——争夺渠道控制权
解放战争时期，中共中央和西北野战军主动放弃延安，依靠优越的群众条件和有利地形，与比自己多达十倍的国民党军队在陕北高原周旋。敌人像被牵住鼻子的牛一样往返奔波，疲于奔命，老老实实地踏进解放军布下的口袋阵，损失惨重。控制渠道，就要像牵牛鼻子一样，抓住要害，分割包围，既能把握全局，又对每一个节点明察秋毫，才能展现出色的掌控力。
谁来控制渠道
渠道控制是指某个渠道成员希望通过自己的行动，达到影响或制约甚至支配另外一些渠道成员某种决策的意识和行为。渠道控制与渠道权力及其运用有密切的关系，渠道控制的实质就是争夺渠道权力。渠道权力是一种渠道影响力、控制力，企业既可以通过发挥渠道影响力来实现渠道控制，也可以通过成功使用其他方式，如合作、参与、关系和联盟等来实现渠道控制。
控制是管理的一项重要内容，是指一方能够影响和支配另一方的行为或过程。在管理科学中，控制论与系统论、动力论相关联，任何事物都是一个系统，系统具有动力源泉，系统是需要控制的，系统也是可以设计控制的。
渠道是一个系统，是一个以流动的商品为载体，由制造商、中间分销机构和消费者构成的动态循环系统，产品、人员、信息、资金等借助这个系统的流动实现其价值。在这个系统中，各个渠道成员都有控制他人的需求，而都不希望被别的渠道成员所控制，但从整体来讲，渠道系统是需要控制的。
由于渠道模式、结构的复杂性，渠道控制所面临的问题具有多样性。在直销渠道或者公司型垂直营销渠道中，渠道控制实际上是组织内部的层级控制问题，具有强制性，可以实行“硬控制”。而渠道控制所面临的主要问题是对中间商渠道的控制，这是一个跨组织的控制问题，具有非强制性，并不能采用基于企业层级体系的控制方法，更多的要采用“软控制”的手段。
营销渠道数次根本性的变革，挑战了传统制造商的领导地位，使得制造商与经销商、零售商之间的关系变得更加微妙、复杂，并使得厂商之间的利益和地位的冲突越发尖锐和突出，这种冲突是利益的冲突，是控制权的争夺，它早已存在于营销渠道领域，并有越演越烈之势。
2003年6月，上海炒货企业因无法承受某品牌超市名目繁多的各种附加费用，与其发生争执，要求其改变现有的供货方式。在谈判未果的情况下，上海炒货行业协会宣布集体“暂停”向某品牌超市的34家大卖场供货，在此之后，水产、烟酒糖茶、内衣等10多家行业协会纷纷对炒货行业协会表示声援，同时，中国造纸协会以及生活用纸专业委员会下属近40家企业在上海召开“进场费问题研究会暨声援上海炒货行业协会会议”，参加的企业多是国内外著名企业，使整个事件的影响超过了某品牌超市和炒货行业。这一事件在社会上引起了很大的反响，经过若干轮的谈判，上海炒货行业协会和某品牌超市最后停止对峙，并由各炒货企业与某品牌超市商签新一年购销合同。
渠道是一个系统，渠道控制是渠道生存和发展的必要前提。渠道一旦失去控制，企业原来所拥有的渠道优势不仅会**然无存，而且使得企业本身的生存也会受到严重威胁。三株公司、巨人集团一夜间崩溃就是一个最有雄辩力的例证。能对渠道进行有效控制的企业，通常都可以更有效地保护现有市场和开发新市场，保证其成本低于竞争对手，确保企业的生存和持续发展。
渠道控制是协调内部关系、创造竞争优势的途径。许多企业深刻地体会到，得渠道者得天下，而失渠道者失天下。但是，如果缺乏有效的管理和控制，渠道成员间必然会产生渠道利益冲突，削弱整个渠道的竞争力。相反，如果对渠道能够进行有效的管理和控制，能够合理分配和平衡渠道成员之间的利益关系，就能够减少渠道冲突的发生，即使发生冲突，也能较好地处理和化解冲突，并通过优化渠道关系，维持和创造竞争优势。
战术解说
从社会分工的角度来讲，厂家抑或商家为了争夺渠道话语权而“自建渠道”和“自营品牌”都是不太科学的。厂家和商家都应做好自己擅长的事、明确分工，而不是越俎代庖、互相倾轧。厂家重点创新产品和打造品牌，商家重点承担商品的分销工作，通力合作、优势互补，才能够发挥最大效益、减少资源的浪费。
控制力来自渠道权力
渠道成员之间合作与冲突的背后实际上是对渠道权力的争夺。渠道权力的分配将最终取决于各渠道成员实力的大小，实力相对较大的一方能够获得对整个渠道的有力控制，拥有渠道事务的话语权，而实力相对较小的渠道成员又会千方百计地增强自身的渠道权力来与之抗衡。换句话说，渠道控制问题的根源就是争夺渠道权力。只有弄清楚渠道权力的来源，才能找到解决渠道控制问题的方法。
渠道权力可以分为强制力和影响力。强制力是建立在惧怕基础上的权力。凭借强大的实力，一方更多地拥有发号施令的权力，而另一方更多的则是服从。“优胜劣汰”的竞争法则使得这一命令服从关系模式成为市场竞争的常态，服从方如果不按对方的意志行事，可能会被惩罚。影响力不是以强迫对方服从的方式来树立自己的权威，而是通过某种人格魅力或技能使对方自愿追随。
尽管强制力有压制、恐吓的成分，必须服从，让人不太舒服，但有效地行使强制力对于维护渠道秩序是绝对必要的，比如，治理窜货就需要强制力。只是在培植渠道成员的忠诚度、塑造长期合作关系方面，强制力的作用要远远逊色于影响力的作用。
一般来说，形成渠道控制力的权力来源有以下几个方面：
一经济力
经济力是一种综合实力，是企业控制销售渠道的最根本的力量源泉。拥有强大的经济力，必然会在渠道博弈中占有支配地位。规模经济是构成经济力的主要因素之一，其最直接的结果就是创造了低成本的优势，一方面给入侵者制造较高的“资本壁垒”；另一方面也掌握了与中间商讨价还价的主动权。产品种类多，产品线宽度广、深度大、相关性强，都有利于企业控制销售。
此外，质量和服务、广告力度都是形成渠道控制力的重要因素，是经济力的直接体现。
二专业力
谁更专业，谁就更有发言权。企业了解了渠道规律，掌握了市场开拓、产品推介、现场促销、公共关系等技巧，就可以有效地控制渠道销售。例如，有的中间商对产品特性不了解或营销技能不足，厂家可以组织培训或现场指导，或派遣职业经理进行助销，获得控制力。当然，相对来讲，渠道经销商在微观层面的营销技能要比大多数厂家强。
三产权力
很多企业为了控制上游原料、原材供应及下流的销售，往往以产权为纽带实行纵向一体化战略。纵向一体化主要有两种形态：一是后向一体化，如钢铁公司从自己拥有的铁矿山获得铁矿；二是前向一体化，如汽车制造公司通过自己销售网络销售本公司的汽车。企业可以通过合资、控股、参股、连锁等形式来整合渠道，获得控制权。制造商可以发挥特约经营权和独家经营权等权力，制约渠道。
四品牌力
品牌是企业的一项无形资产，是企业经济力的延伸。品牌，从表面上来看，不过是产品的牌子，是厂家给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标志、符号、图案和颜色等要素组合而成；但从深层意义上来讲，有没有品牌，有没有好品牌，意义是不一样的。品牌力的本质：它表明厂家对交付给消费者的产品特征、利益和服务惯性承诺，也体现了许许多多的消费者在亲身购买、比较和实际享用过程中，对厂家产品和服务质量的一种信任。
企业要从“眼球经济”中获利，拥有知名品牌是关键。产品是用厂家品牌面市，还是用中间商的品牌面市，可以反映出厂家与中间商谁真正对销售渠道拥有控制权。弱小企业的产品为获得进入诸如沃尔玛这样巨型零售商的店面，不得不加大力度投入品牌建设，而可口可乐这样的知名品牌则牢牢地控制着销售终端。
五关系力
俗话说，“人情是宝”，尤其在中国这样一个很讲人情世故的“关系国度”，拥有良好的人际关系无疑会提升企业在渠道中的地位。有些企业经过长期的苦心经营，凭借自己的商业信誉，与众多供货商批发商和零售商结成了较为密切的合作关系，这些关系作为“软权力”，在很大限度上影响着渠道成员的决策。所以，公共关系、客户关系管理尤其重要。
战术解说
奖赏是对工作成绩的正面肯定，有能力奖赏、善于奖赏，可以提高对渠道成员的控制力。“有钱能使鬼推磨”、“重赏之下必有勇夫”都说明了奖赏的威力。企业可以根据自己的能力，选择使用诸如折扣、铺货、培训、设奖、提升地位、续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性，利用经济杠杆控制渠道。
渠道博弈是实力的较量
有人把生产厂商与渠道的关系形象比喻为“谈恋爱”，其中免不了吵吵闹闹，但恋爱的最高形式是“结婚”，这就是一个从竞争到竞合的过程。大凡天下大事，分久必合，合久必分，合才是最高境界。厂商之间始终存在利益冲突，任何渠道成员都有控制别人和不受别人控制的欲望，这是不能回避的。但我们能够坐视这种冲突无休止地扩张、升级吗？显然不能。因为冲突本身不能有效地解决冲突，合作才是解决冲突的最好形式。这就是宜疏不宜堵的问题。当厂商之间发现激烈冲突的结果是两败俱伤毫无益处时，必然会反思过去，进而从相互争斗转向联盟合作。当然，这需要一个认识的过程。
在商业体系不发达的时候，制造商曾经是营销渠道无可争议的中心和主宰，一切分销机构都要依附于它才能生存，但随着市场经济向纵深发展，产品过剩，销售困难，终端零售企业蓬勃兴起，挑战并逐渐取代了制造商的中心地位，逐渐成为现代商业的主角，并成就了“终端为王”的时代。这时的制造商必须调整心态，以适应日新月异的渠道变革。
格力的“区域股份制销售公司模式”是由格力总裁董明珠创立的一种渠道创新模式。
早在20世纪90年代，董明珠还是武汉地区经理的时候，当时格力在武汉有三家经销商，经销商之间互相压价、窜货、争抢客户，武汉市场一片混乱，销量也上不去，董明珠很头疼，业绩上不去，还受到公司批评。经过调研和冥思苦想，董明珠想出了个好办法，即由格力出面在武汉成立一家股份制销售公司，把三个经销商纳入作为股东，格力控股，以整合厂家和经销商的力量，统一协调和管理市场。通过董明珠的不懈努力，股份制销售公司成立并运作很好，格力不但整合了分销商、控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式获得了成功，格力很快在全国市场推广，并最终成为格力独具竞争力的渠道模式。
格力通过和代理商进行股份合作共同组建分公司达到了关系紧密化，保证了渠道伙伴的忠诚度；充分利用经销商的资金、网络、业务人员等企业资源，实现风险共担、利益共享，建立了信息共享的一体化经营体系；通过合理的价格体系保证了分销网络获得合理的利润而使自己的流通管道畅通，始终保持着渠道掌控权。格力始终坚持并强化这种渠道模式，维护了自己行业龙头的地位。
厂商之间从简单走向成熟，从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流。随着资本市场的成熟，并购热潮的兴起，这种以资本为纽带的联盟合作已经从可能变为了现实。一些有远见的企业家已经意识到了这一点。苏宁董事长张近东接受采访时就曾提出：“商界没有永远的敌人，只有永远的利益。企业和企业之间存在的矛盾不过是利益问题。利益建立在相互平等的基础上，如果只顾自己的利益，合作不会长久。我认为厂商之间要处得好，一定要换位思考，寻找相互都能接受的条件，而不是一味地从自己的角度出发。”
宝洁与沃尔玛这两个在各自行业内的巨头也曾经剑拔弩张，谁也不屈服于谁，经过几十年的纷争，双方终于坐到了一起，达成了通力合作的共识，并通过资本的相互渗透，把双方的利益、前途捆绑在了一起，真正做到了你中有我，我中有你，真正建立起了“相互依存、共同发展”的战略合作伙伴关系，最终，沃尔玛给予宝洁产品最好最大的陈列空间，宝洁给予沃尔玛最优惠的价格和促销支持，双方携手共进，产品畅销全球。
由此可见，“博弈”是厂商关系的必然现象，而联盟合作则是一种趋势、潮流，它是解决厂商渠道纷争的最高形式，是厂商通往共进双赢的必由之路。从理论上讲，随着市场经济的发展，社会分工越来越细，市场对专业化的要求越来越高，企业与企业之间的协作需求会越来越强，而任何企业都只是社会机器的一个部件，只有与别的部件协同起来，才能发挥整体最佳效果。
战术解说
“博弈”的过程体现为实力的较量；“博弈”的结果，始终以实力说话。行业协会和同业联盟组织是以行业、区域或共同地位为特征，结成联盟，资源共享，以对抗另外的联盟或利益集团，并争取在行业或区域的采购优势或有利的谈判地位。应该说，这是渠道制衡的一种有效形式。
增强渠道控制力的策略
营销渠道的控制手段多种多样，根据控制方式的不同，可以将渠道控制方法归结为两类：硬控制和软控制。
硬控制就是利用强制性权力的控制，如上下级渠道之间的命令与服从；而软控制是利用非强制性权力实现的控制，如通过掌握渠道产品与品牌；掌握渠道网络及激励资源；实行渠道服务和“助销”等方式实现对其他渠道成员的控制。
谁都想控制渠道，获得渠道话语权，开发优质畅销产品，形成渠道控制力，这是生产厂商获取渠道控制力的不二法门。无论是生产企业还是流通企业，只要手上拥有优质畅销的产品和品牌，就掌握了渠道的控制权，这是控制渠道的最有力武器。试想，如果一个超级市场没有可口可乐的产品，那还叫超市吗？所以，流通企业要争取抓住一线品牌或重要品牌，而生产企业要力争通过产品创新和品牌投入创造出一流的产品和品牌，以提升企业产品力和品牌力，这是渠道控制的根本，是一种专家权力的显示，它决定了厂商之间根本的地位和方向。
渠道控制最终取决于企业实力，而规模则成为实力的最重要表征，它包括生产规模和市场规模。谁的规模大，谁就拥有渠道发言权；谁的规模大，谁就可以修改和制订游戏规则，这就是渠道新赋予的强制权力。
此外，无论对于制造商还是中间商来说，拥有完善的服务体系，能为其他渠道成员或最终消费者提供优质的服务，都能产生强大的吸引力和影响力，由此赢得对渠道的控制。服务是产品价值的一部分，良好的服务是让顾客满意，形成顾客信任、偏好和忠诚的必要条件，也是企业持续发展的基础。售前服务集中体现在产品设计中；售中服务是销售过程中与顾客面对面的服务，它直接决定着顾客的满意程度；售后服务实现的是顾客购买价值的增值，它是决定顾客忠诚度的主要原因。良好的服务通过口碑传诵，达到一传十、十传百的效果。
制造商若想争取主动，必须掌握尽可能多的下游中间商，以及未来可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不必受其制约。如果掌握了尽可能多的下游中间商，若某中间商与制造商的合作和支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，此时制造商又掌握了其他可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就是一件容易的事情。因此，一方面掌握下游中间商；另一方面掌握可替代的其他中间商，就会形成竞争态势，在渠道管理和控制上占主动地位。制造商可以自主开发掌握下游中间商，掌握渠道主动权。
生产商可以有效利用渠道激励资源，发挥其“杠杆”功能，获取渠道控制力。渠道激励实质上是渠道资源的再分配，因此，渠道激励也是一种渠道权力，而且是一种很有效的权力。不管是制造商还是中间商，只要拥有渠道激励资源，如授予独家经营权、额外价格优惠或市场推广费用的支持等，也就获得了对渠道成员一定程度的控制权。不过采用激励手段进行控制时，要兼顾个体和全局、现在和将来的利益，同时还要权衡成本和效益的关系。
战术解说
在现代信息社会，信息就是权力的来源。只有了解消费者需求的变化以及经销商、竞争对手的状况，遇事才能够作出迅速的反应和有力的决策。依靠成熟的客户关系管理（CRM）技术，进行市场信息的收集、加工、整合，不仅可以通过信息共享，优化业务流程，提高分销效率，还可以实现对经销商，甚至对整个渠道的有效控制。
提高渠道控制力的方法
渠道由制造商、经销商、终端零售商等构成，在业务运行过程中，各方始终处于一种博弈状态，千方百计地运用各种策略获得和保持其各自的影响力，争取渠道控制权。
制造商的影响力可能基于规模经济、高市场份额、品牌忠诚、特许权、拒绝交易、销售商关系终结、垂直一体化及销售激励资源等形式。其中有些方法，如销售商关系终结，是以强制力为基础的；另外一些方法，如特许权，是以合法力为基础的；还有一些方法，如规模经济和高市场份额，是基于经济力的。
规模经济是指由于制造商的总体规模而形成的渠道影响力。销售额规模大、市场份额高或资产雄厚的制造商，一般具有很强的讨价还价能力。制造商增强其经济力的方法是找到本公司大量使用的原材料，然后集中采购。
高品牌忠诚度是制造商的另一个影响力来源。它能鼓励零售商介绍新产品，参加合作广告，给新产品安排适当展示的空间。
通过特许经营，制造商可以保持高影响力。向特许经营者发出采购要求，提供给特许伙伴有利的经营店址，谋求中止特许权，威胁在一个特许经营者现在的区域内增加新店，等等。这就把奖赏力、强制力和合法力结合在一起了。
制造商在一定情况下也会拒绝向经销商和零售商供应其产品，控制产品、品牌就是控制渠道资源，必要时制造商使用限制供货或停止供货的方式获得渠道话语权。
生产者可能因为销售商对顾客服务差，不能实现预期的销售额、倒卖行为等而结束与它的买卖关系。同特许经营一样，制造商也可以重新建立而不是延续一种不合格的销售商关系。有些制造商和经销商通过垂直一体化来控制营销渠道。制造商也可以威胁采用前向一体化越过经销商。制造商还可以采用直销的方式越过价格离谱的零售商。
制造商还能通过销售激励杠杆获得渠道影响力。当把销售激励直接提供给销售人员时，则会导致制造商直接控制销售商的销售力量。
而经销商可以通过经销代理更多的产品、品牌，或者打造一个自己的系列产品品牌，尽可能丰富自己的产品品种、系列、规格、数量，特别在某一类产品方面形成品种、品牌、规格齐全的专业化集中优势，使得大型零售商不能忽视，甚至产生依赖，不可或缺，由此形成专业集中化和规模化优势，增强渠道议价能力。
经销商还可以通过完善自己的下游分销网络，甚至发展由经销商自己发起的自愿连锁店等方式增强其渠道控制力。经销商既可以运用向后一体化越过制造商，也可以运用向前一体化越过零售商。在特定地理区域占很大市场份额的经销商，能够获得较大的渠道影响力。
经销商还可以通过自创品牌获得影响力。不像全国性品牌，顾客只忠于品牌本身；在自创品牌策略中，顾客的忠诚既对品牌，也对经销商。自创品牌策略可以有效地缓解经销商对厂家的依赖，以及在产品方面的被动地位。
经销商还可以从顾客的高忠诚度和拥有顾客群获得影响力。这样的经销商可以由一个供应商向另一个供应商转移，从而实现销售其他品牌的产品。制造商害怕损失销售额可能不愿中止与拥有高忠诚度经销商的关系。
经销商还可以通过加强自己的分销能力，强化自己的分销队伍，完善自己的终端销售网络，以及加强自己的公共关系和融资能力，扩展社会关系网络来增强渠道控制力。
作为渠道终端的零售商也有增强渠道控制力的窍门。
大商场由于其广泛的选择性和专用商品系列而拥有很高的顾客忠诚度。小商店通过与顾客保持密切的社会关系和提供良好的服务获得商店的忠诚度。一旦顾客来到店中，零售商就可以利用其高忠诚度使顾客从对一种品牌的偏好转移到另一种品牌上。零售商还是把关者，能拒绝采购特定品牌或类型的产品。
随着连锁店规模的扩大，它们可以通过获取商品陈列货架位津贴、合作广告金及其他方式获得让步条件。小零售商也可以通过零售商拥有的合作系统扩展其渠道影响力。由于供应商对货架位置的竞争非常激烈，以至于许多零售商能在自己的要求上获得满意答复。零售商还可以通过集中采购增强其渠道影响力。通过集中采购，即增大订购量和得到数量折扣优惠可以增强其讨价还价的能力。
自创品牌是零售商控制渠道的一种理想方法。与全国性品牌不同，自创品牌能带来对零售商的忠诚度。如同经销商的自创品牌策略一样，零售商的自创品牌策略在下列场合下作为一种渠道影响力手段特别有效：自创品牌很著名而被消费者视作具有很高的价值，以及零售店占一个供应商全部业务的大部分份额。
在同全国性品牌销售对抗中，零售商特意向全国性品牌收取高价以鼓励消费者购买自创品牌商品。零售商经常在其广告中进行特别价格比较，表示自创品牌提供更有价值的产品。在某些情况下，这些广告把全国性品牌宣传为远高于市场价格的产品。
许多零售商一直努力推动制造商供应给它们专用商品，因为专用商品可减少价格竞争，创造兴奋点以及提高商店业务量。
进场费、货架堆头费、陈列费和促销费等对谋求新产品销售的卖主来讲都意味着高价值的货架空间。零售商可以利用收取这些费用，作为合理利用稀缺零售货架空间的调节手段。
通过零售商行业协会也可以增强零售商的渠道影响力。这些协会可以采取联合行动，以团体请愿及代表成员游说等方式提高零售商的渠道影响力。一些研究表明，行业协会的力量同成员成分的同类性相关，拥有同类会员的行业协会能够更有力、更好地维护会员的利益。
战术解说
控制理论包括过程控制、重点控制、例外控制等重要思想。其中过程控制的思想认为，只要把事情的各个环节和过程处理好的，好的结果是顺理成章的事情；而重点控制也称“关键点”控制，认为在企业管理活动中，只要把一些重要的、关键的环节处理好了，就能保证事情的发展方向，就能保证一个好的管理结果，正所谓“牵牛要牵牛鼻子”。
“助销”带来的软控制
“助销”制度是一种有效的分销管理制度，它是指厂商通过人、财、物、广告、技术等资源的投入，支持中间商发展，这是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。这种策略的高明之处在于，通过帮助中间商，进而影响中间商，达到控制中间商和终端市场的效果。
助销模式是宝洁率先提出来的一种销售管理模式，是宝洁公司的“秘密武器”，它的指导思想是“帮助经销商发展生意”。“经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司对助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着宝洁公司的一切市场营销、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属分销机构。通过实施“助销模式”，终端商场实际上掌握在宝洁公司的手中。
助销模式要求每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂家代表。该厂家代表的办公场地就设在经销商的营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属的销售队伍，以达到开发和控制整个区域市场的目的。
厂家要求经销商组建专营小组，由厂家代表负责该小组的日常管理。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP广告张贴等系列销售活动。厂家代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导和培训。同时，为了确保厂家代表对专营小组成员的有效控制，专营小组成员的工资、奖金、差旅费、福利费等全部由厂家负责发放。厂家代表依据销售人员的业绩，以及协同拜访和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额。厂家还应要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员，工资、奖金及福利仍由厂家承担。通过组建产品专营小组，厂家就可以基本掌控终端网络。
助销模式的服务特性体现在以下几个方面：
协助经销商进行市场开发。包括开发新的网点，寻找新的客户，特殊渠道的开发，重点零售终端的进入和谈判，客户拜访，铺市陈列，促销等。
协助经销商进行营销策划。包括市场的整体规划、产品价格的定位、渠道层次的划分、价格策略的制订和实施、促销活动的策划和开展，品牌推广，品类管理等。
协助经销商进行队伍建设。包括销售人员的招聘、培训、工作分工、目标确定、过程管理、绩效考核、薪资激励、团队建设等。
协助经销商进行市场管理。包括价格维护，区域划分，窜货问题，应收账款，顾客投诉，费用控制等，还包括铺市、理货、促销的过程监督管理。
为经销商提供必要的市场支持。包括提供质优畅销产品，提供人员支持，提供渠道费用支持，提供广告促销活动支持等。
加强双向沟通，增进客户关系。销售代表应在政策允许的范围内为经销商谋利益，他们是厂商之间联系的桥梁和纽带，需要加强沟通，减少误解和摩擦。沟通可以增进客户关系，提高渠道管理的效率。
中国市场发育较晚，大多数经销商半路出家，专业素质不高，缺乏营销及管理的专业知识，因而最需要也最喜欢厂家提供的人员培训、团队建设、营销筹划和经营管理等方面的智力支持。厂家代表可以通过经常性的专业销售培训和营销个案策划，不断地向经销商及其销售人员灌输自己品牌的市场理念、经营策略和管理方法，潜移默化地影响经销商的思路和行为，久而久之，经销商的思路和行为就会逐渐与厂家理念趋于一致，这就是“助销”所追求的效果。而这种通过培训和参与，改造经销商观念和行为的过程，就是一种理念和文化控制的过程，是一种极其高明的控制策略。
战术解说
在实施“助销模式”的过程中，必须避免包办和依赖的误区。厂家的职责是帮助经销商提升和发展，要注意培养经销商的市场理念和锻炼经销商的销售队伍，这是“助销”的实质，切忌越俎代庖，为经销商包打天下，否则就失去了“助销”的意义。经销商也不能过分依赖厂家的支持和参与，必须不断发展自己的市场竞争力和管理能力。y