有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
——德鲁克
1．找到企业最需要的人才
德鲁克说，人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织各种人参与决策进程。人事决策之所以如此慎重，其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。
在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。
1991年，微软公司人事部人员为了雇佣2000名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，考试了7400人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场?
营销的特殊专长。微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无需说出数字，但只要想到美国有二亿五千万人口，每四个有一辆汽车，每500辆车有一个加油站，他就会推知大约有125000个加油站，估计美国加油站的数目，被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有?
想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，并且在巨大的压力之下仍然能够保持良好的工作状态。
在对每一位被面试者作出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10％—15％去复试，而最后仅雇用复试人员的10％—15％，即从总体上讲，仅雇用复试人员的2％—3％，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
东芝用人之道是要尊重人就要应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。
思科的用人之道是为了不裁人，所以要找最好的人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。
【德鲁克箴言】
没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。
——德鲁克《管理的前沿》
2．人事决策的重点是发挥对方的长处
德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
1980年，艾柯卡结账美国克莱斯勒汽车公司董事长。当时，克莱斯勒公司已濒临倒闭。可是不久，艾柯卡使公司起死回生，随之又创造了一个又一个奇迹。艾柯卡极其的创造有赖于他出色的而管理才能、丰富的实践经验，同时也与他善于用人、用人所长有着密不可分的关系。
任何一个公司的财务管理都是非常重要的，对艾柯卡刚刚接手的克莱斯勒公司来说，更是如此。刚一上任时，艾柯卡面临的是一个财务账目混乱不清的乱摊子，他认为，这种混乱局面必须尽快扭转，否则将会严重影响珍格格公司的经营运转。为此，艾柯卡聘请了享有“当家理财的一把好手”美誉的史蒂夫·米勒。结果，米勒仅仅用了几个月的时间便把原本至少要一年时间爱你才能理清的乱摊子理清了。
产品想要占领市场，必须不断地创新。克莱斯勒的哈尔·斯伯利奇就是一个推陈出新的高手。他在汽车样式上是个行家，什么样的顾客需要什么样式的汽车、汽车式样在未来几年的发展趋势等，她都颇有研究。而艾柯卡也正是看中了斯伯利奇的这种善于创新的才能，才委以重任的。
艾柯卡聘用人才时，不论年龄大小，只要具有某一方面的特长，就会“挖”到克莱斯勒的旗下。原福特公司副总裁，65岁的保罗·伯格莫泽，本已赋闲在家中，却被艾柯卡起用出山，担任克莱斯勒公司的总经理。艾柯卡“量取”的是他在经营管理上的丰富经验。
被艾柯卡重用的还有许多具有一技之长的人才，诸如“能与经纪人协调关系”的，“能在鸡蛋里挑骨头”的等等。在克莱斯勒，他们不但充分发挥了自己的特长，而且也为公司的发展贡献了自己的才华。
【德鲁克箴言】
人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处。
——德鲁克《管理的新领域——明天决策取决于今天》
3．重用优秀的人才
德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，就应该从外面聘用。哪怕是必须支付高额的报酬，企业也不能在关键岗位上采用平庸的人来应付。
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”、“华尔街金融大王”。
1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样识别蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是—个”唯才是举”的开明人士。他所领导的容．器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。
由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，最后竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1．4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，蔡志勇在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻倍！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。
如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨型企业，在全美500家大型企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。蔡志勇仅上任4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月升任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。
威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’。我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”
威廉·伍德希德以1．4亿美元的天价来收购“联合麦迪逊”财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。人才作为企业的一—种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的合适的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力。所以管理者要不惜一切代价来网罗有价值的人才，让最优秀的人才为我所用。
森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌?就是因为重视“能人”。
森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元!但他还是下了决心聘用他。
聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。
一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。
也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的办法，美国抢夺人才最有力的方法就是给予人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大的科研开发能力。不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发去思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续注重尊重人才、爱护人才，这种重金“买”来的人才同样是很可靠的。
管理者在具体实施引进关键的高级人才时，要注意以下几个方面：
(1)确保所聘人员是公司真正急需的高级人才。倘若公司支付重金聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在做出重大决策之前，一定要考虑清楚，公司需要哪方面的人才，所聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作经历与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
(2)要量力而行。你应该清楚，聘用高级人才将大大增加公司的人工成本，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。而推迟或降低薪酬水平，更会引起员工的不满，便士气降低。因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
(3)对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。高薪聘得人才后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展才华为企业的发展开拓更广阔的天地。
(4)对象务必看准。在人才竞争日趋激烈的今天，难免会有一些徒有虚名的庸夫，因此，必须对其作一番认真考察。
【德鲁克箴言】
一流人才必须分配到最有可能产生最大收益的领域中。
——德鲁克《成果管理》
4．人才是公司最宝贵的资源
德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备使企业持续发展的关键，人才给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。
可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久。现在，每年销售达300多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制0．31％的原汁专利权，每年的收入在9亿美元以上，它畅销世界100多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征，在世界各地的众多媒体的评选和对消费者调查中，连续多年被评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的管理者曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬，公司也没有一分钱了。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。
在可口可乐公司成功的众多理由中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。
可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的竞争压力和挑战。20世纪70年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲的对手，一时间可口可乐的处境非常困难。
为了摆脱这种困境，董事长罗伯特·戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。
罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层管理者集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心层的管理者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使管理者层更富于国际化。
埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次调整中新吸收进来的。
罗伯特·戈苏塔的人才选择和调整策略效果十分明显，这些人进入管理者班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发零售。
直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。
自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有65％来自海外。
可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分、直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，在夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。在此同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快克服了困难，步上发展的正轨。
人的因素第一，也是我们从事一切管理活动的出发点。企业的经济效益和社会效益来自于广大人员的热情、智慧和创造性劳动以及献身的精神。企业的前途和命运是由人来决定的，是管理人员、技术人员和普通员工团结协作，共同拼搏的结果。作为企业的管理者，应该仁爱兵卒，仁爱部下，把人放在一切利益之上，如此企业一定会军心统一，队伍稳定，赢得员工的忠减，从而达到管理制胜的目的。
一些研究者在继承和发扬孔子人本思想的同时，结合现代文明的现况，总结出了建设“把人放在第一位”的管理模式应该包括的几方面内容：
(1)要尊重员工的人格，尊重员工的劳动，保障员工的一切合法权利。
(2)要“以德治厂”，要在管理方法和方式上更加人性化和亲情化，要
有感情的投入，要以柔性管理为主导，同时施以硬性化的管理。
(3)要满足员工生存的需要，关心员工的疾苦，解决员工的困难。
(4)要让员工参与本企业的管理，对于企业的经营战略、方针、决策要多听取广大员工的意见，并让他们参与其实施；
(5)要对员工进行教育，提高他们的思想道德素质。培育企业道德和企
业精神，培养主人翁精神，同时要不断地进行技术培训，不断更新技术知识，
提高技术能力。
(6)要关心员工的文化生活，美化生产环境，用丰富的文化活动陶冶中
员工的心灵。
(7)要创造条件，让那些有宏大人生抱负的职工，实现其理想和人生的
价值，特别是对那些有开拓性和创造性的工人和工程技术人员，要给以特殊
的支持和关心。
在市场已经进入知识经济竞争的大环境下，企业家们要与时俱进，要思考怎样的管理方式才是代表着先进生产力的前进方向。如果过去的企业经营管理一切都是以“物”为中心、以“利益”为中心，那么如今的现实情况则要求企业必须开始重视“人”的因素，必须把“人”放在第一位。“人本管理”的思想，给员工以博大而深沉的人文关怀，从而实现和谐管理的目的，必须领会孔子那种“只问人，不问马”的精神。
人才是企业之本，也使企业的命脉。只有员工与整个企业融为一体，才能为企业的发展贡献出自身的最大能量。以人为本是现代企业家所倡导的管理理念，也是人力资源管理最为科学的管理模式之一。
德鲁克箴言
传统的人力管理方式并没有把人力当作一种资源，而是看做是成本。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
5．选用比自己能力强的人
德鲁克认为，一个成功的企业家要由广阔的胸怀，要善于招募比自己更强的人来为自己服务。作为管理者不是要喝下属比能耐，而是要善于用人，敢用比自己强的人。其实，选用比自己强的人是管理者的**本领。
一个好的公司固然有好的产品，好的硬件设施和雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
1939年，在美国加州PaloAlto市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和**，开始了在硅谷的奋斗历程，创建了惠普。在经过了长达60余年的发展后，惠普在全球IT产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，现已成立了8家分公司、27家支持服务办事处、9家独资和合资企业以及30个支持服务中心……
比尔·休利特曾经说过：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量和好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，它还是很多人讨论的一个对象。”
现在，休利特的愿望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。
惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新完善。他们的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心目标的引导下，惠普形成了独特的人才观念。他们认为公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。所以，他们为公司员工的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度而骄傲。
惠普具有信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了只要积极奉献就能分享成功的价值观。
由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做准备。惠普的成功经验不也正说明人才的重要性吗？
电影《天下无贼》中黎叔有一句经典对白“21世纪什么最贵？人才！”人才是企业的重要资源，是成功的保障，所以领导者要善用比自己更优秀的人，让企业的发展进入一个长久健康的良性循环。
郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于使用比自己更强的人。郭广昌自称毕业于“什么都没学”的哲学专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是“身无长技”反到成了他最大的特长，这逼得他成为了一个善于用比自己更强的人——有问题出现他就要去请教专家。
郭广昌认为：“管理者一定要学会使用比自己强的人，要学会用你的老师——每个比我强的人都是我的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。”郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有找到最优秀的人的眼光，直接关系到企业的成败。最大的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。
管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，更为企业带来活力，让企业变得越来越有竞争力。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，不是因为他们不能发现优秀的人才，而是因为妒贤嫉能的心理难以克服，这样的管理者总以为自己是管理者因此在各方面都应该比别人高上一筹，一旦遇上比自己强的人才就萌生妒意，采取种种办法打压他们。
对于管理者来说，妒贤嫉能无异于自掘坟墓，古人说：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这同样适用于管理者和员工，对那些强于自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才，各尽其能，让他们能安心为企业奋斗，用他们的才华铸就企业事业的辉煌。
【德鲁克箴言】
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
6．给人才留有自我管理的空间
德鲁克认为，在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工共越来越多。他们更加注重精神需求的满足。因此，对这一类型的员工，管理者要给予他们更多的理解以及更多的交流，以此激励他们的斗志，更好地位公司服务。
企业管理的一个较高的境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，让员工各负其责，实现员工的自我管理、自主操作。
要实现这个目标就要求管理者必须注意发挥员工的自主性，实现员工的自我管理、自我规范，从而激发员工的工作积极性，自觉地完成本职工作，并主动追求最佳方法和最优效率，为企业创造最佳业绩。
联邦快递公司就是其中的一个典型。在联邦快递里，员工可以按照自己的方式行事，不论是主管、快递人员还是客户服务人员，都拥有非常大的工作弹性。联邦快递十分注重发掘员工的自主性，其管理者努力为员工创造一个有极大自主性的工作氛围，也大大提高了企业的竞争力。
旧金山黑森街收发站的高级经理瑞妮在联邦快递一待就是15年，其最主要的原因便是，在这里工作可以享有充分的自主权。从她做快递员时起，她就可以自主地安排自己的工作。即使成为高级经理一一负责年收入超过五百万美元的部门、每天处理3500个包裹的业务、管理近300名员工，她仍然觉得相当独立、自由，只要上司认同她的目标，她就完全可以自行决定如何做事。瑞妮说：“我的上司不会对我说：‘你的工作有问题’或‘你的递送路线没有安排好’，我自己有一套独立的训练计划，品管小组和路线安排全由我19己做主。我非常喜欢现在的一切。”
来自第一线的员工也有同样的观点。一名快递员说：“我喜欢和人们交谈。喜欢这种与人接触的自由，我认为，在这方面我是专家。”另一位说：“如果我做好分内工作，头儿们就会放手不管。我喜欢这样的自由。”即使是货车司机都可以自行决定收件与送件的路线，并和顾客商量特殊的收件方式。在联邦快递，所有的人都有同样的感觉——“工作一点也不会无聊，而且时间过得很快。”
正是这种工作上的自主性使联邦快递飞速发展着，每一个联邦快递的员工都在享受着工作的乐趣。从表面上看，负责协助顾客寻找包裹的追踪员似乎受到较大的限制，但是他们却认为自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：“我们时常必须在电话中接触充满焦虑的顾客，但没有工作手册告诉我们应该怎么交谈：公司非常信赖我们。”另一名追踪员也说：“虽然公司有七名主管，他们却从不紧盯着我们。主管让我们知道他们的期望，如果我们所做的不符合期望，他们就会说明。不过，主管绝不会实行铁腕手段的管理。”
在联邦快递位于曼菲斯的总部内，行政人员也同样享受着工作自主性带来的乐趣。一名在收款部门服务的员工表示：“我只是把工作规则当作参考，保留使用与否的自由，甚至调整为最适合我的指南。”
当然，联邦快递公司也有一些标准来规定员工的工作，例如要求同一路线每公里每小时应该收取或递送的包裹数。联邦快递十分注重时间和效率，可是从不用秒表计算快递人员递送快件的时间。
在联邦快递，任何人都可以自由选择管理工作，也可以随时更换职务，条件是只要他能证明自己能够胜任。联邦快递从不认为把员工死死地摁在某个岗位上就好，相反，他们认为自由和自主才是效率、**、负责精神等等的源泉。企业除非让员工获得工作的自主权，否则终将毁灭。
充分尊重员工的工作自主性就是联邦快递成功的一大秘诀，这也是应该被现代企业学习的一种管理方法。在企业统一目标和共同价值规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样才能形成员工与企业共同发展、共同成长的双赢局面，才能提高企业的竞争力，并不断发展壮大。
有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经得到了国内许多企业的认可和重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象从来没有出现过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予该公司“信访工作先进单位”的荣誉称号，而这也正是澳柯玛善待员工的一个体现。
澳柯玛公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有需求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的，公司在细微之处体现出的人情味特别让职工感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元来解决职工住房问题。
澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜生成成本，对展示柜产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元；职工赵定勇等人对冰箱进行技术改良，从而给公司创造经济效益80万元。据统计，近三年来，职工提合理化建议共计3200余条，其中被采纳1560条，创造经济效益达6300万元。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过1.2万元，远高于当地平均水平。
美国微软公司同样是横山法则的践行者。该公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。他和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做，就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出客户最满意的产品。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
【德鲁克箴言】
知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工成为社会新的统治阶层
——德鲁克《生态愿景》