——怎样设计渠道结构
风帆炮舰时代，火炮位于战舰的两舷。海战时，双方战舰各排成一列相互炮击。后来有人发现，将船队横向对阵敌方，所有火炮攻击敌方行列中第一艘船，这样自己的火力可以得到充分发挥，敌人的火力却受到很大限制。这就是著名的“T字横头阵位”。靠着这位种战术，英国打赢了第一次世界大战中的日德兰海战，彻底葬送了德国海军的出路。一个好的渠道结构，威力不亚于“T字横头阵位”。
渠道设计的目标
所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，好的军事家通过对战争的推演、考量，可以设计出最佳的战法，发挥出自身的优势，又让敌人的优势无法发挥，被己方牵着鼻子走，最后在自己选定的时间、战场一举击败。渠道设计也是这个道理。在投入人力、财力开拓渠道之前，如果能够设计出完善的渠道模式，就能不费吹灰之力打赢渠道之战。
渠道设计是指企业为实现销售目标，根据自身产品的特点，结合企业内部及外部环境条件，对各种备选渠道结构模式进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道模式或改进现有营销渠道的过程，是企业对于自己产品未来营销渠道的长度、宽度和分销模式的提前规划。在企业的渠道建设和渠道管理过程中，渠道设计是战略性的必需环节，也是基础的环节，它属于渠道战略管理的内容，决定着企业营销渠道未来的发展方向。
产品一旦进入市场，企业就需要根据自身的产品价格、促销等营销组合要素设计其营销渠道，以实现销售目标。企业也可以通过营销渠道的设计获得市场竞争优势。渠道设计包括在公司创立之时设计全新的渠道模式以及改变或再设计已存在的渠道模式。后者也称为营销渠道再造，是渠道管理者经常要做的事情。
宜家是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，创始人坎普拉德创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张的过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。经过60多年稳健而迅速的发展，宜家已经成为全球最大的家居用品零售商。这种辉煌的成绩与其独特的“体验式”渠道策略是分不开的。
宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖宜家自行设计生产的产品，直接面向消费者，控制产品的终端销售渠道。目前，宜家在全世界41个国家和地区拥有超过300家大型门市。宜家的成功在于它整合了商流、物流。宜家在全球拥有46个贸易公司，贸易公司负责监督产品生产，以试验新方案、商谈价格、检查质量，贸易公司同时还负责监督宜家供应商在社会环境、工作条件和环保等方面的工作。
宜家的所有家具都需要顾客自行组装。宜家为所有家具都配有十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装起来，在节省搬运费的同时，也增加了动手的乐趣。另外，平板包装对于宜家来说节省了成本，对于顾客来说则方便了购买运输和搬家时的搬运。
渠道设计主要是制造商的职责，但作为渠道成员的批发商和零售商其实也都面临渠道设计的问题。对零售商来说，渠道设计是从制造商与批发商入手的，为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游来设计渠道。而批发商处于渠道的中间位置，其渠道设计的决策需要从两个方向入手，既要考虑上游制造商的供应，也需要了解下游零售商的需求情况。渠道设计应该具有战略性和前瞻性，它引导着企业分销工作未来的方向。
设计营销渠道主要是解决如何发掘企业商品到达目标市场的最佳途径以提高分销效率的问题。所谓“最佳”，是指以最低的成本与费用，通过适当的渠道，把商品适时地送到企业既定的目标市场上去。“条条大路通罗马”，渠道设计就是要寻找其中“最短”的那一条。
从生产商的角度来看，营销渠道设计的目标就是更有效地实现分销目标。具体来讲，在设计营销渠道时，必须要了解所选定的消费者需要购买什么产品，为何买，在什么地点什么时间购买，以及如何买，同时还要弄清楚客户在购买产品时所期望的服务类型和水平，才能设计出更加有效的渠道组合。
综上所述，营销渠道设计的根本目标就是确保设计的渠道结构能适合企业市场定位的目标，能够充分发挥企业的资源优势，能够实现渠道销量的最大化和市场占有率的最大化，并确保制造商对渠道的适度控制和具有一定的渠道调整和完善的灵活性，以便于渠道的持续发展。
战术解说
生产商的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要定期进行调整与改进，以适应市场新的动态。无论一家公司在其营销策略上有多大的变动，都应重新评价其渠道结构。尽管现存的渠道结构可能会适用于现行政策，但对未来的政策可能就不那么适合了。
渠道设计的基本原则
在进行分销渠道设计的时候，必须要考虑三个指标：市场覆盖率、分销渠道的强度等级和销售速度。
分销渠道中的中间环节越多，最终的市场覆盖率就越高。企业在设计分销渠道的时候，必须要考虑市场覆盖率，考虑企业的分销渠道是否能最大限度地接触目标客户。
而按照分销渠道的强度等级区分，存在三种经销策略：
第一种是广泛而密集的经销策略，它要求使用尽可能多的中间商，以使更多的终端客户接触到你的产品，从而使覆盖率达到最大。当竞争者也采取同样的方法，或者顾客要求能方便地购买到产品的时候，这是一种好的方法。
第二种是有选择的经销策略，就是确定产品的销售区域和销售对象。比如在用户多的地区设立销售总部。
第三种是独家经营的经销策略，可以选择最好的中间商。如果没有激烈的竞争者，而又想收回全部利润，使用这种策略非常合适。这种方法不能增加市场覆盖率或在很大程度上提高占有率，但会在最大程度上增加利润。企业在推出新产品时，可以使用独家经营的经销策略。
开始时，不妨先找一些对新产品感兴趣的渠道中间商，然后当产品开始打入主流形成一定的市场竞争时，可以再采取有选择的经销策略。最后当市场成熟，企业的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时，就可以实行广泛而密集的经销策略了。
分销渠道越长，产品从企业到终端客户手中的速度就会越慢。如果客户需要快捷的服务或产品，企业就要简化分销渠道，使之能够满足客户的需求。
综合这三个指标，可以提出营销渠道设计的五个原则：
一顾客导向原则
现代营销追求“顾客导向”，企业必须将顾客的需求放在第一位，以顾客导向的经营思想设计渠道，使顾客方便购买。这就需要周密细致的市场调查研究，不仅要提供符合消费者需求的产品，同时还必须使营销渠道的建设充分为目标消费者的购买提供方便，满足消费者在购买时间、地点以及售后服务上的需求。
二最大效率原则
渠道的效率主要是指该渠道在产品销量和市场份额上的有效性，它是分销效果的最主要指标。有效的设计应该是能够实现渠道充满、实现销量和市场覆盖最大化。选择合适的渠道模式，目的在于提高流通的效率，不断降低流通过程中的费用，使分销网络的各个阶段、各个环节、各个流程的费用合理化、销量最大化。
三覆盖适度原则
根据经济学“规模经济”的原理，企业在设计、选择营销渠道时，仅仅考虑流量最大化、降低费用是不够的，企业还应考虑其具体情况和管理能力，不能盲目贪大求全。因此，在营销渠道建设中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广的情况，以免造成沟通和服务困难，导致无法控制和管理目标市场。
四稳定可控原则
企业在设计、建设营销渠道时，还有可控性的要求。因为企业的营销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而漫长的。所以，企业一般不会轻易更换渠道模式及成员。覆盖适度、畅通有序和控制性是营销渠道稳固发展的基础，只有保持渠道的相对稳定和控制，才能进一步提高渠道的效益。
五协调平衡原则
企业在选择、管理营销渠道时，应该注意各个营销渠道层次和类型渠道成员之间的协调平衡，不能只追求自身的利益最大化而忽视其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。这种协调平衡主要体现在价格体系的制定和渠道促销资源的分配方面，应该兼顾各个渠道成员的利益，实现他们之间的优势互补，比如经销商、大零售商和批发商之间就存在各自优势特点不同、承担功能不同的问题，需要厂家进行协调和平衡，不能厚此薄彼。
战术解说
企业在设计、选择营销渠道时，要注意发挥自己的特长，确保企业在市场竞争中的优势地位。现代营销的竞争是综合性的整体竞争，企业依据自己的优势，选择合适的渠道模式，能够达到最佳的经济效应和良好的客户反应。同时企业也要注意通过发挥自身优势来保证渠道成员的合作，贯彻企业的渠道战略方针与政策。
影响渠道设计的主观因素
渠道设计不是简单的决策，而是一个科学的、系统的战略规划和战术设计。有勇无谋的莽夫经常被手无缚鸡之力的儒将击败，就是因为前者不懂得如何科学地规划战略、设计战术。
分销渠道的设计受众多的市场因素和非市场因素影响。
产品因素是分销渠道设计的要点。产品的用途、产品的定位等对营销渠道结构的选择都是很重要的。
体积和重量应从成本控制的角度考虑，产品越大，就越应该采取短渠道策略。比如说家电、家具的分销渠道就十分短。从单位价值来看，单位价值越小，越需要密集布点，需要更多的渠道中间商来经营；单位价值越大，要求的分销渠道路径就会越短，避免过多的渠道中间商盘剥利润，可以采用专卖等形式来建立分销渠道。
社会化程度高的产品，人们的购买频率往往相对就高，应该密集布点，方便顾客购买；而社会化程度不高的产品，可以选择在重点城市寻找渠道中间商。一般专用产品，其服务要求和技术含量都比较高，应该采取定制的策略，实行一对一服务；通用产品，借助渠道中间商的力量来推广，效果更好。易腐（如蔬菜、海鲜）及保质期很短（如奶制品、熟食品）的产品宜采用较短的渠道，这样可减少中转过程而不至于使产品变质或失效；具有季节性的产品应采取较长的营销渠道，要充分发挥批发商的作用。
产品寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道；具有高度技术性或需要经常服务与保养的产品，营销渠道要短；对非标准化的产品则最好由企业销售代表直接销售，便于安装与指导使用，而在这方面中间商往往缺乏必要的知识；需要安装调试的产品或者要维持长期售后服务的产品，一般应由公司直销或独家经销商来销售。
企业在设计营销渠道时，也要需要考虑企业自身的条件因素，有多少能力办多少事情。企业经营不是儿戏，要实事求是，不能好高骛远。没有什么绝对好的或坏的渠道模式，只有适合自己的才是最好的。所以，企业需要考虑自身情况进行选择。
人才与管理水平是企业管理的关键要素，不同渠道模式对人才及其管理水平的要求不同。比如，建立分公司和建设专卖店就相对复杂一些，对管理人才及公司管理水平的要求就高一些。相对来讲，找经销商进行分销就会简单一些，因为很多市场问题留给经销商处理。企业需要根据自身人才储备及管理水平选择渠道模式。
具有很多条产品线的大型企业，在营销渠道设计时可以有多种选择，可以直营、可以分销、可以连锁经营，也可以根据不同产品线特点组合不同渠道模式。这类企业往往市场占有率高、销量大，能够分担分销成本，所以往往可以直接向大型零售商供货；而产品种类少、规模小的企业则不得不依靠批发商和零售商来销售其产品。此外，产品组合的关联度产品组合的关联度：是指各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道和其他方面相互关联的程度。高，往往可以利用同一营销渠道；而产品组合关联度低，则常常需要对不同产品线设计不同的营销渠道。
通过考察渠道长短与渠道控制性特点可以发现，短而窄的渠道特点是容易控制，如直销、连锁经营，而长而宽的渠道特点是难以控制，如经销、代理、批发等。企业可以根据自身对渠道控制愿望的强弱偏好选择和设计不同的营销渠道模式。
总之，制造商的产品信誉、资金状况、经营管理能力等，决定了它能在多大程度上控制营销渠道及选择什么样的渠道设计结构。大制造商信誉好、实力强，可以建立自己的销售力量，随心所欲地选择渠道成员。反之，小制造商力量小、财力弱，或缺乏管理销售业务的经验或能力，则只能借助中间商销售产品，并施加有限影响。
战术解说
生产企业应当设有专人负责管理营销渠道的工作。信息资料短缺及缺乏调研现象的存在，很大程度上是由于大多数生产企业没有专人负责管理营销渠道工作，因此也就没有专人负责检查营销渠道的效果。这样做出的营销决策就会是片面的。实际上，大部分企业的营销渠道决策是由负责实体分销、产品计划、市场调查和包装的工作人员做出的，但这些人往往缺乏全面综合的预测能力。
影响渠道设计的客观因素
消费者或市场的特点是渠道结构设计中最为关键的因素。
消费者数量的多少构成市场容量的大小，不论是消费品市场，还是工业品市场，消费者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足消费者的需求存在相当大的困难，因此，企业可以考虑使用中间商进行分销。相反，当消费者数量比较少时，则可考虑采用直接渠道销售。
消费者在特定地理空间上的分布密度，即人口的地区密度也是设计渠道时必须考虑的因素。消费者市场比较集中时，适宜开展直营，建立分公司进行销售，可以进行连锁经营或直销；反之，消费者市场分散时，则需要采用中间商进行分销。
消费者购买行为体现在很多方面，比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的个人程度等。购买批量方面，购买量越大，单位分销成本越低，因此可以考虑短渠道直销；相反，消费者购买批量越小，越需要利用长渠道分销。购买频率方面，购买频率高的产品，需要通过中间商来分销。购买的季节性方面，季节性强的产品，制造商很难在短时间内达到较高的铺货率，在淡季会造成渠道闲置浪费，因此，应使用较长的渠道来分销。购买的个人程度方面，介入程度高时，可选用短而窄的渠道，反之选择长而宽的渠道。
在考虑市场基础时，渠道结构设计者应着重考虑现有分销商的现状、特点及要求，在能够兼顾和发挥现有分销商资源优势的前提下选择设计合理的营销渠道结构模式。
首先需要提出两个问题：一是在现有分销商中是否存在可以经营本企业产品的分销商？二是如果存在，他们是否可以有效地经营本企业产品？在现有分销商不能有效地销售公司产品的情况下，企业不得不重新建立自己的销售渠道，这时要考虑所选渠道模式能否找得到合适的分销商。
利用分销商的成本情况如何是评价渠道的重要方面。如果采用某类分销商而使得企业承担过高的费用，在设计渠道时就可以考虑不采用这类分销商。但是，要注意不能把成本因素看得过重而忽视了渠道目标。过分看重成本是渠道结构设计的一个误区，它可能导致企业倾向于利用成本最低的分销商而舍弃一些高端渠道，而使得产品不能有效覆盖市场和提供必要的服务，从而造成顾客的不满意和销售不力。渠道结构设计要考虑渠道效益与渠道成本之间的平衡。
在选择分销商类型，甚至设计渠道长度时，将涉及分销商可以为顾客提供的服务问题。考察分销商的服务情况，就是比较分销商所提供的服务与顾客对分销商的服务要求之间的关系。企业在进行渠道结构设计时，要考虑分销商的服务水平和顾客的服务期望之间的平衡问题，能够提供顾客服务、能够让顾客满意的分销商才是好分销商。
行业不同，企业间营销渠道的竞争方式也不同。竞争者的营销渠道对企业的营销渠道设计产生重要影响，企业应对竞争对手的销售地点、渠道类型、产品和服务特点、市场规模、消费者特点与规模等进行分析，还要对竞争对手的分销策略如销售密度、销售性质、渠道成员及渠道结构进行分析，从而有助于设计自身的营销渠道。
一般来说，企业可以采用积极竞争或标新立异两种竞争策略，选择与竞争对手相同的营销渠道或回避竞争对手，采用不同的营销渠道。消费品生产厂家如果觉得自己的产品在品牌、价格、质量上有竞争实力，就可以将其产品和竞争对手产品在零售店摆放在一起销售。如果竞争对手在其传统的营销渠道中占据了绝对优势，企业的实力无法与竞争对手竞争传统的营销渠道时，就可以采取完全不同的营销渠道策略。比如日本石英电子表在进军美国市场时，避开了瑞士名表占据绝对优势的传统钟表销售渠道——钟表店，而根据产品价廉物美、样式新颖的特点，建立了由零售商、超级市场所构成的销售渠道，迅速获得成功。美国雅芳公司也避开了传统的营销渠道，训练漂亮的年轻女性，挨家挨户上门推销化妆品，建立直销形式的营销渠道，也获得了成功。
战术解说
企业不经常调查研究营销渠道，渠道设计就会出现偏差。由于不定期调查研究营销渠道，企业做出决策就会缺少充分的信息，并不能确切掌握现行的营销渠道的特性，一旦外部环境或企业的战略方向改变，企业将很难快速做出反应，修正其营销渠道。
测量渠道“长度”与“宽度”
《孙子兵法·形篇》中说：“一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。”胜利是可以通过测量计算赢得的。渠道建设也是如此。
通过抽象分析，我们可以看出渠道具有一定的几何学构造，简单地说，就是有“长度”和“宽度”。不同的渠道长度和宽度不同，所适应的商品种类、开拓的难易程度和对厂商的管理要求也不尽相同。
渠道的长度是指构成营销渠道的层级、环节的多少，或者说是构成营销渠道的不同层级渠道成员的多少。根据渠道的长度可以把渠道划分为长渠道和短渠道。长渠道主要表现为经销、代理、批发等形式，短渠道主要表现为直销、连锁经营、网络营销等形式。也可以把长渠道称为间接渠道，把短渠道称为直接渠道。
长渠道的优点是具有扩散效应，可以利用各级渠道成员的资源，发挥他们的作用，做到层层分销、深度分销，每个渠道层级都发挥杠杆功能，扩大市场影响力。长渠道的缺点是不好控制产品的价格和流向，流通成本高，容易逐级加价，导致产品价格提高，不利于价格竞争，同时也容易出现跨区域窜货的情况。长渠道主要应用于大众消费品的分销，能够最大限度地发挥辐射、扩散效果。比如日化产品、家用消费品就适合采用长渠道，如宝洁、娃哈哈、金龙鱼等企业就始终坚持长渠道，利用经销商和批发商的力量。
短渠道的优点是目标明确，具有显著的指向性，能够直接击中目标消费群，可控性强，同时，短渠道减少了许多中间环节，节约了流通成本，有利于产品价格的竞争，另外，短渠道还能够实现信息的有效到达和反馈，能够使服务更直接、更快捷、更到位，有利于提高服务质量和顾客的满意度。但短渠道也有缺点，就是其市场覆盖面有限，不容易迅速提高销量和市场占有率，不易开展深度分销，投入建设成本也较高。短渠道主要应用于工业品、耐用消费品和高档消费品，一些生鲜食品、时尚消费品和品牌产品也常常采用直销、连锁经营等短渠道形式。
渠道的宽度是指渠道同一层次选用中间商数目的多少，多者为宽、少者为窄。
宽渠道就是在一个目标市场采用尽可能多的渠道成员分销该产品，把产品分销到市场的各种渠道、各个角落，开展深度的、密集的分销，做到无孔不入。宽渠道的优点是有利于在目标市场实现市场覆盖的最大化、销量的最大化，有利于市场竞争。但宽渠道的缺点是容易造成各种渠道之间的价格不平衡，容易引发窜货、乱价等渠道冲突，对制造商的管理水平提出挑战。宽渠道主要应用于大众消费品的分销，能够迅速提高销量和市场份额。食品、日化品、日用消费品、家居产品常常采用宽渠道形式。
窄渠道就是在一个目标市场选择部分合适的渠道成员分销产品，只把产品分销到市场的部分渠道或部分地区，目的是满足部分特定消费者的需求。窄渠道的优点是明确的针对性和指向性，有效击中目标消费群，对提升品牌档次有好处，渠道可控性强。窄渠道的缺点是市场覆盖面和市场影响力有限，渠道建设成本也较高。窄渠道一般应用于工业品、耐用消费品和高档消费品的分销，一些专业的、特殊的商品也常常采用窄渠道形式。比如，高档时装、珠宝、高档钟表、高级汽车等，就是在少数地方销售，满足少数人群的需求，常常采用窄渠道形式。
战术解说
没有哪一种渠道结构是绝对的好，关键是要根据企业的具体情况和需要进行因地制宜的设计和选择。企业在进行渠道设计时，一方面是要追求销量和市场覆盖的最大化；另一方面也要考虑投入成本，要考虑企业的资源状况，考虑如何通过最小的投入、最有效的管理，达到渠道效益最大化的问题。渠道的设计是要讲究科学的，不能盲目贪大，也不能随意行事。
怎样设计一条渠道
渠道设计是一个系统工程，当企业具体实施营销渠道设计时，首先就是要建立渠道目标。如何建立某一特定的渠道目标呢？一般是在分析目标顾客对服务要求的基础上辨别顾客的分销需要。
在设计渠道时，必须要了解目标顾客对服务的要求，即人们在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。渠道应当满足以下五种服务要求：
批量大小批量是渠道在分销过程中提供给顾客的单位数量。汽车公司偏好能大批量购买的渠道，而普通消费者想要那种能允许购买一辆汽车的渠道。很明显，必须为大批量购买者和家庭购买者建立不同的营销渠道。
空间便利即渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。比如，家电企业为顾客购买提供更大的空间便利，众多的经销商、较高的市场分散化帮助顾客节省运输和寻求成本，以及为电器维修提供24小时全天候上门维修服务的方便。空间便利的用途被直接分销进一步强化。
等候时间即渠道中顾客等待收到货物的平均时间，顾客通常喜欢快速交货渠道。
品种多样化即渠道提供的商品花色品种。一般来说，顾客喜欢更多的花色品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。
服务支持即渠道提供的附加服务，如信贷、交货、安装、维修等。服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。
渠道设计者必须了解目标顾客的服务产出需要。提高服务产出的水平意味着渠道成本的增加和对服务的改进，“OUTLETS”（过季折扣商店）的成功表明了在商品能降低价格时，消费者愿意接受较少的服务。同时，要确定建立渠道经营目标。有效的渠道设计首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。
确定了渠道设计的目标，接下来就要结合不同地域的市场特点确定渠道的长度和宽度。然后分配渠道任务，明确渠道成员的职责，主要包括：推销、渠道支持、物流、产品修正、售后服务以及风险承担。
从生产商的角度出发，在渠道成员中分配任务的主要标准是：降低分销成本；增加市场份额、销售额和利润；分销投资的风险最低化和收益最优化；满足消费者对产品技术信息、产品差异、产品调整以及售后服务的要求；保持对市场信息的了解。同时，在渠道成员之间分配渠道任务时，需要考虑以下因素：渠道成员是否愿意承担相关的营销渠道职能；不同的渠道成员所提供的相应职能服务的质量；生产商希望与顾客接触的程度；特定顾客的重要性；渠道设计的实用性。
确定了渠道成员的任务，就要为不同任务选择渠道成员。用剔除法可以将那些不符合基本要求的经销商迅速剔除。这些基本要求包括规模、技术设备、现有经营产品、信用等级、服务水平、市场知名度，等等。对那些已经满足了基本要求的经销商进一步考察，考察时可以把第一轮剔除工作当做这一步骤的基础。
爱普生公司本来是制造打印机的领头羊之一，然而当其开始生产计算机的时候，对现有的合作经销商没有信心，怀疑他们对新的零售产品是否有推销能力。
公司聘请了赫根拉特尔咨询公司为他们操作。赫根拉特尔公司在寻找合适的申请者时遇到了很大困难。刊登在《华尔街日报》上的广告引来了1700封申请信，其中绝大多数为不合格者。经筛选后，利用电话本上的黄页找到合格申请者的名称及电话，接着与他们的第二常务经理联系安排面试，经过大量的工作后，赫根拉特尔公司提交了最具资格的人员名单。爱普生公司总裁杰克·沃伦亲自面试，选出了12名最合格的分销商负责12个分销区。
对经销商的综合分析要从更系统化的角度，集中于几个重要的决策来进行设计。主要从两个方面进行分析：
一是在不同的销售层次下计算经销商的成本。生产商需要在不同的销售额的假设下评价不同渠道设计的成本，这种分析是将直接渠道和经销商之间的成本差异进行比较。
二是中间商影响销售的能力。中间商销售的能力一般从中间商在特定区域内的覆盖程度、互补型产品的销售以及其在特定目标市场上的全部销售额三个方面进行分析。
战术解说
即使我们不考虑不同销售层次下的成本或经销商的业务能力，仍有一些关键性的因素可以将某些经销商排除在考虑之外。通常这些因素有：经销商不良的财务记录、正在经营竞争对手的产品、拒绝遵守生产商的价格政策、销售灰色市场产品、声誉不佳、不能提供有效的服务等。
“点、线、面”渠道布局法
渠道布局工作的实质，就是设计渠道中“点、线、面”这三个要素的选择、投入与配合，这是市场营销渠道布局的关键。
“点”是指人、财、物在市场中所选择的关键点，通常是优势区位。企业通过对“点”的选择和抢占，来争取竞争的主动权或适度回避竞争对手，进入现有竞争格局中的薄弱地带，以形成局部优势。“点”的选择作为整个渠道的支撑，是整个渠道建设的基础。
对于企业渠道布局来说，网点要有关键点和切入点。关键点，是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区域和销售集中区域。比如高档家电在大中城市，御寒皮衣在东北、西北等市场区域，再如北京的王府井、西单，上海的南京路、淮海路，广州的北京路、上下九等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点。这些点对企业营销具有重要意义，因此行业中各企业都会不遗余力地争夺，竞争十分激烈。这就要求企业具有很强的竞争实力，或者企业拥有一种重大创新的新产品直接打入关键点。如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打入市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间。这一策略常常为中小企业所采用。
一般说来，企业所能投入的营销力量都是有限的，因此为了达到最佳效果，就要在合适的区域内有重点地投入营销力量。比如在20世纪60年代，美国大多数的快餐店都设在大城市的繁华地带，而麦当劳则将营业重点放在了城市近郊区域，这一策略取得了很大成功。在20世纪70年代，麦当劳才开始在都市和城镇中设置分店。
“线”是指渠道实际流通的线路，正是在“线”中运行了营销过程中的实物流、信息流等各种流程，以实现渠道动态的功能，保障企业机制的健康运行。线路也要以“点”作为出发、终止点或中转站，通过在“点”上的基础设施实现运动中所需要的储存、调运等功能。线路受环境的影响是经常变化的。环境的变化，比如新道路的开通、地方经济的发展、人口流动等，会使原来的运行路线变得不再经济或效率不高，因而需要重新评估和设置营销渠道。
“线”是渠道中最关键的因素，关系到整个渠道的运行成本与灵活性。由于渠道中实际存在实物流、所有权流、资金流、信息流以及促销流等多种流程，这些流程有的是运行一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的渠道战略线路非常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待线路的效率，以及线路中渠道成员承担各种流程功能的能力。需要注意的是，营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施常常能提供更快、更好的渠道线路。
“面”是点、线所构成框架的总体功能和综合作用，主要指区域的划分、渗透以及在区域中确立企业强有力的竞争地位，建立起阻止竞争对手进入的壁垒并保证长期获利。地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。地域覆盖主要是指建立消费者的偏好、对本企业产品消费的习惯和定势，建立牢固的销售根据地，并且对消费产品竞争对手进行认真分销，建立区域市场的进入壁垒，阻止竞争对手的进入。
渠道布局是一个过程，需要许多步骤来完成，其中前一步骤的实现又为下一步骤的开展建立了前提条件。通过设置合理而有效的层次结构，渠道管理组织能够更有效地推进渠道布局进程，实现既定的渠道布局战略，因此构成了渠道布局的组织保障。
战术解说
企业在进行“点、线、面”布局战略之前，要预先完成一些准备工作，主要包括市场调研、寻找竞争优势并在此基础上形成企业总体布局战略。市场调研要务求准确、客观，这是渠道布局的基础。企业还必须把自己放在整个产业的竞争格局中寻找自己独特的竞争优势，作为营销渠道布局的支撑。在对市场和企业都有充分理解的基础上，企业要制订总体渠道布局战略，指出行动的方向、重点和阶段，并围绕这一战略开展宣传。
逆向重构——渠道“倒着做”
新企业、新产品进入市场之初，由于其知名度和信用较低，与渠道中间商谈判时地位也很低，如果按传统的渠道战术，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商诸如赊销、大规模的宣传促销、降价、退货等苛刻的“市场准入条件”，答应这些条件无异于饮鸩止渴，不答应又难以进入市场。很多新企业、新产品经营失败就在于此，怎么办？答案很简单：倒着做渠道。
倒着做渠道，即渠道的“逆向重构”，是指制造商不直接寻找分销机构进行分销，而是自己首先切入终端市场，直接操控零售终端及消费者，通过做好销售终端，扩大产品及品牌影响，以吸引中间分销机构主动加入产品分销行列的一种经营模式或渠道建设方式。渠道逆向重构是指先向零售商和最终消费者推销，当产品达到一定销量时，二级批发商闻风而动，要求经销该产品；当二级批发商的销量达到一定规模时，一级批发商争相要求经销该产品，于是在一级经销商之间进行招标，条件优惠者获得经销权。有些企业依靠“倒着做渠道”这一营销策略，无往而不胜，因此这一套手段常被企业视为秘而不宣的经营法宝。
某品牌啤酒进入某省会城市之初，选择了传统的渠道模式，由于品牌不占优势，加之地方品牌的抵制，市场情况不甚乐观，销量很不理想。企业开始认识到依靠传统渠道模式很难取得成功，因为传统渠道模式对于新企业及新产品的推广是个效率低、代价大的途径，所以该品牌啤酒采取了渠道逆向重构策略。
啤酒的消费旺季一般为6至8月，所以企业在4月初开始对零售终端大规模铺货，通过各种措施充分调动了零售终端的积极性和消费热情，从而提高了品牌形象，第一年销售旺季的月出货量为1500吨左右。
第二年，企业开始寻找向零售商直接供货的经销商，对零售商终端覆盖率迅速提高，月出货量达3500吨。
第三年，在对零售终端普遍覆盖的基础上，对超级市场、小型卖场、火车站和汽车站等特殊渠道和有大的终端展示和宣传价值的地方进行供货，加大流通渠道的促进，在进行各个政策下，销量不断提高，引起了经销商的兴趣。企业抓住时机建立主渠道，签订了总经销商，遵循“中心造势，周边取量”原则，推动产品向全省辐射，月出货量达6000吨，年总销售量突破3万吨。
有些覆盖面广、消费频率高的产品必须依靠大批发商的经销网络，倒着做渠道的目的就是要引起级别较高经销商的注意，取得与经销商的谈判地位，获得较低的“市场准入”条件，增强经销商对新产品的信心。促销活动唤起消费者的消费欲望，以拉动市场，力求让消费者在零售终端表现消费需求，传递给零售商相关需求信息，零售商则根据需求信息去寻求相关产品，然后从批发市场进货，从而使产品在渠道中流动起来，这被称为市场推广“拉”的策略。有人相信好的、大量的广告就是渠道循环的原动力，会最终带动渠道各环节运动起来。但是这要求制造商要有比较雄厚的资金实力，对于一些资金实力小的企业完全可以采取动态循环的渠道来推广产品。
逆向重构策略的弹性控制原则，要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，产品流通环节多，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适度、适时调整。为了保持竞争优势，必须对渠道体系有弹性地控制，并不是选择了一级经销商或总经销商就等于渠道的逆向重构做完了，企业还需要协助大经销商做好向下一级经销商的分销产品工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面——能控制零售终端的批发配送商层面，要和这一层面的经销商保持长期的客户关系，它是整个渠道结构的基础。
在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，缩短渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构。同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面控制的加强，从而加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。
战术解说
渠道的逆向重构策略要求在中心城市实施较为密集的渠道策略，以使产品获得较高的市场占有率和较好的品牌认同感。中心城市的消费潮流会带动周边城市的消费潮流。每个企业在其市场拓展计划中都把中心城市作为必争之地，一旦在中心城市取得成功，就可能占领这个区域的其他市场，这叫“中心造势，周边取量”。
渠道扁平化的行业趋势
渠道扁平化，是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地让生产者能够直接把商品出售给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。
渠道扁平化可以使企业在与渠道中间商的合作中更加游刃有余，而不再单纯地依靠某一个渠道中间商，使自己的命运维系于一家。渠道扁平化可以合理进行利润设定，从而可以有效地防止低价倾销、窜货等扰乱市场秩序的行为发生，以此创造一个公平而良好的市场运作环境。渠道扁平化可以避免信息截流，保证信息渠道畅通，有助于企业根据市场渠道各环节的信息反馈，快速反应，促使企业及时作出决策并进行适时调整。
国内大型客车行业有两种营销模式：一种是金龙模式，即经销为主，辅以直销的两级网络营销模式；另一种是宇通模式，即采取针对目标企业客户的直销模式，以完成既定销量目标。然而金龙副总经理朱国强也表示：商用车营销对于渠道的扁平化有着非常现实的需求。
据介绍，金龙的营销方式分为以下几个主要阶段：1988年金龙创建初期，采用当时普遍应用的依赖单一直销的“刚性”纵向一体化模式。2000年开始便逐渐转入直销为主、经销为辅的复合式营销模式阶段。2005年后转为经销为主、辅以直销的两级网络营销模式。朱国强提出的扁平化需求应该预示着，金龙客车营销渠道将或转向直销为主、经销为辅的方式。
无独有偶，一份关于中国汽车营销状况的报告也指出：2008年以来，国内汽车企业相继整顿自己的营销体系，甚至商用车的营销体系都在向品牌专卖方向转变，其中，多位一体的品牌销售服务店逐步成为主流。而公路客运企业集团化的趋势，将使用户趋于集中，变得少而强，这在某种程度上也促使客车厂家对其营销渠道进行转型，趋向扁平化。
销售渠道的扁平化虽是行业的趋势、发展的潮流，但其运作同样存在风险和弊端。首先，渠道的扁平化必然带来渠道中间商数量的增加，而渠道中间商数量的大幅度增加会给管理带来困难，这就要求更多的管理人员。管理一个客户与管理十个客户的工作强度与工作量绝对是不一样的。
其次，渠道扁平化让包括运输费用在内的企业运营成本增加，以前只要送到省级代理或地级代理处就可以，但现在要辗转运输到地级或县级市场，周转的时间及频率加大。同时企业管理人员的增加，带来管理费用的增加，使机构及人员设置不断扩大，从而给企业带来更多的经济负担。
渠道扁平化最大的弊端就是容易使企业与原有大渠道中间商产生矛盾，并且还容易造成自上而下的窜货现象的发生，从而导致渠道矛盾和冲突升级。如果处理不当，还易导致经济纠纷或企业终止合作，最终使企业与渠道中间商两败俱伤。
虽然渠道扁平化已经成为发展的必然，但企业是否采取渠道的扁平化管理，扁到什么程度，要充分结合企业自身的实际情况，量力而行，要综合考虑这种扁平化的利弊所在，尽量趋利避害，扬长避短，才能找到适合自己的渠道模式。那种盲目地追随渠道扁平化，而企业自身的资源管理平台不协调、不配套、无长期规划的扁平化现象，只会给企业的管理带来烦恼和经济负担。
能否实现渠道扁平化，关键取决于销售链渠道的终端是否成熟。也就是企业的现有渠道中间商是否成熟。渠道中间商的作用一般来说分为三大部分：一是作为物流平台，二是作为资金平台，三是作为信息流平台。如果建立了扁平的渠道，渠道中间商的作用将会被削弱，届时渠道中间商会仅仅作为分销产品的物流平台而存在，这就是要求渠道中间商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系。上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。
战术解说
对企业而言，营销渠道的扁平化建设不仅拉近了企业自身与消费者的距离，而且还实现了诸如信息交流、产品销售、服务传递、资金流动等重要的经济职能。越来越多的企业已经认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则，不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与消费者建设新型联系以捕捉商业机会的方式。
挖掘竞争对手的渠道软肋
合格的军事家都知道，要用自己的优势兵力去打击敌人的薄弱之处。这个原则也可以用到渠道建设中。企业的渠道设计尽管是一项长期性的系统工程，但也有最简捷的渠道设计方法，就是根据竞争对手的渠道软肋，设计出相应的渠道结构，达到有效抑制对手、实现自身长远发展的根本目的。
想要发现竞争对手的渠道软肋，通常的方法是先开展详细周密的市场调研，然后再认真地分析，但这往往需要大量的时间、人力和财力。在现实的操作中，只要企业管理者能掌握住四个时机，就可以更为简捷、快速地发现竞争对手的渠道破绽。
每种产品都有一定的生命周期，即使是最畅销的名牌产品也不能逃脱这个规律。因此，不少企业在产品还处于成熟期的时候，就会先推出一些换代产品以期望平稳过渡。但由于消费者对新产品的接受有一定的过程，因此，在此新旧产品交替之际，往往也是一个进入竞争对手市场的有利时机，可以乘虚而入。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，并由此陷入了商业史上无出其右的品牌忠诚旋涡，许多消费者和渠道中间商都表示反对。作为老对手的百事可乐，趁机宣称“既然新可口可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了”。
百事可乐趁可口可乐新产品推广之际，通过一系列的市场运作，大大拓展了销售渠道，抢占了不少可口可乐的地盘，使其市场占有率上升了10%。
每个行业都有旺季、淡季之分，这是市场规律作用的自然结果。在市场淡季，多数企业都选择偃旗息鼓，还有少数企业只是对销售工作做些总结，列列计划，或培训一下销售人员，甚至有些企业会选择放任自流。其实，这些做法和态度都是不正确的。殊不知“淡季不淡”，在一些精明的企业家眼里，淡季正是带领销售人员开拓市场、超越竞争对手的大好良机。
抓住渠道中间商就抓住了渠道，对此众多家企业深有体会。因此，渠道中间商的实力及能力就成了许多企业选择渠道中间商的首要条件。但是，由于这些条件具有一定的相对性，会随着时间变化，且经过一段时期的磨合，渠道中间商与企业之间可能由于种种矛盾而分道扬镳。所以，在竞争对手更换渠道中间商之际，也是寻找竞争对手渠道软肋的有利时机。
要挖掘竞争对手的渠道软肋，就不要将太多的精力浪费在与竞争者争夺既有的有限渠道上，而是要在第一时间找到竞争对手的薄弱环节。竞争对手更换经销商之际，正是渠道矛盾加剧之时。只要抓住机会，就能以逸待劳，起到事半功倍的功效。
战术解说
有远见的企业家要从“出奇”的角度去出发，不能将精力浪费在与竞争者争夺既有的有限渠道上，而是要学会挖掘竞争对手的渠道软肋，一举奠定自己在行业内的地位。