——渠道的创新
1916年9月15日的索姆河战场，躲在堑壕里的德国士兵突然发现对面英军阵地上出现了十几个奇怪的铁家伙。这些水箱一样的东西一边用履带前进，一边用机枪向德军扫射。坦克——这种未来的陆战之王打破了双方的僵持，再次印证了这条战争法则：谁掌握了新式的武器，谁就掌握了战争的主动权；谁创建了新的渠道，谁就能占得先机。
渠道需要创新
现在越来越多的企业发现，在价格、产品乃至广告同质化趋势加剧的今天，只凭产品的独立优势去赢得竞争已经非常困难。这一现象正如整合营销传播理论创始人唐·舒尔茨所言：在产品同质化的这一背景下，唯有“渠道”与“传播”才能产生差异化的竞争优势。
在日益发达的市场经济条件下，以及企业的市场营销环境不断变化和竞争日趋激烈的今天，重视渠道的创新与管理成为了企业成功的重要条件。
从一定程度上说，渠道模式是一个企业的经营模式，或者可以说，渠道模式是商业模式的重要组成部分。从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同。可以说，从产品定义、产品推广、产品实现、商务支持、组织结构、客户管理、费用模式等都会以渠道模式为龙头进行适配，而且需要运转一段时间才会有受益。当然这并不能代表一个企业的渠道模式可以一成不变，因为市场竞争的环境在不断地改变，但这种变化并非颠覆式或者跳跃式的变革，而是一种适应市场的完善。
因此，企业要适时地做渠道模式上的变化，来适应市场竞争。只有对原渠道模式进行修正与完善，才能够有一个较为稳定的发展。
2008年奥运会后，M公司推出了“M水立方酒”，在某省找到一家经营高尔夫用品的公司——作为省内总代理。该体育公司在代理销售M酒时，不走商场、专卖店等传统渠道，仅靠朋友一个传一个地销售，竟创造了比传统渠道好得多的业绩。虽然该体育公司是经营高尔夫用品的公司，却是一个销售高端白酒的良好的隐形渠道，因为这些高尔夫用品的用户与M酒的消费群有很高的重叠度。
发展的基础是变革和创新。市场的不断发展，客户的不断发展，企业的不断发展，渠道环节的不断发展，促使渠道的变革和创新成为了必然。在企业发展周期中，处于发展阶段的企业，借力经销商的网络资源是相对合适的，这样可以避免在渠道方面浪费过多的财力和精力。但是当企业发展到成熟阶段的时候，为了规避经销商发展壮大所带来的渠道风险、生产商品牌影响范围的扩大、渠道掌控能力的难度加大等问题，渠道的创新变革变得无比重要。
现代信息社会中，市场的定义已经变得模糊，不仅有零售网点、商场、超市、便利店等多种交易场所，更有网上交易、直邮等无场所式渠道。多元化市场使得生产商对于渠道的要求越来越高。如果坚持传统式的分销渠道，可能无法应付目前的市场状况，所以适当的渠道变革则是大势所趋。
传统的营销理念认为，渠道中的生产商和经销商处于争利的竞争立场上，需要进行利润分割。这种渠道定位带来的直接结果，就是经销商无法与生产商、客户之间进行有效沟通，企业的长期发展和客户忠诚度的培养很难预计。反之，分销商的贴身服务往往可以使得客户对此产品产生好感，进而维护好生产商和客户的关系，增强企业的竞争优势。
渠道在建设、维护的过程中，每时每刻都会出现问题。渠道问题包括渠道闲置、渠道费用上升、渠道管理失控等多种情况。如果渠道问题不是根本性的，只是具体环节上的问题，采用不调整或微调的方式即可，这样做也是基于收益和成本方面的比较。收益和成本的差额为正，则可以采用微调的方式即可，反之，则可以采用不调整的策略。如果渠道问题出现在本质上，那么必须进行创新和变革。
战术解说
市场繁荣必然带来竞争的加剧。当大家都在狭小的独木桥上争抢通过时，卓越的企业正在重新建桥，或者打通空运和水运。依据企业实际状况独辟蹊径，当独特的通路构建成功之后，其他企业只能望其项背，难以超越。
渠道创新的基本原则
渠道创新是让企业保持生命力旺盛的关键因素之一。可以说，企业不断地进行渠道创新已经势在必行。这是让自己不断从渠道经营中获得更高利润和回报的根本动力。参与竞争的企业越多，渠道所开出的合作条件就会越苛刻，这完全是符合价值规律的。因此，企业要不断地对渠道形式进行否定和加以反思，在经营好现有渠道的前提下，不断地寻找新的渠道形式。
当然，无论是从常识角度出发还是通过前面章节的论述所做的分析，我们都能得出一个结论：渠道创新的难度很大，也有一定风险。因此，进行渠道创新时就必须遵守一些基本原则，才能减少创新风险，提高渠道的成功率。
首先，渠道创新必须以合理定位为基础。协调的市场覆盖模式是有效、高增长性渠道战略的基础。在搞清楚应该把什么产品卖给什么消费群之前，思考采取什么渠道和如何进行渠道创新是没有任何意义的。
国内某知名食品企业，经历几十年的打拼，销售额始终徘徊在十个亿左右，遇到了发展的瓶颈。
原来，该企业自从建立了以连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛弃了公司起步阶段主要采用的传统食品批发市场渠道。然而随着经济的发展，大卖场和商超成为商家必争之地，强势的渠道开发出名目众多的各种费用，让厂商的成本急剧增加，导致很多厂商发出“不进超市是等死，进了超市是找死”的慨叹。而且大型商超只能覆盖到一级城市；而传统渠道不仅发展出了众多适合中国国情的新型流通模式，除了覆盖一级城市，更下沉到二、三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。
只注重现代终端渠道却忽略了更为广阔、需求量更大的二、三级市场，这是为什么该食品企业屡次推出淡季产品屡次失败，难以突破经营瓶颈的最主要原因。
所以说，渠道创新必须响应目标消费群的购买需求。绝大多数渠道创新战略成功的来源是将渠道创新和消费群购买的根本因素紧密联系起来。因为不同的目标消费群有不同的购买准则，这取决于消费者是谁，他们因为什么才会更愿意购买产品：是价格？售前咨询？便利性？时间问题？哪一个要素更能使消费者买得更多，增加产生购买的可能。
消费者在内心看重的购买要素经常是渠道创新选择的决策基础。一般消费者对图书、电子产品本身没有显著的购买场合要求，价格和购买的便利性便上升为最优先的购买因素，因而以更廉价和更便利为优势的网上直销自然容易成功；而中高档服装等产品则需要更多的购买体验，大型商场才是最好的渠道。这就是说，渠道创新必须响应商品的消费特性。商品的消费特性包括商品定义的复杂程度、定制程度、聚合性、排他性、消费教育、替代性、消费成熟度、消费风险、交易复杂程度等。渠道创新必须更好地适应和支持商品的消费特性，才能创造更好的市场效果。
最后，也是最重要的：渠道创新必须能够有预期的良好经济效果。在市场实践中，人们往往会有一种错误的想法，就是企业用时间成本和资金成本来指导渠道创新。哪一种渠道建设的时间更短，建设速度更快、投资更少，这种渠道形式就会被优先选择。这种做法是非常有害的。
一个新的行销渠道即使是投资成本最低，如果它不适合达成必要的销售目标，那就是不经济的，不应该被大加重视。反之，一个传统分销渠道即使是投资成本很高，如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。
战术解说
市场是动态而不是静态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进。随着消费结构的变化，消费者需求的多样化，势必引起商品流通中各个环节的不断变化。企业渠道结构相应也会发生变化。需要记住：决定渠道方向的永远是“源头”和“目的地”。
渠道创新的方式
纵观市场营销发展的历史，没有一成不变的营销手段，也没有一成不变的渠道形式。企业对于渠道的创新是顺应消费市场成分、结构等变化的大势所趋。
每个渠道创新的个案都有其难以复制的独特之处，但是归纳起来，也有几大类型，其中并不是无迹可循。
渠道创新的路径之一是渠道外包。渠道外包就是将渠道的方式、级数、宽度、长度和渠道的维护拓展都直接由外包公司决定，公司将渠道建设、终端维护和促销方式的权利都外包给承包公司，自身只负责签订外包合同或确定销售价格。在这种方式下，企业将渠道建设交付给了专业的渠道中间商。企业选择渠道的标准，在于各个选择方案的性价比。如果自营渠道的性价比不如外包渠道，那么选择外包渠道的结果不容置疑。自建渠道不一定适合每一个企业或者每个企业的每个时段，如果自建渠道不是最好的方式，那么采用外包渠道也是可取的。
如果自建渠道和渠道外包的选择都不是很合适，那么可以考虑采用渠道联盟的方式。不是自己做渠道，也不是完全外包，而是企业之间联手，共营渠道。企业如果实力不足，不能自营渠道，在行业中的渠道实力属于中游，那么企业可以联合同类企业共建渠道。如此一来，既可以对抗行业中的领头企业，还可以整合资源。
在市场中有一种规模不大但是充满新意的业态——格子铺，可以说是兼得渠道外包和渠道联盟二者之妙。
“格子铺”源自日本，是在城市繁华地带的商铺内，放置标准尺寸的“格子柜”，任何人只需每月支付很少的费用，就可以租用格子寄卖自己的物品，相当于拥有了自己的一个“摊位”，同时会有专职人员代为经营管理。
不少人销售经验、推广费用和经营的时间都不多。租用格子铺，既可以降低租金成本，推广和经营又都能委托格子铺的经营者完成，不会影响到自己的时间。许多人租用格子铺销售自己手工制作的一些产品和自己的收藏，完成了自己的梦想的同时也实现了经济利益。
从货主不直接参与销售来看，“格子铺”属于渠道外包，从不同货主的商品类型大致相同（多为饰品、手工艺品、创意产品）来看，“格子铺”又属于一种渠道联盟。“格子铺”的出现给不少人提供了初步的创业机会。而开发出“格子铺”这种新渠道的经营者自然也可以获得不小的收益。
从根本上来说，减少渠道环节，能够有效地避免渠道风险和成本，因此渠道扁平化和无渠道也是渠道创新的两个基本路径。
应该说，渠道扁平化的理念很多人都熟知了，但是具体方式却没有被掌握，扁平的渠道并没有带来应该有的收益。造成这种情况的原因首先是渠道设计不合理，因为不是所有的企业都适合采用这种方式；其次是渠道扁平的方式不恰当，压缩掉的不是多余环节甚至根本没有压缩掉多余的环节；最后是执行的方式不当或者执行力度不够，从而得出效果不佳的结论。
所以说，渠道的形态与企业类型、产品特点息息相关，对有些商品来说，没有渠道就是“有”渠道，无为就是有为。渠道不一定是最重要的，也不一定是必须要做的方式。有时可以不去关注渠道，直接采用直邮、电话营销、直销、网络营销等很多种方式，将渠道尽可能的无为，利用得当，也可以实现事半功倍的效果。
渠道创新方式可以在市场中不断地重组、创新。渠道犹如思维，需要灵活与变通，需要敏锐的市场感觉与洞察力，方能保持鲜活的市场生命力。渠道生命力活跃、旺盛，企业在市场中的提升自然水到渠成。
战术解说
渠道不是越简单越好。部分企业适合单一或者简单的渠道设计和建设，而另一部分企业却需要整合渠道。由于这些渠道都适合企业，整合的效益要远远大于单一渠道的收益。适合的才是最好的。
当创意遇到特殊事件时，消费者的感情在事件感动下尽力挥洒的时候，这些事件的主角企业，在渠道中成了追捧的对象，也提高了知名度，抑制了竞争对手，且创造了滚滚利润。“威露士”的“非典”营销实验堪称稳健、迅速——在“非典”早期，威露士便成立专门应急小组，系列广告“防止病从手入，请用威露士洗手液”与广州各大媒体疫情报道同步出现。在连续增加自身的曝光率以后，该产品又更快地将自身品牌诉求圈定在“家庭消毒”上，并率先大规模免费捐赠6万瓶洗手液，一举奠定了在消毒市场的老大地位。
当然，企业除了借助一些特殊事件外，还可以创造一些事件，挖掘竞争对手的软肋，以创造自身的优势。要知道，一种产品在市场上容量总是有限的，仿效他人的做法，照搬照抄他人的成功经验，是没有多少胜算的，只能多少分一杯羹罢了，还可能陷入价格战的泥潭，成为少数成功者的垫脚石。
渠道创新的变革战略
企业渠道产生问题的原因很多，有最初设计的失误，有渠道观念的错误，也有渠道发展过程中的方向错位，因此渠道的变革不能“一刀切”，要因地制宜，因时制宜。一般渠道变革包括渠道调整变革和渠道创新变革两种方式。渠道调整变革是针对渠道不合适的细节进行调整的变革；渠道创新变革是建立在渠道根本模式基础上的变革，也可以是其他方面的质变创新。这两种变革对于渠道来说都是一种改革，属于哪种变革则取决于变革的程度和创新程度。
渠道创新的目的，首先是提高客户的满意度和忠诚度、企业的满意度和忠诚度建立在满足需求的基础上，生产商的渠道创新正是以此为出发点来变更自身的渠道，试图通过其变动来达到此目的。
其次，渠道创新的目的是提高渠道的效率。渠道中会有很多形色各异的环节，每个环节不同，环节中的参与者也不同，不同的参与者其作用和热情也有差异。那些不能胜任或者不忠诚的参与者，必须予以淘汰，反之则予以培训和支持，通过这种方式从而达到渠道的激活和创新。
最后，渠道创新战略的意义在于提升附加价值。渠道变革的目的不仅仅是为了降低成本，而且是要通过渠道的变革来使得企业产品的附加值得以提升。企业卖的不仅仅是产品，它更多的是销售一种消费习惯、一种时尚、一种服务、一种态度。赋予产品更多价值，才能在竞争中取胜。
一般新上市饮料品牌的操作，大多采用铺天盖地的广告宣传，以此刺激消费者的购买欲望，同时启动各种渠道打开市场。但“体饮”上市的优选终端是健身房、学校这样的特殊渠道，而不是家乐福、沃尔玛等卖场。
“体饮”将运动场馆定为首要的销售目标。经常出入运动场馆的人，大都是高素质有文化的群体，他们对新事物接受比较快，最重要的是，爱好运动的群体也是“体饮”的最核心目标消费者。“体饮”抓住这一点，在健身场馆里大做“科学补水”概念，打出了运动后喝水既解“口渴”也解“体渴”的口号。喜爱运动的人士很快便接受这一理念，“体饮”也因此成功地摆上了健身场馆的售卖点。凭借特殊渠道切入市场，是“体饮”渠道策略中最关键也最有效的方式。
作为企业生命线的渠道，在变革时应综合考虑各种因素，方能大刀阔斧地行动。否则，变革冲击力十足而底气不足，将会导致渠道变革的夭折。
企业发展需要不断调整自身的战略。在每一个发展阶段都需要有特定的战略去推动企业的发展。渠道变革和创新的另一个基点就是合适的战略目标的支持。如果企业的战略重点不是放在渠道上，那么耗费大量人力和财力资源的渠道变革和创新就不可行，这样会分散企业的兵力，甚至无法完成战略目标。
渠道变革和创新的前期、渠道评估、渠道中期设计到渠道变革和创新方案的执行，最基础的资源就是财力资源。渠道变革和创新不仅需要适合的人选，更需要物力的投入。企业应在渠道变革初期关注销售量的变化，“磨刀不误砍柴工”，成功变革渠道将会给企业带来持久发展的动力。同时，企业的任何行为都离不开人力资源。合适的人力资源将避免成本的浪费，甚至带来超越成本的收益。正因为如此，企业在考虑渠道变革和创新的时候，必须选定合适的人力。
战术解说
渠道需要创新，才会充满活力，但并不是越新越好，越超前越好。很多企业都想模仿戴尔的直销模式，但那是不现实的，连IBM都克隆不了这种模式，因为它要求极高的信息到达、物流配送和柔性生产水平，而也许它根本就不适合你的企业。所以，渠道的创新必须遵循独特性与适应性相结合的原则，必须因地制宜。
渠道创新的障碍
渠道创新不仅仅指渠道模式，还包括选择和激励经销商，甚至对渠道模式和中间环节等的动态调整。影响渠道效果的因素不仅仅是市场的变化，还有企业内部变化与渠道的发展状态。
渠道的创新可以带来直接的收益。根据世界顶级管理咨询公司所做的分析，崭新的渠道往往会带来全新的顾客期望，并且可以节省10%左右的成本，从而创造了成本的优势，为顾客提供购买的便利。
然而，发现并开拓一种新渠道难度是比较大的。其根本原因在于很多企业常常有沿用自己传统分销渠道的惯性，缺乏挖掘新渠道的积极性。一个企业可以在短期内更换宣传广告、变动产品价格、解雇或聘用市场调研机构、改变产品生产线或者修改促销计划，但企业一旦建立起营销渠道系统，就不愿、也很难对其进行改动。
可以说，企业内部的惰性往往是渠道创新最大的障碍。从管理上说，通常企业只专注于对分销渠道的控制和管理，而忽视保持与渠道中间商合理接触的重要性，不能及时、全面和准确地了解渠道中间商的意见和感受，许多企业甚至不能准确地掌握渠道中间商的全面信息。同时，渠道中间商的经营模式在潜移默化地变化着，而对接受这种新渠道是渐变的过程，企业很难发现质变的一瞬间。
实践中，大部分企业都是采用传统的分销渠道，这种渠道多数是依赖当地的经销商去面对消费者，解决消费者的需求与问题。生产商则把大部分精力用于生产、研发和内部管理等方面上，对市场和客户的需求等认知相对匮乏，这就限制了企业渠道变革和创新的能力。缺乏充分的认知和了解，企业面对消费人群的变化往往不知所措，人云亦云。这是渠道创新的认知性障碍。
同时，渠道变革将不可避免地带来利益的重新分配，必然会损害部分渠道环节的利益。部分经销商出于对自身利益的维护，也会给渠道变革带来一定的阻力。渠道阻力相对于生产商的实力来说可大可小，如果生产商的实力较强，那么这种阻力可以忽略；如果生产商的实力不足以与所有经销商抗衡，那么这种阻力可能会对生产商的变革之路产生强势阻碍。还有的企业过分依赖渠道中间商的信息，与最终用户始终保持着距离，但渠道中间商常常只向企业传达有利于巩固自己地位的信息，使得企业对消费者的真实情况一无所知。这也是经销商对企业创新所带来的阻碍之一。
消费者的习惯也常常是企业创新渠道的障碍。消费者的消费习惯是惯性问题，是一段时间内形成的、不变的潜意识行为。消费习惯的形成不仅仅需要一定的培养时间，其改变也需要一定的时间。这一改变过程无疑需要企业主动的指引。
药妆是一种介于药品和化妆品之间，具有辅助医疗功能的化妆品。在欧美国家，药妆化妆品的市场份额占整个化妆品市场的60%以上。但是在中国药妆化妆品市场份额依然很小，其主要原因是药妆一般在药店或专业药妆连锁店中出售，而女性消费者更喜欢在超市、大型商场内购买化妆品。因此，如何引导消费者改变消费习惯就成为药妆产品渠道开拓的重要内容。
日本第二大药妆连锁店——“杉药局（スギ薬局）”，将每一名员工都培训成美容顾问，可以很专业地解答顾客对皮肤保养方面的疑问，同时也在连锁店内增加女性消费者常购买的商品，比如食品和婴儿用品。渐渐地，消费者就会认同“到药妆店购买化妆品”，渠道也就巩固起来了。
渠道变革虽然存在很多限制，但却是企业在一定时段内的必经之路，只有消除障碍，才能够为渠道变革和创新铺就新路。因此，企业在发展过程中，要以发展的、全面的眼光看待市场，要有快速的反应力，并对市场和客户有敏锐的观察力，根据市场变化调整、创新渠道。
战术解说
渠道创新的前提，是要加强与客户的接触程度，了解消费者的消费习惯，而不是坐在办公室里面“拍着脑门想当然”，只有这样才能保证了解到的市场信息是真实而有效的。最后，在处理与经销商的利润划分问题上，要从多个层面和角度保证渠道环节上的利润率，不能因为渠道变革伤害原有渠道的利益。
直销——第一次渠道革命
直销，是指企业招募直销员，在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。直销者以面对面、非定点的方式，绕过传统批发商或零售渠道，直接从顾客接收订单。
制造商经过中间经销商、批发商、零售商，将产品或服务出售给消费者，这种渠道模式称为间接销售模式。如果制造商不经过中间商环节，直接将产品或服务出售给消费者或最终用户，则这种渠道模式被称为直接销售模式，简称为直销。直销的出现堪称渠道的第一次革命性创新。
实际上，最原始的商品销售就是“直销”——农民和工匠把自己生产出来的产品拿到集市上去，或者走街串巷直接卖给消费者。而现代直销则是对中间商的扬弃，属于“非中间化”的渠道模式。
现代直销模式最早起源于以色列，由卡撒贝创立。世界上第一家采用直销方式销售产品的公司，是成立于20世纪40年代初的美国“健尔为”公司，创办人是麦亭格（LeeMytnger）和卡谢伯里（WilliamGasselberry）。这家公司的直销员除直销产品外，还负责建立销售组织。1945年，该公司改名为纽崔莱（Nutrilite），以销售维生素药丸为主，酬金分配采用多层式制度，这便是现代直销企业的雏形。
1959年，安利公司（Amway）借鉴并改进了纽崔莱公司的销售模式，带动了整个直销业的迅猛发展。2012年，安利公司通过300万名营销人员创造了113亿美元的销售额。而整个世界的直销年营业额更是早已突破千亿美元。
这种“非中间化”的直销模式的特点是尽量减少中间环节而直接将产品或服务销售给消费者。这种销售模式能够减少中间环节，降低渠道运作费用，提高渠道效率。同时，企业实施直销模式使得渠道信息反馈更快捷更准确，便于渠道决策，使得渠道服务更方便更到位，便于增进和维护客户关系，而且便于控制渠道价格和加快资金周转的频率。
从根本上说，直销有助于企业更好地按照顾客的需求提供产品和服务，并与顾客建立更为密切而牢靠的关系。这种优势主要表现在，直销渠道实现了生产与消费两者的紧密结合，使得两者之间的相互理解和依赖关系得到了最有效的实现。与间接销售相比，在直销方式下，生产者与消费者之间的陌生、隔阂乃至矛盾，由于生产者与消费者的直接接触，都能很好地减轻和化解。
用中间商进行商品分销的方式具有非常高的交易费用和风险。要控制零售价就要防止层次加价，势必要极其全面、仔细地监督中间商的行为。要求迅速返回货款，可是经常会碰到中间商不配合的情况。而在直接销售方式下，这些问题都迎刃而解了。直销免去了层层加价、多次倒手、多次搬运等环节，有利于降低营销成本和售价，提高渠道产品竞争能力和市场分销效率。由于生产者与购买者直接接触，既有利于改进产品和服务，也便于控制价格，为消费者获得高水平的销售服务提供了可能，也就有利于建立商品和品牌形象。而且，直接销售减少了中间环节，减少了应收账款，回款迅速，加快了企业资金周转。正因为如此，不少企业都在探索和采用直销这种新兴的渠道模式，比如雅芳采取的是典型的有店铺直销，戴尔是典型的网络直销，而平安保险则主要是通过人员直销。
不过，采用直销模式也可能带来一些负面效应。首先，由于一切流通职能均由生产者承担，因而会增加资金占用时间和固定投入费用；并且由于生产者承担全部市场营销风险，无法利用中间商资源和分担风险。由于直销具有一定的指向性，所以市场覆盖范围也有局限。消费者往往居住分散，购买数量零星，单凭企业自己的力量，不借助中间商，无法使产品接触到广大消费者。由此看来，直接销售与间接销售的优缺点是相互补充的。企业应当根据所面临的市场环境和自身条件，合理地选择直销渠道或间接渠道的分销方式。
战术解说
企业考虑是否开拓直销渠道，取决于生产与消费在时间、空间、数量上矛盾的大小与企业解决矛盾的能力。如果企业产品的保质期短、体积大、单位价值大，或者渠道控制的愿望强烈，就可以考虑采用直接营销渠道来完成销售。
连锁经营模式
连锁经营是现代市场分销渠道的主流模式之一，通过对传统的分散零售渠道的整合创新，它部分地取代了传统批发市场的功能，并因其巨大的网络覆盖、顾客购买的便利性和体验性以及成为名牌渠道的品牌效应，越来越受到顾客的青睐，也越来越得到企业的重视，
1998年8月，个人电脑生产商“联想”率先将一种具有联想特色的销售模式——“联想1＋1”连锁专卖店带进了中国的电脑行业。“联想1＋1”特许专卖店是充分分析顾客需求和细分市场的结果。它面向个人和家庭顾客，满足他们对联想消费信息类产品的购买需求，旨在建成一条精品渠道。
在专卖店销售指定的联想消费类信息产品及解决方案中，顾客不仅可以得到“联想1＋1”家用电脑全线产品，还可以方便地购买到笔记本电脑、软件以及其他配套产品。同时采用统一的销售价格的策略，避免了专卖店之间恶性的价格竞争。所有“联想1＋1”专卖店店员在上岗前都经过了统一的培训和考核，能够根据客户的使用需求和对电脑的了解，并结合实际应用状况提供购机指导，使顾客更好地感受到联想服务。
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、制度化和专业化实现资源共享，从而实现规模经营。
连锁经营，是把独立的、分散的商店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代化工业发展到一定阶段的产物，其实质是把社会大生产的分工理论运用到商业领域里。各连锁店分工明确，相互协调，形成规模效应，共同提升企业的竞争力。
经营理念是一个企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据。每个成员店作为连锁商店的一分子，无论其规模大小还是地区差异，都必须持有一个共同的经营理念。
连锁商店要在众多店铺中建立统一的企业形象，包括外部视觉形象和内部的装修与商品陈列等。这种统一的企业识别系统和经营商标不但有利于消费者识别该企业，更重要的是使消费者产生一种深刻的认同感。
连锁经营商店各店铺经营的商品都是精心挑选的统一的产品和规格，按消费者的消费需求而作的最佳商品组合，并不时更新，提供的服务也经过统一的规划，对所有店铺的服务实行标准化，使消费者对连锁商店形成稳定的预期，即消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和一致的服务。
连锁经营商店接受总店统一管理，实施统一的经营战略和营销策略，遵循统一的规章制度。包括对员工统一作息、统一着装、统一考核和奖励，各连锁店统一采购、统一配送、统一确定价格、统一调整价格和促销等，以提高管理效率和规范性。连锁经营商店就是在上述四个统一的前提下，实行专业化管理及集中规划，形成协同效应，使企业加快资金周转，增强讨价还价能力，使物流综合配套自成体系，从而取得规模效应。四个统一是连锁经营模式的精髓，它有助于保障连锁企业的产品和服务质量，有助于形成连锁企业的品牌效应，有利于进行快速复制和扩张，有利于开展规模经营。
按照地理区域的不同，可以分为国际性连锁、全国性连锁和区域性连锁。大多数国际性连锁、全国性连锁都是从区域性连锁发展而来，国际性连锁和全国性连锁由于分布地区广阔、距离远、区域差距大，还可按层次设立区域性管理机构，协调本区域内各分店的经营活动，但整个经营决策仍在总部统一控制之下。区域性连锁虽然规模比不上全国性连锁，但在其所在的区域内分店密度更大，更接近于居民的生活区，并在集中化和市场细分化方面做得更好。
战术解说
适于连锁经营的商品种类包括百货、餐饮和服务零售。超市连锁、便利店连锁是常见的连锁经营业态。而麦当劳、肯德基这样能够遍及世界的快餐连锁店则主要提供标准化、系列化、大众化的饮食服务。服务零售业同一服务项目间也常采取连锁经营模式，如洗衣店、美容美发店及快速冲印店等。
特许连锁的优势
连锁经营者按照所有权构成不同，可以划分为正规连锁、自愿连锁和特许连锁。
正规连锁即单一资本经营的连锁店，所有店面都属于一家企业。正规连锁经营高度统一，总部拥有全部所有权；能够批量进货采购，降低管理费用和中间环节，拥有总部专业规划和设计，共享技术。因此正规连锁拥有规模优势、经济优势和技术优势。
自愿连锁是由许多零售企业自己组织起来的，在保持各自经营独立的前提下联合一个或几个批发企业，建立起总部组织，使进货及其他业务统一化，以达到共享规模效益的目的。自愿连锁的成员店资产独立，人事安排自理，在经营上亦有很大的自主权，但经营的商品必须全部或大部分从总部或同盟内的批发企业进货，而批发企业则需要向零售企业提供规定的服务。
特许连锁是指连锁店的分店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发的商品的特许权，经营权仍集中于总部。
特许连锁的制度优势是特许人将大大降低投资成本，加快扩张步伐，增加企业知名度，保持市场份额稳定。而被特许人将减少失败风险，借用促销策略，接受指导和培训，保持稳定的商品供应和财务支持等。餐饮、便利店、旅馆等行业，连锁企业通常会在开设了一定数量的正规连锁店后，便考虑用特许连锁的方式发展加盟店。自20世纪80年代以来，特许连锁的发展速度已超过了其他两种连锁形式。
“掉渣饼”是湖北恩施一种具有土家族风味的小吃。谁也没有想到，小小的“掉渣饼”能够在全国掀起一场“美食风暴”。
2001年，学发酵工程的土家族女孩琳进入一家民营企业，从业务员做起，不到一年就成为公司里的销售冠军。然而事业的发展却似乎让她离自己的梦想越来越远。“卖烧饼”这个念头刚蹦出来的时候，琳自己也吓了一大跳。于是她辞去了高薪工作，在某大学门口开了一间不足20平方米的门面，开始卖外婆曾经亲手做给她的土家族烧饼。她给这种烧饼取了个听上去很土的名字——“掉渣饼”。
“中国式比萨”的噱头、实惠的定价、香甜偏麻辣的口味、方便的手提牛皮纸包装，琳的生意异常的火爆，引起了其他商家的效仿。为了抢在对手之前壮大，琳开始计划连锁加盟，让众多小投资者趋之若鹜。一个月内，“掉渣儿”烧饼膨胀到39家，逐渐遍布全国。
采用特许连锁经营方式，对连锁企业总部和加盟者都具有明显的优点。对特许经营企业的总部来说，可以突破资金和时间限制，迅速扩张规模。因为特许经营是利用自己的专有技术与他人的资本相结合来扩张经营的—种经营模式，可以说特许经营是技术和品牌价值的扩张而不是资本扩张。这种模式的发展速度，有时可以达到十分惊人的地步，远非直营店可比。
对于加盟者来说，尤其是那些具有—定资本，希望从事商业活动但又苦于没有经营技术和经验的企业和个人，通过加盟就是一个很好的发展机会。一旦加盟，既可以利用总部的技术、品牌和商誉开展经营，又享有总部全方位的服务，享受连锁系统的广泛信息，所以成功机会大、经营风险小、利润比较稳定。另外，由于加盟店是独立的经营实体，加盟店主是加盟店的真正主人，他们大多数拿出全副身家投入该项特许事业，经营好坏与自己的切身利益密切相关，因而他们更勤奋、更努力、更有干劲和责任心，更能推动企业发展。
然而在总部与加盟店组织关系上，特许连锁不如直营连锁明确和清晰，一旦出现商品或服务的质量事故，总部与加盟店在承担营业责任上可能相互推诿，导致消费者上诉对象模糊化。同时如果总部片面追求品牌授权金，大量发展加盟店而又缺乏有效的管理和强有力的服务能力，不仅会使连锁企业形象受到严重损害，而且也会使加盟者的权益受到侵犯，最终很可能导致整个特许连锁系统的崩溃。比如火爆一时的“掉渣儿”烧饼，就因为仿冒、合同、加盟费等一系列问题，造成总部与加盟者矛盾重重，最终分崩离析。
战术解说
从国际连锁业发展的经验来看，当直营连锁发展到一定规模，形成自身的品牌和管理模式后，都转向以特许连锁为主，特许经营是连锁经营发展到一定阶段的产物，是连锁经营的高级形式。这就要求经营者从“做产品”转为“做管理”，把精力放在渠道维护上面。
网购——第二次渠道革命
网购，即利用互联网购买产品和服务。从销售者的角度来讲，称为“电子营销渠道”。通俗地说，电子营销渠道是指综合利用互联网、移动通信和数字交换等多种技术，实现把特定商品或服务从制造商转移到消费者的经营活动过程。
互联网是一个覆盖全球的信息网络。目前全球的互联网用户数已经超过24亿户，在中国就有564亿户。虽然使用互联网从事直接的网上销售有一定的限制，也有一定的不确定性风险，但消费者越来越乐于接受这种购物形式。2012年，中国电子营销渠道的龙头企业、阿里巴巴集团下的“淘宝网”和“天猫”的总交易额已经突破万亿大关。同时，也有无数的企业依靠网购渠道获得了突飞猛进的发展。有“中华粉笔第一村”之称的湖北省应城市刘垸村的粉笔产业就是个很好的例子。
刘垸村全村385户，有340户从事粉笔生产，占国内市场份额的30%，产值接近2亿元。然而粉笔本小利微，打通一张全国性的销售网络代价太高，所以刘垸村的粉笔产业主要集中于生产、包装和运输三个环节，很多粉笔专业户都是靠给一些粉笔品牌做OEM（原始设备生产商）生产的方式，赚取加工费。
2003年在一家知名搜索引擎互联网工作过的刘某带着2万元钱和一台电脑回到村里，开始在网上卖粉笔。一个半月之后，刘某得到了他的第一笔订单：十万元。
有了理想的渠道，刘某把自己家的家族企业改制成为“刘垸文华粉笔有限公司”，又注册了“恒信”商标。他在互联网平台上获得了越来越多的订单，村子里的生产户们渐渐地都成了他的生产商。“全村有一千多人都在为我生产。”刘某自豪地说。
虽然刘垸村每年上亿元的粉笔产值中只有很小一部分是通过刘某的电子商务卖出去的，但他的销售额增长却非常迅速，刘某家族里生产户的订单中，只剩下5%还是以前的老客户。最让刘某感到自豪的是，“现在从我这里出去的粉笔有75%都出口了，连美国沃尔玛都有我的粉笔卖”。
从刘某卖粉笔的例子，我们也能看到电子营销渠道的一个巨大优势：全球性。电子渠道的全球性，使企业的营销可以通过互联网与世界市场直接沟通，可以获得广泛的顾客接触面，成为世界经济中的一个分子，获得广泛平等的交易机会。网上信息的无限性，又让企业既可以从网上获取自己想要的信息，也可以面向世界通过网络发布有关本企业的商品和服务等全方位的信息。
电子渠道的高效性，可以使企业迅速获得技术信息和市场信息，及时调整自己的生产经营策略，迅速地把自己的产品或服务推向市场，达到先入为主的制胜效果。电子渠道使可以使企业直接向顾客销售产品，不必采用间接渠道，从而减少分销环节，减少了渠道费用；企业可以根据顾客的网络订货量的多少组织生产、供货，从而减少库存，实现“即时生产”。网络运行的全天候，可以使企业随时待命，一年365天，一天24小时，从不间断，随时都可以发布信息，随时都可能实现销售，有利于提高销售效率。
互联网具有交互性，顾客与企业可以通过互联网开展双向交流，顾客可以从网上获取企业的商品或服务的信息，也可以向企业咨询、洽谈、订货；企业可以按照顾客的要求进行个性化服务。企业还可以与其他企业进行网上交流，加强业务往来。随着IT技术的发展，现在的电子营销渠道已经可以做到在网上直接向各地的供应商订购商品和向客户销售，通过网上银行实现货款交割，一切商务活动都可以足不出户。
毫无疑问，人们未来的生活必将是一个网络的世界，电子营销渠道正在逐渐展现出它的魅力。网购有着巨大的市场空间，并且正在成为新时期渠道创新的主旋律。
战术解说
电子渠道的成本看似比较低，几乎不需要大的固定资产投入，省去了在传统媒体做广告的费用，但实际上由网络开放性带来的高度竞争环境使得电子营销企业更需要在产品的初期自我宣传上花大力气。一旦产品被消费者接纳，消费者之间的信息传递就会成为企业不花钱的“广告牌”。如何利用好互联网的互动性，是电子营销企业最需要考虑的问题。
发展复合渠道模式
经济发展日新月异，渠道分销方式也不断演进，随着新技术的应用，新的渠道模式不断涌现。同时，像中国这样的大国，市场规模巨大、结构复杂，用一种单一的渠道模式无法覆盖到所有的地区。在这种渠道环境复杂性、多样化和变动性的情况下，很多企业不只采用一种营销渠道模式，也就是采用多渠道组合的复合渠道模式。
复合渠道，也就是多渠道系统，它是一家企业同时利用几种营销渠道模式来销售其产品的渠道体系。利用复合渠道销售公司产品，可以给企业带来很多的优势，如扩大市场覆盖面以实现销量最大化、适应不同顾客群的购买需求、有效降低分销成本、获得更加全面准确的市场信息、有利于渠道创新和市场竞争。随着社会的进步和技术的迅猛发展，新渠道形式的不断涌现也为企业提供了更多的渠道选择方案。企业既可以选择通过建立销售队伍、直邮销售、电话营销或互联网营销等方式直接销售，也可以采取利用批发商、代理商和零售商等分销商间接销售。
Z啤酒是华南地区知名度最高的啤酒品牌，其在华南本地的深度分销采用了“直销＋经销商＋代理商”这样的多渠道策略组合。多层次的分销方式能够有效实现渠道覆盖、配送服务、品牌影响并进而达到促进销量的目的，三个相补充的渠道模式能打开Z啤酒的网络渠道，从而实现渠道深度化。
由于Z啤酒这种商品具有“本地优势”这个特性，为打开海外市场，Z啤酒采取与国外啤酒厂商互换渠道的做法。2004年，Z啤酒与世界上最大的啤酒制造商之一——比利时英特布鲁集团合作，利用了英特布鲁在国际市场上庞大的销售网络，将Z啤酒销往海外市场，借以实现“借船出海”的目的，进一步拓展欧洲、南美、东南亚等地的市场。英特布鲁旗下“贝克”啤酒则可以借助Z啤酒的销售渠道，进一步打开中国高端啤酒市场。
针对销售量比较集中的特殊场所，比如酒吧、网吧、KTV等娱乐场所、餐饮业服务业场所，Z啤酒企业还组织专门的销售队伍开拓这些特殊渠道，开展针对特殊渠道的专门促销活动。
当不同细分市场的顾客在购买（选择营销渠道）的习惯方面存在较大差异时，任何一种营销渠道模式都将无法满足所有不同顾客的购买需求，不能覆盖整个目标市场，只有利用多条营销渠道的组合才能达到较大的市场覆盖效果。
每一种渠道模式都有自己独特的优势和适应性，也都有其局限性，没有任何一种十全十美的渠道。现代消费者已经不再满足于从单一渠道获取商品信息和购买商品，往往通过多种渠道获得商品信息和购买产品。消费者可以通过宣传单知道产品目录和促销信息，到网上进行搜索比较，到零售店观看实物形态，最后通过电话下订单购买。因此，明智的企业就会选择整合不同渠道的优势，或在不同地区采用不同渠道模式，利用多种渠道来销售自己的产品。
事实上，绝大多数的家电产品、日用消费品、服装、食品和化妆品等企业都在综合使用经销商、代理商、批发商、超级市场、百货公司、便利店、专营店、专卖店甚至电子商务等方式销售自己的产品，形成复合营销渠道模式。
因地制宜地利用各种渠道的优势进行组合，通常可以大幅度减少渠道成本，提高分销效率。但需要注意的是，复合渠道的实施会面临渠道管理方面的挑战。实施复合营销渠道加大了渠道管理的难度，容易引发渠道冲突。采用复合营销渠道将使不同的渠道之间产生冲突的可能性大大增加，不同渠道之间的价格差异很可能会引发窜货与价格混乱，这些都对实施复合渠道的企业提出了更高的管理要求。
战术解说
采用复合渠道时，企业可以利用不同渠道的特点对不同顾客提供差异化服务，更好地实现定制化营销。在企业间技术差异不断缩小的情况下，构建起多条有效的特色营销渠道已经成为提高竞争力的一种明智选择。