——渠道的评估与完善
古希腊时伊庇鲁斯国王皮洛士率兵与罗马交战，虽取得了胜利，却付出惨重代价。他说：“再来一场这样的胜仗，我们就输了。”渠道在运行过程中会出现不可避免的耗损，及时对渠道的绩效做出评估，在此基础上做出合理的调整与完善，才能使渠道发挥最大效益，避免“皮洛士的胜利”。
渠道评估的具体标准
一个企业所建立的营销渠道是否合理、有效，能否适应市场，应该有一套标准进行考量和权衡。
渠道的最大功能在于实现产品的销售，所以，渠道成员的销售业绩毫无疑问是最直接、最重要且应用最普遍的评估渠道成员绩效的标准。如果制造商已经给渠道成员制订了销售定额目标，他就应该把渠道成员实际完成的销售业绩与定额相比来做评估，考察任务完成情况。如果将这种定额转化为产品类别，那么就应该对渠道成员每一类产品的销售业绩进行考核。
此外，把渠道成员的销售业绩与定额作比较时，渠道管理者不仅要关注比例本身，而且还要考虑在完成这些销售定额基础上所获得的总体绩效。如果大多数渠道成员所达到的定额比例普遍较低，那么，问题很有可能就不是渠道成员的经营业绩问题，而是销售定额过高，或不切实际。所以，制造商使用这种方法必须建立在制造商所定的目标合理的基础上。因此，在制订各渠道成员的销售目标时，应该根据不同渠道成员的具体情况进行深入全面的分析，为每个渠道成员制订科学合理的销售目标。
渠道成员能否维持适当的库存水平是制造商对其考核的另一项主要绩效指标。从本质上来讲，制造商要求渠道成员做到保持一定的合理库存，特别要求达到制造商与渠道成员最初签订的合同协议销售额水平，以减少制造商的库存负担。为适应个别需要，制造商和渠道成员可根据对该地区市场销售潜力的预测共同制订出一份合理库存计划。这样，渠道成员就该自觉遵守协议，并相应地接受评估。即使在双方的合同中最初没有就渠道成员的库存作正式协议，保持一定的库存依然是一项重要的评价标准。
然而，如果没有正式合同，制造商就不能较好地控制在这方面表现不佳的渠道成员。因此，如果制造商将库存维持作为渠道成员绩效考核的标准之一，就应该把它写到渠道成员签署的正式协议中去。当然，许多不具有优势的小型制造商不具备这样的权力。对于一些通过大量批发或零售渠道成员来销售产品的制造商来说，如生产大众消费品的制造商，这项工作就非常重要。如果制造商在批发层次上只与少量渠道成员打交道，那么他通常只要求其销售人员以常规的销售拜访方式来对渠道成员的销售数据进行统计，为制造商的营销决策提供依据。
制造商对其渠道成员，尤其是批发商层次进行绩效评估时，通过对渠道成员的销售能力进行分析，从而推断他们预期的销售业绩，因此制造商将他们的销售能力当做绩效评估的一项衡量指标。而批发商的销售能力主要是由他们的销售人员的销售能力来决定的，所以制造商认为可以通过评价批发商的销售人员来直接评估渠道成员的能力及价值。如果能够获得渠道成员的销售人员个人销售记录，那么制造商就有了极好的信息来源作为评估的依据。通过这些个人销售记录，制造商能看出销售业绩状况，并对每个渠道成员进行总销售能力评分，然后将其用于渠道成员之间的横向比较依据。不过获取这样的信息一般较为困难，因为许多渠道成员一般不愿意向制造商透露这些信息，他们不希望制造商对其有全面的了解，清楚地知道他们的经营状况。其中，业务知识和能力常常是销售能力评估的基础。有些制造商已经用定量方法来给渠道成员的业务知识和能力进行打分，使之作为评估渠道成员的销售能力的依据。
渠道成员的态度也就是各级渠道成员对制造商产品或服务销售的投入程度及对制造商某些政策的服从度，以渠道成员对制造商及其各类产品的认同和制度执行情况作为评价标准。渠道成员的态度最终会影响其销售热情，进而影响其销售业绩，这一点不能低估。然而该指标在实际制订和操作中存在一定的困难，只能进行定性的考察和判断。渠道成员的销售业绩不能令人满意时，制造商通常是更多的考虑销售能力、产品与品牌力等客观要素，而不会对他们的态度提出质疑，而事实上，渠道成员消极应对，没有投入足够多的人力物力去销售该产品也可能是绩效差的主要根源。因此，渠道管理要求制造商关注渠道成员的销售态度问题，对渠道成员的销售态度进行及时评估，以便及时发现和改进渠道成员消极的态度，把积极向上的态度引进到渠道活动中，促进渠道效率的提高。
战术解说
渠道管理者通过定期对部分或全部渠道成员的增长前景进行评估，可以较完整地把握整个渠道体系，这将为今后制订切实可行的渠道目标，特别是对公司未来营销策略规划以及确定渠道中各渠道成员的作用提供有用的信息。
渠道评估的原则
渠道绩效的评估是渠道管理的一项重要工作。建立营销渠道的目的是为了发挥渠道的功能，实现销售增长。然而营销环境的变化，竞争对手新营销策略的出台，企业自身资源条件的变化等，均会使企业改变现有的营销渠道策略，因而对营销渠道的评估与完善是必不可少的。通过渠道绩效的评估，分析公司渠道建设的优势与劣势，找到公司渠道需要改进的问题所在，明确渠道发展的方向，这有利于改进和提高渠道管理效率。渠道绩效的评估为渠道的调整和改进提供了依据。
渠道绩效评估的首要原则就是其分销的有效性。具体来讲，就是看该渠道是否能够给企业或品牌带来预期的销售量，是否能达成企业期望的市场占有率目标，或者是品牌影响力目标。一般来讲，企业建立营销渠道的目的，都是追求销量的最大化和市场占有率的最大化，所以，能够给企业带来预期销量和市场占有率的渠道就是好渠道，就是合格渠道。为此，我们在评估渠道成员的优劣时，其在销量和市场占有率方面的有效性是最基本的评价指标。
在评估各渠道网络的交替方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个分销网络方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订五年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的分销网络方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下，才可以给予考虑。
企业销售额并未反映出相对于其竞争者，企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是企业所处的整个经济环境的影响，或可能是因为其市场营销工作与其竞争者相比有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况。如果企业的市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况良好；如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。
衡量市场占有率的方法有以下四种：
全部市场占有率。以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须做两项决策：第一要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；第二是正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品，市场等。
可达市场占有率。用其销售额占企业所服务市场的百分比来表示。
相对市场上最大的三个竞争者占有率。相对市场上最大的三个竞争者占有率是以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示的。一般情况下，相对市场占有率高于33%，即被认为是强势的。
相对市场领导竞争者占有率。相对市场领导竞争者占有率是以企业销售额相对市场领导竞争者的销售额的百分比来表示的。相对市场占有率超过100%，表明企业是市场领导者；相对市场占有率等于100%，表明企业与市场领导竞争者同为市场领导者；相对市场占有率的增加表明企业正接近市场领导竞争者。
了解企业市场占有率之后，还需正确解释市场占有率变动的原因。企业可以从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法，是从顾客渗透率、顾客忠诚度、顾客选择性以及价格选择性四个方面来分析。
战术解说
假设企业在一定时期内市场占有率有所下降，可能有以下四个原因：企业失去了某些顾客（较低的顾客渗透率）；现有顾客从本企业所购产品数量在其全部购买中所占比重下降（较低的顾客忠诚度）；企业现有的顾客规模较小（较低的顾客选择性）；企业的价格相对于竞争者产品价格显得过于脆弱，不堪一击（较低的价格选择性）。
渠道评估的方法
渠道绩效的评估有两种主要的思路和方法，一是纵向的历史比较评估法；二是横向的区域内比较评估法。但在进行渠道评估时，不仅要参考各个中间商的销售水平的绝对值，还要参考他们各自面临的各种不可控的环境因素，考虑生产者的产品大类在各个分销商的产品组合中的位置，具体问题具体分析，才能做到准确评估。
历史比较评估法，就是将每一中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评估标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素进行调查，可能会发现一些可以理解的因素，比如当地经济衰退，某些顾客不可避免地流失，主力推销员的流失或退休。其中某些因素可以在下一期补救过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。
区域内比较评估法是指将各中间商的绩效与该地区的潜在销售额分析所设立的定额相比较。在销售期过后，根据中间商的实际销售额与潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些没有达到既定比率的中间商。
某集团对终端的评价内容与标准包括以下内容：
正常货架陈列：
位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；若陈列在第一层和第三层，则得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；若无货，则得0分。
排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时有两个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。
排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10个可得1分，20个可得2分，依此类推。如数量不足10个，则得0分。
相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，则得0分。
相对面积分。若产品排面最大，则得4分；排面第二大，则得3分；排面最小，则得0分。
特殊陈列：
即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰富无缺货，可获得20分；若空无一物，则为0分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰富程度获得0至20分之间的相应分数。
当与历史数据资料作比较时，渠道管理者既要注意整个产品线总的销售数据，也要关注某些单项产品的具体销售数据。这些数据按产品类别分得越细，数据资料越详尽，渠道管理者就越能够发现不同类型产品销售情况的变化，这样就能使渠道管理者根据这些销量变化来调整产品线的组合和销售策略组合。
营销渠道是企业的一个组成部分，它的财务状况必然会影响到企业的总体效益，因此有必要对营销渠道成员的财务情况加以评估。
营销渠道经济效益的评估首先需要检查与销售有关的渠道成本费用，即渠道企业在达到销售目标时的费用支出。评估营销渠道的经济效益好坏，首先必须认真考察、分析在营销渠道中发生的各种费用。这些费用的总和称为营销渠道费用，一般指零售总成本与制造成本之差。渠道费用总量的大小以及各种费用之间的比例关系，直接影响到有关成员单位的利润。
评价营销渠道费用的主要原则有：一是费用多少与职能大小的比例性；二是费用增长与销售增长的同步性。
合理的渠道费用构成应当与分销职能相适应。各个营销渠道职能的发挥要有一定的费用作保证；重要的、难度大的分销职能应当配备较多的渠道费用。这样保证每一项营销渠道费用都用在应该用的地方。
战术解说
从总量上看，渠道费用与商品销售额应保持一个合理的比例关系。理想的情况是渠道费用的增长幅度低于销售额的增长幅度。但是，经常出现的问题却是费用在大幅度增长，而销售额却增长缓慢。在市场竞争十分激烈的情况下，这一问题更加突出。因此，控制渠道费用的不合理增长是渠道管理者的重要任务。
渠道的调整与完善
对营销渠道的调整与完善，一般是在对其评估的基础上实施的。
企业要生存和发展，就必须适应变化了的营销环境，而且即使外部环境变化不大，营销工作本身也不是做得完美无缺，也需要不断改进。另外，竞争者营销渠道的变化势必迫使制造商重新设计自己的营销渠道，面对竞争的压力与挑战，企业不得不调整和完善原有的营销渠道。
企业发展战略的实现必须借助分销的能力，如果现有营销渠道在设计上有误，中间商选择不当、管理不足，或者现有渠道在规模、水平上不能满足企业发展的要求，都会促使企业进行相应的渠道战略或策略调整，甚至渠道创新，以适应新形势下企业的分销要求。
也许当初设计的营销渠道对当时而言很科学，但现在各方面的环境因素发生了某些重大变化，从而产生了调整营销渠道的必要。因此，企业有必要定期地、经常地对影响营销渠道的各种因素进行检测、检查、分析。另外，企业若能准确预测和把握某些影响营销渠道变化的因素，则应提前对营销渠道进行调整。
任何营销渠道的设计构成渠道战略的一部分内容，渠道战略是围绕着企业发展战略展开的，因此，如果企业的发展战略发生了变化，自然也会要求企业调整其营销渠道方向。
为了适应市场变化的需要，整个渠道系统或部分渠道必须随时在评估的基础上加以调整与完善。当然，这种调整与完善是相互的，一方面要尊重中间商的选择；另一方面企业可以和中间商按股份制原则结成更为紧密的关系。但一般情况下，这种调整和完善应是不断的、局部的调整。
2008年，体育品牌N在中国的销售额首次超过11亿美元，成为美国本土之外最大的市场。鉴于中国在其全球版图上将越发重要，N将大中华区从原来的亚太区中独立出来，直接划归总部管理。
N初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度。在N以前的渠道理念中，希望每个地区都有几家有实力的经销商，形成竞争但又可以保持品牌形象。但结果却造成市场过度竞争，而N的品牌形象也受到不同程度的损害。由于在进价和卖价方面，N都拥有强大的话语权，所以经销商的利润普遍很低。小经销商资金实力弱，优惠能力差，市场拓展能力有限，在相对紧张的环境下，自然生存压力较大。这种压力为经销商的整合提供了机会。
在调整过程中，要注意处理好企业内部营销人员和中间商之间的感情和利益关系，防止出现较大的负面影响，尤其是要避免负激励会将中间商推向竞争对手的情况。中间商在分销过程中不可忽视的作用，决定了企业必须充分考虑中间商的利益，这样才能使合作长久进行下去。
营销渠道的落后及其变革意味着许多机会的存在，企业在调整与完善自身的营销渠道的过程中，要从以下方面入手：
首先，关注顾客满意度。面对存在不满情绪的顾客，企业应找出使顾客满意的关键驱动因素，投资于那些给顾客带来实在效益而成本较低的渠道。
新兴的营销渠道会带来全新的顾客期望值，并且会重新定义成本或服务标准。如在消费品行业，仓储式大型超市重新划定了规模和价格的关系，从而获得了传统零售商不可比拟的成本优势。所以企业应定期全面评估现有和可替换的渠道，以开发利用新渠道，服务新细分市场。
各个营销渠道着重于服务某个不同的细分市场，如果公司未使用其中一种营销渠道，便可能错过整个细分市场。所以企业可在不伤及其主要的旧渠道的基础上开发新渠道，填补市场空白。
战术解说
往往成功的企业在管理内部问题之余，也会积极维护整个分销系统的竞争力。由于渠道成本受规模成本影响，企业可通过鼓励分销商整合来加强其网络系统，取得成本优势。此外，那些向优秀分销商提供优惠政策的渠道优化重组法也可提升整个渠道的经济性。
渠道改进的策略与方法
渠道是一个动态的系统，其系统要素构成和竞争环境都在不断发生变化，所以，渠道不是固定不变的，渠道相关政策也不能一成不变，而是需要根据实际需要不断做出调整。特别是通过渠道绩效的评估发现问题以后，更应该及时调整和纠偏，以保证渠道运作的高效和良性发展。渠道政策的调整包括渠道战略方向的调整，如渠道模式创新、渠道成员增减等，还包括渠道战术方面的调整，如渠道产品组合、新产品上市节奏、价格变动、广告和促销政策、铺货和信用政策、市场推广策略、人员管理政策以及渠道激励政策，等等。
增减某些中间商经常是渠道调整的一种做法，但裁减渠道成员是要冒一定风险的。制造商在做出这项决策时要进行渠道调整分析，要考查增减某个中间商会给生产企业的销售和利润带来什么影响。调整渠道成员、改变渠道结构不仅会影响渠道的正常运作，也会对销售部门、财务部门、物流部门等产生连带影响，因此，制造商在进行渠道结构调整前要对因中间商的替换产生的各方面影响进行综合分析，同时要考虑除销售、利润、成本外，这种替换对渠道整体性功能所产生的影响，以便做出明智的选择。
在经历了业绩下降的阵痛后，B汽车用三年时间完成渠道的调整改革，将经销商数量从1200家减少到800家。
曾经的销量猛增让B汽车开始对渠道进行大幅扩张，而这样的过度扩张却给B汽车带来了很多困境，很多经销商没有盈利，B汽车的业绩也在下降。为此，B汽车通过内部整合等手段针对渠道进行了大手笔的改革，将原来的三个销售网合并为两个。B汽车公司表示：“目前的经销商数量是比较合适的……现在我们的愿望首先是经销商能赚到钱。”在优化重组当中。B汽车让盈利能力强、经营业绩好的经销商来接手盈利能力差的4S店，而被收购店的经营者也可以获得一定的股份分红。
渠道系统的改进是一项复杂的系统工程，因为它不仅涉及改进，还涉及整个营销系统的修正和创新。整体渠道调整，对企业及整个渠道运作的影响都很大，而且如果决策失误，短时间内又难以补救，损失将更大。所以，在渠道调整以前一定要做好可行性分析与渠道评价工作，认真考虑这种调整是否可行，中间商的反应如何，是否会引起某些重大冲突等问题。对新渠道的费用、收益及利润的分析也要从整个渠道系统角度统筹考虑，权衡利弊。
有时，限制因素的变化只是暂时的现象，不久又会恢复原状，这时不要急于调整渠道。有时，限制因素虽已改变，但未来的情况难以预测，这时应尽量通过渠道管理消化这些变化，注意监测这些因素的进一步变化。渠道的调整主要表现为中间商的增减和渠道政策调整，而中间商的增减常常引发许多问题，所以事先必须周密考虑，以防患于未然。
增减某些类型的市场渠道是一种战略决策。当我们通过渠道绩效的评估发现，公司产品不适合在某类渠道销售，出现得不偿失的情况时，就应该果断决策，放弃或删除某些市场渠道。如某公司产品线较窄，产品规格、品种不够多，但尝试了进行连锁经营，发现销售业绩不佳，入不敷出，这时就应该果断叫停，退出连锁经营而选择其他渠道模式。
当然，偶尔会出现很多经销商不能完成销售任务的情况，这种结果往往是由于生产企业设定的目标与实际不符造成的，但也不排除其他原因造成经销商懒惰或有意抵抗。例如，竞争者给予渠道中间商更多利润时，渠道中间商就更倾向于销售竞争者的产品，对生产企业的产品关注度则会降低。生产企业有权减掉不合格的市场渠道，但必须考虑删减市场渠道带来的负效应。
战术解说
在充分考虑以下因素后，如果企业认为删减渠道利大于弊，就可以做出删减渠道的决策：
减少渠道意味着减少渠道库存，意味着将缩减生产，因为制造费用和管理费用被分摊在较少的产品上，单位产品的生产成本将会提高。
可能减少产品销量，闲置部分设备，引起有限资源的人为浪费。
原有的一些市场机会可能转到竞争者手中，增加对手的经营实力。
可能会引起其他经销商的不安和不稳定感，不利于渠道关系的维护。