企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出技术的奇迹，但也只能得到一个令人失望的结果。
——彼得·德鲁克
1．方法比产品更重要
德鲁克认为，变革的领导者一定要审视所有的产品、服务、市场及流程，并自问“就目前所知，如果我们还要进入这个领域，是否要依照就有的经验”。
美国有一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。记录显示，公司前10年每年的营业增长率为10％—20％，令董事会雀跃万分。不过，进入第11年、第12年及第13年时，业绩停滞下来，每个月只能维持同样的数字。
董事会对这3年的业绩感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。会议中，有名年轻的经理站起来说道：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我5万美元！”
总裁听了很生气说：“我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励，现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万美元。是否太过分了?”
“总裁先生，请别误会。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一分钱也不必付。”年轻的经理解释说。
“好!”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张5万美元支票给那位年轻的经理。
那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏开口扩大1毫米。
总裁马上下令更换新的包装。
试想，每天早上，每个消费者多用1毫米的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少呢?这个决定使该公司第14年的营业额增加了12％。
谋略和智慧总能使人找到达到目标的方法，而勇气和信心则使人敢于实现目标。二者相辅相成，人生才能成功。只有真正的勇者才能做到“不怨天，不尤人”，既不抱怨老天爷不给机会，也不抱怨世界上没有人了解他；只有真正的智者，才能做到凡事都有解决之道，既不埋怨问题很难，也不轻易说自己不行。
据资料显示，现在全世界大约有两亿男人使用“吉列”刀片刮胡子，但你一定不知道，“吉列公司”创始人吉列先生当初产生这项发明的念头，只是因为客户的一句话。
出身贫寒家庭的吉列，十几岁便开始当推销员。虽然工作尚算顺利，但是吉列却不想一辈子只做个推销员，他经常对自己说：“有一天，我一定要开创一番不平凡的事业!”
在一次与顾客闲聊时，曙光出现了，那位顾客无意间对吉列说：“嗯，如果能够发明一种用过就扔的小商品，那不就可以让顾客们不断来购买你的商品吗?”“用过就扔?不断购买?”这句话立即激发了吉列的灵感。从那天起，吉列天天思索着：“什么样的东西必须用过就扔掉呢?”
有一天早上，吉列正在一家旅馆的房间里刮胡子，当他拿起刮胡刀时，却发现刀口不够锋利。正值出差的他当然不可能随身携带笨重的磨刀石，于是他只好信手取过一块牛皮，轻轻地在上面来回磨，问题是刀口仍然不见锋利，无奈之下，他只好凑合着用。然而，不锋利的刀子可把吉列给整惨了，胡子不仅无法清除干净，更把他刮疼得哇哇叫，好不容易刮完了胡子，却见脸上留下了好几道伤痕。他感到非常生气，忿忿不平地想着：“难道世界上就没有比这个更好用的刮胡刀吗?怎么没有人发明一些不必磨就锋利无比的刀子呢?”就在这时，他突然眼睛一亮：“咦!这不正是‘用完即扔’的最佳商品吗?”
一回到家，吉列便辞去工作，潜心研究薄刀片等刮胡用具，最后更设计出一款像耙子似的“T”形简易刮胡刀。就这样，安全又方便的吉列刮胡刀终于诞生了，到现在仍是许多男人必备的刮胡用具。
生活中有些问题不能解决，不是因为问题太过复杂，而是因为许多时候我们会受到思维惯性的束缚，只要我们换个角度想问题，问题就很容易解决。
有很多员工之所以工作多年而毫无起色，是因为他们没有自己独节的思维方式和创新能力。尽管他们能够勤勤恳恳地工作，但是却没有在工作中很好地层示自己的智慧，只能按照旧有的方式复制下去，一旦出现新问题，就会变得束手无策。这样的员工永远只能走在别人踩出的路上，自然不能达到新的境地。
勇于创新的员工总是能够另辟蹊径，找到更好的解决问题的方法。在当今激烈竞争的市场环境中，那些没有新招数的企业只能被慢慢淘汰，只有不断推陈出新的企业才能够在不断变化的环境中大放异彩。
很多时候，不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信，而是因为我们失去了自信，事情才显得难以做到。同样，并不是有些问题没有解决的方法，而是我们缺乏智慧，不懂得如何寻找方法。管理者一定要培养出勇谋兼备的员工，只有这样，团队才能具有强大的竞争力。
【德鲁克箴言】
在变革的年代里，怎么做比做什么更容易过时。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
2．要善于放弃没有前景的业务
很多跨国公司发展到一定程度时，都会将战略转向以核心技术或主打品牌为主的方向，停产竞争力不强的产品或者出售竞争力不强的部门，这就是所谓的“断臂”。企业断臂的过程就是清除“过去”羁绊的过程。它们之所以会这样做，就是不想让“过去”束缚了眼前的行动。
昝圣达在设计师做得得心应手的时候毅然辞职创业，因为他隐隐感受到了中国民营经济发展的美好前景；在服装内销市场做得红红火火的时候，他又突然改做外销市场，因为他预见到国内市场竞争的惨烈和利润的稀释；在稳坐我国丝绸服装出口企业的冠军宝座的时候，他又将投资范围拓展到木业，因为他意识到服装企业的增长速度已接近极限，企业必须寻找新的“舞台”；在国内大多数企业还没看懂资本市场的时候，他已经开始果断行动，为企业上市倾尽全力；在传统产业生意兴隆、万事如意的时候，他又一步步地介入高科技领域，从软件流通到软件开发，再到芯片设计，步步为营，棋棋领先。
昝圣达说，他的指导思想是“远离竞争”，在一个行业如日中天的时候，必须考虑新的投资方向以分散风险。因为一个过热的行业会吸引过多的竞争者进入，市场很快会因为竞争激烈而降低利润。转型总是痛苦的，尤其是进入一个陌生的领域，可昝圣达相信：“人无远虑，必有近忧，与其承受被动改变的痛苦，不如主动改变，先苦后甜。”
一些媒体认为昝圣达是个资本玩家，昝圣达不赞同这个说法，他觉得自己是个实业家。他认为，传统产业做的是加减法，企业发展的速度相当有限；而运用资本经营做的则是乘法，速度大大提高；如果成功的资本经营再加上高科技产业，那么做的就是乘方了，能使企业以几何级数迅速壮大。正因为如此，发展到今天的综艺在项目选择方面，一定要科技含量高又有市场，门槛低的绝不进入。
昝圣达最关心的关键问题有三方面：市场在哪里?技术优势在哪里?成本优势在哪里?有些产品有很高的技术，但没市场，你卖给谁?有的有市场，但技术很低，谁都可以进入。两个问题都解决了，就要看企业的成本优势在哪里。
综艺选择的项目，基本上都是在各个行业占据第一、第二的位置。昝圣达认为，一流企业卖标准；二流企业卖品牌；三流企业卖技术：四流企业才卖产品。
昝圣达朝卖标准方向的努力，最终结出了硕果。由江苏综艺集团投资的完全拥有自主知识产权的计算机芯片“龙芯2号”获得巨大成功，结束了我国信息化建设没有“中国芯”的历史。这样一个走在IT产业前端的现代企业集团却是从一家生产刺绣服装的村办小厂起家的，这正是昝圣达与时俱进、不断否定自我的结果。
管理学大师彼得·德鲁克说：创新的同时，必须学会放弃。创新组织不会为了要捍卫旧时的事物而浪费时间或资源。有系统地放弃昨天过时的事物，才能腾出资源到新工作上，尤其是最稀有的资源——才智之士。创新不仅是技术创新，还有战略、观念、组织、市场、经营模式的创新，例如戴尔就是靠经营模式的创新打败了技术先进的IBM和HP。重塑企业战斗力，必须全面提高企业创新力。自我淘汰的本质就是创新，创新的过程就是自我淘汰的过程，企业要想不被对手所打败，只有持续不断地创新。
【德鲁克箴言】
一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。
——德鲁克《动**时代管理策略》
3．别把精力浪费在毫无成效的创意上
德鲁克认为，任何投入如果不能产生成果，那就不是成本，而是浪费。因此企业要千方百计促进创新产生成效。
1997年，“希望网民上网变得容易”这样一个简单的理想催生了丁磊的网易。1999年，丁磊将网易的大本营转移到北京，并忙着上市。2000年6月30日，丁磊如愿以偿，网易登陆纳斯达克。资本市场形势已经发生了变化，与中华网登陆纳斯达克时的火暴情景截然不同的是，网易股票上市当天就跌破了发行价。
当时，很多人都在喊互联网冬天即将来临，很多人认为互联网泡沫已到了濒临全线崩盘的前夜，就连曾经疯狂向互联网公司投钱的精明的投资者们，也开始不相信单纯地炒作概念会给他们的钱包里带进真金白银，纳斯达克的股价在网易上市之前就已经开始全线下跌，网易上市赶在了一个不好的时机。
其实，网易在上市之前是赚钱的。从1999年年初到2000年6月30日网易上市的18个月间，网易总共融资1．15亿美元，但上市之后，为了支持门户的内容建设，公司不但不赚钱，而且总是在亏钱。因为当时门户网站的主要收入是网络广告，单一的广告收入难以支撑庞大的门户支出。
从2000年7月开始，随着全球互联网泡沫的破灭，纳斯达克指数从高峰时的5000点跌到了1500点，网易跌入冰冷的谷底。
别无选择，丁磊只能开源节流来维持现金流，在未来的形势没有明朗之前，他要做的最正确的事情是要让公司活下来。就在这急剧的行业调整变化中，富有远见的丁磊逐渐发现了短信业务。“一毛钱一条短信，成本只要5分5厘，网易有用户，有邮箱，有免费个人主页，如果我们每个月从一个用户身上赚一块钱的话，我们公司就能盈亏持平。”丁磊回忆当时的过程时说。在短信业务的推动下，网易找到了除了广告之外的第二条资金流入渠道。
但是，凭借短信和网络广告，并不能使丁磊高枕无忧。2000年，网易开始关注网络游戏，丁磊认为能够带给人精神享受的网游一定有潜力无穷的市场，于是在外界一片质疑声中，他抽调子公司最优秀的一批员工加入到开发网络游戏的团队中去，并制订了网游发展计划。2001年12月，网易推出自主开发的大型网络角色扮演游戏《大话西游Online3。2002年8月，《大话西游Onlinell3正式收费启动，网易游戏的用户逐步增加，从最初的3000人到了最高规模时的55万人。
网游使网易发生了根本性变化，在别的网站还在残喘之时，网易已经实现了赢利。作为第一家赢利的门户网站，网易的股票价格最高值接近70美元。网易走出互联网阴霾，可以说完全依靠自己的实力。随着股票在2002年的良好市场表现，网易赢利水平增高，丁磊也成了福布斯2003年的中国首富。
如何在变化中成为赢家?就应该像丁磊一样学习管理未来。只有制定出适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法，进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，对未来进行管理，是企业管理者在未来面前的必要选择。
市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，在变化中成为市场上的最大赢家。
由此可见，创新要想有成效，就必须不能忽视市场购买者的承受能力及未来趋势。在创新中必须体现市场导向。创新成果也需要在市场上得到最终的检验。创新成本和收益也必须完全由市场来买单。因此，必须充分认识市场对创新的影响作用，甚至可以说使决定性作用。唯有如此，才能提高创新的成功率。
【德鲁克箴言】
任何组织思考出来的创意，会远远多于真正派上用场的.
——德鲁克《成果管理》
4．恐惧才是抗拒变革的心病
德鲁克认为，如果企业内部自我认为“企业现在这种良好形势会一直保持下去，只要完美做好本职工作，企业就能长盛不衰”，那么这家企业就离倒闭之日为时不远。因为这种思维会在企业内部形成一种不思进取、官僚保守的企业文化，最终使企业失去活力，逐渐僵化，从而陷入没落。
美国有家钻石天地公司，成立伊始想开采钻石，由于地质勘探犯了一个错误，没找到钻石，却发现了世界上最大的镍矿；李维·斯劳特起初想在如州开金矿发财，碰了壁，转而用帆布缝制矿工穿的裤子，现在李维斯牌的牛仔裤已风靡世界；如果爱迪生一直在公司里做职员，他也不会发明给全世界带来光明的电灯泡；哥伦布在开辟航道时要是不犯错误，他就不会发现美洲的新大陆，也就很可能没有今天的美国。
错误是成功的开始，就拿美国的山德斯联合公司来说吧，该公司是新泽西州最大的工业企业，在美国的精密国防电子装备以及用于商业方面的电脑绘图等先进领域均居于领先地位。就是这样一个技术力量雄厚的公司，在投资商用电脑终端机时却遭到了失败。商用电脑终端机在当时是很具有吸引力的一项商业投资。20世纪末，山德斯联合公司决定生产用于预约业务及账务系统的商用电脑终端机。
这一项新的投资与它原来已经取得成功的雷达、电子组件及反潜战系统等业务大不相同。这项新的业务需要在消费者面前与像IBM之类的大公司决个胜负。山德斯联合公司只长于为国防方面买主提供精致细密的高级产品，而商用品的买主并不重视精密细致的优点，只注重使用方便，这就注定了山德斯联合公司要失败。后来山德斯公司又发展了电脑辅助设计和电脑辅助制造系统的终端机，结果都失败了。正如山德斯联合公司的董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”
经过几年的摸索之后，山德斯联合公司对自己的经营进行了认真的总结分析，找到了问题的症结所在，认为：“我们所生产的终端机的确是再好不过了，但我们缺乏行销和服务技巧。我们的产品设计得虽然很好，但却已被别人妙袭伤冒，而外行的使用者却对我们的设计不欣赏。”于是，山德斯公司又重新集中力量发展军事方面产品的业务，制造电子武器，如指挥与控制体系、海洋追踪监视系统以及电脑测试装备。而且在策略研究上用了两年时间，发展了一种新的商业产品——互动制图器，这与以前失败的商用电脑终端机的投资情况大不相同。山德斯联合公司以高科技战略，很快挤进电脑绘图器这一市场已经发育成熟的行业。到1984年，山德斯联合公司的新策略有了收获，制图器系列产品的营业额达到25500万美元，纯利润2500万美元；在国防电子产品方面，年销售收入接近5亿美元。
山德斯的成功足可以印证想成功就不要怕失败，只有经过一次次探索才能前进。经验是在摸索中积累的，有勇气的人才有机会触模成功并抓住它。
德鲁克箴言
拒绝变革源于无知和对未来的恐惧。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
5．起步点越低越容易成功
王永庆早年因为家里条件不好读不起书，只好去做买卖，16岁他就从老家到嘉义开了一
家米店。当时，小小的嘉义已经有近30家米店，竞争非常激烈。
当时仅仅只有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。
他的米店开业最晚，规模最小，更谈不上有什么知名度了，可以说是没有任何优势。在
新开张的那段日子里，米店生意冷冷清清，门可罗雀。
为了打开销路，王永庆只能背着米挨家挨户去推销，可是，一天下来，人不仅累得够呛，
效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？
那怎样才能打开销路呢？王永庆觉得要想在市场上立足，必须有一些别人没有的优势才
行。于是，他决定从每一粒米上打开突破口。
20世纪30年代的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，沙子、小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。
但大家都已见怪不怪，习以为常了。
王永庆却从这习以为常的日常习惯中找到了切入点。他带着两个弟弟一起动手，一点一
点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖给顾客。于是，镇上的人都说王永庆的米质量好，省去了淘米的麻烦。就这样，一传十，十传百，米店的生意也日渐红火起来。
但王永庆并没有就此满足，在提高大米质量的同时，在服务上也更进了一步。
那时候，顾客都是上门买米，自己运回家。这对于年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人来说，就非常不方便了。可是，年轻人整天在外工作，根本没时间来买米，所以，
买米的顾客以老年人居多。
聪明的王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施大受顾客
欢迎。
更重要的是，王永庆送米并非送到顾客家门口就完了，他还将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将陈米放回上层，
这样，陈米就不会变质了。
而且，每次给新顾客送米，王永庆都会细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何……据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。等时候到了，王永庆不等顾客上门，就主动将相应数量的米送到客户家
里。
更加了不起的是：有些顾客，不是吃完米就立即有钱买米，因为还没有发工资。王永庆
又推出一项新的服务措施：
先把米给客户，记好别人发工资的时间，在他发工资的第二天或第三天去收费就行了。
于是，他那家在小巷里的米店，竟然成为了生意最好的米店。
王永庆把握了做一流商人的秘密，之后不断发展，最后成为了台湾的首富。于是，镇上的人都说王永庆的米质量好，省去了淘米的麻烦。就这样，一传十，十传百，米店的生意也日渐红火起来。
但王永庆并没有就此满足，在提高大米质量的同时，在服务上也更进了一步。
那时候，顾客都是上门买米，自己运回家。这对于年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人来说，就非常不方便了。可是，年轻人整天在外工作，根本没时间来买米，所以，
买米的顾客以老年人居多。
聪明的王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施大受顾客
欢迎。
更重要的是，王永庆送米并非送到顾客家门口就完了，他还将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将陈米放回上层，
这样，陈米就不会变质了。
而且，每次给新顾客送米，王永庆都会细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何……据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。等时候到了，王永庆不等顾客上门，就主动将相应数量的米送到客户家
里。
更加了不起的是：有些顾客，不是吃完米就立即有钱买米，因为还没有发工资。王永庆
又推出一项新的服务措施：先把米给客户，记好别人发工资的时间，在他发工资的第二天或第三天去收费就行了。
于是，他那家在小巷里的米店，竟然成为了生意最好的米店。
王永庆把握了做一流商人的秘密——起步点越低越容易成功，之后不断发展，最后成为了台湾的首富。
【德鲁克箴言】
如果把创新的目标定位在掀起产业革命，大都不会成功。创新最好从小规模开始着手，只需要少量的资金、人员及狭小的市场。
——德鲁克《创新与企业家精神》
6．创新的考验在于能够创造价值
德鲁克认为，创新的考验也是对质量的考验，并不是“我们是否喜欢这个创新”而是顾客“是否愿意花钱去购买这个创新”。这就要求管理者一定不要理想化，而要对市场有一个清醒的认识，让创新创造价值。
1986年，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。
黄氏兄弟初到北京时物色下的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。
20世纪80年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。
1996年，黄光裕更是将触角伸向了房地产业——这是一个既需要各类资源(包括政府资源)又能够累积各类资源的行业。总投资近13个亿的鹏润家园于这一年9月18日破土动工。1998年黄淡出国美～线而成立鹏润投资公司后，房地产业与家电连锁业被认定为国美的两大主业。这一年的4月26日，鹏润投资以1．35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74．5％的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团(鹏润地产)。
自此，黄光裕在商场中纵横捭阖，任意驰骋，成为电器零售业的老大和房地产业的新贵。
不断求变，以变革求生存图发展的创新精神，对于管理者来说，实在是太重要了。管理者的创新精神，是将“变”看成是企业经营的一种正常现象和准则。一个有头脑、有韬略的管理者，总在寻求变化并对变化作出反应，把变革作为一个可供开发的机会。变革精神，从实质上说，也就是一种创新精神。因为正是对现状不满，才使他们甘冒风险去变革，去干一些新的事情。管理者最乏味循规蹈矩，最讨厌人云亦云，他们天生就是“破坏者”。
创新精神，是管理者生命中最闪光的部分。一个管理者什么时候思想僵化，停止创新，那他就会在什么时候结束“管理者生命”。而只有不断创新，他才会永葆青春活力，企业才会有勃勃生机。
优秀的管理者总是领导着市场的新潮流，他们具有前瞻意识，领先一步，走在市场的前列，率先跨入新领域，他们不断开辟新市场。
陕西鼓风机(集团)有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。
多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。
在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。
集团首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机(集团)有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机(集团)有限公司知识产权管理制度》。集团还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的I作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。
集团在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机集团是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置(TRT)、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机集团知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。
陕西鼓风机集团勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
日本三洋公司的开拓者井植薰说：“世界上没有任何现成的道路可走，前辈留给我的只是一条已经走过的路。人生之路需要自己去开拓，开拓就意味着不断地探索，意味着去排除一切障碍，披荆斩棘，勇往直前。”求变方能求生，不变死路一条。三洋如此，成功的企业莫不如此。伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。
【德鲁克箴言】
创新的考验在于能否创造价值。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
7．创新需要有超前思维
企业要想有更好的发展，作为未来企业发展的管理者，必须要看清潮流，超前思考，确保企业创新决策的前瞻性。
英国伦敦的时装设计师乔安娜·多尼格，同时也是—个跨国租赁高级晚装公司的富豪。她在成功做大了高级晚装的租赁市场后，以此作为赢利谋生的手段，时装设计就可以随心所欲，不必担心外界市场不认同。设计更加出彩。乔安娜的双重成功，可以说完全得益于她发现了晚装租赁这个商机的独到眼光与超前思维。
英国是个很注重礼仪的社会，各种社交活动很多，人们参加社交活动时，对穿着非常讲究。但大多数人收入并不高，买不起华贵的服装。有一次，乔安娜的朋友因为要出席皇家宴会而没有合适的晚装，紧张得如热锅上的蚂蚁。这件事令她醒悟到，女士们遇到这一困境是很有普遍性的，如果付较少的钱，就能在一夜中穿—亡称心如意的晚礼服出席高级别的活动，的确是件又光彩又省钱的事，这成为许多妇女的共同心愿。
乔安娜有了这一想法后，作了大量的调查，并且咨询了大量的妇女，证实这种困境不仅存在于普通百姓身上，有钱人亦不例外。因为不管是多么华丽名贵、款式多么时髦的晚礼服，若连续在宴会上穿上两次，都会遭到别人的背后嘲笑。这样即使是有钱人亦会为大量的制装费而忧虑。于是，她确定了开展晚装租赁业务的经营目标。筹措了一笔资金后，乔安娜买回了各种款式的欧美名师设计的晚礼服，价值每套由数百美元到数千美元不等。晚礼服租出一夜的租金每套为75～300美元，另加收200美元的保证金。租赁店的范围后来又逐渐扩展到包括配饰、手袋、首饰、胖者及孕妇用的晚装，乃至男士用的服装等，一应俱全。
果然不出所料，她的租赁生意十分兴旺，不少客人是朋友介绍来的。而且那些女土：
太太们毫不介意地告诉别人，自己的晚装是租回来的。人们并不认为这样不光彩，反而
觉得合算及明智。这样乔安娜的业务越做越大，在伦敦开了两间店后，还越洋到美国纽
约占外分店。现在，她已经成为了最富有的时装设计师之一，她的租赁庙名声也越来越
好。1986年安德鲁王子结婚前夕开舞会时，出席的女士中有不少人穿着的服装及佩戴
的饰物都是由她的店里提供的。
在中国，悄然兴起的相车业务，也正在蓬勃发展中。虽然汽车的价格—降再降，厂家也为了迎合消费者的需求，推出了各种价位的汽车。但是，就一个普通家庭而言，如果平日上下班路途并不远，用不到车，养一辆车的费用还是相对过高。而周末全家出去郊游或者逛街时，没有一辆车又实在不方便。因此，面向工薪阶层推出的家用车相赁业务在中国出现之后，越来越火，而且客户可以根据各自的需求，选择所租赁车子的车型和档次，方便又实用。许多公司偶尔有运送货物的需求，但是频率不够高，买一辆卡车也不符合公司的利益，因此卡车行业的租赁业务也越来越火。
现在，越来越多的行业出现了租赁业务，消费者花更少的钱，得到了更多的实惠，租赁行业的老板们更是获利多多。通过简单的出租和出售的经济学对比分析，我们就可以明白租赁业的老板们赢利背后的原因，是他们发现出租比出售具备更高的利润价值。归根结底，商家选择出租还是出售商品是看哪样获利更多，哪样更受消费者的欢迎。以录像带为例，假设一盘录像带的成本是40元，但是大部分消费者观看这样的录像带所获得的平均效用只有5元，这样的情况下商家若选择出售录像带，购买的人数就十分有限，利润接近于零。可一旦商家选择出租，考虑一个录像带平均可以被出租有限次，如20次，这时商家出租一盘录像带的成本就变成了2元，只要商家将价格定在2～5元，比如定为3元，完成这个20次的出租次数后，厂商就获得了20元的利润，而录像带依然存在，甚至有可能被继续租借。众所周知，录像带的观看次数的限度是很大的，当出租的价格远远高于顾客获得的使用价值，而商品又可以被重复使用时，出租就变成了商家更明智的选择。而顾客通过更低的价格，得到了高于该价格的使用价值，也深感获益。
经济学中把这种在不损害一方利益的前提下可以改进另外一方利益的情况称为帕累托改进。也就是说，出租在使顾客从原来的不能使用到获得使用价值的同时，商家也通过交易获得了利润，形成了帕累托改进。租赁比较适用于成本较大又可以多次使用的商品，比如我们刚才提到的汽车和晚礼服。
总之，我们无法不去艳羡那些租赁行业的老板们口袋越来越鼓，可是艳羡的同时，我们也应该意识到，人家的腰包鼓是因为人家有眼光，有超前思维。我们该做的是什么?答案不言而喻。
【德鲁克箴言】
从已经发生的改变到人们感受和接纳这种改变之间存在着时间差，创新就是要运用这种时间差。
——德鲁克《巨变时代的管理》
8．创新常常是妙手偶得
德鲁克认为，创新的机会未必出现在规划人员的事务中，有时甚至是脱离正轨才得到的。但是管理者不得不面对一个现实是：尽管创新的机会不时会出现，但并非每个人都能变成成功创新的契机。
均瑶集团董事长王均瑶便是善于让资源“无”中生有的一个人。1991年临近春节的一天，回家过年的王均瑶和同在湖南做生意的伙伴搭上一辆大伙儿包租的大巴车，在长达1200公里的湘浙公路上颠簸了10多个小时，风尘仆仆地往温州赶。倦怠中的王均瑶深感时光难熬，脱口而出：“坐汽车真是太慢了!”旁边一位温州同乡却挖苦他，说：“飞机快，你坐飞机回去好了!”多亏了这位同乡的一句话，说者无意，听者留心，当下一个天大的念头一下子从王均瑶的脑袋中蹦了出来：汽车能包，包一包飞机又如何?
温州早有机场，但温州与长沙间尚未通航。当时在湖南经商的温州人已相当多，两地间的往来十分频繁，交通工具却仅限于火车和汽车。这种落后的交通状况，显然不能满足两地间迅速增长的贸易往来的需求。王均瑶意识到，只要掌握充分的客源，保证每次航班有足够的乘坐率，包机就一定有钱赚。
王均瑶和王均金两兄弟以印制粘贴材料起家，在温州家庭、家族企业中已有一定经济实力。他们靠着为亚运会做旗杆、徽标、不干胶等项业务积累了较为厚实的资力。经过反复思索、论证后，其弟王均瑶大胆提出了包机生意，王均金大力支持。这样，刚过罢春节，兄弟二人便说干就干，王均瑶不失时机地赶回长沙，迈进了湖南省民航局的大门。令他们意想不到的是，这次纯属试探性质的冒险却歪打正着。
当时全国航空业整体面临亏损，直属湖南省航空局的长沙航空公司也因体制和经营管理不善而陷入长期亏损，管理和营销成本居高不下，航空公司每开辟一条新航线都要冒极大的风险。因此，王均瑶做出的让航空公司绝对盈利、自己承担一切风险的承诺很有**力——对于航空公司而言，当然是想着怎样才能做到飞机有人坐，机票有人买，飞行一个班次有利润可挣，而今有人包租承担风险，当然是好事。一番没颇费多少周折的谈判过后，王均瑶终于和航空管理部门达成协议：，他主要负责包机航线的客源提供，航空公司向他收取租机费用。总而言之，这一合作的基础在于双方分利，共同赚钱。包机的成功，使25岁的王均瑶一下子成为传奇人物，无论怎么说这都是一件为温州农民作脸，为祖上增光，令人既惊且叹的事。
当年7月28日，长沙到温州的航线开通，一架“安一24'’小型民航客机从长沙起飞，平稳降落于温州机场。王均瑶由此获得了“胆大包天”的声誉，实实在在地开辟了新的商业机会。虽然刚开始，他们包租的还只是小飞机，整个飞机37座，但飞行成本比较低，一趟下来才花18000元。王均瑶当时也只是做做看，此时他想的只是怎么再赚点钱解决温饱问题，也没有想利用包飞机做大生意。
第一条航线开通后，兄弟俩尝到了甜头，积累了经验，增强了信心，因而生意越做越胆大。几年间，他们相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司。1996年，又开通了温州至香港航线。
用包机的方式经营航空运输业，王均瑶兄弟获利颇丰，但在垄断经营主导的航空业，民营资本还只能游走在政策的边缘而无法进入主流。对这个行业了解越来越深入的天龙公司，迫切希望有更大的作为，在航空领域大展身手的想法这时才日益迫切起来。
1999年，均瑶集团利用“人脉”优势与武航开始亲密接触，探索进一步扩大合作的可行性。这一努力一直到2001年，国内航空业重组已是风起云涌，亏损严重的武航也进入了整合期。均瑶集团的机会终于来到了。武航地处华中腹地，盘踞通衢重镇，航空市场年吞吐量达近300万人次，因此武航一直是众多航空公司拉拢的对象，其中呼声最高的当属一直希望将武航划人其湖北公司版图的南方航空公司。如果此举成功，南航将占有湖北航空市场80％的份额。与此同时，海南航空公司、中信泰富等也频频与武航接触。
为了抢占先机，凭借多年与武航在包机交往中所建立的信赖关系，天龙公司于2001年将第一笔4500万元现金先期注入武航。但此时武航的重组一波三折。对于王氏兄弟而言，一旦武航重组失败，先期投入的4500万元极有可能付诸东流!王均金为此飞往武汉交涉不下50次，力挽危局。
2002年3月8日，国家民航总局终于批准，由东方航空、武航、新成立于上海的均瑶集团和武汉高科控股集团有限责任公司共同出资，组建一家航空运输企业，注册资本暂定为7亿元人民币，东航武汉有限公司为独立法人。该公司自同年3月20日开始组建。
对于王均瑶和王均金这对从小在温州渔村长大的兄弟而言，2002年8月18日这个精心选择的签约的日子令他们刻骨铭心，终生难忘。正是在这一天，作为温州商人，他们的航空梦终成现实。对于中国民航来说，这一天的意义也非同凡响，它标志着中国民航的改革重组在资本结构上有了新的突破。在新成立的中国东方航空武汉有限责任公司中，民营资本首次以人股方式占据了一席之地，均瑶集团成为国内首家参股航空公司的民营企业。东航武汉公司由东航、武航、上海均瑶集团和武汉高科集团合资组建，四方的出资比例为：东航和武航各占40％，均瑶集团占18％，武汉高科占2％。
这一合作对于均瑶集团来说自然是个前所未有的大动作，作为国家直属航空公司、地方航空公司和民营企业、上市公司的首次合作，也给国内的同类合作提供了借鉴，开了一个好头。然而均瑶集团入股武航，在外界看来却多半是个偶然事件，这是因为在众多的民营企业里，均瑶集团还名不见经传，实力也远有限。熟悉均瑶集团的人大多知道“均瑶牛奶”，但不了解均瑶的航空渊源。而实际上，经过10多年的发展，均瑶集团已经由当年一个孱弱的小企业，跨上了新的台阶，它的崛起在偶然之中有必然的因素。而今它已发展到以航空、牛奶、地产、酒店、汽车销售等为主的企业集团，总资产达11．6亿元，已经有了大展宏图的条件。
与此同时，国内民航业的重组和发展也为均瑶集团的介入创造了时机。2003年2月初，民航总局宣布国内民营企业投资民航业的限制进一步放宽，民营资本可以全面介入航空公司，其持股比例不再受限。均瑶集团现已获得民航总局批准，斥资6亿元，全资买下了拥有18条国内航线的支线机场——宜昌机场，又成为首家进入机场行业的国内民营企业。
成功的管理者常常是那些能够从“无”中看出“有”来的人，管理者需要有一双能够捕捉信息的眼睛。企业成功离不开管理者的独特慧眼。聪明的管理者并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。
【德鲁克箴言】
创新的机会常常是妙手偶得。
——德鲁克《创新与企业家精神》