顾客决定着企业的产品和价值。
——彼得·德鲁克
1．站在顾客的角度来思考经营
德鲁克说，什么是企业，这是由顾客决定的。因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。要想使企业获得生存空间，就必须有顾客买产品。这就需要企业管理者凡事都要站在顾客的角度思考问题。
赢得顾客才能赢得市场，要想在市场立足，首先要站在客户的位置上，想客户所想，满足客户的需求，善待每一个客户，以他们的需求与利益为根本，才能增强你的竞争实力，才能赢得顾客，否则只能是闭门造车。
苏旭明出生在曼谷的唐人街。因为家境欠佳，为了家计，他15岁便开始打工谋生。由于勤奋好学，苏旭明在很短的时间内便积累了丰富的商业运营经验。小有积累后不久，他毅然决定拓展一片新天地。1960年，苏旭明以仅有的一点资本办起了一家水酒厂。
苏旭明的酒厂创建后与他的设想大打折扣，基本上没有几个人愿意上他的酒厂进酒。苏旭明只能勉强维持酒厂的生意，但他还是不知道，自己品尝时飘香四溢的好酒怎么就是卖不出去呢?
苏旭明开酒厂，酿出的酒不符合消费者的口味，而他又没有进行市场调研，不去向客户了解自己生产的酒的缺点，故而遭遇经营失败。因此管理者一定要明白：客户的要求是你获得利润的途径，只有满足客户的一切需求，你的商品才有销路，你的企业才能获得利润回报。
“客户至上”永远是企业取胜的重要一着。“客户至上”不仅仅是产品的品质，也不仅仅是服务，更重要的是满足客户的真实需求。因此，私营公司只有认识到自身的劣势与优势，对客户的意见能够采取虚心接受的诚恳态度，并能做出及时反应，并且时时把顾客作为自己的“上帝”，才能获得好的声誉和顾客群。
上海有一家以生产汽车千斤顶为主的私营公司，产品主销美国。他们的产品原来是按日本标准制造的，安全、质量均无问题，而且也已出口多年。但在美商提出希望按美国标准生产，以增加美国人对产品的安全感后，厂里立即组织人手进行重新设计。当美方之后又提出产品净重最好不超过7磅时，他们意识到这是一个极好的机会，因为低于7磅的物品在美国可以邮购，于是他们又及时作出反应，使客户非常满意。他们的订购量因此大增，产品顺利进入了而美国邮购市场，年创汇2000多万美元。
这充分说明了一个企业的成长和壮大与满足客户的需求是分不开的，只有不断改进，才能在激烈的市场竞争中获胜。
海尔集团首席执行官张瑞敏先生曾经说过：“一个企业要持续发展，只有得到社会和顾客的承认，才能获得市场和竞争力，才能保证企业向前发展。”
【德鲁克箴言】
因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能吧经济资源转变成财富。
——德鲁克《管理的实践》
2．顾客要的是满足，不是忠诚
什么是企业粘住消费者选择的万能胶呢？显然，是满足消费者的需求。消费者不会忠诚于某一产品或者企业，他只会忠诚于自己的需求。只有从解决客户的需求入手，用更好地满足客户的需求的策略占据客户的心，才能让客户吧自己的企业放在优先选择的位置，将竞争产品进行有效拦截。
近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯“残羹”，以价格大战为标志的恶性竞争打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与“价格战”，而是棋高一招地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”，顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。
2005年5月，“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的“菜单”。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了“按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的“佳龙”系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。
遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的、非常贵的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占用面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。
无疑，这种市场营销理念的广泛传播与应用给企业管理带来了深刻变革，并对管理实践产生了深远影响。但是，影响市场的因素及其变化形式非常复杂。众多营销实践表明，顾客需求不是决定商家市场行为的唯一准则。换句话说，商家单纯强调满足顾客需求，往往导致过多的厂商拥挤在同一块市场上，有时并不能带来预期收益。我们还应该跃入“鱼缸”，学会与“鱼”共游，在游泳中学会发现市场、开拓市场。因为，在五彩斑斓的现代经济社会生活中，不是缺乏市场，而是缺乏发现；不是缺乏商机，而是缺乏眼力。在顾客的需求下面寻觅潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展的空间，这才是“鱼缸理论”的高明之处。
肯德基现如今已是快餐业的巨头，几乎是开到哪里火到哪里。但是，你知道吗?早先的肯德基在进军香港市场时也曾栽过大大的跟头。
1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50家店。1973年六月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其他分店亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其他食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分五件装、十件装、十五件装和二十件装出售。此外还有套餐，例如售价6．5美元的套餐，包括二件鸡、马铃薯条和面包。肯德基家乡鸡首次在香港推出时展开了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指。”
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。
但肯德基在香港并没有风光多久。1974年九月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩四家坚持营业。到1975年二月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因很明显不仅是租金问题，主要是没吸引住顾客。
肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。一转眼八年过去了。
1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。
首家新一代的家乡鸡店耗资300万美元，于1985年九月在佐敦道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。
在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，汉堡包占据了整个快餐店市场的两成份额，而本地食品类市场占有率接近七成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果显示前景乐观。
这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。
首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16—39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。
其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项食品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。在价格上，公司将家乡鸡以较高的价格出售，而其他杂项食品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其他杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。
在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易被香港人接受。
肯德基正是由于第二次市场策略的调整，才获得了香港市民的认可，从而获得了成功。
【德鲁克箴言】
顾客是为了满足需求而购买，所以不同的产品出现时，对他们而言，它们只不过满足需求的不同产品而已。
——德鲁克《成果管理》
3．顾客是企业的导盲棍
企业内部的人对市场判断错误的概率非常高，这是因为这种判断基于企业的立场和角度进行的。而事实上顾客有着自己的立场和标准的。要想了解市场怎样的，就必须走进顾客群体之中。
一件商品的价值不完全是由其物理属性决定的，更多的是由消费者的心理因素决定的。当一件商品的物理属性价值无法提升时，我们可以增加顾客对商品心理价值的筹码，并依照其特点进行有针对性的市场开发的营销，定能创造市场。
企业老板，在赚钱致富的过程中需要瞄准市场，而如何确定产品的最终客户，就需要在开发产品的过程中迎合大众的消费心理，只有最大限度地满足顾客的消费心理，企业产品才有竞争力，这是私营老板不能不掌握的商战韬略。
一个酒吧的老板，努力想让自己的生意好起来，为此，他尝试了不少方法：把酒吧进行豪华装修、努力提高服务质量、延长营业时间、打折等，但是都收效甚微。
一天，一位著名的心理学家在这家酒吧小饮。老板在与心理学家的闲聊当中说出了自己的苦闷。心理学家问：“到你这里来的一般都是些什么客人?”
老板说：“我这里周围都是一些繁华商业中心或者写字楼，来这里消费的一般都是一些白领。”
心理学家笑着说：“那就简单了，你在楼上单独开辟一个小房间，隔音效果要好，里面什么也不用放，只把顾客们喝剩的空瓶子堆在里面，凡是进去的人都可以随便摔瓶子，一个瓶子收费2美元。”
老板迟疑着说：“这能行吗?我这里一瓶啤酒才卖2美元。而且这主意听起来有点疯狂。”心理学家讳莫如深地笑着说：“你试试就知道了。”
一个月后，心理学家又一次光临这家酒吧，老板激动地拉住他的手说：“你的主意简直太棒了!今天我一定要好好请你喝一杯。”原来，酒吧老板半信半疑地按照心理学家的指导装修了一间房子以后，果然有很多人肯出2美元进来摔一下瓶子，不但如此，楼下卖酒的生意也好了很多。
“这里面到底有什么玄机?”酒吧老板迫不及待地问。
“其实很简单。”心理学家说，“这里的顾客一般都是周围的白领，他们平常的工作压力非常大，每个人都有发泄一下以缓和压力的愿望，但是他们一般都是受过良好教育的人，这边的治安管理也很严格，他们的住所一般也是安静的公寓。
所以他们根本就没有地方发泄情绪，以缓和压力。如果有一个地方可以合理又合法地尽情发泄，肯定会十分受欢迎，对于喜欢喝两杯的人来说，有什么比狠狠地摔酒瓶子更痛快的发泄方式?”
由此可见，迎合消费者的心理的产品，才能打开市场，才有发展的空间。俗话说，顾客就是上帝。这句话我们通常只是用在产品的销售服务上，但福特汽车总裁艾柯卡不但能把它运用到产品的销售上，而且还能够把它运用到产品的研究开发上。他以自己的成功证明了一个观点：顾客的消费心理是公司生产的唯一指南。
吉利集团总裁李书福的成功，就源自于他能把握顾客的消费心理，开发新产品，填补了市场空当。
李书福继装饰板和摩托车开发成功之后，便停下了脚步，做出了更惊人的决策：生产小汽车。
李书福是有策略的，他分析过，中国汽车工业发展近20年，从夏利到大众、一汽、二汽，从广州标致到别克、雅阁，从低档到高档，排量越造越高，级别也越造越高，价格越来越贵。对于普通老百姓来说，他们需要三四万元价位的车，因为他们口袋里的钱有限，买不起十几万元的车。
“我的汽车售价也就三四万元，只要成本比别人低，质量比别人好，价格比别人低，薄利多销，我就会有机会。而中国恰恰有这样一块市场没人去开发。”李书福成竹在胸，自己的产品质量不比别人差，但价格可以比别人更低，这是自己的优势。
迎合消费者的心理的产品，才能打开市场，才有发展的空间。怎样使独创的东西迎合消费者的心理呢?同样，这需要智慧，每一个产品的开发都需要一定的酝酿成熟到实施成功的过程，这就需要私营企业的总经理都有准确的判断能力、分析能力和预测能力，还要有对突发意外事件的应变能力，等等。综合这些能力的唯一手段，就是要拥有智慧。也就是说，有了智慧，一切事业和成功路上的阻力都可能随之排除。
【德鲁克箴言】
企业内部认为自己所了解的市场情况很有可能是错的，因为只有顾客才真正了解市场。
——德鲁克《成果管理》
4．管理者应时常亲近顾客
德鲁克说，无论做哪一行，管理者都需要时常到市场上走动。任何企业想要彻底了解顾客，都是一件很困难的事情——这是为什么任何优秀的企业都看重市场调查的原因。但是，尽可能了解有关顾客的信息，是企业管理者必须长期坚持的一项重要工作。任何重要的信息都隐藏在顾客群体当中。
乔最喜欢的一种方式就是与他的顾客保持经常性的通信联络。乔总是希望顾客们在成交之后不要忘了他，所以乔制定了一项写信计划。事实上，确实有人这样讲过：“当你从乔手中买下一辆车之后，你必须要出国才能‘摆脱’他。”不管这句话的真实意思是什么，乔时时把它看作一句恭维话。
乔每个月都要给他所有的顾客每人寄出一封信，这些信都装在普通信封里，信封的颜色和大小经常变化，这样就没有人知道里面是什么内容。乔还留心不让这些信看起来像邮寄广告宣传品，以避免还未拆开就被顾客扔进垃圾袋里。乔还会随信附上一张卡片，卡片的表面一律写上“我爱你”。但是在卡片的里面，每月都换新的内容。比如，一月是“乔祝您新年快乐!”二月是“情人节快乐!”如此这般一直写到第二年一月。
乔从来不在每月的1号和15号发出这些信，因为这两天正是大多数人需要缴纳各种日常费用的日子。乔希望他的顾客收到信时能有一种好心情。一位父亲下班回家后所做的第一件事一般是吻一吻他的妻子，然后会问到两个问题，第一个问题是：“今天孩子们怎么样?”第二个问题是：“今天有我的信件吗?”当他拆开乔的信件时，他的孩子们就会叫起来：“爸爸，您又收到一封乔先生寄来的信!”所以，你可以看出，他们全家人都参与了进来，他们喜欢这些卡片。乔每年都以非常愉快的方式，让乔的名字在顾客家中出现12次。在乔推销生涯的后期，他每月要寄出14000张卡片，也就是说每年要寄出168000张。乔为什么要这样做呢?
他只想告诉他的顾客一件事，那就是他喜欢他们。那么乔这样做又值不值呢?相信你知道答案。这些信件极大地保证了乔每年所有交易的65％都来自于那些老主顾的再度合作。曾有推销员问乔每一张卡片到底能起多大作用，乔说，他也不知道。我们没办法了解到单张卡片能对某一个人产生多大的影响。当你立刻给顾客回电话表示良好祝福时，当你及时提供顾客所要求的产品资料时，或者当你给一位新顾客寄出一封感谢信时，你又怎么能精确地量化出这些小事的价值呢?这些行为本身并不能带来多大变化，毕竟，没有人会因为自己收到一张生日的卡片就跑去照顾几千美元的生意。
但是，这些细微的、考虑周到的做法长期坚持下去，在总体上一定能够影响你的顾客，并给你的生意带来显著的变化。
【德鲁克箴言】
彻底地了解顾客并不容易，但与他们进行近距离接触是最好的方法。
——德鲁克《下一个社会的管理》
5．要让顾客感到物超所值
德鲁克认为顾客都是极其理性的，只有能够获得更多的价值，他们愿意掏空钱袋。因此，任何企业不仅要满足顾客的价值概念，还要想方设法超过顾客的价值期望，让顾客感到物超所值。
在零售行业，舒适的购物环境，优质周到的服务必然与较高的价格相联系，而价格低廉的折扣商店，顾客可以得到价格上的优惠，却往往无法享受到优质的服务。而沃尔玛公司努力地将二者结合起来，做到在提供廉价商品的同时，保证顾客能享受到超值服务。沃尔玛将大众消费变成了分众消费，把目标规定在每日里为省下几个铜板儿而斤斤计较的家庭主妇那里，硬是在“天天低价”的基础上做到了“保证满意”。
在力争最低价格的同时，沃尔玛还把优质服务定位为自己的一大目标。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了使顾客更加舒适；店门口的迎宾员比其他同行更主动热情，收银员为站立工作，以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员三米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
山姆·沃尔顿不止一次告诫部下：“要向顾客提供他需要的东西，并且再多一点服务——让他们知道你重视他们。”
沃尔玛还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费成本，比保持现有顾客要多五位不满意的顾客。
超出顾客想象的满意是连顾客也想不到的，但沃尔玛做到了。
有一名女士花了20美元买了一对耳环，一个月之后用坏了，当她拿着这对已经坏了的耳环来到沃尔玛时，出乎她的预料，她在商场又拿到一对新耳环；一名商人在一年前买了一双皮鞋，后来因为穿着太紧要求店里的人修理，结果他拿到的是一双新的皮鞋；有一名商人基于沃尔玛的名气，在一次旅行前向沃尔玛订购了两套西服，但随着出发时间的到来，他所购买的西服一直还没有送达，这位商人对沃尔玛的名气感到怀疑，但是当他抵达旅馆之后，发现他所订购的两套西服随同一封道歉函和价值25美元的三条领带已经由货运公司送达旅馆；另一名商人写信给沃尔玛负责人约翰，要求修改西服。约翰立刻亲自带了一套新的西服也一起免费送给这名商人；有一名老年妇女要买一条不会被轮椅钩住的披巾，店员找遍店里的商品，还利用假日到其他店里去询问，结果还是找不到合适的商品，最后，这位店员自己用毛线打了一件披巾送给那位顾客。
在沃尔玛，诸如此类英雄式的服务行为，在沃尔玛被视为是理所当然的事。不是个人的行为，而是集体的取向，不是偶然的事情，而是必然的规范，它是企业生存的依据，是公司发展的前提。
沃尔玛售货员们的任务，不是卖货收钱这么简单，而是发现和寻找为顾客服务的机会，创造顾客满意的奇迹。她们在沃尔玛的价值，就是随时为实现顾客满意而寻找可以向顾客提供超常的非同寻常的服务机会。
在一般人眼里，能够让顾客满意就是最难能可贵的了。但沃尔玛却以时机行动超越并打破了这一规则，使顾客得到了连他自身也想不到的满意，这不能不说是沃尔玛的高明。
德鲁克箴言
只要二手车的售价能够保持在较高的水平，顾客就无法拒绝以旧换新，提高消费档次的**。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
6．顾客只会为自己的需求买单
德鲁克在谈到企业使命时，提出过一个问题，即：“顾客眼中的价值是什么？”事实上，这是一个关键性问题，但企业在经营管理中得不到重视。原因在于，大多数的决策者总以为他们找到了答案。他们总以为“价值”就是他们企业的“品质”，这是不对的，他们没有意识到顾客购买的时一种需要的满足，而并非产品本身。
李艾华是一家商场的团购经理，极其善于挖掘顾客的根本需求，然后予以满足，赢取订单。有这样一个案例：一天，某高级中学后勤部的刘经理打来电话，要求购买能够加热的名牌名厂饮水机。放下电话后李艾华开始思索这件事情：“虽然这个学校经常在自己这买东西，但据自己掌握的情况，这个学校自身有热水供应系统，为什么还要买能够加热的饮水机?”于是，他找来负责人了解情况。原来这家学校的打开水处离学生宿舍有一定距离，很多学生偷懒，就在宿舍里用电热烧水器烧水。这对学校来说，是一个巨大的安全隐患。
李艾华彻底明白了学校订购饮水机的目的了。实际上学校领导是为了消除学生们在宿舍内使用电热烧水器的隐患而采取用饮水机来代替集中供热水方法。由于这是这家学校首次采购饮水机，刘经理肯定没有经验。所以李艾华必须承担起挑选、推荐产品的责任。李艾华意识到，必须了解哪些要素决定了饮水机的质量。于是他利用网络搜集相关信息，用了半天的工夫就了解了影响饮水机寿命的要素。另外，他又打听到，这个学校将在今年建设新的教学大楼，现在对各项费用控制很严，价格也是学校选择的重要考虑因素。
在经过多个品牌和多个产品的对比后，李艾华选择了一款晶牌知名度高、声誉好、价格低廉的产品。他带着这款饮水机和另外一款普通的饮水机来到刘经理办公室，他将挑选产品的过程详述一遍，然后把两款饮水机的价差报给刘经理。随后又问该学校新楼的规划情况，暗示为刘经理节省费用的考虑。刘经理会心地笑了，说：“还是你能为我们着想。哈哈，那么马上签协议吧!”
从这个例子我们可以看出，李艾华在接到业务后，首先考虑的不是刘经理需要什么，而是首先弄明白他为什么会有这种需求。和李艾华一样，孙晔也是一家大型商场的部门经理。他和李艾华一样非常懂得从客户需求人手来打动客户的心。
有一年临近春节时，一家福利院给孙晔的部门打电话，希望采购一批价位不太高的保健晶。这些保健品用来赠给区域内没有在福利院住宿的老人。敏感的孙晔立即产生了疑问，把这些保健晶赠与没有在福利院住宿的老人吗?那么，那些住在福利院的老人呢?孙晔断定该福利院一定还会有更大的需求。
第二天一早，孙晔就去了解情况，但是该福利院领导说暂时没有考虑给住宿的老人**节礼物。但是孙晔没有气馁，他知道自己公司的产品在性价比上都没有太显著优势，于是开始思索怎样才能让福利院在这次交易中得到额外利益。
在从福利院出来的时候，孙晔在福利院的公示栏上看到福利院号召大家积极报名参与春节联欢晚会的通知。他灵机一动：自己公司也会开春节联欢会，如果把自己公司的联欢会和福利院联合起来举办，一定会受到福利院的欢迎。于是孙晔迅速与福利院联系，在报价的同时提出“我们愿意承办福利院的春节联欢活动”。福利院院长非常高兴，同时接受了报价。
虽然向顾客提供物美价廉的产品是正确的，但在竞争激烈、市场信息越来越透明的今天，关于产品价格、质量等信息已经被顾客充分了解，留给企业可作文章的余地越来越小，所以，满足客户的需求是比价格更好、更为重要策略。
马云还曾经给阿里巴巴的员工讲了这样一个故事：
在杭州，有一个很有名气的饭店，名气大到什么程度呢?就是去这家饭店吃饭要提前几天甚至是一个星期预订座位。6年前，马云约了一个客户到这家饭店用餐，点好菜后他们坐在那里等上菜，大概过了5分钟的样子，餐厅经理过来对马云说：“先生，你的菜再重新点吧。”
马云说：“怎么了?”
经理说：“你的菜点错了，你点了四个汤一个菜。你回去的时候，一定说饭店不好，菜不好，实际上是你菜点得不好，我们有很多好菜，应该点四个菜一个汤。”
马云感觉这家饭店很有意思，很人性化，为客人着想。经理还对马云说：“没必要点这么多，两个人点这些就行了，不够再点。”一点都不像有些饭店，一看见有客人来，就说龙虾怎么好，甲鱼也不错，拼命要让客人多花钱。
从这件事上，马云感悟到为客户服务的真谛：为客户着想，客户满意了，企业才会成功。如果客户不满意，就是企业不成功。
仔细品味这个故事，我们会发现误会马云了，马云的意思是：“有的时候我们公司奉行‘客户永远是对的’这一原则，但是有时候客户是错的，他们不知道你们在干什么，你们是企业家，明白自己在干什么。阿里巴巴是一个商务服务公司，帮助大家在网上达成合作。所以我对电子商务的交易用这样一句话概括：‘它是一个工具，不是炸弹，使用这个工具，它能帮你把你的产品推广到全国、全世界，它能帮你在网站上收集其他人的信息，它能帮你加强内部的管理和调节。”’
马云的意思是：“客户永远是对的”这一基础性原则，在客户完全清楚自己要什么的前提下才是正确的，因为受一些条件的限制，客户往往并不知道他们真正想要什么。
企业这时候就需要充当一个工具或渠道，向客户清楚地提供其产品。如果在客户不明白自己的情况下仍然遵从“客户永远是对的”这一原则，往往会失去客户，且不知道为什么失去。假如企业想向客户清楚地提供产品，首要的一条就是要读懂客户的心，了解客户的真实需求。
可口可乐曾推出一款新口味的可口可乐饮料，但是，当可口可乐公司大力推广新口味可乐时，却遭到了惨痛的失败，因为可口可乐公司忽略了客户多年来对传统可口可乐的情感，情况变得很糟糕，众多的消费者开始上街游行示威抵制新口味的可乐。最后可口可乐公司不得不对此进行道歉，并换回传统可口可乐的口味。
所以，了解客户的真实需求是必要的，马云的阿里巴巴就一直奉行这一理念。这一理念从本质上说就是“客户至上”，常常挂在马云嘴边的话就是：“我认为，客户第一，员工第二，股东第三。投资者是阿里巴巴的娘舅，客户就是阿里巴巴的父母。
“今天我们的目标很明确，阿里巴巴帮助客户首先是赚钱，再过几年帮助他们快乐地赚钱，再过几年帮助他们赚大钱，最后帮他们省钱。
“今天是用电子商务帮助他们成功，如果明天有更好的方法帮助他们成功的话，我一定会扔掉电子商务把它经营起来，客户是最重要的，用什么样的方法并不重要。”
满足客户需求是企业开展市场营销的出发点和落脚点。要想满足客户需求，企业就必须了解客户需要的是什么，以此来不断创造新的需求、新的用户和新的市场。
【德鲁克箴言】
顾客之所以付钱，为了是购买自我需求的满足。
——德鲁克《成果管理》
7．有效地创造顾客，才能成就企业
德鲁克说，顾客是企业生存的基础。有效地创造顾客必须以顾客认为他所购买的产品和服务为依据。
有一个流传广泛的故事，故事的大意是两家制鞋企业，各派了一名员工到一个全部是土著人居住的海岛上推销鞋子，但结果却迥然不同。—家企业的推销员空手而归，他的理由是“岛上的人从来不穿鞋”。另一家企业的推销员却带回了大批订单，他的做法很简单：先教会土著人穿鞋，然后再把鞋卖给他们。接着，根据海岛的地理特点，鞋厂还开发了许多备受土著人欢迎的新品。
后一个推销员的做法就是有效地创造顾客，正所谓“量身定制，投其所好”。
“创造顾客”从某种意义上来说等同于一种被动销售，“有效地创造顾客”才体现了这个时代的进步——主动寻找顾客。以顾客为中心，你将会收获更多的东西。
香港玛贝尔钻饰的成功就从一个侧面说明了这个道理。
玛贝尔钻饰是香港利兴珠宝公司推出的一个大众钻饰品牌。尽管香港的珠宝市场竞争异常激烈，但玛贝尔自1993年成立以来，已经在香港开设了46间分店。它快速发展的奥秘在什么地方呢?
原来，玛贝尔通过调查发现，大多数顾客都是时尚白领一族，他们的工作节奏非常快，压力也很大。许多顾客都有一种感觉：“累”，但想放松，却“没有合适的地方”，更“没有可谈心的朋友”。
于是，玛贝尔成立了一个“VIP俱乐部”。顾客只要购买了一定数额的钻饰，就可以成为“VIP俱乐部”的会员。这个俱乐部不仅定期为会员举办各种有关钻石选购及款式方面的讲座，还经常安排各种业余活动。比如在母亲节为母亲们举办温馨的“妈咪鲍翅席”，情人节为年轻情侣举办浪漫的“喜来登酒店情人节晚会”，周末则为职业和兴趣相近的会员安排了“酒店茶点聚餐”，遇上节假日便为年轻会员安排“香港本地一日游”等。这些活动不但给会员提供了难忘的生活体验，而且还帮助他们拓展了交际圈，结识了不少朋友。很多会员参加过活动后，就邀请自己的亲友也加入玛贝尔的俱乐部，真正起到了“口耳相传”的效果。
按照常理，珠宝公司只需要保证自己珠宝的质量是最好的，就不愁没有顾客上门，但玛贝尔却别出心裁地为顾客找个“放松的地方”。顾客放松的同时，也给玛贝尔带来了销售以外的东西：那就是忠诚感、美誉度和知名度。可见，如果你总是想当然地认为顾客需要什么，却不能根据顾客的某种需求去有效地创造顾客，那么你的产品在顾客心目中未必会有足够的分量。
我们天天都在使用手机，但谁能保证你买手机时始终只“忠实”于同一个品牌?
事实上，手机的更新速度非常快，很多人换了一部又一部，从这个品牌的用户变成那个品牌的用户，仅仅是因为后一个品牌更时尚，更符合他的个性。
不少聪明的手机厂家正是抓住了这一点才领先一步——
摩托罗拉手机的成功就在于它没有把手机单纯地看作一部移动电话，而是把手机变成了一个时尚化的产品；国内的TCL手机将钻石镶在外壳上，使手机具有首饰功能，赢得不少时尚白领的青睐；厦华手机能够在振铃时跳舞，同样是迎合了顾客对“时尚”的喜好，从而创造出一批顾客的。
由此看来，我们只有采取多种多样的措施不断创造顾客，并且是有效地创造顾客，才能保证利润这个“副产品”不会旁落他家。
在今天这个多元化的社会之中，经营再也不是简单的买卖，而是要取得商家和顾客的双赢。这种“双赢”不再是简单的金钱上的双赢，而是商家在服务上的到位和超越，赢得顾客的满意、信任和忠诚。因此，在品牌的维护和管理上，很多管理者不再只是单纯关注产品的质量和运输这些简单的流程，而是更加关注顾客的内心。只有我们所作出的贡献对顾客是有用的，我们才能创造出有效的顾客，才能赢得市场。而这时我们所得的回报将不仅仅是利润，而是企业的基业长青。
【德鲁克箴言】
大家所认为的企业目的只有一个，那就是创造顾客。
——德鲁克《管理的实践》
8．顾客就是上帝
著名管理学家彼得·德鲁克曾说过：顾客的需求是企业整个活动的中心和出发点，企业从事商品生产商品交换及市场营销的最终目的促使顾客购买、满足顾客某种需求。“顾客导向”是在充分满足需求的情况下，将顾客导向营销观贯穿于企业的整个过程，从而达到提高顾客满意度的目的。
企业的生存和发展都源于交换。顾客用他们的钱来换取企业的产品和服务，“顾客是企业的生命之源”。失去顾客的企业，是无法生存下去的。
营销人员必须把良好的服务质量摆在首要位置，用“顾客就是上帝”的宗旨赢得企业的生存和发展。
—个以顾客感受为中心的服务策略才能受到消费者的关注，如果营销人员能够关注每一位顾客的感受，并满足每一位顾客极为个性化的需求，必将取得极大的成功。
在美国，戴尔是第一个向制造商直接出售技术支持的公司，它把向顾客传递满意的服务与支持制度化了。这个公司以“戴尔视野”为基础，创造出一种服务能力，它认为，顾客“必须掌握质量技术，并感到愉悦，而不仅仅是满意”。事实上，这个公司在1993年就认识到，通过零售商，诸如沃尔玛销售个人电脑，在提供顾客服务上都会产生问题。当它把销售模式改变为以邮寄订单为基础时，它的利润就又一次开始增加了。
戴尔站在服务与顾客满意的立场进入市场，辅之以低于品牌形象的价。格，同时通过许多渠道进行促销，最基本的渠道就是在个人电脑和企业出版物上做广告。为满足大公司客户的需要，还在一些主要的市场派驻销售人员。
戴尔的销售力量根据他们各自服务的市场的不同而划分为不同的销售渠道：中小企业和家庭用户、公司客户、政府、教育、医药单位。每一销售渠道都有自己的市场、顾客服务和技术支持机构。这样的组织机构确保了每一位顾客最大的满意度，同时也保证了每天从顾客处得到直接的信息反馈。而其他通过批发渠道销售产品的个人电脑制造商就缺乏这样的优势，从而也就不能迅速地对市场的变化和服务的要求作出相应的反应。
戴尔整个的产品线通过电话进行销售，每个电话销售代表每年往往需要回答8000多个打进来的电话。除了回答顾客主动打进来的电话外，以奥斯汀为基地的销售人员还为同样从事销售活动的其他地区的团队成员提供咨询和支持。
销售订单一天内多次传递给制造工厂，而且所有的软件系统都是为最大限度地满足消费者的需要而根据顾客的特殊要求量身定做的。
1991年后戴尔在美国、英国、德国和法国开展的“顾客满意度”民意测验中一直名列前茅。戴尔的企业文化以业绩为导向并强调顾客满意。现在，有70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者，而且一如既往地关注顾客的满意度，这正是戴尔能够在强手如林、竞争激烈的个人计算机市场上站稳脚跟，并且快速成长的关键因素。
以顾客为中心其实就是从一切角度为顾客提供最大、最有价值的服务，知顾客之所需，供顾客之所求。营销人员只有不遗余力地去兑现对顾客的承诺，才能维护企业的形象。
以顾客为中心的服务模式是由斯蒂文·阿布里奇建立的“服务三角形”。他强调企业服务策略、服务系统和服务人员都要以顾客为中心，形成“服务三角形”。
“服务三角形”的每一个部分都相互关联，每一个部分都不可缺少。服务策略、服务系统和服务人员三者共存又相互独立地面对顾客这个中心，各自发挥着作用，顾客则是这个“服务三角形”的中心。
要制定出好的服务策略，首先必须明确自己企业所属行业的状况，还要学会从顾客的角度出发考虑问题。服务系统在企业的服务中占有相当重要的地位，这个系统必须保障完善和畅通。如果一旦出现问题，就要立即予以调整和改善。优秀的服务人员，可以确保企业成力以顾客为中心的企业。营销人员必须在相应的岗位上起用合适的人才，在该做什么的时候就
做什么。
“服务三角形”如此重要，营销人员应该认识和了解这一“三角形”，并根据它提出工作建议，改进工作方法，使企业更好地为顾客服务。
一切以顾客为中心的服务，首先要做好无条件服务，这也是售后服务的重要一环。无条件服务是指不管在什么情况下，都要满足顾客的需要，维持与最终用户的良好关系，这是一项永无止境的工作。
以顾客为中心的服务是竞争策略的体现，据南京消费市场的调查反映，在投诉的商品中，服装、鞋类占70％、食品占20％，其中投诉的内容主要是针对企业的服务水平而言的，可见企业服务意识在市场竞争中所起的作用之重要。营销人员应该把以服务为中心的市场竞争策略贯彻到市场经营活动中。
美国国际商用机器公司在技术方面一直处于领先地位，它的优势还表现在致力于顾客售后服务方面，能对每位顾客的意见在24小时以内作出答复。为了确保和顾客的售后联系，公司每月都进行一次调查，反复细致地了解顾客的需求；使用通俗的语言为顾客介绍产品的性能与操作。美国国际商用机器公司采取的是一切以顾客为中心的服务市场竞争策略。
许多公司不断追求高度满意，因为那些一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，便会很容易地更换供应商，那些十分满意的顾客一般不打算更换供应商。高度满意和愉快创造了一种对品牌情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚。
TCL移动通信有限公司是一家致力于移动信息终端产品研发、制造、销售、服务为一体的公司。它们一直贯彻以顾客为中心的服务宗旨。在2004年第五届CCID中国手机服务用户满意度调查活动中，TCL移动通信一举夺得2004年度“用户满意度奖”、“服务创新奖”和“承诺兑现奖”三项大奖。
1999年TCL移动通信就注册了“移动天使”服务品牌，成为国内第一个通信产品服务品牌，专门为TCL手机提供专业化的移动通信售后服务；2000年9月，TCL手机正式向消费者承诺实行“三包”，成为国内最早实施“三包’’服务的手机厂商之一。在它们看来，客户服务，例如备件的维修替换、技术支持、专业服务、产品的回访、现场技术服务等比产品本身还重要，它将在产品的整个生命周期中为企业产生收入。在“移动天使”服务品牌的塑造和巩固过程中，TCL移动始终坚持客户信息共享，让维修人员、产品设计人员、管理人员都能知道自己公司的故障处理速度。变被动服务为主动服务，建立服务人员奖励机制，让客户服务成为提高销售效率的最重要因素之一。
TCL移动通信真正做到了以顾客为中心，它们坚持“移动天使贴心服务”的理念，实现打造一流服务目标，这是完成企业国际化战略布局的重要一环。
满意的顾客提供可以大量可信的口头广告，在顾客作购买决定时，亲朋和熟人的推荐比公司掏钱做广告的影响要大得多；现有的那些老顾客比不了解你的潜在顾客更有可能表现出采购热情。
满意的顾客不会为了新产品或较低的价格而随便离去，他们留下来的时间越长，你的赢利也越大。
今天，没有哪家企业会不明白用户满意的重要性，大量的事实表明，满意的客户能够给公司带来收益的增长和成本的节约；顾客越喜欢你，他们就买得越多，忠诚的客户愿意支付更高的价格，他们总是愿意从那些要价虽高但服务较好的公司进行采购。
【德鲁克箴言】
因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。
——德鲁克《管理的实践》