要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
——彼得·德鲁克
1．决策目标要明确
德鲁克认为决策目标是指决策要达到的目标。决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性；决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至也会出现目标转换、南辕北辙的惨痛后果。
在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：“你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？”
马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1800万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”
龙永图笑着说：“难道人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会对大客户不感兴趣的企业呢？
马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣，我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙（龙永图）先生不购物，网上不购物，我一定不吃惊。但有一样，我坚信一个道理，说有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，我就抓虾米。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想，企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、用互联网、用电子商务子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
从这段对话中，我们了解到马云把大企业比做“鲸鱼”，把小企业叫做“虾米”，阿里巴巴只对虾米感兴趣，它的主要客户是小虾米而不是鲸鱼。马云之所以盯紧“小虾米”，眼里只有“小虾米”，其实是因为他对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验。关于这一点，他讲了一个故事：
2003年的冬天，马云到沈阳去看市场，顺便见了两个客户。其中一个客户见了马云就拉着他的手说：“我真想把你像佛一样供起来。”马云奇怪地说：“怎么了?”原来，那位客户的生意多亏了阿里巴巴。他说自己在2003年一共有60个客户，58个是从阿里巴巴来的。
马云好奇地问他：“你是做什么生意的?”客户回答说：“我们企业很小，我们是做标牌生意的。”
马云自小生长在私营中小企业发达的浙江，从最底层的市场一路摸爬滚打过来，深知中小企业的困境——被大企业压榨、控制。“例如市场上一支钢笔订购价是15美元，沃尔玛开出8美元，但是1000万美元的订单，供应商不得不做，但如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商就完了。而通过互联网，像上面故事中的小供应商就可以在全球范围内寻找客户。”
马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子们威力无穷。可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。”“我要做数不清的中小企业的解救者。”
另外，马云还考虑到，因为亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标。帮助全国中小企业出口是阿里巴巴的方向，他相信中小企业的电子商务更有希望、更好做。电子商务要为中国中小企业服务，这是阿里巴巴最早的想法。
在马云的眼里，小虾米并不小，他们集中起来可以形成很强大的力量，实际上，很多大企业都是由很多中小企业支撑起来的。比如波音飞机，名气大不大?可是造一架波音飞机需要有几十万个中小企业给它提供零部件，如果离开了这几十万个中小企业，波音也好，AirBus也好，都是没有办法发展的。
英国剑桥大学管理专家肯尼特·琼有句名言：“决策就是从没有目标中找到目标，即确定目标是决策本身的目标。”
二战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，担负着沉重而艰巨酌军火生产运输任务。美国为了把军火尽量多、尽可能快地运往西欧前线，就租用了大量的商船运载军火。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击落一架敌机。于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目的定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击落一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给上却是卓有成效的。
因此，美国海军指挥部的领导最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而是实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么，盟军的军火供给线肯定会遭到德军的严重破坏，从而影响前线的战斗。
企业决策也一样。如果你是一位企业的领导人，作决策时没有一个明确的目标，结果你会发现你的决策效果令人失望。如果你作决策时虽然有一个目标，但结果却跟真正要解决的问题毫无关系——这种目标，跟没有目标一样！
目标是决策的方向，没有目标决策就会失去方向，属于无的放矢。这种做法，领导在决策时一定要避免。
企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。
【德鲁克箴言】
决策的首要原则就是目标要明确，也就是说，管理者要回答下面这几个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？
——德鲁克《卓有成效的管理者》
2．善于决策，更要善于行动
德鲁克认为，管理者不仅要善于决策，更要善于行动。行动才能出结果，要想使决策取得成功，就必须付出行动，而且还必须在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而是执行的结果。
1954年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市，他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队，他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟，原来这是一家经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
此时，克罗克已经52岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的新起点。他发现，随着人们的生活节奏越来越快，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克决定搞快餐业的想法遭到家人及朋友的一致反对，他们说：”你疯了，都50多岁了还去冒这个险。”然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切。最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若，克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决策，我们今日怎么可能见识到辉煌的“麦当劳帝国”呢?
如果决策不能转化为行动，那就是空谈，毫无价值。德鲁克认为，要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道?必须采取什么行动来贯彻落实?应由哪些人来执行?这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行决策的人有所遵循?管理者通过回答这些问题，使决策真正被分解成一个个具体的行动，从而使决策产生出应有的效益。
决策需要行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。有了决策就马上去行动，决策必须转化为行动，因为只有行动才能证明决策的价值。
佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，经过几十年的努力奋斗，佳能成功地将自己的业务全球化并扩展到行业的各个领域。目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等等。佳能在美洲、欧洲、亚洲以及日本设有4大区域性销售总部。在世界各地有子公司203家，雇员约93000人。
佳能的成功很大原因就在于他们强大的执行力。正是高效的放行能力让佳能不断创新。众所周知，日本公司战后的成功就在于其对现代技术的应用，对世界信息技术市场的强力角逐和高度重视，这使日本企业占据了家用电器、办公设备和生产设备方面的统治地位。佳能公司得以成为世界上第六个收入最高的计算机和办公室设备公司，足以说明其在信息技术方面的领先地位。据悉，佳能总是将总部年销额的10％拔为开发独创技术的费用，在佳能过去几十年的发展中，科技创新扮演着重要的角色，从照相机到办公设备再到数字设备，佳能总是不断创新。
1937年，佳能公司凭借光学技术起家；19世纪70年初研制出日本第一台普通纸复印机；80年代初，首次开发成功气泡喷墨打印技术，并将其产品推向全世界。在美国专利商标局公布的2002年在美专利注册数量排名中佳能名列第二，至此，佳能连续十年进入该排名前三名。佳能公司的社长御手洗先生将佳能的历史分成两个30年，最初的30年是佳能技术突破与加强全球化发展的阶段，在这一阶段佳能得到了产品质量和技术革新的美好赞誉；佳能发展的第二个30年始于1967年，带着“右手抓照相机，左手抓办公设备”这句宣言，佳能引入了他们的第二个基本战略：多样化，在随后的30年里，佳能在办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了新技术的开发，佳能公司也建立了遍布全球的强大业务网络。70年代，佳能扩展了其在全球的销售网，80年代完成了公司生产区域的全球化，90年代则在欧洲、美洲和澳大利亚建立了研究与开发机构。
1988年，佳能老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战提出了“共生”哲学，其目标就是为了大众的利益共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。出于这种“共生”的理念，佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱，并逐步增加了复印机再制造和墨盒可回收项目。而其在全球的20多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了IS014001国际环保认证。此外，佳能还推出了太阳能板并进行了首次生物法改良土质的试验，并致力于世界各地分公司的本土化。佳能未来的全球目标，是在《幸福》杂志所排列的全球最大工业公司中名列前10位。其社长御手洗认为：“这意味着将与世界上那些最大的、最优秀的公司相竞争。如果我们牢牢把握住这个目标，并向着多样化与全球化战略不断迈进，我相信我们的目标将在30年内由理想变为现实。”
在佳能公司的目标中有这样一段话：“我们将以领先的技术创造出最优秀的产品，我们有这种责任和义务。为了达到这个目标，我们将在R&D、产品计划和市场营销领域以一种进取的态度团结努力。”这种思想渗透到了公司的各个部门，R&D(研究和开发)贯穿于佳能的总体战略思想中，井成为佳能行为和管理模式的中心。
佳能的R&D实行的是产品部管理体制，其项目梯队不仅在新产品开发中使用，而且该方法用于解决整个佳能公司管理领域上的各种问题。这一体制是项目梯队的经营活动和管理活动组成紧密的结合，以实现企业的经营效率和创新的有效性同时并举，职能部门和各分部密切合作，对提高佳能的创新能力起着重要的作用。同时，每个产品分部的中期管理计划，都由公司产品部的开发中心制定，然后这个为期三年的产品开发计划提交到每年秋季举办的产品战略国际研讨会上。正是依靠创新的理念，佳能公司把执行力落实到了公司的每一角落，让执行得到更好的贯彻。
行动是企业管理的一个重要环节，没有行动任何好的战略或目标都不能成功，企业的发展也不过是一句空谈。管理者一定要致力于提高企业的执行力，建立健全执行力系统化的思想，掌握执行力多层次的渗透与平衡，使各级执行者都能明确各自执行力的重点和难点，只有让执行更到位，才能实现企业的发展壮大。
【德鲁克箴言】
只有将决策变成了具体工作和责任时，决策才彰显价值。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
3．引导员工积极参与决策
德鲁克认为，决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。
将自己的企业建设成一个和睦的“大家庭”，是很多企业家孜孜不倦的追求。在这个大家庭中，管理者与员工之间的“和亲一致”是企业发展的内在动力。需要管理者承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业管理的参与能力。
我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踌躇不前。梅尔明白这种心理。
“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时?你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资?那么我当主人又有什么意义呢?我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”
所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。
联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。
管理者与员工之间应该是合作伙伴关系，如果管理者不能把员工看作是自己事业的合伙人，处处吝啬、苛刻，就很容易站到员工的对立面去。聪明的管理者应该把员工当作企业的合伙人对待，因为员工不仅是企业财富的创造者，更是企业发展的推动者。
星巴克咖啡的历史很短，1971年星巴克创业，那时候只卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，2001年美国《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上，麦当劳排名第9，星巴克排名第88。2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第9。
在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后，攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。
星巴克现在已经发展成拥有5000多家门店的大型企业，目前在大中华包括台湾、港澳地区一共有460多家，平均每天在全世界开六家店，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。
是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克“一手带大”的董事长霍华德·舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。”而在这种价值观里，员工第一，顾客第二，把员工当合作伙伴，是最重要的一点。
舒尔茨的管理理念与他的出身有关，他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。舒尔茨的这种平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。
关于员工与顾客到底谁排第一，如同先有鸡还是先有蛋，各有各的道理。从顾客满意理论的角度来看，员工也是顾客，只不过是内部顾客而已，所以强调顾客第一本身并无所谓对错。但有一个基本的逻辑是：满意的顾客是由员工创造出来的。你对员工好，员工才会对顾客好，没有满意的员工就没有满意的顾客，这就是星巴克的价值观，也是企业应该关注的一个普遍规律。
任何一项理念都必须有相应的制度作保证，并体现在相应的制度设计和措施中。星巴克的管理理念恰是体现在以人力资源驱动品牌资产的战略中，并在实践中形成了良性互动，最终成为商场上的大赢家。
员工是企业最重要的资产。管理者把员工切实看作合作伙伴，处处以员工的利益为重，员工也会以主人翁的精神和态度为公司尽心尽力。
【德鲁克箴言】
卓有成效的管理者鼓励下属提供不同的想法。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
4．审时度势做决策
德鲁克认为，对一个决策方案来说，首先应要求它是正确的，也就是说，它可以实现决策目标，如果它不能实现决策目标，那么它就是错误的。
阿曼德·哈默，1898年5月出生于美国的纽约市。他的祖辈是俄罗斯人，经营造船业。后来，异常天灾毁掉了他家的财产。1875年，哈默的祖父携全家来到了美国。
1917年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院，此时他父亲的小药厂陷入了困境。父亲要他接管制药厂，但不许他退学，哈默接受了。当时，哈默刚刚19岁。
从小制药厂到大制药厂，再到西方石油公司，年营业额200亿美元，拥有资产几十亿美元，哈默获得了成功。哈默成功的要诀何在？这与他能够审时度势地判断形势，并提出正确的决策有着很大的关系。
第二次世界大战爆发以后，因为战争造成了事物的紧张，美国政府下令不许谷物酿酒。哈默知道了这个消息后，预测到威士忌酒马上就要成为缺门货。当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息，哈默立即买下了5500股，并因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。
果然，市场上很快便短缺威士忌酒，哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装，并贴上了“制桶”的商标卖出。于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队。当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候，一位叫艾森伯格的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆究竟，数量可增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。
哈默遵照这位工程师的建议作了实验和科学分析，证实她说过的不错。于是，哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶，并把这种酒定位“金币”商标。在当时却就的年代，“金币”酒照样十分畅销。哈默用这300桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。不久，他干脆买下了一间土豆酒精厂，并且大量地生产土豆酒精，继续大量地生产“金币”混合酒，获得了很高的利润。
不久，美国政府从1944年8月1日其决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒了，这对哈默来说是一场灾难。但是，哈默立即又对形势作了分析，他认为第二次世界大战不会马上结束了，美国的经济也不会很快地好转起来，因此，面临选择，哈默又一次显示出把握国际风云变幻大趋势的卓越本领。他的土豆酒精生产依然一如既往，没有停顿。
果然，美国政府的战时“谷物开放”只不过是昙花一现的“时尚”而已。一个月之后，“金币”牌混合酒又一次成为酒类市场上的“宠儿”。
由此可知，哈默的成功，主要得益于他那才思敏捷、敢于冒险和不为时尚所左右的把握竞争趋势的杰出商业素质。所以说，要想获得正确的决策方案，就必须做好决策形式的分析工作。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响和效果如何，这不仅取决于决策者本身，同时还直接取决于决策的情势，受到一系列自然环境和社会环境的制约。
【德鲁克箴言】
管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就混淆不清。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
5．决策是为了防止恶化或抓住时机
德鲁克认为，在日益激烈的竞争压力下，公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动，以阻止恶化或者抓住时机。
张果喜就是抓住了佛龛在日本市场的缝隙，把握了转瞬即逝的机遇与财缘，将他的事业，他的人生推向了令人敬慕的境界。
张果喜出生于江西余江，在十三四岁时，才读了一年初中的张果喜便让父亲送进了余江农具修造厂当学徒，学做木匠，挣自己那碗饭吃。
张果喜头脑灵活，什么东西一学就会，一点就通，17岁那年就当上了车间主任。后来修造厂调整，张果喜带着二十多人，以1400元的资金办起了“余江工艺木雕厂”。
一次，张果喜到上海寻找商机时，看到了日本佛龛，张果喜一下子被佛龛吸引住了。因为那一只佛龛的标价在他看来简直是天文数字!那只不过是一些木雕板组成的一种佛教用品，能值那么高的价，如果让自己做，那还不很快就发大财了吗?
当然，说是这么说，张果喜也不是没看到，佛龛的工艺要求非常高，只是几尺见方的那么大一块面积，由几千块雕龙画凤的雕板拼合，看起来既精致又高雅，的确算得上是上等的工艺精品了。日本的佛教很兴盛，一亿日本人中间，信佛教的占大多数，而且日本的众多佛教流派又多以居家修行为本教的基本教义之一，出家人也都呆在自己的家里开佛堂，念佛经，许多普通日本家庭内都很虔诚地供着一个佛龛，因此佛龛在日本的销量非常大。
在中国境内有能力做佛龛的也只有像木雕之乡东阳的那些技术力量强大的木雕厂，而张果喜创办的余江工艺木雕厂的那些工人只怕见都没见过这种特殊的雕刻图案。
张果喜揣摸着，这种佛龛销价那么好，如果我们厂里能做成功，以后既扩大了销路，又能打响牌子，但是困难也重重啊!
张果喜下决心，并与上海进出口公司签下了一份做50套佛龛的合同。回厂后，他自任攻关组长，亲自把好技术关口。他整天泡在车间里，有时长达20个小时。
张果喜很懂得质量这个问题的重要性。他对手下工人制作的每一块雕花板都进行严格检查。有一回，他看到其中一块雕花板的质量不过关，有些粗糙马虎，就挑了出来，让众人过来，一问清楚，竟是技术较好的吴师傅做的。
张果喜更来气了，他也不管吴师傅资格老，年纪大，当即用斧头把那个做工粗糙的雕板劈成了两半，对全体职工说：“我们的厂没名气，也缺少各方面的优势，所以我要求大家做活一定要百分之百地讲究，百分之百地雕好每一块板。我们厂要生存，要打开销路，必须靠质量打天下。”
在场的职工看着张果喜那涨得通红的脸，又听了他那番话，心里都很明白，张果喜说得对，没有质量，他们余江工艺木雕厂就啥也不是了。吴师傅更觉得自己在这事上做得不好，以后就再不敢对质量放松一丝一毫。在两个星期后的全体职工技术质量评比中，吴师傅雕出来的部件被评为全厂第一名。
第一批50套佛龛就在这样的努力下完成了。因为质量过得硬，运到日本后，很快就抢购一空。以后，日本方面就时常点名要余江工艺木雕厂的佛龛产品。一来一去，余江厂的名声也就在日本传开了，然后又返回国内，进出口公司的人听说余江做的佛龛在日本受欢迎，就直接向余江厂定货了。
余江厂的佛龛刚进入日本市场没几年时，日本野村贸易公司奥村和夫同张果喜在南昌江西宾馆洽谈生意。快结束时，奥村突然从包里拿出6件佛龛部件图案，问道：
“贵厂能不能试制出这种样品?我希望能带着样品回国去。”
精明的张果喜即刻想到，奥村第二天下午就要离开南昌返回日本，这时提出要求，肯定未与其他厂家签订合同，对方又摸不准余江厂的底细，这才投石问路，提出这一要求。
他想：我决不能放过这个大好机会。
但是他也有难处。因为此时到明天奥村离开仅有十几个小时，图样在南昌，余江远在一百多公里以外，如果答应下来，样品又来不及做出，那么什么也捞不到别说，可能余江厂的信誉也会受到影响。但从另一个角度看，他如推辞不干，日本公司也许会想到是余江厂的实力不行，就有可能掉转头去与别的厂家签约。
张果喜权衡利弊，当即应允下来：“这事容易，明天就送样品来。”话说出口后，他立即告别了奥村和夫，驾车飞速返回余江，当天夜里同设计人员一起，赶制样品。直到第二天中午才试制出符合图样质量要求的6件样品。然后他顾不得休息，急忙又驾车赶回南昌，终于提前一个小时将样品交到日本客商手中。
奥村和夫接到样品，简直有些不敢相信。他不禁为张果喜这个厂的工作效率所折服，也为他的一诺千金而深感敬佩。
不久，一张大额订货单就从日本寄到了余江工艺木雕厂。
一些优秀的管理者，往往能从现存的、大家司空见惯的社会现象中，嗅出变革的气息，发现变化的趋势。
当代大儒钱穆先生在他的《阴与阳》一文中，阐释了中国文化中的“阴阳和合”关系。他说：“《易经》以乾坤两卦代表阴阳。乾德为健，坤德为顺。健是动，顺也不就是静，其实顺还是动，只是健属主动，顺属随动。何以不说被动而云随动，因被动是甲物被乙物推动，随动是甲物随顺乙物而自动。主动和随动一样是自动，只是一先一后之间有分别。至于被动则并非自动，只是他动而已。”
在商海中浮游，不论是管理者还是执行者，只有使自己与外界建立一种交互式的辩证关系而“随动”——随环境而变，随时间而变，才能实现无阻无碍、流畅通达的立业之道。
“静如处子，动如脱兔”，讲的是动与静的关系，那么把这句话用在经商方面也未尝不可，在未得到商机之前，静观其变，等发现机会就马上行动。
大名鼎鼎的“金利来”领带最初是在一个简陋的小作坊里生产的，但它最终堂而皇之地走进了大雅之堂，跻身名牌之列，靠的就是过硬的质量和别出心裁的广告宣传。
20世纪80年代初，随着大陆市场的繁荣，西装开始成为大中城市着装的热点，许多香港的厂家都着手有计划地打入大陆的服装市场。曾宪梓也开始为“金利来”领带进入大陆市场设计一着妙棋。从1981年起，曾宪梓耗资百万开始在大陆电视上大张旗鼓地做广告宣传，“金利来”领带很快就覆盖了大陆广告市场。人们只要打开电视机，准能听到那句意味深长的广告词：“金利来领带，男人的世界。”连几岁的孩童都能念诵。然而，想乘机赚一笔的商人遍寻全国市场却没有“金利来”的影子。原来，这是曾宪梓有意造成的市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断。根据价值规律，供不应求，必然会引起产品价格上涨，这种情景持续了整整两年，广告宣传耗资百万，产品却难觅踪迹。曾宪梓稳坐香港，按兵不动。香港商界为之震惊，深深佩服曾宪梓的深谋远虑。
1983年，“金利来”不慌不忙地进入了内地市场，人们蓄积已久的购买欲望很快地迸发出来，使“金利来”销量空前，获得了巨额利润。曾宪梓仍然采取同样的做法，全力稳定大陆、香港的市场，对东南亚各国只按计划播出宣传广告。两年后，“金利来”又一次主宰了东南亚领带市场。
曾宪梓的“时空间断式”推销法，在香港商界尚属首创。实践证明，这确实是一招妙棋。一般情况下，在进行大规模全方位广告宣传的同时，产品销售热潮便已经开始，这被认为是机不可失的“黄金时刻”。曾宪梓却将它放弃了，有意造成宣传与销售的时空间断，而且耐心地等待长达两年之久，令消费者由好奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之势。
在别人认为机会已经不可能再降临的时候，或许机会已经来临，只是你没有发现。我们必须善于抓住机会，或许只一秒钟，你就会从一个乞丐变成一个富翁。这就要求企业管理者首先要看到商机。如何看到商机?这需要对所有可能与未来有关的信息变化进行分析，依靠敏锐的商业感觉嗅到机会。每一次机会的到来，对于任何人来说，都是一次严峻的考验。我们在看到机会的时候，要拿出拼搏和应战的勇气来，抓住机会，获得成效。
【德鲁克箴言】
在继续恶化或天赐良机时，我们一定要有所行动。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
6．群体决策能够产生更好的决策
许多企业的重大决策通常只由几个甚至一个高层管理者决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。因此，德鲁克认为，吸引更多相关的人参与到决策中来，能够最大限度地保证决策的正确性。
素罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然索罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，索罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。
于是素罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进素罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和素罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
素罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选任军事统帅而发愁。为了能解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要的成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火轰隆，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练3个月的8万士兵找出一个优秀的统帅。
在林肯的要求下，内阁大臣们纷纷发表不同意见，几个人热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有人推荐史考特将军，有人推荐麦克多维尔，随着推荐的候选人的不同，内阁大臣们分成几派，不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的侯选人的不足和缺点，场面气氛十分激烈。
由于被选任的人将承担最重要的职位——担任北方军队的统帅，这个职位将左右美国未来的命运，林肯和内阁成员们定有选人规则，即只有在三分之二的人同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终毫无结果。
虽然群体决策存在一定的缺点，但显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式要稳妥得多。现代企业面临的是环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧保证决策的成功。
实施“集思广益、群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。“集思广益、群策群力”帮助企业创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、管理者更多地是引导员工而不是控制员工的文化，有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
美国的福特汽车公司是集思广益、群策群力，有效运用全体员工智慧的典范。
美国福特汽车公司有“全员参与生产与决策”的制度。它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与决策制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈．表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。
“全员参与制度”的另一项重要措施就是向员工公开账目．每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
“全员参与决策制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动者参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
正如管理专家安德鲁·杰克逊说：“全员参与管理这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”
“让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，如果你希望部属支持你，你就必须让他们参与进来，而且愈早愈好。”美国女企业家玛丽·凯认为让员工参与决策，可以得到员工的支持。
让员工参与到企业决策当中来，充分调动和挖掘企业中每一个员工的大脑共同思考决策，从而用多个大脑的思考来替代以往一个人的思考。这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。企业可以通过汇集员工的智慧，对一个问题做出更全面的测评，从而使企业变得更加聪明。
【德鲁克箴言】
利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。
——德鲁克《管理的实践》
7．决策不仅需要判断力，更需要勇气
德鲁克认为，利润与风险成正比。越是最危险的地方，越是有最大的利润。这是经商的要义。许多人对此都是在熟悉不过的了，但行动上却缺乏真功夫。原因何在？就是在决策时缺乏冒险的勇气。
韦特莱法则是一个很通俗易懂的道理，每个人都能明白，却很少有人能做到，正如每个人都梦想能够成功，却很少有人将其化作思想，付之于行动。韦特莱法则对大多数人是一种鞭策，对成功者是一种激励，大多数人需要改变自己的行为，成功者需要沿着成功的路继续前行。
韦特莱法则告诉我们创新就在身边，成功仅离我们一步之遥，关键在于我们是否能够留心观察、留心发现，并能用我们的信心、勇气和恒心及时、迅速地付之于行动。管理者要先有超人之想，后有惊人之举，能做到不落俗套，就可不同凡响。
林肯就是一个能够成功运用韦特莱法则的成功领导者。美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯，他问道：“据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草拟，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？”林肯答道：“可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。”
马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。
林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。
“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳作。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”
每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是人才才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了只有一小部分人能取得成功。其实，所谓成功者，与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。
读到这封信的时候，马维尔已是76岁的老人，就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说3年后的1917年，他在广州旅行采访，是以流利的汉语与孙中山对话的。
阿里巴巴集团董事局主席马云先生的成功经历也可以验证韦特莱法则的重要意义。他有“中国电子商务之父”的美誉，他是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务领域众多的第一，是“中国人要做世界上最好的站点”和最独创的商业模式的理想者和实干家。一直以来他在互联网商务领域的富有创意的概念和作品，丰富了全球商人的商业内容和行为，并在20世纪末为全球商人贡献了一款经典站点：阿里巴巴。在中国互联网并不发达的九十年代，一方面人们对互联网的认识很浅，另一方面人们对什么是电子商务更是一片空白，但正是这别人不愿做的、别人不敢做的、别人不能做的东西，马云先生却做了，尽管他也不懂，但他有一颗与别人不一样的心，因为他不安于在学校当一名老师，他发现了电子商务在中国乃至世界的发展前景，他更不想存在于大多数，所以他成功了。
企业的产品和服务最终都是为人服务的。以优质可靠的产品、真诚的服务，做别人想不到、不敢想、不愿做的事，企业才能取得别人无法取得的成就。
成功的企业家总是在别人看不见希望的地方看到了希望，于是他们的投资总会收到意想不到的回报。1996年年底，低迷的香港房地产开始恢复了一些生机，地价、楼价开始回升。银行经过一年多的“休养生息”也逐渐恢复了元气，已有足够的能力重新资助地产业。地产商们又开始蠢蠢欲动，准备大干一场，一扫前段日子的晦气。
然而，就在此时，中国内地爆发了轰轰烈烈的“**”，并很快波及香港。1967年年底，北京发生了“火烧英国代办处事件”，并触发了香港的“五月风暴”。
香港人心惶惶，从而引起了第二次世界大战后香港第一次较大的移民潮。这使得刚刚出现一线曙光的香港地产业，再次转入迷雾笼罩之中。
这次移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市。地产商、建筑商们无不焦头烂额，一筹莫展。
拥有数个地盘、物业的李嘉诚也是忧心忡忡，坐立不安。他时刻注意听广播、看报纸，密切关注着事态的进一步发展。
李嘉诚从香港传媒上得到的全是“不祥”的消息。但他明白，香港的“五月风暴”与内地“文革”有直接关系，李嘉诚也通过一些渠道看到了内地一些群众组织散发的小报，他从中获悉，8月份内地春夏两季的武斗逐渐得到控制，趋于平息。据此看来，香港“五月风暴”也不会持续太久。而且，李嘉诚坚信，世事纷争，乱极则治，否极泰来。
正是基于这样的分析，李嘉诚毅然做出了“人弃我取，趁低吸纳”的历史性战略决策，并且将此看做千载难逢的拓展良机。
于是，李嘉诚在整个大势中逆流而行，在整个地产行市都在抛售的时候，他却不动声色地大量吃进。
此时，许多移居海外的业主，急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，于是他把塑胶赢利和物业收入积攒下来，通过各种途径捕捉售房卖地的信息。
李嘉诚将买下的旧房翻新出租，又利用地产低潮时期建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。
李嘉诚的行为确实需要非凡的胆识和气魄。不少朋友都为他的“冒险”捏着一把汗；同业的地产商，也在等着看他的笑话。但李嘉诚依然不改初衷，继续逆潮流而行。
这场第二次世界大战后最大的地产危机，一直延续到1969年。历史又一次证明了李嘉诚的判断是正确的。
1970年，香港百业复兴，地产市场转旺。这时，李嘉诚已经聚积了大量的收租物业。从最初的12万平方英尺，发展到35万平方英尺，每年可获得的租金收入即达390万港元。
李嘉诚成为这场地产大灾难的大赢家。他利用过人的胆识，把别人臆想的灾难变成了自己的机遇，这也为他后来成为地产巨头奠定了基石。
有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。或许只有李嘉诚自己心里清楚，他的惊人之举，含有多少赌博成分。
应这样说，在这场夹杂着政治背景和人为因素的房地产大灾难中，无论是谁，都难以对前景做出准确的预测。因而，说李嘉诚的决策有十足的把握是不现实的。
客观地说，李嘉诚的行为是带着冒险性的，说是赌博也未尝不可。
但是，李嘉诚的赌博是建立在对形势的密切关注和精确的分析之上的，绝非盲目冒险。
那么，他的判断依据是什么呢?
李嘉诚认为，任何一个行业，都有它自己的**与低谷。在低谷的时候，相当大的一部分企业都会选择放弃。有的是由于目光短浅而放弃，有的是由于资金不足等各种各样的原因而不得不放弃。这时就应该静下心来认真分析一下，是不是这个行业已经到了穷途末路，是不是还会有**来临的那一天。
如果这个行业仍处于向前发展的阶段，仅仅是由于其他一些原因才暂时处于低潮，就应选择在“别人放弃的时候出手”了。这个时候出手可以少走很多弯路，从而以比较低的成本获得较高的收益。
俗话说：无风险不成生意。因此，做任何生意都不可能十拿十稳，多少会有一点冒险成分。风险有多大，利益就有多大。这就需要根据各种情况进行分析。一些胆子大的商人，只要有五成胜算就敢冒险；胆子小的，非有八成以上胜算便不敢采取行动。一般来说，风险与利益成正比。前者敢于冒险，很容易倒大霉，也很容易暴发；后者比较稳妥，却难以快速成长。
【德鲁克箴言】
做决策不仅需要判断力，更需要勇气。
——德鲁克《卓有成效的管理者》