真正的营销不是跟顾客说“这是我们的产品”，而是对顾客说“这些能够满足你们的真正需求”。
——彼得·德鲁克
1．最好的营销是消除推销
德鲁克说，卓有成效的营销能够使顾客主动登门，剩下的事就是如何便于顾客得到产品或服务。因此，营销的最大的价值就是消除推销。
在风和日丽的一天，迈阿密海滨浴场游人如织。在众多游客中有一位妙龄女郎，她款款走人了碧蓝的海水中，在深水区像美人鱼似的游来游去，优美的泳姿不知吸引了多少游客的注意力。
但这时，不幸却发生了，只见那美女突然泳姿尽失，双手不住地乱摇，在水中苦苦挣扎。惊愕的游客一下子清醒过来，不约而同地高呼：“不好了，那个姑娘可能抽筋了!”
随着人们的惊呼声，一位身材修长的青年男子跃身人海，并很快救出了遇难女郎。人们纷纷围拢上来，向女郎表示问候，并称赞青年男子英雄救美的壮举。
正在这时，有个手持照相机的摄影者挤进人群，将一些照片拿出来让人们观赏：美丽的风光、美丽的女郎，英雄救美的场面，以及表情各异的无数游客。许多人都从照片上找到了自己，人们纷纷发出了惊讶的疑问：这是怎么回事?真是奇迹，照片竟然这么快就印出来了?
这时，摄影者举起相机，得意地说：“看，这是宝丽来的新产品——‘拍立得’相机，拍摄后60秒就可以拿到照片。”游人们从来没见过这种相机，争先恐后地观看这种新型相机，有人还愿出钱请摄影者用这个相机当场给自己拍摄一张。“拍立得”相机立刻成了人们关注的焦点。
原来，刚才让游人惊心动魄的一幕，是美国宝丽来公司为吸引大众的注意力而精心策划的一场戏。它利用各种注意的混合和转化，使人们将注意力从美女身上转移到英雄救美的情节上，最后又转移到“拍立得”相机的奇特功能上。
这场戏的结尾是，游人们回去后不仅会说英雄救美的见闻，也会说：“拍立得”的奇特功能，成为“拍立得”的义务宣传员。果真，1974年“拍立得”上市后，人们纷纷争相购买，有的商店甚至将橱窗里陈列的样品也卖掉了。
在拍立得的这场营销策划中，企业营销人员始终没有直接向顾客宣传相机的好处。其实，他们早已把握顾客的购买期望——任何消费者都希望购买到一款画面清晰、外观可爱，并能快速冲洗的相机，而“拍立得”恰恰具有这些优势。他们通过一场独具匠心的营销策划使这些优势完美地展现在顾客面前。显然，有了这种营；销，企业无需再做推销，因为顾客已经开始争抢购买。
德鲁克箴言
也许企业不能彻底避免推销，但营销的真正目的恰恰是通过对顾客的透彻了解，使产品真正满足顾客需求，从而使推销变得可有可无。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
2．合适的价格定位最重要
德鲁克认为，只有制定顾客支付得起并且愿意支付的价格，顾客才会实施购买行为，企业才能完成销售。
神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名晶牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。
其实，神舟电脑的低价格优势，来得也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。
第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。
第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要两周的时间，一般只有一周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％一10％的成本下降。
第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级——级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
价格只是消费者所能接触的表象，新天下多年来对IT行业核心竞争力的修行终于得成正果，神舟电脑在产品上市短短一年时间内，就取得中国家用电脑市场占有率第五位的骄人业绩，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。
和神舟电脑一样，掀起了震惊业界的“国美风暴”的国美集团，其立业之本也是薄利多销的低价策略。
1987年，国美初次进入电器零售业时，并没有像当时众多的商家一样倒买倒卖抬高售价获取暴利，而是决计做长久生意，采用了一种与其他人截然不同的销售策略——以市场上最低的价格将商品卖给消费者。低价优势立即吸引了大量顾客，生意顿时“火得不行”，所有存货一卖而光。
此后，为了保持自身的低价优势，国美采用了一种可以极大节约成本的供销模式：摆脱中间商，直接从厂家进货。这种挤掉“中间利润”的合作，使国美具有了不可抗拒的低价优势，销量直线攀升。销量的攀升形成采购上的规模优势，这让国美有了更多和厂家“讨价还价”的砝码，价格自然压得更低。而价格更低，销量更大。在这种“低价——规模——更低价”的循环基础上，国美大肆攻城略地，以追求更大的规模和更明显的低价。
其实，价格竞争的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以’将价格定得更低，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。
但需要注意的是，“价格本是一柄双刃剑”，使用这种策略是有一定条件的。它要求企业在成本上要比竞争对手具有较为明显的优势，否则，一旦对方也使用价格武器，则必将产生两败俱伤的结局。
对于不同类型的产品，影响其产品定价的主要因素也不同，有些商品一旦定价过高，就乏人问津，但另一些产品倘若定价过低，就会导致企业的产品不被市场所接受。
事实上，在很多顾客心目中，企业不定高价，就意味着企业不敢或不愿对产品质量和售后服务作出承诺。如此一来，消费者当然愿意选择有“承诺”的高价商品了。
澳大利亚奥普卫浴电器(杭州)有限公司是专业从事卫浴电器研发、生产和营销的国际化现代企业。其代表产品“奥普浴霸”(浴室取暖设备)在国内外颇受欢迎，仅此一项奥普公司在中国地区的年销售额便超过2亿元。在中国市场，奥普公司靠“奥普浴霸”系列产品而成名，“浴霸”因奥普公司在中国内地的引进和发展而成为一个新兴的行业。
产品一旦旺销，立即就会引来许多行业跟进者。据不完全统计，目前国内生产浴霸产品的厂家至少有上百家。作为行业的开拓者和领先者，奥普独特的市场营销策略和先进的内部管理方式是非常值得研究的，其高价策略的运用也是相当成功的。
【德鲁克箴言】
产品定价的出发点应该是顾客支付得起并且也愿意支付的价格。
——德鲁克《变动中的管理界》
3．高明的营销能够创造市场
德鲁克认为，推销就是在寻找市场。然而，高明的营销能够创造市场。优秀的管理者能够把小机会变成大机会，把大机会变成更大的机会。他们眼光独到，另辟蹊径，在别人还“没睡醒”之前早已把赚来的钱塞进自己的口袋里。
六十年代，美国福特汽车公司生产了一种名为“野马”的轿车。这种轿车一推出，一年内就销售出41万部，创纯利润一亿美元。当时，购买“野马”车的人打破了美国的历史最高纪录，顾客简直到了饥不择食的地步。在不到一年的时间里，“野马”车风行珍格格美国，各地还纷纷成立了“野马”车会。连商店里出售的墨镜、钥匙扣、帽子、玩具等，都贴上了“野马”的商标。
为什么“野马”汽车如此受人欢迎呢？它的制造者、策划者是谁呢？这要从美国的事业巨子，福特汽车公司的总经理——艾柯卡谈起。
1962年，艾柯卡担任福特汽车公司分部总经理之后便想策划生产一种受顾客喜爱的新型车。这个念头是他对市场进行了充分调查研究之后产生的。艾柯卡在欧洲了解福特汽车公司的“红雀”牌汽车的销售情况时，他发现“红雀”太小了，没有行李箱。虽然那省油，但外形不漂亮。如不尽快退出一种新车型，公司将被部分对手击败。
为了解决这一问题，福特公司必须推出一部适合饥饿市场需要的新产品。
弄清上述情况之后，艾柯卡便把未来的新型车定位为：款式新、性能好、能载四个人、车子能太重，价钱便宜（卖价不能超过2500美元）。他将这一产品的定位原则交给策划小组讨论，经过集思广益，大家不仅同意艾柯卡的产品定位，而且还补充了一些新内容。如车型要独树一帜，车身要容易辨认，要容易操纵，便于妇女和新学驾驶车的人购买，要有行李箱便于外出旅行，某些方面模仿跑车，以吸引年轻人。要达到“一枪击中数鸟”，同时吸引几个市场的目的。
当策划人员对新型产品的目标进行最后决定之后，他们便着手拟定规划，设计图样，制造泥塑模型。在车的命名上艾柯卡经过与众人的反复商议最终将车名定为了“野马”。
在新型车问世之前，艾柯卡还邀请了底特律地区的54对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新型车发表评议。在这些客人中，有收入比较高的，也有收人中下的。当54对夫妇对新型车发表感想之后，策划人员发现白领阶层的夫妇非常满意“野马”的车型，而蓝领工人则认为车很好，但买不起。后来，艾柯卡请他们估计一下车价，几乎所有的人都高估至少1m00美元。艾柯卡从这些客人的反映中得出一个结论：“野马”车太贵就不会有很多人买。当艾柯卡告诉他们，“野马”车的实际价格只有2500美元时，许多人都说为什么?真见鬼!我要买一部。
万事齐备，只欠东风。当企业的目标确定之后，广告宣传活动就成为开路先锋了。艾柯卡是一个非常重视广告策划、宣传的企业家，为了推出这种新产品，他委托汤姆森广告公司为“野马”的广告宣传工作进行了一系列的广告策划。其广告计划的实施步骤大致如下。
第一步：邀请各大报纸的编辑到迪尔伯恩，并供给每个人一部“野马”样车，组织他们参加从纽约到迪尔伯恩的“野马”车大赛，同时还邀请了100名记者亲临现场采访。从表面上看，这是一次赛车活动。实际上，是一次告知性的广告宣传活动。事后，有数百家报纸、杂志报道了“野马”车大赛的盛况。
第二步：在新型“野马”车上市的第一天，根据媒体选择计划，让260家报纸用整版篇幅刊登了“野马”车广告。根据广告定位的要求，广告画面是：一部白色“野马”车在奔驰。大标题是“真想不到”。副标题：售价2368美元。这一步广告宣传，是以提高产品的知名度为主，进而为提高市场占有率打基础。
第三步：从“野马”上市开始，让各大电视网每天不断地播放“野马”车广告。广告片是由汤姆森广告公司制作的，其广告内容是：一个渴望成为赛车手或喷气式飞机驾驶员的年轻人，驾驶着漂亮的“野马”车在飞驰。
选择电视媒体作宣传，其目的是扩大广告宣传的覆盖面，提高产品的知名度，促使家喻户晓。
第四步：选择最显明的停车场，竖起巨型的广告牌，上面写着“野马栏”，以引起消费者的注意。
第五步：竭尽全力在美国各地最繁忙的15个飞机场和200家度假日的饭店展览“野马”。以实物广告形式，激发人们的购买欲。
第六步：向全国各地几百万小车主，寄送广告宣传品。此举是为了达到直接促销的目的，同时也表示公司忠减地为顾客服务的态度和决心。
上述分六步实施的广告活动，可称得上具有铺天盖地、排山倒海之势。仅在一周内，“野马”便轰动整个美国，风行一时。据说，“野马”上市的第一天，就有400万人涌到福特代理店购买。这一显赫的成绩，使艾柯卡一举成为“野马车之父”。由于艾柯卡策划有方，取得了成功，被破格提升为福特集团的总经理，很多美国人把他看成是传奇式的英雄人物。
【德里克箴言】
如果管理者以销售工作的整体表现来谈论营销。其依然是推销思维——以产品为出发点，仍是在寻找市场。
4．别因为领先而拒绝创新
德鲁克说，企业往往在取得领先地位之后失去警惕。有些企业能够不断推出创新产品，有些企业却因为产品滞后于市场要求而惨遭淘汰，其中的根源就在于是否有持续促进创新的管理机制。对于任何企业而言，即便拥有了看起来对手永远不能超越的优势，也不能因为领先而忽视创新机制的推进。
瑞士钟表以多样的步伐、准确的时间走过了沧海桑田。
400多年的历史足以让瑞士钟表业与日月同辉。
1876年，瑞士引进美国的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50％—80％之间。凹世纪70年代前期和中期仍保持有40％以上。
瑞士——“钟表王国”，名不虚传。
辉煌常常就在火山口上。
20世纪70年代中期至80年代初期，日本、美国等国家和其他地区的钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余晖了——1982年度世界市场占有率猛跌到9％；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代中后期的8000万只以上跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团A
SUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟，
表工人痛苦地加入了失业队伍……
瑞士钟表遭遇“停摆”。
为扭转衰落，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH的98％的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。
汤姆克何许人也——他能担此大任吗?
1940年，汤姆克出生于瑞士。他戴着瑞士手表考取了医学博士，也许是“钟表王国”对他的熏陶，1978年，他出任埃塔钟表零件公司的总经理。
汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理前后，就奔走呼号：瑞士钟表业如不大力发展电子技术，将会丧失钟表王国?的地位。他还带领公司进行技术创新，在全国钟表业一片危机之中保持兴旺发展的走势。
这一回，瑞士是把振兴“钟表王国”的历史使命放到了他的肩头。
大家的眼睛死死地盯着他如何出手。
汤姆克出手就是弃旧图新——摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶、进而领导石英表与电子表的新技术潮流。
许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是呵，堂堂的机械表制造的老大竟然向石英表低头，没有面子。
对于瑞士的钟表业，不是面子向题，而是生存问题。
汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表未来的前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的。”
汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力士月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，
市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表以及形同玩具的电子表。
汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日辉煌不放，是没有出路的。”
汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业的“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
汤姆克看准时机，再一次出手，这个时候，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。
在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。但他不满足。
汤姆克又一次“弃旧图新”了。
过去，瑞士的“劳力士”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷达”等名表，高档的每块售价达上万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50％以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60％以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。这就是他的图新。
汤姆克的“弃旧图新，领导潮流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到了40％，成功地超过日本、香港等地区的钟表而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。
弃旧不容易，倘若过去一穷二白，一贫如洗也就罢了，没有什么可留恋的，扔了就扔了，没有包袱，没有负担。最怕是过去风光，无人超越，要想“了断”，没有勇气和胆识是办不到的。因此，还必须用新的思维方式和行为方式走出那个灿烂光环的“紧箍咒”。
【德鲁克箴言】
一个领先企业的失败，其真正的根源不是被市场冷落，而是因为企业自身掉以轻心——他们抗拒创新，从而难以适应日趋变化的市场需求。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
5．占领顾客的心智资源
德鲁克说，企业的基本任务就是创新和营销。任何企业渴望赢得消费者的忠诚度，进行多次交易。要想达到这一点，就需要企业能够占领顾客的心智。顾客心智的含义是指顾客一旦对某一品牌进行归类和定位后，他就很难再接受改变。占领顾客心智的本质是确立品牌在顾客心智中的定位。
在20世纪80年代中期，全国化工厂排得上名的118家中，纳爱斯这个位于浙江丽水的地方国营小厂，排名117，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯已经当之无愧地成为中国化工业的洗涤老大。纳爱斯集团有限公司凭借2007年72．6亿元的销售收入，分别位列2008年浙江省综合百强企业第56位和2008年浙江省制造业百强第37位。
超能皂的成功为纳爱斯掘到了第一桶金，透明皂又为它完成了企业的原始积累。纳爱斯扩张的第一步是从洗衣皂转向洗衣粉。在汹涌澎湃的市场剧变中，纳爱斯看到了新的裂隙——以品牌推广为营销和高价高利润核心的各大国际品牌，在奇强人海战术和低价的冲击下影响力开始减弱；而过分强调销售忽视品牌建设的奇强，却又暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。
市场上缺乏强势品牌的中低档产品!认准了这个目标以后，纳爱斯为雕牌安上厂两支强力的翅膀：用厂‘告推动品牌，用价格拉动市场。靠着从肥皂上赚足的雄厚资本，雕牌开始了一场以厂—告和低价为核心的狂飙。雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣厂’开始了犴轰滥炸，这则打破常规洗衣粉功能性宣传的广告，出人意料地受到了广大消费者的欢迎。
在洗衣皂和洗衣粉市场胜局初定之后，纳爱斯又把手伸向了其他方面：雕牌牙膏、纳爱斯水晶皂……新产品——个个出笼了。2002年，纳爱斯还增加子沐浴露、洗发水等产品。可以想见的是，在相关产品的开发和推广中，纳爱斯希望自己的所有产品都能够脱颖而出，以多个赢利点，为纳爱斯辉煌的未来押上更多的筹码。
2003年，纳爱斯开始回归主要业务，在全国各地陆续上市的雕牌天然皂粉，是纳爱斯集团重点推出的洗护“二合——”新产品，品种为家庭装和婴幼儿装。400g天然粉(家庭装)的零售价为3．5元／包。这个产品应该说在洗衣粉新产品同质化中脱颖而出。纳爱斯和以往的操作一样，开始在各个电视频道主打这个产品的广告，同时还印制了天然皂粉手册及制作展示货架，从当年6月开始实行透明皂每箱送三包皂粉的促销政策。来自纳爱斯内部的消息是：驻外分公司根据市场发展部对天然皂粉的市场导人和推广方案，都做了精心细致的策划，通过终端和流通推广天然皂粉。
一般的分公司把“特别适合洗贴身衣物”当作炒点，主动与各大超市和卖场联系，做好铺货和陈列工作，细做堆头和端架等的陈列；在有雕牌天然皂粉堆头和端架的重点超市安排促销人员，以促销价格做邮报：在流通上要求销售人员积极诱导经销商，首推天然皂粉，逐步加大报货量。纳爱斯的目标是希望将天然皂粉做成另外一个雕牌洗衣粉，但效果却是差强人意。
7月，天然皂粉转而大打时尚牌，提倡时尚洗衣新概念，这一来为天然皂粉吸引了不少眼球。据内部消息，天然皂粉10月的总销量比9月上升了50％。同时，在对美国等海外市场的出口中也取得了突破。从最开始的概念牌到时尚牌，天然皂粉上演了一场大逆转。
就这样，纳爱斯通过一系列品牌打造成功占领了市场，占领了顾客的心智资源。但你纳爱斯的脚步并没有停下。2006年，纳爱斯又收购了“百年润发”、“西亚斯”、“奥妮”等品牌，继续着其品牌占领巾场之路。2007年11月18口，纳爱斯集团市场发展部总监董丽瑛就曾表示，拿下黄金时段投放广告对于2008年新产品的推㈩“非常值”。她说，投放广告的根本原因就是企业已经走到了自身发展的新节点上。纳爱斯把下一个日标放在“百年润发”上，寄望“百年润发”分得洗发水市场的十分之一天下。2007年，国内洗发水市场销售额约为300亿元，10％的，与有率就意味着30亿元的营收。纳爱斯2008年的全年营业目标是100亿元。
在现在这个信息通便，人们的感知水平空前提高的商业社会，一个企业的产品想要获得客户群的接受，必须要有一个成熟而完善的品牌经营战略。对于—个小公司来说，更是如此。品牌的构建对于占领广阔的市场具有事半功倍的作用，小公司应充分认识到这其中的深刻意义。
当然，品牌的构建和打造要迎合市场需求，符合社会发展潮流，纳爱斯就是打出了时尚牌才使得天然皂粉成功翻身。小公司在打造品牌时一定要结合自身产品特点，并融入最新的社会信息亮点，这样才能打开公众的视野，占领顾客的心智资源，获得市场的认可与青睐。
【德鲁克箴言】
对于垄断型企业而言，顾客一直在等待着新的可供选择的机会。一旦出现新的企业，顾客就会立即一拥而上。
——德鲁克《成果管理》
6．一流的服务带来一流的营销力
德鲁克说过，我们的企业的功能之一就是“提供更好更多商品及服务”。
21世纪需要的是无处不在的服务和不断完善的服务细节，谁拥有了顾客，谁就能赢得市场，就是市场的胜利者。
现在，市场上的竞争是如此激烈，以至于企业几乎不可能完全依赖过的成功经验来使客户始终忠诚于自己，事实上竞争者会虎视眈眈并时刻准备抢走你的客户——甚至是最忠诚的客户。
实际上，客户流转的情况还是在真真切切、时时刻刻地发生的。为了能够争取更多的顾客，企业除了必须持续、一致地为客户提供高“性价比”的产品外，还必须为客户提供一流的服务。
成功的客户服务战略不会自动形成，它必须通过规划、执行、监控、调整才能日趋完美。为了创建成功的客户服务战略和与之配套的高效组织体系，企业需要制定并反复完善相应的管理流程，如此，才能保证企业在国内和全球范围内为客户提供优质的服务。
可以说，领导人应努力将“销售导向型”企业转变为“服务导向型”企业，这对企业获得长期成功是非常必要的。
英国航空公司在科林·马歇尔接任公司总裁之前，是一个非常糟糕的公司。它的员工大量流失，而且广大顾客觉得英航的飞机比较肮脏，纷纷转向那些规模小却有生气的竞争者，这使公司面临困境。科林·马歇尔的上任，给英国航空公司带来了神奇的变化。马歇尔进行了改革，重新编组了英国航空公司的机群，并重新调整了公司资金结构以及员工薪金。对于马歇尔来说，最重要的改革，就是要改变员工的观念，振作他们的士气，恢复他们的信心。马歇尔的目标，是要让英航成为世界上最优秀、最成功的航空公司。为此，马歇尔采取了两条措施：一是努力调动员工的积极性和提高工作人员的素质，二是开展“顾客第一”的培训活动。
为挽留住顾客，为他们提供更好的服务，只有提高员工的工作效率和工作热情。马歇尔认为，只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，公司才能重新振兴。如何提供优质服务呢?马歇尔进行空间运输改革，他把膳食和饮料引进了区间运输线，让员工把飞机收拾得更干净整洁，让顾客可以在飞机起飞前买票订座，鼓励全体机组人员诚心欢迎每一位顾客，热情周到地为他们服务，他还不断地催促地勤人员提高飞机起飞的准点性。这些旨在通过鼓励员工达到提高服务质量的改革，取得了显著成效，许多离去的顾客又被吸引回来了。
马歇尔还实行了“顾客第一”的培训活动。首先，从顾客联络员开始培训，当时英航的全部(约2．1万名)联络员都投入了这次“如何使顾客感到满意”的活动。然后，培训活动扩展到公司的每个人。这些培训内容包括：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反两方面的思维等。为了让员工明白这种培训的重要性，马歇尔也亲自参加了这些培训课程的学习。这种培训使得公司员工学会了如何处理他们之间的关系，并且也认识到处理好这两种关系是同等重要的。
培训活动也带来了显著成效，英航不断有人想出新招来提高公司的服务质量和改善公司的形象。例如在圣乔治节这一天，给每一位顾客送上一朵红玫瑰花。这些新举措，终于使英航摆脱了困境，在航空业界重新起，成为举足轻重的航空公司之一。
马歇尔的信条是：乘客是第一的、最后的、是一切的——切；一个航空公司好比一家汽车出租公司，只有提供比其竞争对手更好的服务质量，才会战胜对手。服务企业面临着三大市场营销任务，即提高竞争性差异、服务质量和生产率。
英国航空公司通过对员工进行培训，使公司员工学会了如何处理与顾客的关系，提高了员工的服务意识，使公司摆脱了困境。好的市场营销策略可以改变一个公司的命运。
服务也是产品产品，服务是顾客需求的核心内容，是产业链变革的主题，是企业竞争优势的源泉，相对于技术、质量、价格、渠道这些营销要素而言，服务更容易为企业营销带来飞跃。在营销背景下，服务已不再是一种被动应对，而是一种主动迎合，是一种战略性的销售工具和盈利工具。
事实上，在品牌竞争和服务竞争时代，企业要想营造出自身独一无二的竞争优势，就必须强化企业的服务能力，以服务来营造竞争力。
【德鲁克箴言】
由于企业的目的是造就顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能︰营销和创新。
——德鲁克《管理的实践》