——激励渠道中间商
《孙子兵法》里说，车战中缴获对方十辆战车时，一定要奖赏第一个缴获的人。所谓“重赏之下必有勇夫，赏罚若明其计必成”，渠道的顺畅取决于构建渠道的个体数量和积极性，所以必须对其他渠道成员激发鼓励，调动其热情。除非能将产品直接送到用户手中，否则“光杆司令”式的渠道结构很容易受到冲击以至于崩溃。
渠道成员需要激励
即使没有亲身参与过战争，但至少玩过战争电子游戏的人都知道，“士气”是一支部队最重要的指标之一。提高士气的方法就是激励。
激励渠道成员是指制造商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中指出，合同关系仅仅能使人的潜力发挥30%，而如果受到充分激励，其潜力可发挥至90%，这是因为激励活动可以调动人的积极性。所以，激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。激励是一种管理艺术，激励能够调动人的积极性，挖掘人的潜力。多年来，心理学家和管理学家一直在研究激励问题，许多有关激励的心理学理论由此应运而生。
渠道销售商具有相对独立性，而不是厂家雇佣的一条供应链中的一员。他们感兴趣的是顾客要从他那里购买什么，而不是生产商要向他提供什么。所以中间商往往会把他销售的所有商品当做一个整体来看，关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。如果没有一定的激励，中间商就不会在意某个品牌的销售情况，而生产商也无法从渠道获得有关产品开发、定价、包装或者促销计划的信息。有时候，中间商还会故意隐瞒实际情况，让本应在同一战壕的“战友”变成敌人。
渠道中间商和制造商是各自独立的经济实体，有各自的利益。他们之间是合作的关系，而不是上下级之间的命令关系。所以，要想管理好渠道，不能靠发号施令，而要向渠道成员抛出“胡萝卜”。
“洽洽”瓜子对渠道的精耕细作，确定的首要重点不是终端突破，而是放在了经销商身上。因为瓜子产品品牌众多，只有让经销商主动要求卖货，产品才能在终端有突出的表现。为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！
“洽洽”特意做了一种新的包装纸箱，在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字，每箱里面都有2元现金，表达“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等意思；并且向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求，这些方法大大满足了经销商“快速赚钱”的心理。经销商乐意配合企业，纷纷经销“洽洽”的产品，将“洽洽”瓜子铺满了大街小巷的零售终端，让消费者能以最快的速度接近它。这样，竞争对手的产品就这样被无形之间阻击于渠道之外了。
渠道激励从本质上来讲是渠道利益的重新分配。如果分配得好，渠道各层次、各渠道成员都能获取相应利益，渠道就能够协调平衡和共同发展；相反，如果分配得不好，渠道各层次、各渠道成员之间利益不均，就会产生渠道冲突，破坏渠道，影响渠道的正常发展。为此，要搞好渠道激励，必须掌握渠道激励的辩证法：因时因行业因地制宜、物质激励与精神激励相结合、成员愿望与渠道目标相一致、激励的重点性与全面性相结合、激励的及时性与长期性相结合、激励的投入与产出相匹配。
战术解说
构建一个渠道激励方案，需要注意六个方面的问题：
为什么（Why）企业在市场面临什么困难？激励的目的是完成阶段性销售目标，是新品上市谋求良性库存、合理展示、最终销售，是消化滞销品库存，优化库存结构，还是实现市场良性、稳定发展？
什么时间（When）渠道激励时间跨度以l至3个月为宜，渠道激励的返利额度与任务完成进度挂钩，合理避开发货高峰期，未雨绸缪，在时机上将问题消灭在萌芽状态。
在哪里（Where）面对哪类产品？哪类市场？哪类客户？哪类目标消费者？
谁来做（Who）执行人是谁？协助人是谁？跟进人是谁？
做什么（What）渠道激励的方法方式多种多样，最根本的方法乃是“具体情况具体分析”，一般促销的方法都是由目的所决定。
如何完成（How）决定促销的具体策略、达成的方法、有效的保障措施、奖惩措施、投入预算，等等。
渠道激励的基本原则
企业对渠道中间商激励不够，则客户销售动力不足；若是激励过多，客户又往往把部分激励转化为制造渠道冲突的资本。对渠道中间商激励体系的设计，是基于企业发展战略与目标，建立和管理渠道中极为重要的一环。因此，企业在对渠道中间商进行激励时，必须坚持基本原则。
一全面原则
企业在渠道的建立时，要对渠道需要承担的功能进行充分地评估，以系统化的角度，对渠道中间商应该完成的职能进行分解。例如，销售的职能，除了完成销售量目标以外，还应对销售价格、销售区域、销售节奏等要素作出明确的规定。同时，渠道激励体系的设计，应覆盖除了销售量指标以外的其他要素，要求渠道中间商围绕企业总体的渠道目标展开工作，而不是单纯集中资源与精力于某一个方面，从而保证渠道的健康发展，以避免渠道中间商为单纯追求销售量而扰乱市场。
二针对性原则
对于不同的渠道中间商，企业应在对其充分了解的基础上，选择相对应的方法对其进行激励。如果企业随便采用一种激励方式或全部采用单一的激励方式，往往会很难起到对渠道中间商的激励作用，对企业而言也很难达到激励的目的。
三明确原则
企业的渠道目标是伴随着市场的变化而变化的。伴随目标的调整，对渠道中间商的激励措施也必须作出相对清晰的调整。企业渠道激励的明确原则，让渠道中间商充分了解企业对细分市场的目标，通过明确的利益导向，引导渠道中间商达成企业目标。
四客观性原则
企业对渠道中间商进行激励要有一定的依据，要有一定的评判标准，不仅要能够对不同渠道中间商区别对待，还要坚持一定的标准，要真正做到合理与公平。
五尊重原则
渠道中间商都有自己明确的经营目标，并为实现其目标制定了一整套方法和营销策略。尊重渠道中间商，企业才可能得到渠道中间商的尊重；而只有赢得渠道中间商的尊重，企业与渠道中间商之间的合作才能得到进一步深入拓展。
六多样化原则
渠道成员与企业的关系是基于利益的合作关系。企业有政策，渠道有对策，冲突的实质在于企业与渠道中间商的利益出发点的不一致。解决这一问题的法则在于，奖励的“原则”不变而奖励的“方法”常变。渠道激励多样化的原则，使渠道中间商难以在短时间内发现激励体系的漏洞，最大限度地避免渠道冲突的来源。
七虚实原则
在市场充分竞争的条件下，渠道中间商为达成自身目标，往往把企业给予的返利或奖励作为打价格战的“本钱”。企业就应当把对渠道的奖励分成“清晰部分”和“模糊部分”。通过“清晰部分”指引渠道中间商的努力方向，而通过在事前模糊一部分奖励，使渠道中间商很难计算最后的实际奖励金额对低价倾销的抵补，从而不敢轻易地降价销售。这就是“虚实相间”的渠道战术原则。
八长期原则
由于企业自身实力和市场发展、资源状况的变化，企业的渠道策略与目标会不断地作出调整。但企业对渠道中间商的利益必须作出长远的承诺与考虑。如果企业激励措施只重短期，或是朝令夕改，将会使渠道中间商形成“捞一票就走”的心理暗示。渠道激励的长期原则，旨在通过设计激励体系，使客户了解到，通过和企业的长期合作，自身利益的最大化能够实现，而不是单纯集中资源与精力于目前的短暂时间段，从而保证渠道的长期稳定和发展。
九适度原则
过度的激励或激励不足都会对企业本身不利。如果企业过度激励，就会加重自身的负担，长此以往必然影响企业的生产经营，从长期发展的角度来看，企业也没有达到激励的目的；如果激励不足，就很难激发渠道中间商的主动性与积极性，很难达到激励的目的和效果。因此，企业对渠道中间商的激励必须坚持适度的原则。
战术解说
奖励与惩罚相结合，才能收到最大的激励效果。奖励是一种正激励，处罚是一种负激励，两者都是必要的。只奖不惩，领袖没有威严；只惩不奖，渠道成员没有积极性。因此厂家在激励渠道时要善于正负结合。
渠道激励的手段
许多企业认为，激励的目的是为了取得经销商的合作。因此，它们对经销商提供积极的动力支持，如较高的利润、特别优惠、奖金、合作性广告补贴、陈列津贴、销售竞赛等，以对经销商进行激励。而当这些举措没有奏效时，他们又采取相反的举措，如威胁要降低利润、放慢送货速度，或者结束合作等，来对经销商进行刺激。这种方法的缺点是，企业没有认真考虑过经销商的需求、优缺点以及遇到的困难，只是依靠草率的“刺激-反应”模式的思考，认为只要有一定的刺激就会产生相应的反应，因此把很多繁杂的刺激措施拼凑起来加以运用，其效果肯定不佳。
渠道激励的操作方法多种多样，但目的只有一个，就是调动渠道成员的销售积极性，达成企业的经营目标。渠道激励的手段有物质的，也有精神的，其实质都是制造商的让利，或者说是渠道利益的再分配。
提供适销对路的优质产品，这是对渠道中间商的最好激励，因为适销对路的优质产品能够给销售商带来源源不断的利润。就是说生产部门应该把销售商视为消费者的代表，制造商的职责是创新产品和打造品牌，这些产品通过销售商进入最终的市场，才能实现价值。
追求利益是渠道的本性，所以，给予销售商尽可能丰厚的利益，能够最有效地提高经销的经营积极性。尤其是处于渠道开拓阶段，刚刚进入市场的产品和知名度不高的产品尤其如此，需要比较高的利润空间刺激销售商在人力、物力方面加强投入。销售商在较大差价带来的丰厚利润的驱动下，会积极拓展市场，力求尽快把货物销售出去。所以，能够给予成绩突出的中间商在价格上的优惠，也是一种激励优秀渠道成员的有效手段。
而对于成熟产品来讲，授予渠道销售商独家经营权是一种非常有效的激励措施。独家经营权即指定某一经销商为独家分销商或独家代理，这种做法能够充分调动中间商的经营积极性。特别是作为大企业或者名牌产品的独家分销商，可以提高其在市场上的声望和地位，享受独家经营权带来的丰厚回报。
市场竞争激烈，市场投入是必需的。所以，渠道销售商大多希望得到制造商在市场及品牌推广方面的投入和支持。生产企业制作发布广告时，应充分听取和采纳当地批发商的建议，同时商讨有关问题，共同策划，共同投入，共担风险。
渠道激励既要考虑经销商的中短期利益，也要考虑对经销商的成长与合作成果做必要的奖励。一个企业在任何时期都不能忘记，稳健经营是企业发展的根本。在制定经销商政策时，尤其要考虑到执行的可行性，充分考虑各种因素，一旦制定下来，就要严格实施，该兑现的无论如何都要兑现。所以要想使奖励真正有效，企业制定的销售目标不能过高，否则是自设经营障碍。
某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万元的别克轿车。该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业更换了领导，新领导又不承认前任定下的政策，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋了一次涉及4个城市的窜货行动，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
可见，企业要保证激励手段的有效性与针对性，就要先了解渠道中间商希望得到什么。激励手段是需要灵活运用的，企业必须以理解自身、理解渠道中间商、理解市场作为基础，只有策划好渠道激励才能把握激励的程度，使之更有效地发挥作用。
战术解说
在激励过程中应注意时机的把握。如果时机把握不当，应奖励时不奖励，会使渠道成员丧失工作的积极性，甚至产生不满和消极情绪。如果导向错误，过分重视短期效应的激励措施，则会使渠道成员产生错误的营销理念，只顾眼前，采用不道德的手段销货，损害企业形象，酿成恶果。因此，激励要及时，也要注意长期效果。
直接激励与间接激励
渠道激励的形式多种多样，从本质上讲，无外乎直接激励和间接激励两种。直接激励指的是通过给予中间商物质奖励，来激发中间商的积极性，从而实现公司销售目标。在渠道管理实践中，很多管理者都能非常熟练地运用直接激励的各种方式，但却不一定能够艺术地运用间接激励的方法来赢得渠道中间商的合作。
让我们看看从分销商向服务提供商转型的神州数码公司是如何激励渠道中间商的：
思酬之路计划
作为神州数码销售思科产品酬谢合作伙伴的计划，“思酬之路”的渠道成员可以参与“采购积分抵货款”的优惠活动。该计划根据代理商不同的积分形式提供不同奖励，代理商可根据自身积分状况选择自己需要的奖励类别和奖品。
钻石融资计划
神州数码携手相关金融机构，为核心的“钻石合作伙伴”提供资金贷款支持，旨在解决银根紧缩环境下合作伙伴的资金瓶颈问题。有资金短缺问题的代理商，先向神州数码提供企业和项目相关资料，并提交融资申请。在通过审核之后，专业的融资租赁部门就会整合自身的金融资源，帮助代理商获得无需抵押、无需担保的项目贷款。在这个过程中，神州数码还为客户提供账期评估、咨询、手续办理等服务。给渠道项目贷款最大一笔金额达到800余万元。
C计划
针对高速发展但被大多数代理商忽略的**B产品市场，神州数码为三、四级市场推出了渠道激励“C计划”。除了现金或积分奖励激发市场代理商的积极性，还通过组织一系列免费培训课程，在项目报备、技术方案投标等方面进行技术指导与奖励，也对提升中小城市的业务份额增长起到了积极作用。
直接激励指的是通过给予中间商物质、金钱的奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩，激发中间商的积极性，从而实现公司销售目标。“思酬之路计划”就是典型的直接激励措施。美的微波炉曾经投资3000万元，购买了奔驰、宝马、奥迪等豪车奖励经销商。其力度连经销商们也颇感意外。
随着市场机制日益成熟，直接激励的作用在不断地削弱，渠道中间商对单纯的物质奖励越发理智，间接激励的重要性正在不断增加。显而易见，在当前竞争白热化、残酷性日趋突显的市场上，营销方法正在超越产品力产品力，即产品对目标人群的吸引能力。、超越品牌走向营销首席。因为理智的经销商们今天对真正独特且行之有效的营销方法的渴望，已经远远高于他们对所营销产品的利润空间和厂家广告费的追逐。他们深知，没有一套行之有效的营销方法将产品卖出去，再大的利润空间，再多的广告投入都是零。
所谓间接激励，就是通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。神州“C计划”就是间接激励的范例。
作为产品提供者，可以帮助经销商建立进销存报表，帮助经销商了解某一周期的实际销售数量和利润；做安全库存数和先进先出库存管理，帮助经销商合理安排进货，使经销商保持一个适度的库存量，以免断货之虑。帮助经销商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告诉经销商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。
对终端零售商，可以帮助他们进行零售管理。零售管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式，如在举办促销活动时，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。
开拓市场，使中间商获得广阔的发展空间，这是一种较为长远的激励措施，是中间商最希望得到的。为中间商提供优质的产品和强有力的技术支持及服务，对中间商来说也是最实在的，因为产品卖不出去，给的奖励再多也没有用。
战术解说
只有了解产品的好处，才会向别人推荐。所以生产企业可以聘请相关专家或专业销售人员对渠道成员进行定期的培训。培训的内容不仅仅是产品相关知识，更多的应该是销售技能和销售技巧方面。在条件允许的情况下，生产企业还应该为渠道成员提供学习和深造的机会，这对渠道成员的综合实力大有裨益。
销售型渠道激励
当渠道中间商进货目标或销量目标达到一定程度时，企业就给予相应奖励；或者，企业制定相关促销计划，以帮助渠道中间商提高销量。这就叫做销售型渠道激励。销售型渠道激励主要是为了拉动渠道销量、获取更多的市场份额，因为这种激励措施比较直接有力，持续时间短，相对来说其效果评估也易于衡量。销售型渠道激励主要有提货返点、限期提货奖励、阶梯返利、消库补差、销售竞赛等方法。
提货返点和限期提货奖励是针对不同时间段的差异化激励措施。提货返点的特点是渠道中间商即提即返，能使渠道中间商感受到即时兑现的承诺，短期内对于销售目标的完成有很大益处。在市场基础较差，企业在渠道中间商心中诚信度较弱的情况下，提货返点是非常有效的激励措施。而限期提货奖励则是为了减轻企业安排生产的压力，合理避开月末或年末发货高峰期，针对旺季货源，尤其畅销产品紧张所采取的激励措施。
阶梯返利是鼓励渠道中间商进货，针对所在区域市场的渠道中间商采取奖励额度随完成量增加而“加速增加”的激励形式。一般累计提货额度越高，返利率越高。阶梯返利一般选择节假日、行业的销售旺季、周年庆、新品推广等时间点。有时在一个结算周期快结束时，也用阶梯返利的方式做任务冲刺。阶梯返利的优点是短期内快速完成销售额，但是会导致渠道中间商库存加大。频繁的促销容易引起渠道中间商疲惫，造成“不促不销”的尴尬局面。所以阶梯返利针对的渠道一定是那些核心客户和区域市场大客户，他们库存吸纳能力强，对返利也很看重。
消库补差是企业为优化库存结构，针对渠道中间商库存产品采取的渠道激励措施。具体做法是要求渠道中间商对库存产品采取返利政策，库存消化以后再向渠道中间商补足返利的差额。有时候由于产品降价，使得先进货的渠道中间商比较吃亏，也可以考虑将两次返利之间差额补足给渠道中间商。消库补差的目的是改善渠道中间商不合理的库存结构，消化老品和滞销品，所以要充分了解市场与客户的库存现状，掌握渠道中间商的库存数据，明确参与促销的产品范围，注意总量与单品的协调关系。活动结束后要做好渠道中间商核销工作，可以考虑以终端出货数据与进货数据作为补差的依据，注意客户以滞销品名义退货及窜货行为。
除了直接面对渠道的激励方法，也可以通过刺激渠道中间商之间的竞争意识达到促进销售的目的，这就是渠道竞赛。具体做法是根据市场的实际情况，将渠道中间商设定不同的层级，针对不同的层级设定不同名次的奖励标准与奖励额度，竞赛的标准也不一定仅仅局限于销售量这个单一的指标。
针对超市堆头费、返点等费用日愈趋高的情况，椰树椰汁提出了“以奖励的形式代替堆头费用”的终端策略，在全国各大卖场开展“椰树堆头陈列评比活动”，利用市场竞争机制和激励机制，调动超市主管、店员积极做好商品陈列和日常维护。为了争取头名，参赛超市所有的饮料柜组成员群策群力，不断创新陈列造型，尽量选择人流量较大的位置，展出的最大堆头达到了28平方米。这次竞赛不仅有效提高了椰树产品的品牌曝光度，还让超市人员也不知不觉融入了品牌的氛围中，对开展超市销售工作起到了不可估量的作用。
销售竞赛短期内对于企业销售目标的完成有很大的益处，在渠道中间商库存压力不大，多品牌经营的情况下，能快速占有渠道中间商库存，使之主推企业品牌，能刺激渠道中间商之间相互追赶。但是单纯的销售竞赛对市场的长期稳定发展不利，所以应当与其他激励手段捆绑使用。需要注意的是，在渠道中间商之间的销售信息不透明的情况下，参赛对象对获奖结果无法预知。加强渠道组织工作，及时将客户的状况告诉他的对手，是事半功倍的好方法。
战术解说
销售型渠道激励能够有效地将渠道激励和渠道控制结合起来。在具体操作时，要注意激励的时机，灵活地运用销售型渠道激励的方法，将不同措施、方法捆绑使用，监控客户的库存，避免销售懈怠和恶意降价，才能系统地解决销售型渠道激励问题。
营销型渠道激励
营销型渠道激励在拉动渠道销量、提高市场份额的同时，更重要的是塑造品牌、提升品牌知名度。与销售型渠道激励相比，营销型渠道激励重视激励计划执行过程，其效果评估也难以衡量。营销型渠道激励的主要方法有新品推广整合促销、终端建设及维护奖励、导购员激励、小区推广等。
产品是企业生命的载体，一个企业能否持续地上台阶，推广产品的成功率将成为决定性因素。一般来讲，新品上市推广是企业促销活动中最常见、资源投入最多的推广方式之一。针对新品的推广促销活动一般很少有单一的形式，因此，新品推广涉及的推广、促销手段较多。涉及的部门，所需管理的流程也较为复杂，需要整合营销系统各个部门的资源。据统计，在中国内地市场，一般新产品持续的时间约为九个月，成功机率在5%以下。即使是在商业渠道建设最为发达和专业的美国，新产品成功机率也只有40%左右，平均单次新产品上市成本支出达8000万美元。让我们看看成功的新品上市推广是怎么做的：
“脑白金”是在保健品市场低谷时横空出世般出现的品牌。在产品向全国推广的阶段，“脑白金”认为：终端工作是销售的最重要环节之一，终端建设的好坏直接决定了销售的好坏。原则上，“脑白金”在每个小型城市只选一家经销商，要求经销商是该地区最有实力和影响力的企业，以稳定的价格保证经销商的经营利润。对终端营销，“脑白金”坚持“导购员导向”，和店面导购交朋友，每两天走访终端，每三个月召集终端导购进行一次产品知识系统培训。
重要的是，“脑白金”大手笔地投入电视广告，甚至顶着舆论的差评，坚持每天在电视上“频频上镜”，让品牌形象深深扎根在消费者的头脑中。其结果，就是“脑白金”以凌厉无比的攻势迅速抢滩全国保健品市场，尽管不屑、讥讽不绝于耳，但并不妨碍产品销售的成功和整个渠道利润的实现。
新品推广既是企业不断做大做强的必由之路，也成为很多企业发展的“渠道陷阱”，令人望而却步。所以，进行新品推广必须作出科学合理的安排，应明确新品上市推广的责任分工，关注新品的排产排产：生产计划排程，是在有限产能的基础上综合来自市场、物料、产能等多方对生产的影响，经过优化得出合理有效的生产计划。与供应，同时也要关注新品上市的后期管理和老品退市等问题。因此，企业必须采取一定的激励措施以保障终端建设质量，维护终端后期形象，促进终端的标准化与活性化，使终端成为企业形象输出的有效窗口，最终达成良好的销售业绩。终端奖励没有固定的方法，返利、实物、现金和通报表扬均可。奖励的对象可以是渠道中间商、营销人员或导购员，但奖励的标准只能是终端建设与维护的好坏。
在渠道激励的过程中，对直面消费者的导购进行特别激励也是非常直接有效的激励措施。帮助渠道中间商激励导购人员，能最大化地提升终端销售业绩，为企业终端管理、后期运营的标准化带来帮助。尤其是在行业终端竞争较为激烈、渠道中间商主推品牌较多，终端销售无重点的情况下。其要点是注意精神奖励对激励导购员的作用，要有持续的导购培训，给导购规划个人成长的空间，注意奖惩结合。比如在“脑白金”的渠道管理中，要求业务员必须和导购多沟通、交朋友，用真情去感动导购，让他们能真心实意地为“脑白金”着想，但是如果导购推荐假冒“脑白金”，该终端点就立刻被列为“废点”。
住宅小区是消费者最密集、稳定的地方之一，针对小区居民的一系列策划、宣传、促销活动就是小区推广。一切能够吸引消费者注意力，达成购买行为的方式均可纳入小区推广范畴。如电梯广告、派送单页、悬挂横幅等。小区推广能与消费者零距离接触，对于推广品牌达成销售有直接的促进作用。小区居民是重要的潜在消费群，在小区开展宣传促销，正好满足了目标消费者的需求量，配合一些人性化的促销手段，更容易受到消费者的青睐，投入少，回报高，事半功倍。
战术解说
营销渠道是由众多的渠道中间商组成，它的运作与发展要受到来自这些客户各方面力量的制约。无论这些力量是有形还是无形的，对渠道的长期发展都产生着深远的影响。所以企业只有采取有效的营销渠道激励，使商品流效率得到最大限度的提升，才能保持企业持续稳定的发展。
返利是把双刃剑
返利是指厂家以在一定时期的销量为依据，根据一定的标准，以现金或实物的形式对经销商的利润返还或补贴。对客户而言，返利是一种额外收入，而且门槛不高，只要实现了销售目标就会有相应的利益回报，所以它能够起到激励销售的作用。
同时，返利也是一种控制渠道的手段，达不到销量目标、回款率、退货率等要求的客户不能获得返利。企业一般还会要求经销商不能有严重市场违规行为等诸多限制，否则将受到扣减返利甚至取消返利的处罚。
明确告诉渠道中间商在某个时间段内累积提货量对应的返利数量，按照合同条款对客户的回款给予的定额奖励，这种手段叫做明返利。明确的返利，对调动客户积极性有较大的作用，但需要有配套的考核体系。明返利的最大缺点在于，由于经销商事前知道返利的额度，如果厂家稍微控制不力的话，原来制订的价格体系很可能就会因此瓦解。为抢夺市场和得到返利，经销商可能会不惜降价抛售、恶性竞争。
1993年，从一家县级供销社发展起来的某集团通过对国内外饮料市场的考察，独辟蹊径首创“冰茶”概念，投入3000万元用于某冰茶生产和市场开发。创业初期，某冰茶通过地毯式布点、密集型销售，建立起48个营销公司、200多个营销分公司，形成了遍地开花的渠道网络，1998年销售额高达到30亿元，最高时占据了中国茶饮料市场70%的份额。
然而，为了将产品最大限度地推向市场，该集团对返利比例和优惠销售政策没有统一标准，各分公司只求销量，不求效益，采取了按照回款多少来考核业务员工作的管理思想，而忽视了渠道的精细化建设。许多业务员为了考核，私自和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。粗放的渠道模式导致市场窜货现象不断，市场秩序混乱又引发企业信用危机，最终使这个品牌走向末路。
为避免明返利的弊端，也可以给予客户不定额奖励，也就是暗返利。暗返利在实施过程中可以充分地向那些诚信优秀的经销商倾斜和侧重，比较公平。要注意的是，暗返利在过程中是模糊、不透明的，可是当实施的那一瞬间，模糊奖励就变得透明了。经销商会根据上年自己和其他经销商的模糊奖励的额度，估计自己在下一个销售周期内的返利额度。所以暗返利只能与明返利交叉使用，而不能连续使用，否则就失去了其模糊的意义。
可以想见，返利力度太小，对渠道成员没有吸引力；力度太大，会侵蚀掉企业的利润，同时也容易引起经销商低价倾销和窜货。所以，必须在严格财务核算的基础上确定返利的比例，综合考虑同行业的水平、产品的利润水平、产品类别和竞争对手的返利水平等要素。一般来讲，高科技、资金密集型的行业，如家电等，由于销售额比较大，所以返利额度一般比较小，以1%至2%比较合适；而科技含量较低、劳动密集型的行业，如食品等，由于销售额比较小，所以返利额度相对较大，在3%左右比较合适，但一般不能超过5%。
对不同渠道中间商的返利政策要适当拉开差距，兼顾公平，不能过分偏向大客户而轻视中小客户，要注意上限的设置，多采取过程返利的措施。
过程返利，即针对营销工作的一些细节来设立奖励，奖励范围可以涉及铺货率、终端生动化、全品项进货陈列、遵守区域销售、专销、积极配送和守约付款等。这样做既重视销量激励，更要重视过程管理，既可以帮助客户提高销量，又能防止经销商的不规范运作，培育健康有序的市场环境。
在产品刚进入目标市场时，为了迅速将商品送达渠道终端，厂家可以给予经销商“铺货奖励”，作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予的奖励。为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家可以以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个产品的有效分销、有适当规模的渠道网络。为了防止窜货、乱价等不良行为的产生，导致最终丧失获利空间，可以设立“价格信誉奖”，鼓励经销商遵守价格，加强价格管控。考虑到市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，可以设立“合理库存奖”，鼓励经销商保持适当库存。为经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，能强化经销商与厂家的关系，又能淡化经销商之间的利益冲突，强化分销商自身赢利能力的提高。
战术解说
经销商可能会将企业的返利当成降价倾销的资本，而倾销又是为了获得更多的返利。这种恶性循环很容易破坏整个市场的价格体系。健力宝等饮料品牌就曾经因为高额返利搞乱了渠道。因此，在制定返利政策时，一定要考虑它的连锁反应和副作用，在促进销量的同时重视返利的渠道控制功能。
细化返利政策
一个成熟的企业渠道管理，其返利政策应当是细化而有区别性的。让我们看一下百事可乐公司具体的细化返利政策。
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励。除年扣为“明返利”外，其余四项奖励为“暗返利”，事前无约定的具体执行标准。
在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式进行奖励，同时派销售主管对经销商业务代表进行培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法。这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。同时还有针对全年销售状况所设置的年度奖励。
专卖奖励是经销商在合同期内，在碳酸饮料中只卖百事可乐系列产品的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。
下年度支持奖励是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持。
追求利润是渠道的天性，这对于渠道双方来讲都是有利的。不过，由于产品本身的性质不同，其制订返利政策的指导思想也不一样。多层次的激励措施，加上企业对渠道的不定期进行检查，保证了激励措施的准确性和真实性，做到奖励真正与厂家共同维护、拓展市场的好经销商。
返利最主要的目的是促使经销商提升整体销量，因此返利也常常与销量挂钩，实行梯级返利政策，经销商随着销量的提升而享受更高比例的返利。
以扩大提货量为目的的返利往往采取现金返利的方式，类似于价格补贴。大多数时候，此类返利一部分采用现金返利方式兑现，另一部分则是一段时期之后根据这段时期总的销量再进行返利，即累计销量返利。
以品牌推广为目的的返利，有时候也被称为“广告补贴”。返利额度与销量挂钩，并参照补贴市场的实际广告需求确定返利比例。此类返利常常与销量返利并存，不同市场的两部分返利的比例关系也不一定一致。
返利发挥其控制功能的一种形式是以完善市场为目的。除与销量挂钩之外，返利还将与提高市场占有率、完善网络建设、改善销售管理等市场目标相结合。
若以加速回款为目的，就必须将返利直接与回款总额挂钩的返利方式，可以有效加速资金回笼的速度和进程。
有时候，为配合阶段性销售目标的完成，企业会特别制订阶段性返利。企业为促使经销商进货、增加库存，可采取阶段性返利政策，经销商若超过此期限进货则不再享受此项返利政策。企业新产品上市推广阶段也通常采用特殊时期特殊产品的高返利，以促使短期销售量上升，达到“突击”的效果。
返利在频率上一般有月度返利、季度返利和年终返利几种。月度返利有着立竿见影的特点，但厂家的财务管理难度大，也容易导致渠道短期行为，只适于部分经营快速消费品的中小企业采用。季度返利适用于一些生产季节性较强的快速消费品的中小企业，如食品和时装的企业，但同样存在短期行为和结算难度大的问题，且不利于渠道的长远规划。年终返利是绝大多数厂家惯常采用的返利方式，因为一年是个完整的销售周期，厂家可以对分销商进行完整的考核，同时对来年市场进行整体规划，并制订新一年的目标和返利政策，所以，它是一种与目标激励相结合的全面、持久的激励方式。
战术解说
改变单一销量（回款）指标考核计算返利的形式，采用过程导向的综合指标（如目标销量完成、价格体系保持、市场秩序维护、品牌推广支持等）分解考核返利，把返利总额分解到多个指标上分别给予考核，分别兑现返利，以弱化销量指标，强化市场维护和市场支持指标，才能维持市场的良性、持续发展。
促销不是越多越好
一般而言，生产者提出的促销措施会很受渠道分销商的欢迎，因为双方都有利可得。促销费用一般可由制造商负担，也可要求分销商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的分销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据分销商的推销业绩给予相应的激励。
某国际知名饮料品牌针对经销商推出了一系列价格优惠和折扣政策，在国内率先推广“散装饮料机”这一新型售卖方式，逐步取代了传统的玻璃瓶装饮料。该品牌采取批发商协作模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户。除直接价格低廉之外，公司还对经销商提供了诸如月度赊销支持、免费旅游、季度抽奖等活动。公司将第一线的销售人员分为批发协助员和直销员，其工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架摆设、广告张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。针对业务员，该品牌采用类似保险推销小组的团队管理方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。在科学的促销模式下，该品牌的市场渗透率增长幅度高于主要竞争对手两倍以上。
很多人认为促销就是增加销售额，这种观点有失偏颇，比较笼统，不便于企业执行、考核。所以企业在制定促销政策时必须明确促销的目的。明确促销能够增加多少销售额，增加多少批发商以及能够渗透多少终端店。
设计促销力度，首先要考虑到促销能否引起经销商的兴趣、其次要考虑促销结束之后经销商的态度，另外还要考虑成本的承受能力。很多企业都是拿利润来促销，一促销销售额就上去了，不促销就没有利润可言。
与一般企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，有经验的企业，其促销重点是经销商。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的变动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，会造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道。就饮料、家电等产品而言，一般有3至4个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以因销售量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的好，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，企业目标仍然无法到达。
战术解说
一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是副作用颇大的兴奋剂。所以企业对经销商的激励措施应建立在客观大环境以及本企业理解的基础之上，掌握激励的时机与节奏，把握一个“度”字，巧用资源，以达到市场操作的成功。
促销的节奏也有讲究，合理的频度应该以“库存得以消化、价格已经反弹”为原则。如果企业连续不断地在某一渠道长期促销，将会使渠道变得疲惫和麻木，影响促销的效果。上一次的促销在渠道中囤积的货物如果已经得到有效消化，渠道中间商已经开始以原价进货，批发价已经恢复到未促销时的水平，说明市场已经恢复良性，此时可以准备第二波促销动作，最好持续一阵再进行，最好与淡旺季相吻合。因为渠道促销是透支未来销量，它往往造成销售价格下跌。
如何评估渠道激励的效果
为了确保整个渠道系统或渠道中间商能够按照企业的渠道激励计划运转，在渠道激励措施实施之后，企业必须展开渠道激励效果评估。渠道激励效果评估是渠道中间商在激励计划实施之后，在销量或市场份额上与未实施激励计划时状态的比较。导致渠道中间商绩效变化的因素很多，在进行评估时，至少要重视以下八种指标。
一市场增长率
市场增长率是指产品或劳务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。计算公式为：（比较期市场销售量－前期市场销售量）÷前期市场销售量×100%。
影响渠道中间商市场增长率的因素很多，比如产品进入消费旺季、企业广告投入增加等。这就需要企业对渠道中间商的市场增长率变化有准确的判断。如果渠道中间商在企业激励计划实施之后，市场增长率没有发生积极变化，那么很可能是渠道中间商面临经营管理困难或者是企业的渠道激励措施有问题。
二市场份额
市场份额指渠道中间商的销售量在某一个市场同类产品中所占的比重，也就是渠道中间商对市场的控制能力。
市场份额根据不同市场范围有三种测算方法：相对于整个行业的总体市场份额、相对于渠道中间商所服务的区域市场的目标市场份额以及相对于最大竞争者的市场份额。渠道激励计划的实施效果评估一般应用目标市场份额的计算方法，公式为：销售量÷市场总销售量×100%。
渠道中间商市场份额的不断扩大，可以使其获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。市场份额只是评估渠道中间商业绩的手段之一。渠道中间商取得的市场份额高于企业制定的销售目标，有可能是产品降价促销或竞争对手决策失误引起的，这种优势延续性值得怀疑。
三市场份额开发绩效
市场份额开发绩效指渠道中间商业务运营的有效度，即实际市场份额和潜在市场份额之比。计算公式为：（市场开发份额－实际市场份额）÷潜在市场份额×100%。
市场份额开发绩效是一个有效衡量渠道中间商激励计划是否有效的评估指标。一般情况下，渠道中间商激励计划的实施都有助于渠道中间商提高其市场份额。当然竞争对手的反击、市场份额目标制定不合理都会影响市场份额开发绩效，但作为评估渠道中间商绩效的参考指标是非常合适的。
四渠道分销能力利用率
渠道分销能力利用率是测算渠道中间商的进货总量占企业出货总量的比率指标，反映渠道中间商在多大程度上把握了所覆盖网点的分销能力，计算方法为：经销商进货总量÷企业出货总量×100%。
渠道分销能力利用率是评估渠道激励计划是否有效的最明显的指标。专门针对特定渠道中间商的激励计划有助于提高渠道分销能力利用率，如果在计划实施之后没有发生积极变化，渠道就有问题了。
五库存周转率
库存周转率测算某一时间段内总库存和销售的速度如何。库存表示所投资金闲置在仓库中，存货卖的越快，投资回报的速度就越快。渠道中间商的库存周转率越高，有可能表明企业的激励计划非常有效。
库存周转率的计算公式为：总库存÷平均库存量。
六库存投资毛利回报
库存投资毛利回报用来衡量渠道中间商投入资金用于库存目的的回报业绩，计算公式为：毛收入÷存货平均成本。
库存投资毛利回报额有助于描述关键零售指标之间的关系，所以它是衡量渠道中间商库存生产效率的良好指标。若企业对渠道中间商激励有效，这个指标应该是上升的。
七销售利润率
销售利润率是测算渠道中间商从销售额中获取利润的效率指标，有助于渠道中间商确定从销售额中获利的有效度。销售利润率的计算方法为：税后净利润÷总销售额×100%。
销售利润率是渠道中间商盈利能力的现实晴雨表，在一定程度上影响到渠道中间商的积极性，进而影响到渠道系统的稳定性。企业应协助渠道中间商保持一定的销售利润率，从而加强对渠道的控制，此外也可以在未来的渠道激励计划中增加适当的谈判筹码。
八员工平均销售量贡献
每个员工贡献的销售额是以个体员工为基础衡量渠道中间商财务绩效的一种指标。公式为：销售量÷员工数量。其中员工数量只计算激励计划实施期间实际上岗的人员。
从实际操作层面来看，该指标有助于企业评估针对渠道中间商的销售员工激励计划是否运行有效，也可用于检验员工培训的效果。
渠道激励绩效评估是企业管理工作的重要组成部分，只有评估出渠道激励效果是否达到原有设定的目标，才能为企业制定下一次的渠道激励计划提供参考性建议，才能更好地选拔和安置工作人员，使他们能够充分发挥其能力为企业带来利益。
战术解说
渠道激励效果评估指标需要从渠道成员、企业、第三方机构获取相应数据，评估应遵循客观、公正、科学的原则。企业作为评估的主体，从渠道中间商或第三方机构获取某些敏感数据有一定难度，甚至有些数据本身就很难统计，这就导致某些评估指标仅仅存在于观念之中，而难以得到实际执行。