——渠道的日常维护
“打江山容易守江山难”，这是千年古训；“易攻之地难守”，这是很容易由逻辑推理出的军事常识。如果忽略了经常性的维护，辛辛苦苦开辟出的渠道就可能淤积、断裂或者被别人占据。商业渠道交织重合，正是兵法所云易攻难守的“衢地合交”之处，不可与四方为敌，应合纵连横，共享利益，才是长久之道。
控制渠道价格体系
价格是渠道中最敏感的要素，它具有“牵一发而动全身”的效果。渠道价格体系的制定实质上就是渠道利润的分配，价格体系维护得好，大家都有利益，都有销售热情，渠道就能够良性运作。相反，如果任何一方渠道成员的利益受到损害，渠道就会失去平衡，引发渠道冲突。因此，渠道价格体系的制定及其协调与控制就成为渠道维护的关键。
厂家在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。厂家要制定和维护一个相对稳定的价格体系，对不履行价格义务的经销商，厂家有权利取消其经销资格。
有的厂家在制定价格策略时，考虑到不同地区消费者购买力的差异、竞争的差异、厂家投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而在不同的目标市场上采取不同的价格策略。这种价格策略如果运用得当，就会增强产品在各个目标市场上的竞争能力，实现销量最大化，但如果使用不当，则可能导致市场价格混乱。有些经销商可能利用不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售。并且，当市场上存在多种价格时，经销商和消费者可能提出要求平等享受最低价格的权利，对这项要求，厂家很难提出有力的理由加以拒绝。针对不同的目标市场制定不同的价格有时是必要的，但必须要掌握的一个原则是：不同地区的价格差异不足以引起市场价格体系的混乱。
厂家常常因生产成本上升、竞争加剧或其他环境因素的变化，而需要改变价格策略，或者升价或者降价。但是，渠道成员一般不愿意接受这种价格的变化，只习惯于采用某种固定模式来和定价的厂家打交道。对于厂家定价策略的改变，许多经销商会不适应并提出反对。因此，厂家在计划对定价策略作任何变化时，都应当提前做好市场研究，估计到渠道成员的可能反应，拟订应对策略并做好说服和疏导工作。
2012年年底，名牌白酒W酒决定提高产品出厂价格，提价幅度在10%到30%之间。一些W酒区域代理商表示，提价对于经销商的压力非常大：“这不是倒挂几十元的问题，库存比去年同期增加了三倍，按照现在的销售情况，可能一年都卖不掉。”但是根据厂家的要求，节前还必须备货，对一些小经销商来说可能很快就撑不住了。
虽然W酒每年给予经销商5%到10%的返点，但是这些返点费用中很大一部分并非现金支付，而是以商品抵扣，“这也是为什么市场不好，厂家每年的销量仍在增长的原因”。
不过由于消费者对五粮液的忠诚度很高，所以经销商也无可奈何，只希望能够减少任务量，任务量越少越好。
原则上，分销必须有层次，价格也必须有层次，这是渠道管理的基本要求。企业只有根据其特点，以及相关价格、费用和服务要求进行定位，构建具有清晰层次特点的分销网络，并制订相应的价格体系与之相匹配，才能保证产品销售的顺畅进行。
定位较高的分销层次必须具有相对较高的供货价格，而定位较低的层次需要配合相对较低的供货价格，这样才能使终端售价总体趋于平衡，减少由于价差形成的市场冲击，使市场持续平稳销售，达到综合销量最大化，它是基于“终端造势，周边出量”的市场结构指导思想的，即大店重点做形象、做标杆、做影响，拉开价差档次，中小店和批发市场顺利走量。但其中，搞好各类店之间的价格和政策平衡是关键。
然而，分销层次与价格层次之间的平衡是相对的。平衡可以保证市场的有序和价格的稳定适中，而适当的不平衡或者冲突也是有必要的，甚至可以转化为渠道动力。因为适度的不平衡必将引起渠道成员之间的竞争，而良性的竞争是渠道得以发展的推动力量。所以，厂家有时要利用渠道激励、促销等手段，主动制造不平衡，挑起竞争，激活渠道，才能把握和掌控渠道，引领渠道健康发展。渠道的发展本身就是一个从平衡到不平衡再到平衡的一个动态的过程，只有这样，才能既保证渠道的相对稳定，又能保证渠道的持续发展。
战术解说
对于一般消费品的分销层次结构，最高层次是购物中心、大型连锁卖场（A类店），第二层次是中小商场、便利店、专卖店（B类店），第三层次是小店（C类店），第四层次是批发市场。明确定位分销层次是正确定价的基础，是建立良好市场秩序的前提。分销层次确立以后，价格体系的层次必须与之相匹配，正确的定价原则是A类店定价最高，B、C类店其次，批发市场定价最低。
防止中间商联合“砸价”
某食品公司客户经理，在一次市场巡查中意外地发现，某超市将其每袋748元供的货以66元的超低价销售。当该客户经理向超市食品课的课长提出抗议，要求超市立即停止低价倾销的行为时，食品课的课长还振振有词地说，这是在用他们卖场的钱，为企业造声势。
如果这种“砸价”行为得不到制止，不仅该经理颗粒无收，也难以向公司总部和其他客户交代。这让他非常烦恼。
作为社会消费品重要渠道的连锁超级市场遍地开花，掌握了大量零售终端，经销商面对有限的渠道资源只有和卖场合作。然而这些渠道“大鳄”素有“价格屠夫”的称号，很多产品由于卖场的恶性砸价而出现价格倒挂，导致产品在市场上的价格体系崩溃而从市场上快速消亡。为抢占终端市场份额，大卖场总是将制造商视为生命线的价格体系当做价格战的武器和资源，利用价格崩溃产生的杀伤力来打击自己的竞争对手。
经常参与“砸价”的还有二级批发商。因为任何一个经销商都不可能完全服务与覆盖所辖市场的所有传统终端，能够服务与覆盖的也只是有一定影响力、规模、地理位置较好的终端，这部分终端也只占全部零售终端很少的比例。二级批发商实际就是经销商因为自身服务与管理无法延续而作为客观现象存在的，只要市场上存在大量的传统终端，二级批发商就有存在的必要。
二级批发商在资金实力、管理、观念、规模、信息获得渠道等多方面不能与经销商相提并论，而且很多二级批发商因为想获得最大化利益或者因为传统终端的需要，通常会将若干个不同产品类别在一定区域共同分销。这时，当二级批发商出现现金流不畅、库存压力过大的情况，二级批发商的首要选择就是消化库存回收资金。
因为二级批发商不可能会因某个产品类别、某个品牌将自己有限的周转资金处于占用状态，所以这就不可避免地出现了“砸价”。“砸价”是为了在短时间内回笼资金，以便自己的财务状况能够恢复正常。
另外，二级批发商因受渠道两端挤压，不具备核心优势，也掌握不了产品的经销权、强势终端等核心资源，注定了他们的不稳定和短期获利的心态。所以，二级批发商容易变成渠道环节“砸价”的惯犯。
那么，如何避免渠道中间商“砸价”呢？
首先，要注意分解大户，维护渠道平衡。有些强势的渠道中间商要挟企业最重的砝码是自己掌握着很大份额的市场。只要企业能调整好心态，不计较短期的销量的下降，那么完全能够分解强势客户。
对于难以协调控制的客户，企业就要做好给其断货的准备。需要注意的是，在企业采取这样的措施前，一定要注意客户的库存，杜绝在断货后客户的倾销、甩货等恶性报复行为。断货以后要解决好这个客户下线客户和终端的供货问题，做好服务，处理好价格的衔接，以确保下线客户、终端的情绪和销量。
渠道秩序对成熟期的产品来说特别重要，一个被市场已经认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而出局，而这个时期也是渠道中间商“砸价”的最好机会。对于企业来说，在市场的成熟期更需要注意“价格杀手”的动向。但监控只是一个被动的做法，企业还要主动出击，消灭“砸价”的萌芽。
一种方法是把客户转变为配送商。利用业务员“扫街”式的拜访，取代客户在终端跑订单，从而把客户的功能局限在配送和仓储上。这种模式在剥离客户的价格功能的同时，还强化了企业与终端客户的关系以及终端服务职能，实现了自身对渠道体系的有效控制。但是这种控制需要企业有一个高素质的销售队伍，同时还需要企业的管理能力强和资本实力雄厚。
另一种方法是把客户转变为营销管理商。客户负责产品的进店、陈列、促销、兑奖等一系列终端的营销活动，但是不插手产品的价格管理，只需按照产品的销售额获取产品利润分成。所以不会和企业管理的终端在供货上发生价格冲突。
总之，只要企业用心管理，客户就可以从“价格杀手”转变为企业的助手。
战术解说
很多企业为了快速启动市场，提高渠道中间商的积极性，通常采用一些与销量有关的激励政策，并通过大面积铺货来扩大产品的销量，但是这样极容易使渠道产生“砸价”的冲动，导致市场的失控。所以作为企业不要给渠道盲目铺货，而是要在充分调查的基础上作一个科学的预估，避免远大于市场需求的产品进入渠道。
防范终端的“跑店”之灾
一个普通冬日的下午，位于山西太原学府街的名阳大酒楼门前，一位身着蓝色立领工作服的小伙子不停地来回溜达。他叫王磊，本是该酒店的服务员，而现在他成了酒店的“债主”——这家开业仅仅两个多月的酒店老板失踪了，所有员工都被拖欠了工资。
损失最惨重的是供货商，据估计，酒店老板卷走的货款大概在50万元以上，加上拖欠的房租、水电煤气等费用，亏空的数额应该达到上百万元。在发现酒店老板失踪后，部分员工和供货商将酒店内的电视等物品搬走，以减少自己的损失。
“跑店”，这是一个近年来被众多实例固定了内涵的专用名词，意思是经营者突然销声匿迹，一般表现为经营者留下巨额债务卷款失踪，更有甚者人去楼空，有价物品一应消失。
“跑店”的根本原因在于渠道中间商的暴利短视的经营理念。一些客户之所以敢于“跑店”，不仅是因为企业管理部门监管不到位、处罚太轻，还有一个更主要的原因就是在所谓“终端为王”时期，竞争的激烈让终端占据了市场供应链中在谈判桌上的完全主动位置。
渠道中间商的“跑店”必然会给企业带来损失，特别是当各类进店费等费用的支出是企业自己而不是客户出的时候损失最大。因为对于陈列用品、赠送品、进店费、促销费用等方面，企业一般都要承担一部分甚至全部，企业对于终端的投入不仅仅在于货品的投入，其他如进店费、买断费、促销管理费、广告费等各种费用的投入都将是带给企业的损失部分。
尽管客户“跑店”事件不是很普遍的事情，但是，“跑店”行为对企业来说一定会产生不利的影响，最可怕的并不是一些货物及相应款项资金的流失，而是阻碍了企业与客户之间的信任度。
由于终端“跑店”行为的发生，企业都想方设法把自己的损失减小到最低程度，因此就会在以后的合作中增加更多的保护自己而制约对方的合作条款，这些都将会影响到企业与客户之间的长期合作。
想要防止渠道中间商特别是渠道终端“跑店”，首先要认真建立终端的客户档案。最好能从税务、工商的角度对客户做好一定程度的情报工作，了解清楚客户的真实背景等，包括一些主要负责人的联系方式。
其次，企业要严格规范自己的业务流程和回访制度，包括每天正常的巡视路线和人员的执行到位与否，对于信任度不够高的客户还要有不定期的巡视。巡视不能只是走马观花般地一晃而过，要求有责任心、激励以及“跑店”事件要与奖罚措施捆绑在一起。
再次，企业要通过观察访谈建立所有客户的信任等级，首先企业自身要了然于胸，并以此指导员工的工作方向，并和终端店员建立信息互通，共同关注终端的状况。在维护渠道时，不仅是和客户企业的负责人，而且要和中层人员甚至基层服务员搞好关系，最好能够设立“眼线”，除正常必要的巡视外，每天至少要有一个问候电话的沟通。
最重要的是，对于客户非正常的拖欠货款、进货、员工放假、大型装修等事件要给予特别关注。要和客户争取最小的账期，对于回款不一定要求大、求全的一次性解决，但一定要求快，另外对于催款要制定严格的流程，不要贪图省事而一次性地在信任度不够高的终端放过多的货。
战术解说
企业要学会用法律保护自己。对于客户“跑店”事件，在第一时间报案的同时，还要通知当地媒体给予支持和关注，营造氛围以利于破案及减少损失。如果供货商为了挤占市场向经营者妥协，遇到侵权行为不挺身维权，迫于无奈放弃诚信原则，甚至助纣为虐，就会给不法经营者提供了生存的土壤。
建设渠道流失预警
在很多情况下，尽管企业围绕客户已经做了很多工作，但还是要遭遇渠道中间商“跳槽”的危局。众所周知，客户的流失势必会对企业构成危害。根据程度不同，可以把危害划分为表象危害与深度危害，表象危害顾名思义就是表面的，而深度危害是内在的，甚至长远、全局的。所以，企业务必要建立客户流失预警管理系统。
客户流失的原因，当一个客户对企业提供的产品或服务不满，从而由开始的忠诚到最后的背叛转变。因此，企业要想尽可能防止客户流失，最有效的途径就是不断提高客户对企业产品或服务的满意度，从而巩固客户的忠诚度。
那么企业如何才能通过提高满意度进而提高客户的忠诚度呢？俗话说：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”所以，企业若想提高客户的忠诚度、降低客户的流失率，就必须从客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决这个问题。
企业要了解如何防止客户流失，必须先知道在何种情况下客户会流失。通常情况下，客户“跳槽”的原因主要有可控与不可控两大方面。
可控因素包括竞争对手的进攻、企业提供的服务或者产品不能满足客户的需求、客户的投诉得不到解决等。其中竞争对手的进攻主要表现在利用更好的品牌与产品、更优质的服务、更低的价格，利用商业贿赂等手段赢得客户。企业提供的服务或产品不能满足客户的需求，主要表现在企业提供的政策跟不上客户需求的发展。客户的投诉和问题得不到应有的解决，主要表现在渠道冲突、产品质量以及售后服务等系列问题发生后，企业没有及时采取有效的解决方法给予解决，致使问题一直悬而未决，导致客户流失。
不可控因素则包括客户业务发生收缩或扩张、客户突然遭遇重大意外事故，等等。其中客户的业务收缩主要是由于其经营方向调整、经营范围缩小等原因导致客户对原来的产品需求减少或不再需求；而业务扩张主要是由于客户成为企业的竞争对手，而与企业终止业务往来。
企业人员流动导致客户流失是客户流失的重要原因之一，特别是企业的高级营销管理人员的离职变动，很容易带来相应客户群的流失。因为职业特点，如今的营销人员是每个企业最大最不稳定的“流动大军”，一旦控制不当，往往会导致大量的客户流失。
对于企业而言，客户毕竟是有限的，特别是优秀的客户，更是弥足珍贵的，所以优秀的客户自然会成为企业争夺的对象。任何产品或者一个品牌肯定都有软肋，而商战中的竞争对手往往最容易抓到你的软肋，一有机会，就会乘虚而入。
企业的波动期往往是客户流失的危险期，任何企业在发展中都会遭受震**，比如高层出现矛盾、企业资金出现暂时的紧张、出现意外的灾害等等，都会致使市场出现波动，这时，嗅觉灵敏的客户们也许就会倒戈。其实在商业竞争中，以利为先的商人多是“墙头草”，哪边有钱可赚自然就会倒向哪边。
客户与企业是由利益关系纽带牵在一起的，但情感也是一条很重要的纽带，由于一些细节部门的疏忽，通常也会导致客户的流失。
有些企业内部人员喜欢向客户随意承诺条件，结果又不能兑现，或者返利、奖励等不能及时兑现给客户，客户最担心和没有诚信的企业合作。一旦有诚信问题出现，客户常常会选择离开。
由于渠道中间商也是理性的经营者，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，因此即使客户想要“跳槽”，也总有一些迹象。
对于明显的，客户可能会与企业直接沟通或在公开场合加以公开。而隐蔽的则难于察觉，甚至突然撕毁合同，给企业造成巨大损失，因此企业必须做好客户情报工作，把握客户流失的晴雨表。
战术解说
一般来说，客户流失不同于“跑店”，不会悄声无息，而是有征兆的，这需要企业不断地去分析、观察，并做好防变和应变的准备措施。一般来说，客户将要“流失”的征兆主要有以下这些：客户正在“分羹”给更多的企业，客户正在实施发展战略调整，客户公开宣布调整采购模式，渠道冲突出现而又难于平抑。
如何防止渠道流失
拥有上游面板资源的某跨国公司一直占据着国内显示器市场的绝对领先地位，其市场占有率一度高达35%。作为竞争对手的某公司为了从对手那里抢夺更多的代理商资源，作出了一个区别于业界常规做法的激进决定。它针对代理商给出的价格保护措施是：存货一旦超过一星期，如果显示器价格下跌，则代理商的亏损将和该公司共同承担。当市场上液晶显示器一机难求，经销商纷纷压货时，该公司的显示器代理商却可以做到低价出货。
某跨国公司高管李某是显示器代理商圈里的知名人物。高峰时他曾拥有8家分公司、1个配货中心、1个技术支持中心以及30多家显示器专卖店，月销售额达数千万人民币。从2005年起，李某就被竞争对手的工作人员盯上了。在该公司不断游说下，李某成立了专门的该公司事业部。李某回忆说：“所有的目的只有一个，让我卖它的显示器。”该公司甚至为李某改变了只允许代理商卖一家厂商显示器的传统。
虽然实力雄厚的跨国公司依靠触屏、3D等新技术继续巩固显示器中高端市场。但是它在中低端显示器的市场份额不断被其竞争对手蚕食，甚至有时一个月比竞争对手少出货近6万件。这是三星不愿看到的事，但也无可奈何。
虽然企业为渠道建设付出了很多努力，但渠道中间商仍然是一个很不稳定的群体，因为他们不可避免地受到市场利益驱动。渠道中间商的流失和变动，往往意味着一个市场的变更和调整，一不小心甚至会对区域市场带来致命的打击。因此，如何来提高客户的忠诚度是现代企业一直在研讨的问题。
对于企业来说，能否存活下去，主要看其能够开拓出和保留住多少客户资源。如今，许多企业的客户流失规模越来越大，以至于企业在市场中站不住脚跟，难以生存。所以，企业只有建立客户流失预警机制，找到客户流失的病因，结合自身情况进行防范“对症下药”才是根本。
在服务、产品同质化越来越严重的今天，服务质量是企业制造差异化、最大限度留住客户的重量级武器。因此，要有效防止客户对服务不满而流失，企业就必要采取多种措施来保证服务的质量。除了调动企业所有与客户相关的销售、培训、运输、财务等部门，向客户提供有保证的服务之外，有条件的企业还可以向客户提供更高档次的优质服务。
很多客户流失的原因不是由于产品质量等实质性问题，而是企业与客户之间的沟通不够。因此，与客户保持沟通，特别是深度沟通非常重要。一般说来，要与客户保持深度沟通的方式，需要建立专门的客户管理部门和经常进行客户满意度的调查。此外，企业在条件允许的前提下，可以向客户公司派驻专门的服务代表或聘请客户方人员担任此职。由于企业的客户管理部门与客户之间无论怎么亲近，总是会保持着一段距离。而只要有距离，就会使服务产生滞后性，并让竞争对手有机可乘。鉴于此，企业向客户公司派驻专门的服务代表是最好的解决办法。由于这些服务代表整个工作时间都与客户在一起，因此客户有什么问题也都能随时得到解决，而且客户有任何风吹草动，企业都一清二楚。更重要的是，由于有企业的代表在，这样一来，竞争对手的一举一动，企业也能了如指掌。
渠道中间商不同于普通消费者，他们对企业要求更高、对利益更敏感。因此，在企业的日常经营中，要想最大限度地降低客户的流失率，就必须与客户的发展战略保持一致。与客户的发展战略保持一致最好的方法是与客户结成战略合作伙伴或联盟，双方荣辱与共、利益共享，将企业自己变成客户的一个生产或服务部门，在客户整体发展战略的指引下，根据客户的需求提供产品与服务。
企业为防止竞争对手挖走自己的客户，并战胜对手，吸引更多的客户，可以向客户提供比竞争对手具有更多附加值的产品。这样可以通过实现客户利益的最大化，从而提高客户的满意度来加大双方深入合作的可能性。
战术解说
在实际的操作中，很多企业产品质量难以做到完全无可挑剔，往往因一时的疏忽，让质量不合格的产品进入了市场，而丢掉了客户。因此，要有效防止客户因产品质量而“流失”，企业必须在内部建立有效的质量层级管理和控制系统，自始至终完全杜绝不合格产品流入客户的仓库与市场。
铺货不是“一锤子买卖”
货铺下去了，销量却没有增加，结果到店面一看，自己的商品摆在货架的最底端，辛辛苦苦制作的降价促销广告，下面却是竞争对手的产品。这恐怕是很多营销管理人员经常遇到的困境。
可口可乐公司自1886年诞生，至今已有一百多年的历史，但它的销量依然在增加，而且在饮料品牌众多的情况下，消费者仍然选购可口可乐，这靠的是产品的质量和形象的质量。其中的形象质量，就是通过市场生动化将产品最好的形象展示给消费者。在可口可乐公司的市场策略中，有效的生动化是其中最主要、最重要的部分之一。可口可乐公司在吸引消费者对可口可乐产品的注意力方面下了很大的工夫。
为了使消费者容易见到可口可乐的产品，可口可乐公司强调产品要摆放在消费者流量最大、最先见到的位置上。陈列在货架上的产品应严格按照“可口可乐、雪碧、芬达”的次序排列，同时可口可乐品牌的产品应至少占50%的排面。产品在货架上应唾手可得。包装相同的产品必须位于同层货架上。当商店无足够的产品陈列空间时，可口可乐公司还会向客户提供活动货架，以争取陈列存货空间，用于陈列销售量大、周转快的品牌和包装。
良好的商品陈列不仅可以方便消费者选购、刺激消费者购买，而且可以借此提高企业产品和品牌的形象。因此，陈列正日益受到广大企业的重视。许多企业为了给产品争取到一个好的陈列位置，也不得不绞尽脑汁，使出浑身解数。
渠道扁平化是激烈竞争导致的一个必然趋势。随着终端促销货架位置争夺的白热化，企业稍不留意，就会被竞争对手挤出。不过在市场日益复杂的今天，要想抢个好位置并不是那么简单的。
目前，很多企业在铺货时都面临着这样的问题：铺货人员根本不顾及产品是否摆放在货架上，或者虽然摆上货架，但却是在消费者根本看不到的地方，因此降低了产品销售率。由此可见，渠道管理人员必须注意做好对终端铺货的监督。
企业加强对铺货人员的管理，主要采取激励和培训两种方式。
对铺货人员的奖励可以从多方面入手，如根据铺货率、铺货量、铺货完成时间等制定相关的奖励制度。奖项设立要体现公正、公平、公开的原则。
在对铺货人员培训时，企业要一方面加强岗前、岗中培训，增强终端铺货人员的责任感和成就感，使其大胆放手工作；另一方面，应身体力行，必要时与终端铺货人员协同拜访，并给予其理论和实践上的指导，发现问题及时解决，不断提高铺货人员的业务水平，以适应更高的工作要求。同时，这些做法可以增进企业对终端人员各方面工作情况的了解，提高培训计划的有效性并增加团队的稳定性。
对消费品行业而言，最常用的一个办法就是直接掌控终端，即直接掌控经销商的下家。有些企业是顺着做市场，即先在当地找到合适的渠道中间商，然后在帮助渠道中间商做业务的过程中，逐步掌握渠道中间商的下家和当地零售店。也有些企业倒着做市场，即没有直接找到合适的渠道中间商，或者是根本没找渠道中间商，而是先做市场再做渠道。当主动权掌握在企业的手上时，再通过招商方式选择合适的渠道中间商来管理市场，这样渠道的建设也就完成了。
无论前一种方法还是后一种方法，都以掌控零售店为最根本目的。企业希望让零售店认同产品、认同品牌、认同企业，而不是认同经销商。这样做的好处，就是企业的管理者可以在觉得经销商做得不好或者和自己出现经营矛盾时，可以把零售店切换到新的渠道而不影响销量。
战术解说
虽然说大型终端产品陈列一般是根据产品销量等情况而定，但是其中主观性因素也很多，所以业务人员与相应负责人处理好关系，完全可以与之进行协调，尽可能将自己企业的产品维持在好的陈列位置。关系搞好了，业务人员想做的终端工作，营业员基本就替他做了，甚至还主动地向消费者推荐其产品。
完善销售预警体系
随着市场竞争的加剧与客户需求的提升，致使企业间在经营运作的竞争中容不得半点失误，企业经营的风险不会因为任何主观因素而消失，如何合理规避并提前预测风险已成为渠道管理中日益重要的课题。这就要求企业建立完善的渠道销售预警体系，提前预测出客户在渠道经营过程中的风险，以便采取有效措施予以防范。一般来说，一个有效的渠道预警体系应该包含以下十个方面：
一产品力预警
产品力是指产品与需求之间的对应程度，产品力越大，说明客户对该产品的需求就越强，反之则越弱。当产品力到达一定弱的程度，已经不足以使客户产生与企业合作欲望时，则表现为企业无论在销售过程采取何种手段，如良好的终端陈列、促销等，产品销量依然处于较低的水平，即通常所说的产品定位失误或产品不对路。因此，企业需要对产品的销售与销量成本作对比分析及目标客户调查。做好防范措施，用新产品代替或将产品重新定位等。
二产品结构预警
企业希望某产品成为自身主导产品，但随着其在企业总销售额中所占的比例越来越高，直至处于绝对主导地位，导致企业的安危受制于单一产品的成败，产品结构的严重失衡。而只有合理的产品销量比才能保证企业的均衡稳定发展。在防范措施上，企业要对具有发展潜力的产品予以政策倾斜，迅速提升其销量以分担风险，主动开发新产品，要强调客户与品牌沟通，弱化产品本身。
三销售人员行动预警
企业要培养和提高销售人员察言观色的本领和眼光，让他们能够很容易就能看清楚征兆。比如客户在进货时间、数量、频率上有明显的不正常，淡季却多次进很多货，或者超出正常销售量进货。还有就是频频降价、打折，采用低于成本倾销等行为。销售人员应时刻关注客户的异常情况，诸如人事变动、机构变革、经营转向、场地拆迁，等等情况。销售人员要善于观察和分析判断，在有风吹草动时及时开展跟进工作，减少不必要的货款损失。
四发货速度预警
有的企业终端管理混乱，给客户发货都是凭感觉，没有一套明显的客户信誉及客户授信额度的评估、管理体系。客户经理也没有动态的对客户的授信额度、资信状况坚持不断地如实审查调整，并承担相应的管理责任。还有的企业根本就没有考虑市场的接收能力与自身的能力是否相匹配，也不去管客户的库存及出货速率。更有甚者，连货都不上架。其实，最有效最直接的控制货款回笼的手段就是控制发货的速率。这一点许多企业的做法恰恰与此相反。
五销售状况预警
第一批货发出后，终端维护人员应尽快按计划进行终端宣传推广工作。许多产品新品种出现刚上市时热销，但一段时间后却出现销声匿迹的奇怪景象，这与企业销售环节的不够紧密有关系，与不能妥善处理计划好了的、承诺过了意外事件有关。
六主管人员离职预警
企业的市场人员表现直接且最终决定销售业务的状况。主管人员对企业政策或其他方面的不满有可能会突然离职，甚至带走企业的许多客户，给企业带来损失，因此必须及时预测主管人员是否具有离职倾向。
七渠道利润预警
渠道中间商经销产品追求的是利润，当利润水平由满意利润逐渐低于临界利润时，渠道中间商的积极性就会随之下降，此时的表现是销量逐渐地下降或增长趋缓。因此，企业要时刻注意对销量变化趋势进行分析，当产品的价格有降低余地时可采用降价或促销方式适度让利于渠道中间商；当产品已无降价余地时，企业要及时开发新产品适时替代。
八促销过度预警
由于客户对利润的极端关注，当企业促销力度过大时，会导致客户不注重产品的正常销售，而采取擅自降价等手段来获取促销带来的短期既得利益，导致市场价格混乱；当促销结束后，客户又会因正常利润得不到满足而向企业要求降低价格。所以，企业要对渠道促销敏感度作出分析，对促销前后的销量趋势对比作出分析，对渠道中间商执行企业政策情况作出分析。同时要注意防范措施，保持产品的价格弹性、促销结束后价格可自动回归原位、监控促销等。
九质量过剩预警
高质量能提高产品的竞争优势，从而能巩固市场，提升销量，但如果一味地追求优质势必会造成成本的上升，同时客户对质量满意度并不是总随着质量提升而呈线性增长。所以质量过剩预警要求企业及时警示因质量提升而带来的资源浪费。
十服务过剩预警
好的服务能达到促进销售的目的，提升销售竞争优势，但服务提高的同时也会带来成本的增加，客户对服务的满意程度也并不总随服务提升而呈线性增长。所以企业要进行风险、服务与销量成本趋势分析。
战术解说
销售预警要有一定的提前量，什么时间发出警示信号是预警职能的核心：过早风险没有来临，过迟则无从防范。销售预警的时间点对应的是一种标准。如产品质量超过一定水平后，客户的满意度不再随之提高，那么当质量达到这一水平时应发出预警，因为此后的质量提高不再增加客户满意度，但仍将增加成本。
渠道精耕的威力
消灭一个敌人需要多少发子弹？二战后，美国做了一个统计，对于狙击手来说，这个数字大致是16，而对于天分不高，没经过什么训练的普通士兵来说，这个数字是惊人的5000！可以想象，如果每个士兵都有像狙击手一样的战斗力，胜利就会来得更快些。
在渠道建设过程中，渠道精耕其实就是试图把普通士兵提升为狙击手。
所谓渠道精耕，就是指企业在特定的区域市场，通过整合的营销手段，充分地挖掘市场潜力，对分销商进行培育和支持，提高网点的覆盖率和渗透率，加强网点的生动化管理，并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场，从而提高市场占有率和品牌影响力，提高企业产品的销售量。
由于市场环境的变化，众多的企业开始意识到渠道精耕的必要性和重要性，特别是快速消费品行业中一些弱势品牌的企业，面临着众多知名强势品牌的围攻和市场瓜分，为了能够有效地开发和维护好现有市场，有必要对渠道进行精耕细作，但是由于受到各种资源的制约，该如何开展这项工作呢？这是很多中小企业所面临的一个问题。
渠道精耕策略是企业的一个营销总体战略，这就要求企业首先要制定一个总体的策略规划，有步骤分阶段实施，在这个过程中，需要公司全员的积极参与，齐心协力，才能达到渠道精耕的战略目标。
企业对区域市场进行渠道精耕，必须依靠当地分销商的支持，同时给予分销商各个方面的指导和协助，进行渠道建设，建立关系密切的分销联合体，帮助分销商进行分销和存货管理，建立完善的分销商管理和服务体系。
业务员要配合经销商做好渠道基础建设和管理，最主要的工作就是经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销支持这五项工作，企业应明确各项职能在企业和经销商之间的分配，并确定各自的工作重点，才能有效地管理好分销商，共同开拓市场。对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个业务人员同时管理几个分销商。这样做的一个目的是为了同分销商建立起一种关系密切的分销联合体，依靠分销商的渠道网络和分销能力，更好地促进产品的深度分销。
市场精耕要求企业必须依靠分销商。分销商在特定的区域市场有广泛的销售网络，网络中含有一定数量的二级批发商和零售商，同时分销商对这些下游网络成员很熟悉，并且要求分销商有仓储和配送能力，分销商可以达到网络覆盖的范围。企业必须依靠这些网络资源，进行密集性分销，让产品到达尽可能多的终端，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者。
可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人口渴，因而会对饮料产生购买需求，因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。这样可口可乐公司就制定了著名的3A策略，即“乐得买（Acceptability）、买得起（Affordability）、买得到（Availability）”，而“买得到”强调的就是注重扩大网点覆盖率，使消费者在任何地方都能够买得到可口可乐。还有一个3P原则，其中之一就是“无处不在”（pervasiveness）。这两个策略和原则都是强调产品的销售要覆盖更多的网点，达到高的网点覆盖率。
在提高网点覆盖率时应注意以下三个问题：
第一，确保网点布局合理。不能盲目追求覆盖广度，在占领市场空白点的同时，应该控制网点的数量，确保单个网点的质量。同时要对网点进行动态管理，淘汰无效网点，提升有效网点，强化形象网点，巩固战略网点，打击竞争网点，建立起合理的网络布局。
第二，网点的各种业态应均衡。由于各种消费群体具有不同的消费习惯，同时各个零售业态也是针对不同的目标消费群体而设立的，因此应兼顾各种网点业态，让各种类型的消费者能够便利地接触到产品。
第三，主流渠道和主推网点并重。在渠道建设过程中，主流渠道应优先考虑作为主推场所，如果不能主推，则利用主推网点来补充配合。
在网络精耕中需要企业业务人员不断深入市场，拜访终端，协助分销商开展工作和处理市场问题，业务人员起到管理和监督作用，可以有效地推动渠道精耕方案的执行。业务人员深入市场，要有很多工作要做，如制订客户开发计划、深入市场拜访客户、解决现场问题、跟做定单并做好定单协调、催收货款、填写各种销售和市场报表、差旅时间、个人事务、参加各种会议及其他事情等。这么多的工作要做，业务人员如何合理利用时间是很重要的，所以作好业务人员的时间管理是很关键的。
战术解说
规范业务人员的客户拜访行为，不仅可以充分合理利用时间，同时可以提高业务人员的技能。业务人员在市场拜访时一般要做到“四定”：定路线、定交通工具、定时和定点。业务人员只有合理分配自己每天和每月的时间，做好时间管理，才能将市场工作做得细致和深入。
提高售后服务质量
企业为消费者提供所需要的产品售后全过程的所有服务，这种策略几乎适用于所有经济价值高、寿命周期长、结构复杂和技术性强的产品，同时，能够最大范围地获得消费者的满意，增强企业的竞争能力，扩大市场占有率，给企业带来良好的经济效益和社会效益。
提供渠道产品周到、优良的售后服务，是渠道维护的一种重要方式。无论是消费品还是工业品，都有许多产品需要制造商或者中间商提供售后服务，因此，产品的制造商必须提供各种顾客必需的售后服务，以增加产品价值。服务的方式可以在工厂内直接提供，也可以通过渠道成员或授权的独立服务中心提供，或者通过渠道成员自己设立的服务网络提供，还可以通过这些组织的协作共同完成。
在现代社会中，由于市场竞争日益激烈，消费者的要求也越来越高，能打动顾客的不再只是产品本身，很大程度上是渠道产品售后服务的内容和质量。对客户关怀备至的服务，代表了公司的服务精神，使公司产品增值。良好的渠道产品售后服务能在顾客心中留下深刻的印象，使企业在社会大众中拥有良好的口碑，从而推动渠道的良性发展。
上海某制衣公司生产的杰灵牌羽绒服，销量在上海市场上名列前茅。有一次，公司老总听说上海专门销售羽绒服的一家商场向几家大的羽绒服厂商提出为整个商场的羽绒服提供售后服务的要求，但是遭到拒绝，就主动请缨，免费为该商场里所有品牌的羽绒服提供售后服务。
有人当时问他为什么这么傻，做这件别人都不愿意做的事。他回答说：“你有所不知，这样做一可以显示我们公司做生意的态度，二可以给我们一个绝好的机会，了解羽绒服在哪些方面容易出问题，一旦我们看清这问题后，在设计和制作自己的羽绒服的时候就可以避免这些问题，从而使我们的消费者更加满意。所以，我觉得我们为那家商场提供售后服务的成本是绝对划得来的。”
在市场经济条件下，迫使企业间采取激烈的人才、质量、价格等方面的竞争，售后服务的竞争必然是企业采取有效竞争策略的重要手段。全面售后服务策略能够收到部分服务所收不到的意想效果，最大限度地发挥产品的功效和促进销售。因此，是企业产品服务策略的发展方向。
20世纪70年代初，日本的汽车厂商急于打开欧洲市场，为了提高日本汽车的知名度，赢得欧洲顾客的青睐，采取了积极的广告宣传攻势，优质价廉的营销组合策略等一系列营销手段，却忽视了售后服务，因此始终达不到意想的效果，市场占有率仅为12%。过了一段时间，聪明的日本商家调整了产品策略，在欧洲各地建立了数万个汽车服务和维修网点，采取全面售后服务策略，消除顾客的不满情绪，提高日本汽车的知名度和美誉度，使市场占有率一下达到43%，收到了预想的效果。
渠道产品售后服务的目标是使渠道成员及终端顾客的需要和欲望得到更好的满足，周到、优良的售后服务能够帮助提升顾客的感知价值，增加顾客满意度，达到培养顾客忠诚的效果。渠道产品售后服务作为附加的重要渠道管理内容，有助于使顾客的核心产品有效延伸和形式产品有效补充，从而赢得顾客偏爱，有利于渠道维护。
良好的服务不仅能有效地创造差异性，提高顾客的满意度，使成交率提高，还可以赢得顾客的信任，从而建立长期的互利互信关系。一个得到满意服务的顾客，他通常能成为你的忠诚顾客，不仅会重复向你购买，而且他还能做你的义务宣传员，大大节省你的渠道产品售后成本，使你的业绩得到持续提升。
战术解说
中小型企业由于受到人力、物力、财力的限制，为了控制生产成本和服务成本，只能为大多数消费者提供适当的售后服务项目。这种策略仅在消费者十分看重产品的质量和价格方面，不十分重视产品的售后服务，且服务的项目和内容不多时才可以采用。有些制衣厂、制鞋厂等都是采用这种服务策略。在运用这种策略时，需要小心谨慎地确定服务项目、服务内容和服务对象，同时随着企业实力和市场需求的不断变化适时地改善售后服务策略。
了解产品生命周期
一种产品，完整的产品生命周期一般依次经历四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期，在产品生命周期的不同阶段应该采取不同的渠道管理策略。
产品在引入期需要大量的促销努力，首先要花大力气开展铺货，或寻找更多的分销机构进行分销，然后通常要花费高额的渠道费用进行广告及其他形式的促销推广。在引入期，渠道管理者必须确保渠道成员能提供充足的产品以满足市场的需要，如果不能及时有效进行铺货和推广，就很可能会影响新产品推广的美好前程。
产品进入成长阶段的特征是销量迅速增长。厂家在这一阶段的目标是获取最大市场份额并保持这种增势，此时渠道管理者面临两大挑战：一是确保渠道成员有效地供应产品，以免断货影响销售增长的势头；二是密切注意来自其他渠道成员的竞争，留心潜在竞争者。这时企业需要做的工作是继续加大市场的推广力度，同时要加强新产品的开发以增强渠道产品力，加强新的渠道领域的开发以扩展营销渠道，还要利用各种媒介教育引导消费者。
成熟期的渠道产品通常面临日益激烈的竞争，包括来自更多的竞争产品、更低的市场价格和行业替代产品的冲击。这就要求渠道管理者一方面要关注并确保自身产品对渠道成员的吸引力；另一方面要研究渠道结构，研究竞争对手。此时，渠道管理者必须通过提供额外的商业折扣、渠道津贴、广告投入、特殊优惠及宽松的退货政策等措施保证分销商的利润，并降低分销商经营该产品的风险以维持渠道。
衰退期的渠道产品，其利润和销售量都持续下降，对分销机构的吸引力也日益下降。此时，厂家必须减少进入间接渠道的产品，最好的办法是利用低成本渠道或企业自身的渠道进行自然销售，如采取电话营销和电子订货系统等，减少进一步的投入以避免浪费。简单来讲，衰退期的渠道产品销售可以采用三种策略：一是榨取，即自然销售，以尽可能少的投入获得最后的销售回报；二是选择性销售，即在一些仍然具有良好销售势头的区域采取积极的销售方式，不同区域分别对待；三是放弃，对明显没有销售潜力的产品、在明显没有销售潜力的区域果断采取放弃的策略，以集中人力物力于其他目标。
了解产品的生命周期，才能更好地控制新产品投放和老产品促销的节奏。
产品总有老化的过程，产品在其生命周期的运动过程中，到了成熟期或衰退期之后，由于竞争的原因，其利润空间会越来越小，其渠道吸引力会越来越低，这时，企业必须适时推出创新产品，以补充渠道产品的总体利润空间，形成新的利润支点，以不断吸引渠道成员的注意力，保持渠道的持续吸引力。作为营销渠道的主体，企业有责任努力提高其产品力和品牌力，特别是当产品力下降时，亟须产品的推陈出新，只有这样，才能满足消费者日益多样化、个性化的需求，才能维持渠道的生机和活力，因为新产品竞争者少、透明度低、有超额利润，它能保证中间各环节足够的利润空间，再加上其本身的新意，必将对中间商形成销售动力。
战术解说
渠道促销的力度以“有吸引力且不至于引发冲货”为原则。比如食品的促销，一般控制在3%至5%的力度，这个力度有一定的**力，但又没有足够的空间支持窜货，因为从一个城市运到周边城市，运费也要这么多。所以，产品从一个城市运到周边城市的平均运费就是该产品在该城市可采用的促销力度的参考值。
做好渠道关系维护
研究表明，开发一个新顾客所花费的金钱、时间、精力成本是保持一个老顾客的5至6倍，可见，通过建立良好客户关系稳定一批老客户，是企业保持和提高经营业绩的有效途径，也是企业持续发展的需要。
客户关系是指企业和自己的供应商、分销商、服务商以及消费者之间因为业务往来而形成的交互关系，它既包括业务的关系，也包括情感的关系。
在企业实践中，老板或经理通常都会要求业务人员“搞好客户关系”，于是，业务员就去与分销商套近乎，请吃请喝请玩，其结果是业绩没有提升上去，生意没有多少进展，业务员还花了不少精力和钱财。为什么会出现这种得不偿失、枉费心机的事情呢？原因在于业务人员错误地理解了“客户关系”的内涵，以为“搞好客户关系”就是请吃请喝，就是结交酒肉朋友，陷入到了建立“庸俗关系”的误区。
某企业营销部门的经理，平时为人豪爽仗义，喜欢人际交往，还喜欢文体活动，在公司人缘很好。他在周边地区发展了十几个经销商，和经销商的个人关系都很好。每次去拜访经销商，他们都热情接待，招待备至。他也是非常大方地接待各地来的经销商。
但后来问题出现了，经销商在旺季推说资金紧张，要求他在超信用额度的情况下发货，旺季后付款，他冒险答应了。之后他去拜访催收账款，经销商更加热情的款待，第二天催款时经销商说最近几天资金紧张，过两周打款。如此方式一拖再拖，他所辖地区经销商的应收账款越来越大，公司发现异常中断发货，市场陷入停顿状态，他的业绩也直线下滑，不久黯然辞职离开。
“客户关系”需要建立在一定的沟通和交流基础之上，需要投入一定的感情，但是“客户关系”并不简单的等同于“感情”；“客户关系”是厂商之间的业务关系，它首先表现为一种业务员与客户之间的人际关系，但并不简单地等同于“人际关系”，而更重要的是体现为一种厂商利益关系。
厂商之间需要充分地沟通、交流，互通信息，增进了解，才能更有效地合作，才能提高渠道管理的效益。可以说，沟通是手段，利益才是目的。沟通的方式多种多样，请吃请喝请玩是一种沟通方式，但是一种庸俗的关系手段，往往达不到好的沟通效果，互通信息、共同开发和管理市场、共同制订和执行方案、共同调整和总结、共同培训和提高也许是更加积极有效的沟通方式。
充分的沟通是良好客户关系的基础，而良好客户关系得以维系的前提是双方的得益，这是商业社会的基本游戏规则。没有了双方利益的保证，客户关系就会成为一句空话。因为企业的最大职责是盈利，商业活动的最高原则应该是利益原则。而经销商都是经济活动的产物，追求利益是渠道的天性，所以，把保证“双方的得益”作为渠道中间商关系维护的根本点是合情合理的事情。故此，客户关系管理最终是建立关系型、伙伴型的渠道关系，追求和谐共赢、合作发展。
今天渠道关系变革的趋势是建立关系型、伙伴型的营销渠道，最终的目标是实现渠道成员间的相互和谐与忠诚。虽然渠道中间商关系的稳固和完善以及渠道忠诚的实现需要各渠道成员的共同努力，但是对于渠道的领导者——制造商而言，它的地位和作用又极其关键，制造商应该在渠道中间商关系的管理和维护中发挥主导作用。对制造商而言，加强渠道的客户关系管理确实是一个比较新的课题，需要在实践中不断摸索和总结。
战术解说
从狭义的和战术的角度看，客户关系管理是一种技术解决方案。客户关系管理是通过一系列的过程和系统来支持企业的总体战略，以建立与特定客户之间长期的、有利可图的关系。企业必须有效采用先进的数据库和决策支持工具，有效收集、分析客户数据，并将顾客数据转化成客户信息，以便更好的理解和服务客户行为。