管理并不是管理别人，最重要的是管理自己。
——彼得·德鲁克
1．时间管理是一项基本技能
德鲁克认为，卓有成效的管理者非常注意管理自己的时间。因为时间是个人最重要也是最基础的资源。然而很多人并不认为浪费时间就是在增加成本。其实，关于时间的认识是最基本的，每个人的时间都是有限的且具有不可逆性。因此，管理者能做的就只能是珍惜时间，并使之产生最大的效能。
在密歇根州有一个拥有将近20家家具店的坎贝尔家具公司，董事长兼总执行长坎贝尔说过这样一句话“我做的每一件事都经过精心计划，否则我不可能完成任何事。”它的整体规模、设备和销售量已使它跻身美国最大家具公司之林。坎贝尔雇用上百名员工，他们也和他一样致力于追求客户的满意，满足人们对于家具的需求。
坎贝尔成功地运用了许多重要的技巧和方法攀上顶峰。其中很重要的一门技巧就是，充分利用时间。当坎贝尔说到“精心计划每件事”，在他的观念里，“计划”就包括将他的活动排定优先次序，懂得分层负责，同时最重要的是，以一种最有效率的态度聪明地管理时间。
事实上，坎贝尔把时间视为最重要的日用品之一，他发现了一个事实，那就是有如此多的人不珍视它。以今日的用语来说，时间是不可回收的。光是注意现在几点几分，是不会有任何经济效用的。在现今社会里，很少有人把时间视为一项投资，而你对于每种投资，都会要求满意的报酬。
“是时候了”这句话对坎贝尔而言，具有实质的意义。当他12岁将近13岁的时候，父亲拉着他的手说：“过来，孩子，现在是我带你到外头找个兼差工作的时候了。”
坎贝尔是很愿意的，当时家庭经济状况很拮据，而坎贝尔也真的希望出去工作。他想学习如何卖东西，于是他父亲就带他到附近熟识的杂货店，告诉店主说：“我希望你给坎贝尔一个工作。”
那位店主表现得很犹豫，他说，“店主生意并不忙，你的孩子又小，而我也不打算雇人。”
他父亲说：“他会努力工作的，他可以做任何事，像是扫地、清洁，什么事都行。”接着他又说，他和孩子想要的是介词学习如何销售东西。他终于得到这份工作，而且从那天起，坎贝尔说他这一生就一头栽进销售事业里去了。“我卖报纸，卖服饰，卖家具。我有充沛的动力，而我愿意投注我的时间去获取成功。”而他所贩售的就是被善加利用的时间。
他回忆道：“我在一间家具店得到一份工作，负责店内销售的工作，正好可以把我过去在杂货店里学到的销售技巧派上用场。”他和太太组织了家庭，而当生了一个又一个孩子后（他是10个小孩的父亲），他更加倍努力以追求成功。他说：“后来我成为一家商店的经理，但我非常渴望给人家一个舒适的生活，所以我知道我必须赚更多的钱。”
当她问我未来制定目标时，他父亲很久以前说的那句话：“儿子，是时候了。”或许在潜意识里影响了他。他知道，时间是珍贵的赏赐，他很快就明白了时间的重要。“当你在一个零售的环境里工作，你面对你的客户，你必须好好运用每一分钟。你必须跟着客户，满足客户的需求，最后达成交易。你不能浪费一分一秒。”
在坎贝尔攀登顶峰的过程中，他让时间为他工作。他管理时间的原则非常值得大家学习：
1.懂得时间的价值。时间是上天最珍贵的赏赐，一颗价值不菲的珍珠。坎贝尔建议“定
期安排会议，同时限定会议时间的长度，务必不浪费每一分钟。同时我凡事都事先预约，而且我认为每个人都会准时。”
2．控制时间。以一种精打细算、有效率的方式，利用你所拥有的时间。坎贝尔提醒大家：“谨记好好掌握每一件事，意思就是好好掌握时间。”
3.时间先后排队顺序。逐一检查你的工作，列出什么该在本星期之初就去做，什么可以留待稍后再做，列出什么应该一大早就做，什么可以晚点在处理。坎贝尔说：“排定优先次序可以帮助你确定你已将最重要的事放在优先的位置上。”
4.授权要慎重。让自己专心去做主要负责的事务，把其他工作交给助手去做。坎贝尔
说：“你想插手的事情愈多，你浪费的时间就愈多。授权是对的，但还要确定你跟我一样，把工作分帮给最佳人选。这么做就等于多了好几倍的你。”
5.不可拖拖拉拉。没错，拖延是偷时间的贼，所以今天该做的事，绝不要延到明天才
做。
坎贝尔说：“我为自己定下了一个规定，在我下班离开之前，一定把工作做完。”
西方有一句谚语：“省下一分钱就等于赚到一分钱。”我们也可以这么说：“省下一分
钟就等于赚到一分钟。”所以，你省下的每分每秒就是你所赚到的，而你所赚得的，就是能否升职的衡量仪。
时间对每一个人都是均等的，成功与否，关键就在于你怎么利用每天的24小时。会用的，时间就会为你服务；不会用的，你就为时间服务。诚如鲁迅先生所说的那样：“时间就像海绵里的水，只要愿挤，总还是有的。”对于管理者来说，对时间的珍视应该成为一种自觉的行动，想方设法挖掘时间的潜在价值。管理者是企业的核心人员，往往主宰着企业的生命，浪费自己的时间就等于扼杀企业的生命。
【鲁克箴言】
时间是最宝贵的资源，不懂时间管理，那就什么也无法管理。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
2．毫无成效就被定义为浪费
德鲁克认为，无意识地浪费时间是很多管理者的通病。在组织中的位置越高，管理者的这种倾向便越严重。对于管理者而言，如果想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来。这样，就需要管理者学会如何才能省出大块时间来。
商业及电脑巨子罗斯·佩罗说：“凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”罗斯认识到，人们确定了事情的重要性之后，不等于事情会自动办得好，你或许要花大力气才能把这些重要的事情做好。始终要把它们摆在第一位，你肯定要费很大的劲。
安德鲁·伯利蒂奥是利用时间的“楷模”，他从来不浪费一秒钟的时间，只要时间允许，他就一定会拼命工作。所有知道他的人都说：“看，安德鲁·伯利蒂奥真是太会珍惜时间了!’’人们都知道，为了能成为一名出色的建筑师，他拼命地想要抓住每一秒钟的时间。
每天，他把大量的时间用在设计和研究上。除此之外，他还负责很多方面的事务，每个人都知道他是个大忙人。他风尘仆仆地从一个地方赶到另一个地方，因为他太负责了，以至于不放心任何人，每一项工作都要自己亲自参与了才放心。时间长了，他自己也感觉到很累。
其实，在他的时间里，有很大一部分时间都浪费在管理乱七八糟的事情上。无形中，他增加了自己的工作量。
有人问他：“为什么你的时间总是显得不够用呢?”他笑着说：“因为我要管的事情太多了!”后来，一位教授见他整天忙得晕头转向，仍然没有取得令人骄傲的成绩，便语重心长地对他说：“大可不必那样忙!”
“大可不必那样忙!”这句话给了安德鲁·伯利蒂奥很大的启发，就在他听到这句话的一瞬间，他醒悟了。他发现自己虽然整天都在忙，但所做的真正有价值的事实在是太少了!这样做对实现自己的目标不但没有帮助，反而限制了自己的发展。
随之，安德鲁除去了那些偏离主方向的分力，把时间用在更有价值的事情上。很快，他的一部传世之作《建筑学四书》问世了。该书至今仍被许多建筑师们奉为“圣经”。
由此可知，要要省出大片的时间，管理者就必须要由要事为先的思想。只有这样，才能实现管理上的高效，促进企业的高效运转。
无独有偶，查理斯·舒瓦普是伯利恒钢铁公司总裁，一开始公司的发展不太顺利，他只好去会见效率专家艾维·利，希望能得到他的帮助。
艾维·利笑笑说：“我可以在10分钟内给你一样东西，这东西能帮助你至少提高50％的公司业绩。”
艾维·利拿出一张空白纸，递给查理斯·舒瓦普说：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”
过了一会，艾维·利又说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”
又过了大约5分钟，艾维·利接着说：”舒瓦普，现在请你把这张纸放进口袋里面，还有你可以走了。”
查理斯·舒瓦普不解地看着艾维·利不知道对方葫芦里面卖得是什么药。
艾维·利解释道：“明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。”
“那么，然后呢?”查理斯·舒瓦普问道。
“用同样方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完第五件事，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”艾维·利回答道。
查理斯·舒瓦普想了想，疑惑地问艾维·利：“我只要这样就可以了吗?”
“不不!并非如此，你每一天都要这样做，你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样千。等你解决问题之后，给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2．5万元的支票，并说艾维·利提供的方法已经成为公司一条不成文的制度。
5年之后，这个当年不为人知的笑钢铁厂赚了很多钱，一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，在重工业方面站稳了脚步。
可见，时间管理是一门很深的学问，没有良好的时间管理，就不会有效率的产生。一流的时间管理一定是在最有效的时间里，做最有效的事情。这样，你把时间管理运用到企业管理中，你就一定会受到意想不到的效果。
【德鲁克箴言】
管理者的大部分时间都是浪费在一些非做不可但毫无成效或成果有限的事情上。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
3．在行动前规划好时间
很多管理者总是抱怨时间不够用，然而，他们是否想到，给自己的工作制定一个详尽的计划，并且不断地按照计划的要求去不折不扣地执行呢？与其把时间浪费在没有用的争吵、抱怨和牢骚中，还不如制定自己的计划，立即行动起来。卓有成效的管理者往往都是时间管理的精明者，绝不是在不知不觉间浪费时间的人。
美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮动作，如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组学生没有丝毫长进；第一组进球率增加了24%；第三组进球率增加了26%。由此，心理学家得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理思路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，就会得心应手。
这个实验告诉我们的，就是时间计划的重要性。好的时间规划是成功的开始，做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。
下面我们看一个善于计划时间而走向成功的例子。
苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部，每个事业部下面又分若干分公司。近年来，为符合公司在经营管理方面总目标的战略计划，经常定期召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。
在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。
为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。
在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么期望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。
通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。
很多公司都不注重工作前的计划制定，其实，制定计划既是一个细节性问题，更是一个关键性问题。“凡事预则立，不预则废”。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。
懂得把时间进行合理的规划，可以提高工作效率。为此，我们可以从以下几个方面驾驭时间：
(1)善于集中时间。
千万不要平均分配时间，应该把你有限的时间集中到处理最重要的事情上，不可以每一样工作都去做，要机智而勇敢地拒绝不必要的事和次要的事。
一件事情发生了，开始就要问：“这件事情值不值得去做?”千万不能碰到什么事都做，更不可以因为反正我没闲着，没有偷懒，就心安理得。
(2)要善于把握时间。
每一个机会都是引起事情转折的关键时刻，有效地抓住时机可以牵一发而动全局，用最小的代价取得最大的成功，促使事物的转变，推动事情向前发展。
如果没有抓住时机，常常会使已经快到手的结果付诸东流，导致“一招不慎，全局皆输”的严重后果。因此，取得成功的人必须要审时度势，捕捉时机，把握“关节”，做到恰到“火候”，赢得机会。
(3)要善于协调两种时间。
对于一个取得成功的人来说，存在着两种时间：一种是可以由自己控制的时间，我们叫做“自由时间”；另外一种是属于对他人他事的反应时间，不由自己支配，叫做“应对时间”。
这两种时间都是客观存在的，都是必要的。没有“自由时间”，完完全全处于被动、应付状态，不会自己支配时间，就不是一名成功的时间管理者。
可是，要想绝对控制自己的时间在客观上也是不可能的。想把“应对时间”变为“自由时间”，实际上也就侵犯了别人的时间，这是因为每一个人的完全自由必然会造成他人的不自由。
(4)要善于利用零散时间。
时间不可能集中，常常出现许多零碎的时间。要珍惜并且充分利用大大小小的零散时间，把零散时间用来去做零碎的工作，从而最大限度地提高工作效率。
(5)善于运用会议时间。
召开会议是为了沟通信息、讨论问题、安排工作、协调意见、做出决定。很好地运用会议的时间，就会提高工作效率，节约大家的时间；运用得不好，则会降低工作效率，浪费大家的时间。
【德鲁克箴言】
懂得利用时间的管理者，可以经过规划而取得成果。
——德鲁克《管理的实践》
4．一次只做一件事
德鲁克说，如果卓有成效还有什么秘密的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一件事。
一位制药公司的总裁，在他上任之初，公司的规模还很小，业务也仅仅限于国内。但在他任职11年里，即将退休的时候，公司已成为世界性的大公司了。他用了什么秘诀，让公司如此快地走上发展的轨道的呢？
究其原因，主要在于，他刚上任的最初几年，主要集中力量研究工作，推动研究计划，搜罗研究人才。
然而，这个公司在研发方面一直都不占优势，这位总裁终于意识到，公司绝不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。于是他当机立断，重新调整了自己和公司的发展方向。结果不到5年，该公司就已在两项新汁划上高居领先地位了。
接着他又将这家公司发展成为了国际性的大企业。在当时，瑞士的制药业——向执世界之牛耳。他仔细分析了全世界药品消耗的趋势，断然判定健康保险和大众医疗服务将来必定是刺激药品用量的主要因素。因此，他配合了某一国家的健康保险的发展，大踏步地打入了国际市场，而且没有卷入竞争的漩涡。
在任职的最后5年，他又集中力量制订了一项新策略，以配合现代医疗制度的改革，这种制度正在很快地把医疗变成一种“公用事业”。
在这种制度下，病人看病，医生开处方，而费用则由政府、非营利性医院及社会福利机构(例如美国的蓝十字会)负担。
这项政策的制定正逢他退休之际，成功与否需要继任者的努力。但是他的要事优先的管理策略已经为继任者打开了良好的局面。
作为总裁，要在任期内做成一件这样非比寻常的工作已非易事，而这位先生在职10多年，竟然做出了3项重大决策，同时还把公司发展成实力雄厚的世界性企业。德鲁克分析这位总裁成功的原因，就在于他能每次只专心做好一件事。
一个人如何能够完成这样多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好—件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。
然而有些人却做得很吃力，实际上却—事无成，原因有三：
(1)他们低估了完成一件任务所需的时间。
很多事情都不会像我们想像中的那么顺利，总免不了有意料之外的事情发生。因此，一个真正聪明的管理者，会懂得将意料之外的事，做到在意料之中。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。
(2)一般的管理者总喜欢赶工，而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
(3)一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。
【德鲁克箴言】
一个管理者能完成许多大事的秘诀就在于一次只做一件事。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
5．领导者是暴风雨中的舵手
德鲁克认为，组织内任何职位的设立都不是摆设，都不是空架子。管理者拥有某个职位，更意味着他同时被赋予了职位相匹配的某些权利和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危机时刻。
香港德隆公司的销售经理阿江对商品市场判断失误，给公司造成了1000万美元的损失。羞愧的阿江随即向董事长提出辞职，以示谢罪。
如果你是德隆公司董事长，你会怎么样处理这件事？
或许你大度，或许你睿智，但我敢说大多数普通人会火冒三丈，严厉指责阿江的过失，并做出开除阿江的决定。这样做有什么好处呢？或许能收到杀一儆百的效果，或许能削弱你心中的忿忿之气，但这样做的结局于事无补，因为损失已成定局不能挽回。
德隆公司的董事长谢世龙当着阿江的面把辞职信一撕两半，扔进了垃圾箱，并笑着对他说：“你在开什么玩笑？公司刚刚在你身上花了1000万美元的培训费，你不把它挣回来你别想离开公司！”
阿江闻听此言，很是意外，立即化羞愧为奋发，变压力为动力，在随后的一年时间内，为公司创造了远远多余1000万美元的利润。
由此可知，在危机时刻更需要领导者站出来，勇敢地带领组织战胜危机，将损失降低到最低点，而不是大发脾气，将给企业带来巨大危机的人训一顿，或是直接开除。而应鼓舞他，给他弥补错误的机会，这才是管理者应有的作为。
香港首富李嘉诚的看法更直接：员工的错误就是管理者的错误。李嘉诚是一个非常宽厚的商人，十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他懂得，经营企业并不简单，犯错是常有的事情，所以只要在工作中出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他常说：“下属犯错误，管理者要承担主要责任，甚至是全部责任，员工的错误就是公司的错误，也就是管理者的错误。”
李嘉诚的诚恳态度令人敬佩，他能够勇于承担责任，没有找借口推脱的习惯，要从小时候在舅舅家打工说起。
初到香港的李嘉诚，在舅舅家的钟表公司工作。他非常好强，不愿落在别人后面，做事情总是想如何超越他人。自从加入钟表公司，李嘉诚非常勤奋，在别人休息时，他在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，李嘉诚还专门拜了一个师傅，遇到不懂的问题就去请教师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且如此好学，很愿意教他。
有一次，师傅被派到外面工作，李嘉诚便自作主张地开始自己动手修手表。但由于欠缺经验，不但没有修好，反而把手表给弄坏了。李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。
当师傅回来发现李嘉诚把手表弄坏后，却没有骂他，只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。同时，师傅主动找到李嘉诚的舅舅，解释说是自己一时疏忽把手表掉在地上，要求给予处分。师傅绝口不提李嘉诚修表的事情，这事使李嘉诚深有感触。
本来是自己的错误，却让师傅承担下来，李嘉诚觉得过意不去，于是就向师傅道谢。结果师傅告诉他：“你要记住，无论以后做什么工作，作为管理者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是管理者的错误，管理者应该负起这个责任。否则，就不配当领导。”
尽管当时的李嘉诚年纪很小，不能完全领会师傅的意思，但这句话却如同烙印一样深深印在他的脑海里——主动为部下承担过失的管理者，才是好的管理者。
在出了问题的时候，管理者主动承担责任，而不是逃避、推委，不但可以稳定军心，保持士气，还有助于找到症结，解决问题。即使承担了一时难以辨明或与自己无关的责任，也不要紧，这样既可以彰显品格，凝聚人心，又可以在事情水落石出后，赢得员工的敬重。
不找借口，能够勇于承担责任的管理者，展现的是一种高风亮节与光明磊落的精神，不仅能让上司器重，更能增加威望，下属也更易管理。
【德鲁克箴言】
危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。
——德鲁克《非营利组织管理》
6．要想卓越，就要承担重要的工作
在公司发展的关键时刻挺身而出，这是优秀管理者的共性。很多成功的职业经理人就是因为在关键时刻的卓越表现而拥有了职业提升的资本和良机。只有承担了重要的工作，管理者才能实现卓越。
在一次金牌白领成功培训中，一家国内知名企业的人力资源部总经理傅先生总结了自己在工作中不断提升的经验，他最大的感受是：除了平时将工作做好，更重要的是在关键时刻经受得起考验，为公司做出最有效的贡献，从而赢得更大的机会。
几年前，傅先生还在武汉一家大企业从事文字工作，平时很难得见到老总。
有一次，公司集中主要骨干在一个大宾馆开会，傅先生也参加了。
一天早餐时，总裁与办公室主任谈起市场货物流失严重，经销商经常欠款不还的问题。这在当时是公司相当棘手的一个问题。这本来与傅先生没有关系，当时他只不过是一个地区经理手下的办公室主任，这些问题可以由企业的律师、财务及营销中心等部门去解决。
可是在这种关键时刻，傅先生考虑到企业的利益，便大胆向总裁提出一个建议：成立清欠班，选派得力的负责人牵头，并立下军令状，完成任务重奖，完不成任务重罚甚至自动“下课”。
总裁正在为这数以百万计的债务发愁呢，突然见有人自告奋勇，挑起这个重担，自然十分高兴。于是总裁当场拍板由傅先生牵头成立“清欠小组”，统筹清欠工作。
得到总裁的任命后，傅先生调集法律顾问、财务、审计人员，进行严密组织、重点突破、有序推进、全面开花，层层分解清欠指标，让大家务必完成军令状中立下的任务。
年终时，傅先生为公司收回了一百多万元欠款，大大挽回了公司的损失。
这次关键时刻的有效贡献，让傅先生一下子成为了公司的关键人物，他不仅在物质上得到了丰厚的回报，更被提拔为高层管理人员。
很多成功人士都和傅先生有一个相同点，就是在关键时刻贡献出自己最有效的智慧。因为在关键时刻，你如果能够贡献出“扭转乾坤”的智慧，你对组织的贡献最大限度地发挥了出来，从而获得最高管理者的关注，成为组织中的关键人物。
我们再来看一个故事：
1793年，守卫土城的法国军队叛乱。叛军在英国军队的援助下，将土伦城围得像铜墙铁壁。
法国军队前来平息叛乱，可是土伦城四周都是水，只要他们一攻城，巡弋在水面上的英国军舰就猛烈开火。而法军的军舰远远不如英军的军舰，根本打不过他们，这可怎么办?
就在僵持不下的关键时刻，在乎息叛乱的队伍中，有一位非常年轻的炮兵上尉．他灵机一动，写了一张纸条交给了指挥官：
“将军阁下：请急调100艘巨型木舰，装上陆战用的火炮代替舰炮，拦腰轰击英国军舰，以劣胜优!”
指挥官一看，果真是个妙计，于是他赶紧照着这位年轻上尉的建议去做。
果然，这种“新式武器”一经使用，英国舰艇根本抵挡不住，仅仅用了两天时间，英军舰艇就被轰得四分五裂，不得不狼狈逃走。而土伦城中的叛军见到这种情形，也只得缴械投降。
经过这次事件后，这位年轻的上尉被提升为炮兵准将。而这位睿智的年轻上尉，就是后来的法国皇帝、威震世界的拿破仑!
很多成功人士都和拿破仑有一个相同点，就是在关键时刻贡献出自己最有效的智慧。因为在关键时刻，你如果能够贡献出“扭转乾坤”的智慧，你对组织的贡献最大限度地发挥了出来，从而获得最高管理者的关注，成为组织中的关键人物。
【德鲁克箴言】
只有接受了重要的工作后，才会觉得自己的重要。
——德鲁克《管理的实践》
7．将挑战作为工作的常态
德鲁克认为，人往往习惯于在自己所熟悉、所擅长的领域发展，而对陌生领域，则抱一种恐惧的态度。其实每个人都具有无限的潜力，勇于挑战自己的不足，敢于主动创造变化，就能将自己的潜力转化为现实的实力。
微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能胜任某项具体工作的人。对人员培训的原则是：5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为“适合”，所以承担起了更多的挑战性的工作。堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个非常好的例子。
西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。
而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。
他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计，并投入试生产。
微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我、挑战极限的快感。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。
在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。
西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的巨大潜力。因此，它非常希望与微软结成“战略伙伴”关系。
1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将来访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。
1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。
乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10％。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。
而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上．西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。
随着西蒙伊开发工作的不断展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS，这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。
对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。
可见，那些优秀的人，之所以在工作岗位上得到老板的青睐，获得巨大成功，很大程度上取决于他们自身的挑战精神。秉持这一原则，他们不断挑战自己，战胜自己，最终脱颖而出。
【德鲁克箴言】
有时候一个变化，无论是微变还是巨变，都能对人产生刺激作用。
——德鲁克《使命和领导》