最低。通常情况是下分销商都是在支付定金或完全依靠信用的基础上，先行提货，待货物售出后，再付清全部货款，但总分销商通常又以同样的方式将货物转让给其下级分销商，依此类推，构成了一个很长的回款链条，使货款很难付清。而且一旦链条中的某一个环节出现了问题，都会把风险转移给了制造商，从而使企业资金链吃紧，严重者使公司蒙受损失。
由于市场环境的变化或者企业分销目标的调整，企业有时不得不对分销系统进行调整，如增加、减少或者更换分销系统成员。增加渠道成员可能会引起现有成员的不满，而减少或更换渠道成员则可能导致渠道忠诚度的降低，从而诱发渠道冲突。
制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。一方面，在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二条产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。各自利益不同，形成目标差异，引起冲突。
一些分销商不能提供良好的技术支持和服务的情况，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的渠道。
战术解说
营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各成员渠道实力的大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计地通过增强自身的渠道权力来与之抗衡。由于厂商之间渠道权力分布的不均衡，渠道的控制与反控制便永远不会停止，从而导致冲突。
剖析渠道冲突的利弊
事实上，渠道冲突是不可避免的。比如经营权、返利、价格、促销、费用、产品等方面的冲突，随时随地都在发生。这种冲突不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化，渠道管理者的职责就是解决这些冲突，并使之转化为渠道动力。
如果渠道冲突对产品、市场及厂商关系造成根本性的负面影响和实质性变化，就是恶性冲突。如跳楼价甩卖、跨区域窜货、恶意欠账、制假售假等。恶性冲突是一种渠道破坏力，它会影响渠道成员的销售信心，严重阻碍渠道的正常运行。
恶性渠道冲突首先会破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益。许多渠道成员间的冲突都是由一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果协调不力，将可能使冲突一方对另一方实施严重的报复，如此不仅会导致冲突双方由互相依存的合作伙伴变成势不两立的竞争对手，而且会出现明显的目标偏移，将提升渠道业绩和获取企业利益的营销目标抛于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。
恶性冲突会使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设初期，制造商通常都会制订一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括价格政策、付款方式，中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面。某些中间商为了获取更大的利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，必将使得渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分规则完全崩溃。
在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力，任何一个环节的冲突都会导致销售业绩的下降。而对消费者来说，判断一个产品品牌价值的高低，最直观的标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务、良好的口碑，而渠道成员间的恶性冲突则常常将其毁于一旦。
但是既然渠道冲突存在良性冲突和恶性冲突两种性质，我们就应该坚持辩证的观点，客观、科学地分析渠道冲突问题，就能看到渠道冲突的发生对整个渠道建设也有有利的一面。
冲突可能会促使渠道产生一种新的更有效率的运作模式，或者使得渠道成员间互相监督、互相促进，关系变得更为密切。冲突的产生使双方都意识到沟通的必要性和紧迫感，冲突中的沟通会更加务实和有针对性，使渠道沟通变得更加频繁和有效。
冲突会使渠道管理更加科学、客观、规范。在很多情况下，渠道冲突的产生都是由于渠道成员对渠道利益和资源分配不平衡造成的。因此，冲突的解决过程便必然是渠道管理者综合考虑各方面利益，使渠道的系统资源和权利分配体系更加合理。同时，冲突将促使渠道成员共同建立起一套完善的处理冲突的标准规则和制度体系，从而完善整个渠道管理体制。
另外，渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”，客观上强化了制造商的“领袖”地位。在水平渠道冲突中，由于冲突双方平等的权利和地位以及特殊的利益依存关系，往往使得中间商在冲突解决时苦于无法直接向对方施加压力，转而寄希望于制造商能为自己“主持公道”，如此便自然提升了制造商的地位，同时增强了中间商对制造商的依赖性。
重要的是，有经验的渠道管理者会将渠道冲突转化为渠道活力。管理学中强调一种“鲶鱼效应”，即只有在一个激烈竞争的市场中，企业才会保持旺盛的生命力。同样，渠道成员只有在冲突不断产生和解决的过程中，才能更加清晰地认识到自己的问题和对方的实力所在，并及时加以修正和提高，最终达到共同提升的效果。所以，不少厂商有意设计了一些良性渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增强渠道活力和竞争力。比如利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。
战术解说
在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的窜货可以促进市场尽早进入“火爆”状态，对提高市场占有率是有帮助的。操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则可能会造成市场混乱而伤害自身。
缓解渠道冲突的策略
利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲突的实质也是利益冲突，各种各样的渠道冲突最终都能归结为利益的分配和对利益的追求。商场上没有永远的敌人，只有永远的利益。因为利益导致的渠道冲突也可以用利益的方式解决。所以，从表面看来，渠道冲突非常复杂，但只要抓住利益分配这个问题关键，就能将渠道冲突转化为渠道动力，而转化的主动权始终掌握在厂家的手里，这里关键是要掌握一个利益平衡点，一个“度”的问题。
营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。共同目标可以让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受，一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就要有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织共商共议活动，让渠道成员有参与渠道建设的机会，提高渠道成员的地位。
渠道中的合作通常不是由资本渗透引起的，而是由一定的人际关系引起的。渠道成员之间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员之间的良好关系。彼此尊重，经常沟通，是渠道合作的基础。在管理渠道冲突问题上，让有关成员相互咨询意见，比如召开咨询会议，邀请有关方面人员参加董事会、讨论会等，使合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视，因而对对方更加信任和敬重。成员之间经常交流意见，还可以达到不断改进营销工作，提高营销效率的目标。
如果某个渠道成员由于实力强大和办事公道而赢得其他渠道成员的尊重和信任，取得了渠道的领导地位，就能充分发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用，从而减少渠道冲突，巩固渠道系统。
分销商对厂家产品销售的不重视是大多数厂家都会面临的问题，也是厂家与分销商发生冲突的主要问题所在。为解决这个问题，厂家可以采取以下几种解决方法：一是提供有足够**力的销售奖励办法；二是协助分销商的促销活动，提高他们的销售业绩，让他们从厂家产品中得到足以与其他品牌产品相媲美的实惠，让他们感受到厂家对他们的关心；三是为他们提供必要的服务支持，如售后服务支持、及时供应合适数量和合适质量的产品服务；四是提供销售管理方面的专业知识，如产品陈列、人员训练、库存管理、店面管理、订货系统等。
再好的渠道系统也会因为时过境迁，以至于必须进行或多或少的改进与调整，更何况当渠道冲突成为摆在桌面上的问题时，渠道调整更是如箭在弦上不得不发。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效地执行落实。因而，许多厂家正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了厂家对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些厂家由多层次的批发环节变为一层批发，即“厂家——经销商——零售商”，一些企业在大城市设置配送中心，直接为经销商、零售商提供服务。
在设计解决渠道冲突的策略时，常常会遇到相当大的阻力，以至于需要对营销渠道进行改组和重建。上述各种解决渠道冲突的策略，实际上包含着这样一个假设，即渠道冲突是可以控制的。通过有关管理活动，消除引起冲突的不利因素，营销渠道将恢复到正常运行状态。在这种假设条件下，管理渠道冲突的成本将得到有效控制。如果不具备这个条件，采取上述方式不仅于事无补，反而会加快渠道的瓦解，造成“鸡飞蛋打”的不利后果。
战术解说
面对渠道冲突，渠道中处于优势地位的主要成员，可以主动提出建议，表示自己愿意为了渠道的稳定而做出某些让步，并希望对方也重新考虑自己的立场。运用互利互惠原则解决冲突时，企业要特别注意选择与对方有过交往的人作为代表，以求取得对方的信任。同时还要提出对双方都有吸引力的条件，才能起到事半功倍的效果。
解决渠道冲突的途径
实践证明，渠道冲突尽管具有一定的可控性，但仍然是不可避免的。渠道冲突的解决办法多种多样，大多数渠道冲突解决的方法或多或少地依赖于权力或领导权。
同一渠道的成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时也难以消除误会。解决的办法之一就是成员之间相互派遣管理人员到对方那里工作一段时间，让有关人员亲身体验对方的特殊性。不少企业的销售经理经常到渠道经销商那里去“蹲点考察”，亲身体验经销商的经营方式、管理思维方式。经销商也可以派出自己的管理人员到企业的销售部门或者经销商政策部门去工作一段时间。当这些人员回来后，就会根据亲身体验，从对方的角度出发考虑有关合作问题。
通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。
谈判是营销渠道成员讨价还价的一种方法，谈判意味着某种程度的妥协，其目的在于和平解决渠道成员之间的冲突。在谈判过程中，每个渠道成员都会放弃一些利益，从而避免冲突发生。但利用谈判解决渠道冲突的成效关键在于各成员的沟通能力，以及放弃部分利益的态度。事实上，无论用哪种方法解决冲突，渠道中的每一个成员都既要维护自己的利益，又要兼顾渠道共同的整体目标，以确保能够避免冲突、解决矛盾，使问题得以有效解决。
当渠道冲突通过谈判未能成功解决，渠道成员又不愿意诉诸法院来解决冲突时，就可采用经济仲裁的办法。仲裁的优势在于其程序简便、结案较快、费用开支较少，能独立、公正和迅速地解决冲突，并给予当事人以充分的自治权。同时它还具有灵活性、保密性、终局性和仲裁易于得到执行等优点，从而为越来越多的当事人所选择并采用，尤其是在国际分销事务中使用范围更大。每一个地区都有经济仲裁机构，专门解决经济纠纷。
当以上的方式都不能有效解决渠道中产生的冲突时，可以使用法律手段来解决问题。比如在特许经营体系中，特许商认为特许总部不断新添的加盟商侵犯了他们的利益，违反了加盟合同中的地理区域限定，这时就很可能采用法律手段解决这一问题。当一方成员向有管辖权的法院起诉时，另一方就必须应诉。由于法律诉讼有一定强制性，在解决矛盾时，双方成员关系紧张，有伤和气，导致冲突不断增加，关系日益恶化。因此，法律诉讼只能是解决冲突的最后选择。
对于那些由于当初考察不慎，实践证明未达到公司对渠道成员在人格、资信、规模和经营手法方面的资格和标准要求的渠道成员，对于那些不遵守渠道游戏规则，恶性销售行为屡犯不改的渠道成员，都应该重新审查，必要时将其清除出渠道队伍。例如，对那些肆意跨地区窜货、超低打压价格、制造价格混乱和恶性争抢客户的分销商，或长时间未实现规定销售目标又消极对待而没有改进空间的分销商，都可以采取清理的解决方法。另外，退出某一营销渠道也是解决渠道冲突的一种方法。事实上，当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出也许是一种可取的或者说是一种明智的选择。当然，企业从现有渠道中退出可能会产生一些负面影响，但企业可以调整渠道布局，将重心放到其他优势渠道或新兴渠道上。
战术解说
规范销售行为是解决渠道冲突的关键。很多渠道之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在规范过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商无论大小一视同仁，才能达到规范市场的目的。
窜货是最危险的渠道冲突
曾几何时，它就是中国内地市场上最好卖的手机品牌。然而从2009年6月开始，它就陷入“窜货门”的危机当中，部分经销商集体“反水”，联合起来抵制销售它手机，甚至挂出了“拒卖×××”的横幅。事情源于它手机对参与窜货的经销商处以的巨额罚款。
它手机在中国内地严格划分销售区域，采取区域价差的分销体制。同一款手机，各渠道间存在巨大差价。比如畅销的某新款手机，处于底端的店面经销商的提货价格，居然比处于顶端的手机区域直控分销商高出了几百元。出于利润的考虑，经销商不惜违反合同，跨区域窜货。而它则开出了一部窜货手机两千至上万元的罚金。
由于它手机的销售指标过高，如果完不成销售任务，这些经销商就拿不到返点，而如果选择窜货，又要被课以重罚……正是如此，经销商们认为自己才被逼上梁山，只好与它翻脸，造成了国内市场上空前绝后的一起渠道冲突案件。
窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经营有很强杀伤力的渠道病症，是真正的“渠道杀手”。内行人把它视做“洪水猛兽”，深知它对企业品牌和市场的巨大破坏力；而外行人却不以为然，其结果是市场垮了还不知道怎么回事。
市场如水，货物在不同市场之间会不断流动，因此有必要首先区分正常的货物流动和恶意窜货。
货物的自然性流通，是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的地区销售产品的行为。这种流通在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类流通。它主要表现为相邻辖区的边界附近货物互相流动，或是在流通型市场上，产品随物流走向而流通到其他地区。这种形式的流通，如果货量小，影响不大；如果货量大，该区域的渠道价格体系就会受到影响，从而导致销量和利润水平下降。
市场开发初期，企业会有意或无意地选择流通性较强的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场，这叫做良性冲货。在市场开发初期，良性冲货对企业是有好处的，可以激活市场。一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度；另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。
对于成熟产品、成熟市场来说，恶性窜货无异于慢性自杀，同时也是出现好卖的产品不挣钱，热销产品会突然间销声匿迹这些反常现象的根本原因。
以低价为特征的窜货势必会卖低被窜市场的产品价格，破坏该地区价格体系，引发价格战，致使被窜地区分销商利润受损，由此产生对厂家的不满，失去销售信心。因为价格一旦被卖低，当地分销商不得不跟风降价，否则没法销售。而价格这东西很微妙，一旦卖低，很难回升到原来的水平。如果往复竞价，最后很可能把价格卖穿，大家都没有利润，分销商失去信心而转为经营其他品牌和产品，此时竞争者乘虚而入甚至取而代之。
窜货还会引起分销商之间的相互报复，引发渠道冲突，殃及整个渠道关系。这种冲突首先表现为渠道利益的争夺，分销商之间的互相倾轧，但最终受害者是厂家。因为窜货抢夺的是本属对方的销售量和利润，同时降低了对方应有的利润水平。另一方面，这种冲突也是双方渠道权力的争夺。争抢地盘、争抢客户、报复行为，其实都是为了获取渠道控制权。这些冲突的受害者不单是被窜一方，还有厂家、品牌和市场甚至消费者，整个渠道体系都会受到牵连。
战术解说
价格要素是最敏感的营销要素，价格是市场的命脉，价差是渠道运行的根本动力，价格体系的维护和稳定对于任何企业来讲都是一种挑战，任何对价格体系的破坏都会招致市场的惩戒。窜货会导致“低价→跟风竞价→卖穿价格→失去信心→萎缩退市”这一系列市场反应。它为对手提供商机，这绝不是危言耸听。
恶性窜货的预防守则
窜货的危害是不言而喻的。除了渠道系统中看得见的混乱，窜货还会带来价格波动、市场混乱、消费者怀疑和分销商不满，这些负面的责任都只能由品牌来承载，因此都会伤及品牌，影响品牌的美誉度，进而影响消费者的满意度和分销商的忠诚度。
同时，以低价为特征的“窜货”必然会给假冒伪劣者提供空间，影响消费者的消费信心。以低价为特征的跨区域窜货必然会引起该地区的价格混乱，由于混乱的价格，使消费者担心买到假冒产品而对该品牌不敢问津，进而影响消费者的消费信心和品牌忠诚，客观上缩短了该产品的生命周期，这是极为危险的。所以，企业应当尽一切力量预防窜货的发生。窜货一旦发生，即使亡羊补牢，也很难弥补渠道被破坏造成的损失。
那么，企业如何最大限度地运用自身资源来防止窜货的发生呢？
首先，要根据区域销售特点来预防窜货。区域的不同，其消费水平及生活环境上存在差异，在消费习惯上也就有很大的差异性。也就是说，在此区域市场的产品比较畅销，到了彼区域市场有可能产生滞销。如果某个区域渠道中间商突然大量地进另一区域畅销的产品时，这个客户就可能有窜货的企图，这时就应与其进行沟通，预防其窜货。其实，只要企业制定一个有效的流程，将预防窜货工作纳入财务的日常基本工作，一定会减少窜货现象的发生。
对于一些经常窜货的客户，由于其窜货手段较为隐蔽，每次都将企业各项防范措施破坏后，再将货销售到其他区域，使得厂家每次都因没有充分证据而不好将其“绳之以法”。对于此类客户，应在常规防范措施上再增加一些特殊措施。
医药制造公司和药店在全国四处调货的时候，会认为这是正常的营销行为，即便有部分药品进入非自己控制的渠道也不是什么大事。但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，就不可避免出现窜货现象。在打击窜货的过程中，东盛公司是这样操作的。
首先，在看待窜货这个问题上，东盛集团管理层就显示出与众不同的观点：“面对窜货，喜忧参半。喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱赚，最后将导致厂商疏离。”
某集团既不放任窜货存在，严厉打击恶性窜货，同时又通过一定措施保证所有经销商的利益，因为只有保证经销商的利益才能保证制药企业自身利益。具体的政策是：集团只控制价格，不控制区域。也就是说，某集团事先与批发商、分销商约定一定的销售区域，只要能保证各终端执行某集团的批发和零售价格，批发商若要跨区域批货，只需报某知道即可。
如何发现恶性窜货呢？其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感。一旦市场上出现价格远远低于某集团零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息。某集团在接到该经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则。所谓证据，一是经销商进货发票，一是包装箱上的物流码。发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时是否执行某集团批发价体系的证据，而通过物流码在某集团的物流信息系统上很容易发现货物到底是由哪一区域的哪一家经销商发出。
企业应加强对产品销售信息的研究和收集，对畅销的产品要研究其销售态势，对部分产品进行归类经营。企业有时迫于销售的压力，会忽视对营销网络的管理与建设，只顾发展渠道中间商，拿订单，出成绩，而不去考虑渠道中间商的选择是否合理，是否会冲击市场，二级渠道中间商的管理是否到位等。因此，为了减少窜货现象的发生，企业要合理配置网络资源。
由于渠道中间商的努力，有时个别产品在某地区会处于畅销状态。因此，为了增加销售并维护渠道中间商的利益，有必要对这部分区域进行保护，以防止窜货。如何进行特别保护，更积极的办法，应是与当地工商部门联手进行防范。
战术解说
渠道中间商识别码记载着该产品所销售的类别、区域、时间等信息，企业可以利用此措施防止窜货。渠道中间商的识别码是独一无二的，在发货时对标签用扫描器进行扫描，并与渠道中间商对应。货物在进入流通渠道后，通过对市场上的货物进行检查，将标签上的数码发回防窜货管理系统，系统就会查询其所属渠道中间商，从而判断产品的销售渠道有没有窜货、是否正常。
处理恶性窜货的方案
在对待恶性窜货的问题上，企业应该以预防为主，争取从根源上杜绝恶性窜货产生的可能，创造一个良性的流通渠道。但是，百密一疏，市场上一旦出现了恶性窜货问题，企业应如何来处理呢？让我们看看下面这个渠道经销商与厂家联手扑灭恶性窜货的案例。
2002年，宋佳海的四海商贸公司正式成为了桐乡市娃哈哈矿泉水的唯一代理商。通过努力，宋佳海的矿泉水生意越来越红火。但就在旺季即将来临之时，生意却突然清淡了。经过调查他发现有窜货现象。
宋佳海拿着窜货包装箱，找到浙江娃哈哈销售分公司。之后，对窜货经销商进行了严厉地处罚。而宋佳海则和厂方一起，开展了长期的系统防窜工程。
第一步，降价反倾销，稳定网络。他争取到了厂家为应对窜货提供的优惠供货价，在没有利润的情况下，把桐乡娃哈哈矿泉水的供货价格整体调了下来，有力地阻击了窜货商。
第二步，杀鸡儆猴，精简二批商。二批商分散、数目较多，这就增加了管理难度。宋佳海决定采取杀鸡儆猴的手法，逐渐撤销一些不服从管理的分销商，精简二批商数量，集中资源支持优质分销商。
第三步，建立走量数据库，根治窜货。宋佳海利用软件，对自己每个月的销售情况，包括分销商每个月的进货量做一个细致的记录，建立起一个走量档案。只要有异样的情况，就能迅速发现。
对于恶性窜货，最敏感的肯定是被恶性窜货区域的渠道中间商。不论企业从何种渠道得知恶性窜货问题，都应该做出快速反应，一定要表明企业坚决查处恶性窜货的态度，并对渠道中间商给予支持和表示理解，这样可以避免问题的进一步恶化。
企业首先应向渠道中间商了解恶性窜货产品数量、名称、市场流通分布及当地接受恶性窜货的渠道中间商的基本情况等资料。然后，责成该地区业务人员进一步收集相关资料，进而安排市场督察人员进行实地市场调研，取得恶性窜货证据。当市场督察人员将调研报告提交上来以后，企业就要根据实际情况进行处理，及时作出处罚。根据不同情况可采取以下方式进行惩罚：没收保证金、取消年终返点奖励、取消广告支持、取消年终奖金、取消经销资格。
总之，窜货虽然是一种极其可怕的渠道病症，它会对企业的品牌和市场造成致命伤害，但只要认清它的实质和根源，掌握其发生、发展和运动的规律，这个顽疾还是可以治理的。从理论上讲，虽然我们不能将其根除，但我们可以通过完善的政策和有效的管理，以减少和控制此类恶性窜货现象的发生。总之，“千里之堤”，容易“毁于蚁穴”，对于窜货，我们不能轻视，更不能纵容。商家不能“以小而为之”，厂家也不能“因小而不为”。
战术解说
当窜货无可避免地发生的时候，必须要做好窜货的善后工作。一是允许窜货渠道中间商将所窜货在被窜货市场销售，直到被窜的货物被完全消化，但销售价不能低于企业规定的价格；二是责令窜货渠道中间商停止窜货。当窜货发生时，企业或者被窜货渠道中间商收购窜货产品，防止窜货冲击当地价格体系，同时给被窜货渠道中间商适当的补偿，以减少其不满情绪。
建立渠道“伙伴关系”
当渠道成员之间发生打打闹闹、互相争斗，最后两败俱伤、毫无益处时，也开始反思，进而转向相互理解、相互支持，寻求合作，建立渠道伙伴关系，走向渠道联盟，谋求双赢。
厂商之间既是矛盾对立体，更是利益共同体。可以说，厂商之间建立这种紧密型的伙伴关系也是经济发展的客观要求，是社会分工和专业化的必然。厂家的人力、财力是有限的，不可能完全直营，更不可能完全自建网络，必须依靠经销商专业化、本地化的分销力量，才能实现对区域市场的有效覆盖。而经销商也不能无中生有，也必须借助厂家的产品、品牌及市场支持，才能生存和发展。
新时期厂商关系应该是一种“合作伙伴关系”，厂商之间地位平等、相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展。双方遵循的是平等互利、协作双赢的原则。双方之间是树与藤的关系，是一种共生关系，谁也离不开谁。
然而，厂商之间要建立这样一种关系并不容易，能否建立这种伙伴关系，首先看双方对“相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展”的关系理念能否形成共识，这主要取决于厂家对经销商地位和作用的认识和态度，其次是双方在合作过程中能否相互得益。
某品牌食用油是食用油行业第一品牌，年销售额数十亿元，在全国拥有几百个经销商。公司始终坚持与经销商共享利润、共同发展的经营理念，始终将经销商放在公司重要的位置，并协助和通过经销商进行深度分销。公司通过经销商发展壮大，建构了自己的商业王国，也培养和加深了和经销商的感情。同时，公司很注重全面提升经销商，开展各种规模和层次的销售和管理培训，增进厂商感情，为公司的发展提供了强大的动力和后劲。
建立伙伴型渠道关系的第一步，是对现有的渠道交易伙伴按照一定的标准进行评价，选择合乎制造商标准的分销商发展成为企业的关系型营销渠道伙伴，以谋求渠道关系和渠道利益的长期发展。要建立长期合作的伙伴关系，对分销商的评价除了常规的标准外，要着重对分销商的信用和财务状况、分销商的声誉、分销商的企业文化与价值观、分销商的管理能力及其发展潜力、分销商的销售能力与销售绩效等多个方面进行评价，才能找到优质的伙伴。
在经过考察、了解之后，企业会确定可以进一步发展合作关系的对象，接下来的重点就是发展双方的共同远景和相互信任，为建立伙伴关系打好基础。构造共同愿景需要遵循的一个基本原则，即要把目标与价值观结合起来。因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及合作的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。共同远景目标的构建可以通过高层沟通、互派联络员或企业不同部门层次的领导和员工的对接来逐渐达成共识，形成双方的共同长远规划，并在各个层次的不断交流与合作过程中发展相互信任的关系型渠道关系，其中最重要的就是双方合作的意愿与诚心。
伙伴关系有三个明显的特征：目标统一、资源共享和相互依存。要想真正建立渠道成员间的伙伴关系，首先要注重战略关系的培养，不要将成员间各自的短期利益放在首位，而应着眼于满足顾客的需要，将渠道成员看做一个利益共同体。渠道管理者从一开始就应在渠道中灌输这一思想，并努力通过实际的操作手段不断强化这一思想，使之付诸实施。
其次要提高整体渠道的经营能力，注重从提高渠道整体的能力及素质入手，使大家共同发展提高，这主要包括实施深度分销，给客户当经营顾问，实施关键客户的管理，给经销商进行培训，搭建学习提高的平台等方式。
实现信息共享、资源共享的一体化经营体系是促成渠道伙伴关系的有效途径。通过实施电子网络化管理使客户沟通渠道更加通畅、关系更加紧密，努力实现渠道成员与消费者及渠道成员间的实时信息传递，从而最大限度地合理调配资源，节约运营成本。
战术解说
渠道伙伴关系的建立和发展需要制度化和规范化，需要制订明确的合作协议以免日后发生争议。伙伴关系双方在确立了共同远景目标和相互信任的基础上，应对合作中的一些具体问题共同制订一个详细的计划，以便于合作各方在以后的协作中方便遵循。这些计划的重点内容包括明确双方的权利和义务、建立共享分配机制、确定决策和协调程序等几个方面。