经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
——彼得·德鲁克
1．目标激励是最大的激励
德鲁克说，企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相配合而成为一个整体。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的远景是什么。首先告诉他松下是一个有远景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。
在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的愿景，一个250年的愿景，内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：
第一期的10年是致力于建设；
第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；
第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。
第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
就正因为这一愿景，激发了所有人的**和斗志，让所有人都誓死跟随他。
见过天上在飞的大雁吗?一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢?有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢?是继续飞行还是一团乱麻?实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容的面对这么大的一件事故?其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。
同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢?答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的愿景。
确立一个明确而具体的目标，让这个目标成为企业所有成员的共同目标，激发每个员工实现此目标的愿望，并紧紧围绕此目标展开工作，梦想就会变成现实。
日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。
日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的19％增长到26％。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。
其次，日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向，对本集团来说是不可欠缺的课题。
再次，日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。
在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制定出有效治理CO2的对策，展开植树造林等，已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。目前，正推行的第一个中期经营计划(2003—2005年度)，致力于经营体制的完善与企业素质的提高，最终结果是在计划实施的最后一年，集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。
日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础，并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，实现下一个十年计划，日本制纸集团制定了“集团2015年远景规划”，这也是该集团今后的运营方针。
成功的管理者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代管理者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定管理者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。
一个成功地、优秀的、伟大的管理者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。管理者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标，奔向胜利。
【德鲁克箴言】
设定目标是管理者责任之一，事实上也是首要责任。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
2．目标彰显企业家的商业思想
企业家必须明确自己的思想底蕴，既而为企业设定出宏观的发展目标。如果一个企业根本就没有自己的目标，不知道自己是什么及未来会是什么，那么这个企业就没有灵魂，就很难具有远大的前程。
1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅——温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小店而已。
迪布·汤姆斯毫不因为自己的小店身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！
20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少心机，这让迪布·汤姆斯很难有机所乘。一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳抗衡的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳较量的机会来了。
1983年，美国农业部组织了一项调查，发现号称有4盎司汉堡包肉馅的麦当劳，肉馅重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布·汤姆斯认为肉馅事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：
广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也迅速飙升，营业额一下上升了18%。
凭借不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。
无独有偶，美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃也是一位有着远大目标的管理者。齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。
18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。现在齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的成功飞跃。
开始时心中就怀有一个高远的目标，意味着从一开始你就知道自己的方向在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
设定一个高目标等于达到了目标的一部分。在激烈的市场竞争时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。
【德鲁克箴言】
各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
3．工作目标的大小由其贡献所决定
德鲁克认为，每一管理人员的工作目标应该由他对公司所作的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标应该由他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标应该由他及他所领导的团队对公司工程部门做出的贡献来规定。
1961年，韦尔奇作为一名十分出色的工程师在GE工作已经一年有余，他的年薪是10500美元。此时，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了1000美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献人的奖励，他从中看到了自身的价值。但好景不长，他很快发现他的办公室中的4个人的薪水居然完全一样。
他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天委靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。
一天，科普兰的上司、时任GE新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：“你来GE虽然只有一年时间。
但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费GE这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗?”
这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊称加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脱颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部提任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。
我为什么不试试呢?韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有**力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。“为什么不让我试试鲍勃的位置?”韦尔奇开门见山地说。
加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为GE作出更大的贡献。
一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981年4月1日，杰克·韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。
可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最高点。也正是由于他所做得贡献决定了他工作目标的大小。
【德鲁克箴言】
每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献决定的。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
4．请告诉员工企业对他的期待
德鲁克认为，上司对下属有着广泛的影响。下属会因上司的批评而气馁，同时也会因上司的激励而充满**。管理者如能告诉下属企业对他的期待，将会对下属产生极其强烈的激励作用。
作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP就常用任务来促进员工成长。BP建于1909年，总部位于英国伦敦，是由原英国石油、阿莫利、阿利、嘉实多4家集团组合而成。业务包括石油及天然气的勘探和生产、天然气和电力、石油销售以及石油化工和清洁能源太阳能。它也是世界上主要的交通燃料制造商和销售商，在燃料质量、装运、销售和零售方面享有盛誉。BP全球雇员约11．5万人，在全球拥有29200个加油站，其中在美国有1500个。
BP首席执行官布朗要求BP公司里的每个员工都要清楚两点：第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团队成员的才能、素质以及自己掌握的资源所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能作出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚和能正确评估其资金实力和可能有的多种选择。
通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为每个人都理解什么事情能做和应该做，就能行动快，员工就能随着工作的完成而得到快速成长。
BP很重视对年轻人、开发管理人才的培养。他们的目标是使每一个进人BP的人都能做得更好。他们对有才能的年轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，有能力的就提拔。对公司一级的接班人，还要让他们了解公司整体状况，了解决策是怎样作出的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，再咨询。
对于有潜质成为重要高级管理人员的人，布朗培训最独特的方法之一是让他做1年至1年半布朗的个人助理，在公司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒，替他做日程，大到旁听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人通过观摩来学习怎样作出正确决策，怎样向人解释决策，怎样沟通，碰到问题时知道哪些该做，哪些不该做，明白如何分轻重缓急等，核心问题是学会怎样成功。BP是个大公司，许多事情要靠各级管理者个人决断，所以，布朗认为，最好一次选对人，否则后患无穷。被重点培养的人，能够充分感受到公司的期望，所以，从布朗办公室走出的高级管理人员都很出色。“我们有最好的队伍”是BP骄傲地写在年度报告上的三句话之一。布朗说，正是这样的机制，使BP非常有效率。
相反，把员工看做是螺丝钉，员工丝毫感觉不到公司的期望，公司管理者出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。员工获得成长，管理者才能轻松起来。管理者不能替代下属的学习过程，他们能做的是对下属的言传身教，对下属的工作予以指导和鼓励。
告诉员工你对他的期望，他就能达到你的期望。
【德鲁克箴言】
员工的行为和举止都会因为管理者的期待而表现。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
5．制定目标要切合实际
德鲁克认为，目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白企业的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。企业经营的过程并非一场短跑，而是一场马拉松跨栏。跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。要想持续经营的企业，总会还有无数的目标等待着被跨越。因此，企业制定目标就是要在切合实际的基础上位企业下一阶段的发展找到需要跨越的栏。
三星集团现任董事长李健熙，1987年继任后，即把三星集团进入世界十大企业行列，作为集团“21世纪的经营战略目标”。
这个目标就是要使三星集团成为世界一流的企业，一家世界级的公司，一家真正的多国公司。他提出要确保同世界著名企业竞争的优势，生产世界一流的产品，销售系统国际化，提高技术竞争力量，对研究开发集中投资，实行大力合并，改善企业体制。
为此，三星集团提出了“三个总公司体制”，以确保21世纪经营战略目标，即在韩国、美国和欧洲建立三个总部，形成三个牢固的据点，以此扩张。积极地使生产、销售、研究开发投资等整个集团经营“国际化”。计划使今后的市场结构由内需、出口和在海外设厂生产三者的比例大致相当，大幅度增加对外比重。由此可见，三星集团为了成为世界一流的企业制定了多么庄严而雄心勃勃的计划。
三星集团把半导体和电子产业作为现阶段投资的最优先课题，也许把它当成了生死攸关的课题，要建立以半导体为核心的综合电器体制，把集团的经营力量集中投入到这一领域。为此集团把主力企业——三星电子公司和三星半导体通信公司——联合起来，组成强大的电子综合制造厂家，三星集团之所以这样做，是为了在尖端产业领域成为世界一流。
20世纪80年代初，三星集团正式进军半导体领域，并瞄准了微电子领域中关键的存储芯片作为突破口，大胆引进了当时市场走俏的高水平64KDRAM生产技术，投资数亿美元，建立大规模的现代化工厂。又在此基础上，三星利用人才优势，积极进行开发，1988年已能生产世界最尖端的4MDRAM芯片。时至今日，已有了突出成就，已能与美、?日顶尖厂商分庭抗礼。而且其产品。品质及净化供应方面与日本大厂商相比毫不逊色，已具有雄厚实力。?目前，三星电子正在全力以赴研制64MDRAM，成为世界半导体市场的有力竞争者，并居全球20家最大半导体公司的第13位。
目前，美国4MDRAM市场，三星产品已雄居首位，勇夺25％的占有率，凌驾于日立、NEC及德州仪器公司之上，并经专家估算，三星的市场占有率在近期还有扩大之势，有可能达到30％以上。使人记忆犹新的是，在256MDRAM和1MDRAM产品生命周期的末期，其产量三星都曾达到世界之冠。
三星财团作为一个巨大的综合企业集团，是由传奇式人物、原会长李秉哲创建。李秉哲把“合理追求”始终作为自己的三大经营观念之一，制定出自己的企业发展战略，并扎实而稳健地扩展企业规模，及时调整企业经营的重点。李秉哲曾在日本早稻田大学学习，1938年在邱创办三星商会，从事贸易和酿造业，1947年在汉城建立三星物产公司。因1950年爆发朝鲜战争，公司一度停止，到1951年，李秉哲重新创业三星物产公司。
朝鲜停战后，三星趁战后南朝鲜工业重建的机会，经营美国援助物资的加工和利用当局的特惠政策，聚积了巨额财富，并投资创立了第一制糖公司，第一纺织公司。
从20世纪50年代后半期到60年代前半期，该集团又相继收购或新设了银行、保险、证券、百货零售、广播等金融和服务部门的公司，还有水泥、轮船、造纸、化肥等制造部门的公司。
??60年代中，集团发展一度受挫，1967年后三星集团利用当局制定的重点发展化学、钢铁和机械的“二、五”计划，打进了电子和化纤领域。1969年开始，陆续设立了三星电子公司、三星电子管公司、第一合成纤维公司、三星造船公司。至此，三星集?团转变为综合性的企业集团。
三星作为一个庞大的集团，在他的旗下，拥有国内的45家子公司。三星物产公司是三星集团的母企业，从1984年起就成为韩国最大的综合商社，主要销售集团内各企业产品。1989年的销售额相当于韩国政府预算的30％，1989年出口64亿美元，占韩国出口总额623亿美元的10．3％，为韩国出口起到了栋梁作用。三星集团的核心企业三星电子公司，也是三星集团中最大的工业公司，是韩国三大家电厂之一，第一毛纺厂是韩国最大最现代化的毛纺厂，东邦人寿保险公司，是韩国最大的人寿保险公司。
三星集团不仅在韩国国内有为数众多的企业，而且，在海外也有很多子公司，仅三星物产在海外就有70多家当地法人和分公司，派驻海外人员1千多人，占公司人数的1／4。
三星从一个小碾米厂发展成为世界级的企业集团，在工业战略方面，是沿着工业复杂程度的阶梯逐级而上的。20世纪50年代三星是靠控制一个穷国中容易赚钱的生活必需品，如糖、毛纺织品和面粉而发迹的。60年代，开始进入纸张、电子产品、化肥、零售业和人寿保险行业。在70年代和80年代，先是闯入石油化工业，饭店业和建筑业，后又打人半导体、计算机、飞机、遗传工程和机器人等行业。就是在70年代以前，三星所经营的制造业还大都是与居民日常生活有直接联系的轻工业。它的毛纺产品、食糖、新闻纸、调味品，在国内市场上都处于垄断地位。被世人称为“消费品财阀”。
对于这种看法李秉哲回答道：“人们好像非难我只搞消费品的生产，但我认为对国民经济的贡献与行业无关。问题在于看谁能经营好企业，创造出物美价廉的产品。”其实，靠消费品起家的并不只是三星一家，可以说南朝鲜绝大多数财阀企业的成长史，就是垄断消费品和生活用品的生产和销售的历史。
70年代初，南朝鲜当局提出“重化工业化宣言”，并且制定出许多措施鼓励发展重工业和化学工业。于是，三星集团及时调整了以轻工业为主的经营战略，快步跨入重、化学工业领域。
70年代初，先以造船为起点，相继进入综合机械、光学、电子、飞机、石油等部门，买进和建立了三星重工业，三星电机，三星航空产业，三星电子，三星半导体通讯，韩国电算，三星综合建设，三星石油化学，大韩精密化学等重化工企业，一鼓作气完成了由以轻工业为主的经营体制的转变。
三星的主力企业，随着经营范围的不断扩大而几易面孔。70年代中期以前，“三星物产”，第一制糖，和第一毛纺是三星的主力企业，三星用这三个企业的利润支持和援助集团内的其他企业，第一制糖和第一毛纺被称为“两只产金蛋的白鹅”。
90年代，三星电子和三星重工业成为主力企业。目前三星的门面公司虽然仍是三星物产，但从实力上看，三星电子已成为三星集团的象征企业。
由此可见，制定合理的目标对企业经营有着巨大的指引作用。因此，管理者必须始终牢记决策的目标，知道自己决策的目标到底是什么。目标的不可以凭理想和主观愿望去制定的，任何不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。管理者制定的企业目标，要做到切合实际，操作性强，而不是一句空话和不能实现的口号。如果目标与现实脱节，将变得毫无意义。
【德鲁克箴言】
目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的工作安排。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》