——渠道成员的选择
二战时，意大利是德国的同盟，但总是成事不足，败事有余。一次，德国将军隆美尔发现了一个关押意大利战俘的英国战俘营，就来救援。结果枪声一响，意大利人不仅不突围，反而跟着英国人跑了。很多研究者认为，正是由于意大利拖后腿，才加速了德国法西斯的灭亡。有人戏称“不怕神一样的对手，就怕猪一样的战友”，选择好渠道成员，才不至于像德国人那样“倒霉”。
认识渠道成员的角色
军队中有不同的兵种：步兵负责冲锋陷阵，工兵负责修桥开路，通信兵负责联络传达，炊事兵负责给大家做饭。任何一个兵种，无论表面上看起来是否风光，其实都是战斗胜利不可或缺的一环。
渠道是由一系列相对独立的环节构成的营销链，不同的环节在渠道中扮演着不同的角色，承担着不同的功能，各个环节之间的密切衔接造就了渠道的快捷与顺畅。在市场竞争中，企业总是在不断地争夺渠道的主动权、控制权。每家企业都希望成为分销渠道的主宰者，使渠道按照自己的意志去运作，但是由于分销渠道的种种力量在互相作用，企业往往不能对分销渠道随心所欲。想解决这样的问题，企业必须要了解渠道中不同角色的作用。
制造企业自身是分销渠道中产品的提供者，更是产品的服务者；是分销渠道中的舵手，更是游戏规则的制定者。所以，企业执行着分销渠道管理和监控的职能，协助渠道中间商更加合理、科学地执行营销战略。作为企业，一定要牢记：渠道中的各个环节互相作用，互相牵制，共同发展。企业万万不可在分销渠道中低估或过高地评价自身在分销渠道中的效用。
消费者是分销渠道的重要组成部分，是分销的终点，是分销渠道是否成功的最终裁决者。消费者还是分销渠道中信息的提供者，消费者的信息直接反映了分销渠道的成败兴衰。可以说，消费者是分销渠道中真正的“上帝”。
渠道中最重要的角色是中间商。中间商是一种中介，它之所以能够存在并发展，其根本原因是中间商能够以较低的成本将企业的产品迅速推向市场，并且占领市场。从企业角度来看，中间商是企业开拓市场的“敲门砖”。中间商通常对其经销区域的市场十分熟悉，有较好的经营实力、人力、物力等优势，能够利用自己成熟的客户网络，迅速打开市场。并且，中间商对客户的信誉状况也比较了解，能帮助企业得到更多的订单，并安全收回货款。
1978年，可口可乐重返改革开放后的中国。由于当时中国市场化程度很低，同时，可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段，一方面全国市场服务系统尚未建立；另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟悉的阶段，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道，并利用他们的渠道覆盖能力服务销售终端和消费者。
随着市场的发展，进入21世纪后，可口可乐在各地陆续建成23个装瓶厂，完成了在中国市场的全面布局，在中国市场的主要地区都实现了直销的渠道运作方式。
中间商还可以细分为经销商、代理商、零售商或者批发商。
经销商从企业持续地购入产品，与企业之间是法律上的买卖关系，且替企业长久地进行销售服务；代理商只是以企业的名义，替企业销售，是一种法律上的代理关系。
经销商掌控的网络资源以及区域市场的社会资源成为企业的辅助分销力量，能够弥补企业在城乡结合部的市场空间，成为企业在区域市场的分支机构或者物流中心。经销商可以实现大型贩卖者功能，成为区域市场的信息提供者和企业的外部仓库。经销商也可以逐步成为区域市场的代理商，既实现整体销售，又兼顾终端控制和网点建设。而代理商是企业的区域市场指挥中心和控制中心，是企业的风险分担者，是分销渠道的桥头堡。
零售商是终端商品的占有者，占有越大的货架空间，就意味着减少竞争对手的竞争机会。零售商是最直接、最有效的商品信息源，更是吸引消费者的“磁铁”，也是企业分销渠道的末梢神经，更是企业最好的传播媒介。
此外，在分销渠道中，还少不了物流、广告、金融这些服务机构。他们并不直接参与渠道建设，但是会在很大程度上影响渠道的开拓和稳定，发挥着重要的作用。
我们必须充分了解所有渠道对象的角色功能。只有这样，才能更有效地甄别和开发渠道。
战术解说
对企业而言，中间商的网络、人力、资金可给企业带来“产品低成本进入市场，创造销量和利润”的效益。这时候，企业会把中间商看做自己的子系统，试图建立一个伙伴关系，相互配合、密切协作、共同运作市场，把市场做大，并把所得利益与中间商合理分配，共同获利。在这个过程中，中间商可以借助企业的产品得到更大的销售网络、更好的销售管理经验，赚取更多的利润。这样就形成一种双赢的局面，必然会加强合作。企业要重视这种关系并善加利用。
情报是赢得渠道战争的关键
所谓“知己知彼，百战百胜”，情报是赢得战争的关键。缺少情报的军队好比盲人大侠，即使武功再高，也会被普通人打败。同样，想要选择渠道中间商，首先必须有选择的对象。这就要求渠道建设者必须首先获得大量可靠的客户情报信息。那么，如何获得渠道中间商的信息呢？
对于有营销经验的企业来说，尤其对于拥有独立销售队伍的企业来说，足不出户就可获得丰富的潜在渠道中间商名单，那就是通过企业的现场销售队伍。这些活跃在批发和零售层面上的销售队伍，通过多年与现有渠道中间商的接触和交往，比谁都更了解在某些地域有哪些潜在的渠道中间商。事实上，有许多企业正是通过现有的现场业务人员获得潜在的渠道中间商的。原因很简单，通过长时期在销售现场的交往和接触，他们可以掌握有关地区的大部分渠道中间商的基本信息。
对企业的业务人员来说，出于敏感或由于工作接触的关系，他们通常与那些不代理本企业的渠道中间商内部的某些管理和业务人员相识。因此，如果企业打算在某一个地区重新选择渠道中间商，该地区的业务人员不仅可以提供较完善的潜在渠道中间商的名单，甚至可以为这些潜在的渠道中间商排序，充分估算它们被开发成为真正的渠道中间商的可能性。
除了现场业务人员，公司还可以发动内部人力资源的关系网络来获得潜在的渠道中间商。有些时候，企业内部的某些成员由于来自不同的地区，可能对该区域渠道中间商的情况比较了解，通过他们获得潜在渠道中间商的名单也是可取的。
许多企业会收到来自渠道中间商的征询，主要询问是否可以代理或经营其产品。如果企业不考虑马上使用这些征询的渠道中间商，也有必要注意记录存储这些信息，以备不时之用。事实上，很多企业都是从愿意销售其产品的渠道中间商的直接征询而得知潜在渠道中间商信息的。
大型的贸易交流会给企业挑选渠道中间商提供了一个很好的场所和平台。交易会或者展览会举行的时候，该领域内的大量渠道中间商纷纷亮相，企业有机会接触到大量可能成为渠道伙伴的机构。
通过在商业刊物上刊登广告，企业也可获得大量可供选择的渠道中间商。这种途径具有主动性，同时由于是专业刊物，可以得到更多渠道中间商的关注。通过广告所获得的信息具有量大、杂芜的特点，企业还要根据情况来进行筛选，以选出符合企业要求的渠道中间商。
国家或者国际上对行业间信息或者企业信息权威的统计和分析，是可供参考的重点，对企业开发渠道中间商具有重要的情报价值。这一途径具有权威性和准确性，但是不容易获得。
四通八达的互联网为企业获取渠道中间商名单提供了快捷、便利的方式。通过自己的网站发布广告征询渠道中间商，既可以节省费用，又可以建立数据库，便于日后管理。或通过一些免费的专业网站，有很多具有借鉴性的渠道中间商的信息可供参考，当企业发布信息的时候，同时也会吸引许多渠道中间商的注意。
还可以依靠消费者提供信息，最好的办法是通过正式或非正式的市场调查，了解他们对自己所处的区域市场内的渠道中间商的不同看法，终端用户能更好地从消费者角度分析未来渠道中间商的优缺点，这是生产企业无法做到的。
最后，企业不要忽略了老客户这一信息价值。目前的渠道中间商同新的渠道中间商之间会有一定的相同之处，而同行业之间会有更多的相似之处，因此，企业现有的渠道中间商也会很了解其他渠道中间商的信息。企业可根据同所拥有的渠道中间商的关系，获得行业内部的一些信息。
总之，企业从多个渠道收集所需要的渠道中间商的信息，是保证信息全面的有效方法，要知道渠道中间商的信息能为我们提供很多有价值的内容，进而有效地指导企业的渠道开发工作。
战术解说
很多具有发展和长远眼光的企业把寻找并与潜在的渠道中间商搞好关系视为业务人员的主要职责之一，要求每个地区的业务人员随时留心新的渠道中间商的出现。在评估现场业务人员的工作业绩时，是否为企业提供了合适的潜在渠道中间商的能力也成为考评的一项。对于那些花时间和精力去留心发现并发展渠道中间商的业务人员，企业会给予额外的奖励。
选择渠道成员的原则
很多企业渠道开发的成功经验都说明了一个基本道理，那就是明确选择和甄别渠道中间商的原则，并且做好深入细致的调查研究工作，全面了解每一个将被选择的渠道中间商的情况。
一般来说，选择和甄别渠道中间商，应遵循以下原则：
一明确目标原则
要到哪里开“矿”，就要把“路”修到哪里，这是最基本的选择渠道成员的原则。企业建设营销渠道，就其最基本的目标来说，是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买。
明确目标是选择和甄别渠道中间商的前提。这里有两个方面的目标要加以区分：第一方面作为基本目标，即选择渠道中间商、建立分销渠道要达到什么分销效果；第二方面作为手段目标，即要建立什么样的分销渠道，它在该目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后，这些目标就会变成选择和甄别渠道中间商的原则，成为指导企业选择工作的纲领。
二效率效益原则
所谓分销渠道的运行效率，也就是通过某个分销渠道的商品流量与该渠道的流通费用之比。在一定的流通费用的情况下，商品流量越大，则该分销渠道的运行效率就越高。效率效益原则要求企业在建设一个营销渠道时必须考虑该渠道能够给企业的产品销量和市场覆盖的贡献预期，还要考虑该渠道的费用投入预期，并进行比较和分析。
三分工合作原则
分工合作原则是指企业所选择的渠道中间商应当在专业能力方面和经营方向上符合所建立的分销渠道功能的要求，要能够弥补企业在产品终端的销售劣势。比如，专门的连锁销售企业对于那些价值高、品牌吸引力大、售后服务项目较多的商品均具有很强的营销能力。各种杂货商店、中小百货商店在经营中低档次的选购品、便利品方面力量比较强，但他们往往不愿意为商品做广告宣传。
制造商的主要职责是开发产品和推广品牌，而分销商的主要职责是将商品分销到渠道，分销给消费者，分工协作实现双赢。某些商品的销售需要专门的经验和知识，那些不具备相应经验和知识的渠道中间商就不能被选择为渠道伙伴。如果勉强选用他们，不但会降低企业分销渠道的运行效率，还可能损害最终消费者的利益。
四共同发展原则
营销渠道作为一个整体，每个成员的利益来自成员之间的彼此合作和共同利益的创造活动。从这个角度上讲，联合渠道成员进行商品分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负，具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的营销渠道。所以，选择渠道成员时还要树立与分销商共同发展的理念，并选择具有共同发展意愿的分销商一起开拓渠道和管理渠道，实现共同的市场目标。
因此，企业管理者在选择渠道中间商时，要准确分析渠道中间商参与有关商品分销的意愿、与其他渠道中间商合作的态度，以便能够选择最佳的合作者。
五形象匹配原则
商品的分销渠道或销售地点不仅是现有商品的销售出口，也是企业建立商品形象、企业形象，让顾客产生购买欲望的信息载体。因此，渠道中间商的形象也是企业管理者要重点考虑的问题之一。对于拥有卓越品牌的企业来说，这一点尤为重要。
一般情况下，知名企业总是与信誉良好、资金实力雄厚的渠道中间商结为合作伙伴。对于形象起点不是很高的企业，如果能与享有盛名的渠道中间商合作，自然可以提升产品的品牌形象和企业形象，也比较容易得到消费者的青睐和认同。
不过需要注意的是，你是行业里处于什么层次、级别的制造商，就应该选择在目标市场上处于相应层次、级别的分销商，以求对等和匹配，便于合作和交流，切忌盲目贪大和攀高枝，以避免“大户问题”。
上述原则反映着建立商品分销系统、厂商共同合作、共享繁荣的要求。按照这些原则来选择渠道成员，将可以保证所建立的营销渠道成员的素质和合作，提高营销渠道的运行效率。在具体选择渠道成员之前，要根据上述原则对各个可选择的渠道成员进行全面考察和认真分析。不了解渠道成员，就谈不上选择渠道成员。
战术解说
企业与渠道中间商之间的合作前提，在于企业与渠道中间商之间的相互认同。这是选择和甄别渠道成员最基本的原则。一般来说，渠道中间商的合作态度可以从接待联系人的热情程度、利益的分割条件、愿意承担的分销职能以及商业信誉等方面作出判断。
挑选渠道成员的策略
渠道成员的选择从某种程度上说也是双向的，对企业而言，是在选择渠道成员；对渠道成员来讲，是在选择供应商。因此，在选择渠道成员的具体操作中，不要忘记制造商自身的因素也会影响到对渠道成员的选择，根据企业自身情况采用不同的策略才是现实的做法。以下介绍实践中企业选择渠道成员时行之有效的实用策略。
对于刚进入某一行业，或者刚进入某一个区域市场的厂商，由于所面临的环境相对陌生，必然得经历一个由不适应到适应的过程，因此在渠道成员的选择上，不必恪守一步到位的原则，而通常采取分两步走的选择策略。
在渠道建立初期，可以接受一些基本符合厂商选择标准甚至低于选择标准的渠道成员的合作，这样可以迅速在该行业或该区域市场建立起渠道体系，尽快启动市场。待时机成熟，产品在市场上逐步树立了成熟的形象，终端消费开始大面积“解冻”，企业的“招募力”增强后再选择符合标准甚至高出标准的分销成员，而逐渐淘汰低层次的分销成员。
采用两步走选择策略的好处是上手快，容易启动市场。不足之处是处理不当，容易造成厂商对渠道成员“过河拆桥”的感觉，甚至引发渠道动**。为此，厂商在建立渠道体系之初，就应该与渠道成员有明确的说明，并加强对渠道成员的辅导，争取让渠道成员尽快成长起来，以符合厂商的选择标准。
对属于市场进攻者性质的制造商，常常会选择同行业中的市场领先者所选择渠道成员。对于实力较强的市场进攻者来说，其市场地位通常仅次于市场领先者，因此，在选择渠道成员的时候，通常以市场领先者的渠道作为参照或目标。不少市场进攻者在渠道成员选择上采用针锋相对选择策略，比如饮料行业中的可口可乐和百事可乐，日化行业里的宝洁和联合利华，儿童牛奶饮品行业中的娃哈哈和乐百氏，快餐业中的麦当劳和肯德基等都是互相竞争的企业。甚至有些企业选择分销成员的原则往往简单到竞争者的产品出现在哪儿，企业的产品就出现在哪儿的地步。这也就是为什么人们会在大多数超市里，看到左手边是可口可乐的饮料，右手边就是百事可乐的产品，在肯德基餐厅的几步开外往往看到麦当劳的缘故。
对于那些踏踏实实耕耘市场的市场追随者，则适于采取逆向拉动选择策略。这种策略的主要方法是通过消费者的感受，刺激消费者，由消费者拉动市场，进而拉动终端渠道与之合作，从而帮助其逐步建立起整套渠道体系。随着渠道向扁平化方向发展，越来越多的厂商开始尝试或选择逆向拉动来构建其渠道体系。
“冰点”饮用水在推出产品之前，曾经通过成功的策划，以生活中的真实故事为题材，通过在报纸上的“冰点寻果”征文启事和拍摄“冰点柔情”MTV等表现手法制造了轰动整个城市的广告效应，成功地为“冰点”水赢得了消费者的认同。这样，零售商开始主动、积极地寻找代理该产品的批发商。这种要货的结果，必然使得批发商主动与企业接触，从而使公司顺利建立起销售渠道网络。
市场追随者厂商相对于刚刚进入市场的厂商来说，对市场竞争状况有更熟悉的了解，对消费者需求有更清晰的把握。但同时，市场追随者厂商又缺乏像市场进攻者厂商那样紧贴市场领导者厂商展开竞争的资源。因此，另辟蹊径选择渠道成员开拓市场就成了他们矢志不渝的追求。采取逆向拉动选择策略的好处是在渠道成员中的话语权较强，对消费者的影响深入，不足之处是厂商前期对消费者市场的培育投入较大，周期较长。
战术解说
渠道成员的选择有时是主动的，有时是被动的。如果企业在产品、品牌及影响力方面处于优势，企业就可能主动地选择渠道成员；反之，如果企业在产品、品牌及影响力方面处于劣势，企业则需要积极地争取和赢得渠道成员。
提高渠道成员的可控性
军队讲究“令行禁止”，这样才能发挥团队的最大效力。如果下属不听指挥，战友不讲配合，各放各的枪，各打各的仗，最后的结局肯定是被敌人各个击破。尽管渠道成员的能力对于企业选择渠道成员至关重要，但是企业对于渠道成员的可控制程度也是很重要的评估标准。一般而言，企业希望对渠道成员有较高的控制程度。如果一个企业选择了实力强大的渠道成员，这个渠道成员却恃强凌弱、反客为主，企业反倒会变成对方的“奴隶”。从可控性角度评价渠道成员，就是看企业控制某一个候选渠道成员的可能性。此时，渠道成员的经营能力强大，反倒不是好事。渠道成员可控性的评估，可以从控制内容、控制程度和控制方式三方面来考虑。
从控制内容评估渠道成员的可控性，就是要指出企业可以从哪些方面控制某一渠道成员。比如，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些营销决策，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些渠道功能，企业能否控制渠道成员可能的投机行为等。
从控制程度上评估渠道成员的可控性，就是要指出企业在某一个方面控制某一渠道成员可以达到的程度。例如，企业可能实施绝对控制，即不仅控制渠道成员的数量、类型、产品，还要控制渠道成员的促销政策，以及价格政策。此时，渠道成员类似于企业的分支机构，要根据企业的指令从事销售活动。企业还可能对渠道成员实施较低程度的控制，常常只通过提供帮助来影响渠道成员营销方式和营销行为。
从控制方式上评估渠道成员的可控性，就是要看企业可以用什么方法在哪些方面控制渠道成员。比如，企业可以通过渠道治理结构的某种安排控制渠道成员的投机行为吗？企业能够使用自己所拥有的渠道权力影响渠道成员在产品价格方面的决策吗？企业可以通过良好的关系或彼此之间的高度信任而相互影响和相互控制吗？
一般说来，厂家在开发渠道和选择渠道成员时倾向于寻找规模大、实力强的分销商，其结果往往是因为分销商的实力太强而不遵从厂家的渠道管理政策，从而产生渠道冲突，让厂家左右为难；或者是分销商在销售过程中实力壮大了之后，反过来制约和控制厂家。总之，分销商规模大、实力强以后会出现反控厂家的情况，厂家既希望客户壮大，又害怕失去对渠道的控制，这就是渠道管理面临的“大户问题”。
某企业在开拓南京市场时，曾经找到一家当地渠道最多、实力最强的经销商独家经销自己的系列产品。该经销商手上已经代理了可口可乐、雀巢等国际知名品牌，下游渠道遍及江苏、浙江、安徽等地，在华东地区都很有影响力。一开始，厂方对该经销商非常满意并报有很大期望，产品到位后还投入广告费用80万元，但一年下来销售很不理想，总共才销售180万元，还有40万元的应收账款，期间经销商也没有采取任何的促销办法，一年多之后，该经销商在没有通知厂家的情况下，将接近过期的一大批货退回给厂家，理由是“当地市场不接受这个产品”，给厂家造成了巨大的经济损失，也给厂家一个深刻的教训：找经销商不能盲目贪大，否则自己的产品得不到应有的重视。
实力强大的分销商很可能会同时分销多个竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”，企业难以满足他们的要求；实力强大的分销商不一定会专注于某个品牌产品的销售，企业不太容易刺激起分销商对我们的产品、品牌的销售热情；实力强大往往是分销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产品和渠道的控制权。所以明智的供应商往往不是过分注重分销商的规模和实力，关键是看其能否接受自己的经营理念，能否与自己亲密合作，是否具有高成长性。
战术解说
目前，我国还没有建立起完善的、良好的“商业信用”体系，由于信息与成本不对称的原因，靠企业自己也无法很好地对渠道中间商的信誉进行评估，企业很难选择到信誉度很高的渠道中间商，哪怕对方看起来实力强大。因而，企业为确保企业的资产安全，一定要制定一系列的管理政策来减少风险。
如何评价渠道成员的实力
在渠道建设中，企业无可避免地要与大量的渠道中间商打交道，并从中选择最好的中间商作为渠道建设的战略伙伴。无疑，综合实力最强的经销商一般是首选。
市场覆盖范围能力是识别一流经销商最关键的因素。首先，经销商的客户网络要与企业的目标市场一致；其次，经销商的下线客户应是企业的目标客户。每个企业都希望经销商能将自己的产品打入选定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
资金实力是企业识别一流的经销商的首要条件。企业倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的经销商，因为这样的经销商还可能在财务上向企业提供一些帮助，能保证及时回款。如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向消费者提供某些资金融通，从而有助于扩大企业产品销路。反之，经销商财务状况不佳，则会拖欠货款，影响企业的资金运转。
经销商推销商品、运用促销手段的能力及方式，直接影响其销售效率和销售规模。有些产品适合通过销售人员推销，有些产品则比较适合广告促销；有些产品需要快速的运输，而有些产品则需要有效的储存。企业要考虑到经销商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的技术基础、物质基础和相应的人才。企业管理人员在识别经销商之前，必须对经销商完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作比较详细的了解。
根据渠道中间商的自身综合实力，可以把他们分成三类。
行业龙头型的渠道中间商拥有极强的渠道、终端优势和团队优势，当然其旗下所代理或经销的产品也都是“行业大腕”级的产品，往往涉足于不同领域的独家产品代理，而且种类繁多。这类客户是各个行业巨头企业争相抢占的首要重点。当然行业龙头型的渠道中间商不一定只同与之相匹配的企业合作，那些有发展潜力、发展快速的企业或富有活力、竞争力的二线企业品牌也是该类客户合作的潜在对象。
毕竟相对知名企业的产品而言，二线品牌的价格政策相对不太透明化，且价格利润空间很大。当然，二线企业以下的企业则很难攀附上这类客户。
发展型的渠道中间商相对行业翘楚而言，整体实力稍显逊色，但发展态势较为迅速，在企业品牌的空间选择上余地比较大。这对于那些二三线品牌来说，由于双方共同面临发展问题，很容易达成合作意向，合作的机会和空间都比较大。
同时，这类渠道中间商针对企业开出的条件相对不那么苛刻，且比较注重长远发展与合作。吸引该类渠道中间商合作的企业需要有顽强的生命力、具有发展潜能且富有特性的产品，以及有完善的市场政策支持等作为后盾。
自足型渠道中间商由于受自身渠道、终端条件不完善等自身因素所限制，在选择企业上多以中小企业为主。在发展观念与思路上，也极容易受自身实力、意识局限和发展观念的束缚，往往局限于部分区域市场，发展缓慢。
针对该类渠道中间商，企业在合作洽谈中通常通过渠道和终端差价等政策，吸引其与之合作，辅助实现企业新品介入和推广；同时，在渠道分销和产品代理上，多以中低端产品，走二三线市场为主。该类客户是中小企业的主要合作对象。
战术解说
管理水平是决定经销商发展潜力的重要因素，也是作为一流的经销商的必备因素。管理水平主要是指组织结构、计划体系、激励机制以及控制系统的完善程度及现代化水平。一个好的企业，内部管理一定是很有秩序。若是分工模糊，各种制度不完善、不健全或根本无章可循，遇事推三阻四，无人负责，则该企业绝对做不好各项工作。在识别经销商时，如果稍加留意，上述情况是不难发现的。
满足渠道成员的利益需求
企业要生存和发展，渠道中间商也面临竞争和威胁。但不管采取什么样的策略和渠道中间商打交道，都需要以双方的利润点作支撑。不管渠道中间商是何种类型，在最终利益满足点上都有一个共性特征：挣钱才是硬道理。
提高收益是企业选择渠道中间商的前提，分享利益是渠道中间商选择企业的前提。根据客户利益的需求不同，可以把渠道中间商分成以下几种类型。
唯利是图型
只要能赚钱，做谁的产品都一样。此类客户很少作长远打算，更多的是注重眼前唾手可得的利益。企业在同此类客户打交道时，要尽量减少长远利益的政策倾斜或支持，如：战略联盟、年终返点激励、抽奖等推广形式，可以加大渠道的利润差价、即时性订货奖励等利于马上兑现的推广形式。
这类客户经常表现为“一锤子买卖”，过于注重企业的信誉和质量，对企业的要求也比较挑剔，以自身利益和目标达成为中心，首次合作中稍有不慎，即有可能令此类客户终止合作，很难促成二次合作。这类客户是在企业立足市场后，梳理市场时应当尽快剔除的。
钟情名牌型
该类渠道中间商虽没有与行业巨头企业相匹配的资源实力，但充满底气，依托自有的部分渠道或终端资源，主要钟情于行业内数一数二的企业。至于其他二三线的企业，则很难赢得该类渠道中间商心理上的完全认同，所以合作的几率也很渺茫。
企业同客户合作中也讲究门当户对。倘若任何一方系出名门，而另一方出身卑微，在发展中很有可能形成店大欺客或客大欺店现象，在不平等条件下，很难心平气和地合作长久。在一些客户中也不乏“宁为鸡头，不做凤尾”，与其选择同知名企业合作承受店大欺客的不平衡心理，不如按照自身身份找一个旗鼓相当的企业心情愉快地合作。
多方求益型
乐于代理知名企业的品牌，二三线中富有潜力的企业也能接纳，其他不知名的企业的产品，只要质量过硬，有很大的利润空间，同样可以容下。该类渠道中间商最终的目标是高、中、低端一应俱全，大小通吃，谋求多方面合作，实现多点利润增长。
此类客户精力充沛，心思高度活跃，总是把握商机，尽可能地代理或经销同一行业的多家产品，一边选择同新的品牌合作，一边放弃已经合作但不太理想的企业，很少能静下心来给自身和企业一个市场培育和消费认知的过程和机会。
寄托长远型
在与企业选择合作前，会细致地考虑问题，善于选择富有个性的新品企业合作，注重长远合作和利益的追求与实现。该类渠道中间商适宜同那些品牌知名度和影响力不高，但富有品牌内涵、产品特色、迎合市场需求与趋势的行业新锐企业合作，发展中一同成长，最终实现共赢，是双方彼此生存的立足需要和理想化目标。
此类客户非常注重诚信合作，是企业理想中的合作对象。对方一旦选定一个有实力和潜力的企业进行合作，一般短期内不会轻易转投他处，是真正陪伴那些处于起步创业发展期的行业新品企业的事业发展合作伙伴。
有些企业认为，政策越优惠分销商的积极性就会越高，否则分销商很有可能转而经营竞争对手的产品。这是企业经营中一种带有普遍性的错误观点，因为分销商的欲望是无限的，企业永远无法完全满足分销商的利益要求，企业也必须考虑自己的经营成本。
由于企业不了解分销商心态，认为只有大量做出承诺才能吸引分销商，如前期免费铺货、无条件退货、大量赠品支持、营销专家市场督导等。然而，企业每个承诺都需要成本支持，过多的承诺会使企业难以承受。任何一个好的项目，都需要一个双方可接受的游戏规则。规则制订非常关键，合适的规则就是好规则，企业应该认真分析自身状况，制订对双方都公平的也能够执行的渠道游戏规则，也是对分销商和投资者负责。
战术解说
如果产品本身品质不好，就是给分销商再多的让利也是白费心机。品质好的产品，即使利润较低，分销商照样愿意经营。做名牌产品的分销商，不仅可以提高自己的知名度和美誉度，还有利于建立强大的销售网络。分销商经营某一产品，除了考虑投资收益外，还要评估经营的信誉风险。即使企业让利再多，如果信誉风险太大的话，分销商也不一定会接受。
提升渠道成员的合作意愿
合作意愿是企业识别经销商时必须考虑的一个重要因素。企业对经销商的基本要求之一就是谋求长期共赢、精诚合作。这就要求企业在识别经销商时，要注意经销商是不是从内心接受企业的经营理念，签署长期合作协议，并将这些意向列入双方合作大纲中，而且要求经销商能够身体力行，亲自实践这些供应合作协议，不能阳奉阴违。
在渠道中间商的拓展中，为什么有些企业能够很快地与渠道中间商达成合作呢？原因就在于企业掌握了该渠道中间商的心理特点和利益需求，如同医生诊病一样，通过简单的沟通或寒暄，从对方言谈举止的一番望闻问切，基本摸清渠道中间商的特性后，就能对症下药，投其所好。所以，要想让渠道中间商青睐自己，就必须要在与渠道中间商拜访和沟通中多分析、多留意、多发现，时刻揣摩渠道中间商的心理，察言观色，迅速判断出渠道中间商的意图，才能有的放矢。
有些渠道中间商由于多年代理或销售经验，加上善于关注行业信息动态变化，有自己的看法与观点，且具有创新发展的意识。这是吸引诸多企业竞相合作的因素之一，因为在该类渠道中间商的管理和拓展下，企业产品能快速实现分销和终端推广，迎合企业建市场、做网络的市场拓展战略的本意。该类渠道中间商是否选择同企业合作，基本上在企业业务人员初次登门拜访后就已进行全面的得失、利弊分析，在业务人员二次回访时心中已有定论，是否合作都能快速作出回应。若选择合作，该类渠道中间商会老练地开出一系列政策要求，举手投足之间，彰显出专业化运作风范。
所以，对于这类客户，坦诚相待、诚信合作，显得特别重要。在与该类渠道中间商洽谈时，需要派设精干的专业高级业务人员与之进行沟通，方能对等交流，并易于产生思想上的认同。
吹毛求疵的客户的最大特点是，初次见到企业派往的业务人员，动辄以实力及运作过的知名企业品牌自居，对行业把脉似乎也是样样精通，沟通起来无所不晓。其实，该类渠道中间商属于过于精明而又追求短期利益的客户，这类客户也是最为难缠的客户。表面上告诉你可以随时合作，但真正合作起来，往往能把企业派去的人员累得死去活来，更有甚者，在合作期还不允许有一点损失，并希望从企业身上得到更多的回报与支持。合作一段时间下来，该类渠道中间商货要的不是最多，款打的不是最爽快，但政策优惠却要求跟企业的重点渠道中间商一样。
在同该类渠道中间商沟通洽谈时，需要企业派遣同样善于斡旋、富于游说经验的人员担当此重任，正所谓兵来将挡，在虚实中合作，在不平衡的动态中发展。长远来看，该类渠道中间商不是企业理想的合作对象，至少在企业成功进入市场并站稳脚跟，需要完善渠道中间商网络时，培育出储备性渠道中间商，以便随时替代。
心直口快的渠道中间商说话办事喜欢直来直去，且生性豪爽，不喜欢旁敲侧击、拐弯抹角。在选择合作企业时也不拘泥于太多细节，只要觉得有利可赚，无论怎样合作都行，而且合作与否也能迅速作出反应，省去了业务人员磨嘴皮的功夫。
企业在选派人员与其沟通和洽谈业务时，也要有所兼顾，可以选择诚恳的老实型人员，或与之匹配的豪爽型业务人员与之洽谈合作。
还有些渠道中间商不太理会企业的业务人员引经据典、旁征博引的游说，总是摆出平静如水的心态，看似听你在讲，但好像又心不在焉。为此业务人员会觉得不知所措。其实，该类渠道中间商在听业务人员条理性阐述的同时，心里却一直在打自己的“小算盘”：合作会得到哪些利益，如果不合作又会面临哪些损失。该类渠道中间商一旦动心，合作的事情基本上会顺理成章。
针对该类渠道中间商，企业适宜选派讲话富有条理性，且有很强专业性的业务人员与其洽谈合作意向。在洽谈中，对于合作利弊、政策支持等尤其要尽可能地翔实，以便为该类渠道中间商提供决策参考。
面对合作意愿各不相同的渠道中间商，一方面企业要尽可能把企业的优势、产品的特征、企业的发展战略等介绍给经销商，力争赢得经销商的青睐；同时，企业管理人员应对经销商对产品的重视程度和合作态度进行准确地了解，如果确实没有合作意愿的经销商，企业就算识别出其是一流的经销商，也必须坚决“剔除”。
战术解说
对产品的功能及市场潜力的认同，是当好渠道成员的前提。一个渠道成员很难认真地去销售一个他认为没有市场潜力的产品。对产品的重视，是成为渠道成员的必要条件。因为重视才能产生责任心，而责任心又是驱使渠道成员努力工作的直接动力。制造商可以通过直接询问来了解渠道成员是否对产品有认同感。
定性分析渠道成员
有很多渠道要素，如渠道成员的诚信度、可控性、适应性等，是很难用量化的指标考量的。收集量化数据又需要进行深入调研，需要花费大量的人力物力。渠道成员的选择是一种双向选择，需要深入沟通来完成，有时企业是被选择者而不是选择者，这时定量的测评几乎没什么用处。因此，在企业实践中，渠道成员的选择大多采用定性分析法，主要依靠一些经验和判断，通过充分的沟通加强了解，通过市场的实际操作进行检验，最后确定渠道成员。
定性分析法的一般步骤，首先是通过市场试运作选择经销商。即厂家选派几个精兵强将，在当地建立办事处，自设仓库，直接拓展终端业务。可以由厂家直接向零售店铺货，也可以联系数家有意向的批发商同时向零售店铺货。如果是后者，事先要申明双方的责权利，明确试销的责任和义务，厂家不承诺经销权，试销优秀者选定为经销商。这就是所谓的“倒着做渠道”。
厂家向几家有意向的批发商同时铺货，往往会形成竞争和互相牵制的局面。经过市场运作，淘汰掉那些渠道能力较差或终端运作能力较差的经销商。对被淘汰的经销商，给予一笔“市场开拓费”作为补偿。如果初选经销商都采取观望态度，那么厂家只好自己直接铺货，并且一边铺货一边考察。随着市场开拓的深入和厂家对零售终端和批发商的了解熟悉，这时再来确定合适的经销商就比较容易了。
如果初步选好了经销商，在前期铺货后再发动广告促销攻势。中小企业的广告费用有限，可以采取用“时间”换“金钱”的方法，先辅助经销商进行市场的第一轮铺货，起码达到40%铺货率之后再投放广告和促销。当广告促销攻势发动后，再进行第二轮铺货补货，这样可以最大限度地节约促销费用。
签订经销合同的期限不宜过长，最好不要超过一年。有人认为，签订长期合同可以把经销商与厂家捆在一起，使经销商全心全意地投入市场开拓。实际上，这只是一厢情愿的做法。经销商可能会利用中小企业的弱势地位，从事投机经营活动。签订短期合同，留给经销商投机的空间也会比较小。另外，短期合同也会给经销商施加“随时可能被替换”的压力，如果他真希望继续销售企业的产品，会加倍努力。
即使市场上只有一个经销商在分销，也只承诺特约经销权，不要轻易承诺总经销。因为很少有客户能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了补缺和纠偏的权力。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，容易出现“大户问题”。虽然早期经销商会有意见，但是只要厂家坚持自己的渠道原则，保证经销商已开发并管理良好的网点，就能实现厂家与经销商的良好合作。
经销商的选择，不能盲目贪大，应该更加注意成长性因素，考虑其是否与企业的条件相匹配，只有合适的才是最好的。厂家的实力有限时，不宜选择能力超强的大经销商，因为它经营的品种太多，有数个大品牌，对知名度低的新品牌不会全心投入经营，自然不会达到很好的销售效果。也不宜选择能力太弱的经销商，因为他没有能力把产品有效铺到销售终端。厂家应该选择对自己的产品、品牌感兴趣，与自己实力匹配，能够全力经营的具有成长性的经销商。
广东某知名食品企业到成都选择代理商，在入围的六家企业中，有一家个体户相比之下起步较晚、规模较小，销售队伍人员也不多，但就是这家个体户取得了经营代理权！
该企业的老总说：“以这家的实力，其实连竞标的资格都没有。有一天，我在食品城看见他们夫妻俩服务态度很好，我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的，如果他们愿意经销，我们可给其丰厚的利润回报，结果他们坚决不卖！这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。到产品发布会的那一天，他提前半小时就到达了宾馆，而有的商家却迟到了几十分钟，我看中的是他的个人信誉。”
结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了，还成了成都有名的渠道成员，目前已是拥有一家数百万资产的食品经贸公司。
多数厂商都会回避与没有良好声誉的渠道成员建立关系。企业在识别一流的经销商时，要考虑到经销商的信誉度，因为这不仅直接影响企业的回款情况，还关系到市场的网络支持。相对信誉而言，渠道成员的经验和能力并非首要的考虑因素。考验渠道成员的信誉可通过同行口碑和同业口碑的途径获得。
战术解说
通过目标市场的其他渠道成员了解某个经销商的经营能力、经营状况，他与代理企业的合作信誉状况，他如何处理与客户之间关系等等，这是了解其经营信誉的主渠道。其他制造商以及上游供应商、制造商以及下游服务商对该渠道成员的评价可作为重要的参考依据。可以说，没有不透风的墙，只要是该渠道中间商不遵守渠道的游戏规则，不讲究信用的话，其他同业人士也会知道的，同业口碑是了解其经营信誉的重要辅助渠道。
看清渠道成员的弱点
是人就有长处和弱点，刀枪不入的阿喀琉斯也怕被人伤到脚后跟。对于企业来说，没有任何一个渠道中间商是完美的。比如说，地处偏僻小镇的渠道中间商稳定可靠但没有较大的商圈；规模太大的渠道中间商机构复杂、人事臃肿，管理费用很高，需要企业多“让利”；而与目前企业保持良好关系的渠道中间商可能过于忠诚，不愿意与新的企业合作而“伤害老企业”；与现有企业关系不好的渠道中间商也可能存在“目中无人、自高自大”或者缺乏信誉的毛病。
渠道成员的选择正确与否，决定了未来渠道建设的成功与失败，它是一件重要的事情。同时，渠道成员选择也是一件复杂的事情，对于渠道的认知和理念差异也决定了渠道成员选择的策略与方法的不同。
一般来讲，分销渠道体系建成后可以有一段时间的稳定期。很多企业便误认为，只要经销商选对了，产品就一定会热销，企业再也不用操心销售了，剩下的便是渠道销售商的事了。这是一种错误的想法。
销售商的选择只是销售商体系构建的第一步，在发展中还需维护和完善。同时产品热销不仅与销售商实力有关，还需要其他种种因素的配合才能实现。更何况销售商是各自独立的经济实体，没有严密的市场规则约束，“有奶便是娘”是一些销售商的行事准则，窜货、低价抛售等现象会时有发生，因此在选择销售商后，企业还要加强管理，并且根据市场的变化不断加以调整完善。
任何渠道中间商都有利有弊，不能够光看其利的一面，而忽略了其弊的另一端。
渠道中间商采购了产品，并不意味着企业产品就从渠道中间商手中销售出去了，有可能销售受阻。对于某一企业而言，一旦其多数渠道中间商的销售受阻，就形成了“需求滞后差”，即需求在空间或时间上滞后于供给。但人员、生产规模既定，机器、资金等运转照常，生产很难减少。
当需求继续减少，就会导致企业产品的供给更加大于需求。若多数商品出现类似情况，便很容易造成市场疲软现象。
流通环节增大储存或运输中的商品损耗，如果都转嫁到价格中，这样就会增加消费者的负担。此外，渠道中间商服务工作欠佳，可能导致消费者对商品的抵触情绪，甚至引起购买的转移。
企业如果与渠道中间商协作不好，企业就难以从渠道中间商的销售中掌握和了解消费者对产品的意见、企业与竞争对手的优势和劣势、竞争者产品的情况、目标市场状况的变化趋势等。在风云变幻、竞争激烈的市场中，企业信息不灵，生产经营必然会迷失方向，也难以保持较高的营销效益。
由此可见，企业对渠道中间商的优势与劣势进行客观的分析和评价，将有利于准确地预测和客观地说明他们能够承担的商品分销功能，为正确地选择渠道中间商奠定坚实的基础。如果企业对渠道中间商的优劣势分析不清，辨别不明，就会在运营的过程中小则“摔跟头”，大则使企业出现生存危机。
战术解说
综合考虑，一个好的渠道成员必须满足以下这些条件：
良好经营信誉——在行业内或区域市场内具有好的名声或口碑；
市场理念一致——与制造商在行业前景、市场拓展方面的看法不谋而合；
与经销产品无竞争性——与该经销商现在所经销的产品没有直接的竞争性；
销售网络优势——该经销商在当地市场已经建立了一个好的销售网络；
有兴趣与热情——对厂家的产品和品牌很认可且具有积极的销售热情；
有同类产品经验——经销具有同样性质和类别的产品并已积累了相当多的经验；
良好的员工队伍素质——有一定数量的销售人员，具有市场意识和执行能力；
经营场所具区位优势——经销商的办公及储运地点最好接近目标市场；
有资金动员能力——经销商资金充足，能够解决旺季促销的资金要求；
有仓储配送优势——经销商是否具有足够大的仓库和足够多的运输车辆；
具社会影响力——经销商是否在当地有一定的社会地位和市场影响；
经销商富个人魅力——经销商本人是否在专业知识、个人品德方面值得称道。
没有最好的渠道成员
营销的根本目的就是启发和满足客户的需求，而渠道就是帮助企业达成满足客户需求目的的通路。可见，任何一个新产品问世，首要的工作就是寻找潜在的渠道中间商。那么，如何开发渠道中间商就显得异常重要了。
在很多企业中，经常会出现这样的问题，寻找渠道中间商的时候找不对口，浪费营销资源。有些企业总想找最有实力的渠道中间商，殊不知，有些客户，因为他们本身经销了很多产品，未必对你的产品感兴趣。你即使通过各种努力和关系赢得他们的“芳心”，由于产品在其销售体系中所占的比重并不大，反而成为其要挟企业的武器，有时还会对企业造成严重的伤害。
因此，开发渠道中间商并不是要开发实力最强最好的，而是要找最适合自己的。
如甲乙两个渠道中间商，甲是个刚刚成立的专职营销公司，几个年轻合伙人原来从事广告行销工作，资金上比较紧张，仓库、办公营业场地都是租赁的。但几个人努力实干，代理两个品牌，业绩不断上升。而乙是当地最大的百货公司，经销、代理十来个知名品牌，年销售额近亿。公司有专业的店面、仓储、运输车辆，财务全部电脑化管理，在当地提起来，几乎是无人不知。
两个渠道中间商各有利弊。但是甲节假日都不休息，铺货覆盖率达90%，送货及时，经常协同企业的业务人员一起到现场促销，扩大销售。他们把销售企业生产的产品视为一次机遇，作为提升自己公司知名度的机会，业务运转几乎和企业融为一体。而乙认为产品价高市场不大，不能铺得太多，太多了收款困难，风险大，所以铺货覆盖率不到一半。业务员和他们交谈，他们不是要求企业多投广告，就是说价高，而且经常要介绍熟人、亲戚做企业的业务员、促销员，稍有不满意就有情绪，由于经销、代理的产品多，经常送货不及时。针对上述问题厂家与乙协商过多次，一直没有进展。
可想而知，不管从人口密度、数量、经济生活水平，还是从投入的广告促销费用及同类产品竞争状况，乙市场都比甲市场有绝对优势，可实际上，甲的回款总额总比乙高出几倍。
渠道中间商与企业的配合程度关系到企业营销工作的成与败，而选择渠道中间商是营销实务运作非常关键的一步。对于企业来说，一旦选择好了一个合适的渠道中间商，营销工作也就差不多完成了一半。
因此，企业考虑渠道中间商的网络掌控能力、综合实力、后继发展能力等是必要的。然而事实上，“金无足赤，人无完人”，完美的合作伙伴是不可寻的。这就要求企业在选择渠道中间商要回避求大、求强的错误思路，选择渠道中间商不是越大越好，渠道中间商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大，另外，大渠道中间商其代理的品牌多，很难对一个企业生产的产品投入“专注感情”。当然，渠道中间商也不能选的太小，从大小权衡的角度去看，选择渠道中间商就像是结婚找对象，财大气粗的不一定好，但没有面包的爱情也不现实。
那么，怎样才能找到最合适的中间商呢？
企业在开发新市场前首先应明确区域目标和渠道目标，明确自己要让渠道中间商在多大的区域、在哪些区域做销售。其次，企业根据目标市场规模、目标渠道的特殊要求如网络、资金、运力等，考虑渠道中间商必须具备的综合实力。总之，渠道中间商至少要能够满足给这些目标区域及时供货，及时服务。在此前提下，渠道中间商甚至越小越好，因为渠道中间商越大越“不听话”。
很多企业太急功近利，招商时，只要是对企业产品感兴趣的渠道中间商一律抓过来谈代理、谈经销。他们认为招商成败的关键是看此次招商能吸引多少渠道中间商，而没有去认真考虑究竟有多少渠道中间商适合自己，这些渠道中间商是否与自己的市场开拓理念相一致，是否有培养或发展潜力。
在此前提之下，企业是无法找到最合适的渠道中间商的。因此，企业寻找渠道中间商的时候应遵循的市场规则是：双方满意为标，大小合适为准。这样就不会出现“企业”与“客户”相欺的情况，就像是买鞋：鞋大了，穿鞋的人走起来不舒服；鞋小了脚会很难受，路也走不好。
战术解说
渠道中间商的好坏不在于其规模大小而在于营销模式。倘若营销模式落后，即使规模再大，这样的分销企业迟早要被淘汰。因此企业必须记住：规模大的渠道中间商不一定能帮你做好分销工作，有时反而会左右你的市场营销策略，只有营销模式先进的渠道中间商才能给你带来长远的利益。