一个没有给自己制定战略规划的企业是不会长久存在的，它也许能盛极一时，但终究难逃失败的厄运。
——德鲁克
1．未来不能准确的预测
为什么说战略不是预测？德鲁克给出两个理由：其一，未来是不可预测的。每个人都可以看一看当前的报纸，就会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是十年所能预测到的。战略规划之所以需要，正因为未来不能被预测。其二，预测是试图找出事物发展的最可能途径，或至少是一个几率范围。但是企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或几率范围之内。预测往往并没有什么作用。
德鲁克认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天来做些哪些准备？”问题不是未来将会发生什么，而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策？”战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。
万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的的绝佳案例。
1984年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前7年，万科的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产品。这时候的万科坚持“做加法”。
1992年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片40平方千米的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方千米的土地。专家讲：1平方千米的土地，七千一平需要3个亿，40平方千米共需要120个亿。按照投入产出的平方米投入1个亿，产出1.3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按l：1.3的比例，120亿就要有156亿的国民生产总值。当时，该市一年的国民生产总值才15个亿。也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出l0个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了。课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提40平方千米的事了。
通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方千米为单位的开发计划，又何止这一起？
王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。
于是，在1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。最后，在股权上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。
王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的悲剧宿命。
决策为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者具有超前意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况对现实进行弹性调整的意识。它可以对前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。
未来总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，企业就会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种意识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。中国当代的管理者和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。
由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，决策者必须对市场的不确定性做出回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么、需要满足什么。
1984年，本田技术研究所曾面临倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的产品销路却大减。种种困难，使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
这个决策在当时业内人士看来，简直是一个天大的玩笑。但是本田的负责人有着清晰的目标，他期望这种决策能够为未来称霸全球摩托市场赢得先机。
这个决策出台后，激发了本田员工的奋进之心。本田负责人以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作。他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。
作为管理者，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱。他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的管理者。
【德鲁克箴言】
如果我们一味地预测未来，那只能使我们对目前正在做的事情怀疑。战略规划之所以重要，正因为我们对未来不能准确的预测。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
2．利用趋势才可能成功
德鲁克认为，在大多数行业中都可以看到结构性趋势的变化。结构性趋势在短期内对行业的影响微乎其微，但它远远要比短期性波动重要得多。然而令人遗憾的是，很多经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波动上。事实上，谁利用结构性趋势，谁几乎就能必然取得成功。
历史上一共经历了三次革命，农业革命、产业革命，以及目前正在进行的信息革命。日本软件银行集团创始人孙正义始终认为，在信息化社会的第三阶段，由提供数字化信息技术的微软、英特尔、恩科、甲骨文等国际知名企业是毋庸置疑的主角。但是，只有信息化社会的第四阶段来临，提供数字化信息服务的网络公司跃出台面，革命才算是真正成功。那时信息产业的成长幅度也会比现在的个人电脑产业大得多。这是孙正义坚定的“未来趋势判断”。
孙正义的梦想是：“当信息化社会进入第四阶段，我希望软件银行能够名列世界前十大企业。老实讲，我的志向是成为第一，在我心目中只有第一，没有第二。”为实现这个目标，孙正义做了规模宏大的部署。他用别人觉得疯狂的方法，在20世纪的最后6年时间里，投资600多家IT公司。每当孙正义看到有前途的公司时，他就猛扑过去。其中对雅虎的豪赌让孙正义一战成名。孙正义的雅虎股票每股投资成本约2.5美元，市场价则冲高到250
美元，升值整整100倍。到2000年，软银已成为国际网络业的最大股东。2000年初，软银股价比发行价升值90倍，孙正义身价达到顶峰——700亿美元。
在日本，最大的在线游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的网络拍卖服务，都是孙正义的公司，他曾自豪地说道：“在日本，我们就等于雅虎加Google加eBay。”孙正义认为，从拨号到宽带，不过是网络革命性改变的第一阶段，接下来，手机宽带上网将会是下一个主流。现在，全世界一年卖出两亿台个人电脑，手机的销量是电脑的5倍，手机上网时代的到来是大势所趋。为了在手机宽带上网领域成为下一个NO.1，2007年软银为此投入155亿美元。拿到手机上网主导权后，孙正义将要采掘下一个金矿：手机上网购物。孙正义说：“这个大趋势刚刚开始。”
孙正义顺应商业发展潮流而占据鳌头。当结构性变化出现时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。对于任何企业来说，对抗大势必然会失败。德鲁克说，在短期内与趋势抗争非常困难，而且长期与趋势抗争几乎是毫无希望。企业管理者应该时刻审视并努力把握未来发展趋势，以顺势而赢得未来，绝不能因对抗形势而处于被动。
【德鲁克箴言】
善于利用结构性趋势的人很容易获得成功。如果想要对抗趋势，不仅极其困难，也是毫无前途的。
——德鲁克《巨变时代的管理》
3．善用创新创造未来
管理之父德鲁克说：“企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出技术的奇迹，但也只能得到一个令人失望的结果。”在市场经济条件下，市场是企业发展的根本，没有市场，便没有企业的生存。企业各种创新的效果也必须由市场来检验，创新是否满足市场需求是影响和决定企业命运的关键因素。
1994年，而立之年的杰夫·贝索斯想辞职。
对于一般人来说，辞职并不是件太难的事，在哪儿不是做，只要有一个满意的薪水，心情好就行，树挪死，人挪活吗？
但贝索斯就不能不认真考虑。
他是华尔街一个大公司的副总裁，掌管着5000亿美元的资产，真舍得放弃那常人难以获得的职位和薪水吗？
但是，网络世界的神奇力量让他向上司递交了辞呈。
贝索斯来到西雅图开什么网络企业呢？
他认真做了市场调研，列出想在网上销售的20种商品，然后挑选出其中销售潜力最大的5种，并研究出它们的潜力顺序：图书、CD、录像带、电脑硬件、电脑软件。
这个排行榜对贝索斯起了很重要的作用。既然图书最具有潜力，那就应该做图书生意，可图书市场现状如何呢？
贝索斯全方位地调查图书市场，获得如下数据：
1．全球图书多达300多万种，仅已出版的英语图书就有150万种，而传统书店只能卖新书；
2．图书是低价位的商品，也便于邮寄；
3．图书零售业有820亿美元的市场。
贝索斯眼睛亮了，他发现了一个足可以吸引大量眼球的行当。
最让贝索斯惊喜的是，几乎每个商品市场都有零售巨头，而图书市场却没有。就拿最大的书店巴诺来说，它的市场占有率也只有11％。他兴奋地想，还等什么，马上就开网络书店，真正的书市霸主是他——贝索斯。
要做世界最大的网络书店，需要的资金可不是个小数目。
钱从哪里来呢？
贝索斯从朋友那儿筹集到100万美元，父亲把养老的30万美元也给了他，可还缺许多钱。他想到了“卖股份换资金”的办法，写了一份企业发展计划，然后去找新兴网络企业中有兴趣的投资机构。他遭到了许多冷遇，但最后还是觅到了知音。
贝索斯打电话给KPCB投资企业的约翰·多尔：
“贵企业在网络界声望很好，我有一个很好的投资项目……”
“完全可以谈谈。”对方欣然同意。
第二天他们见面了，贝索斯极具煽动性地介绍了网络书店的前景。
“如果由我买下全部股权，”胆识过人的约翰·多尔笑着说，“也许我们会合作得更好。”
“完全可以谈的。”贝索斯喜出望外。
最后，约翰·多尔以800万美元买下了亚马逊网上书店15％的股权。
贝索斯又来到亨伯·温布莱德投资企业，见到了亨伯·温布莱德先生。他坦率地说：
“我必须告诉你，我对出版业一窍不通。可是我还要告诉你，我知道我能把书籍引进，我知道我能把书籍提供给顾客，让他们放弃传统的书店。我想我能做到这一点。”
亨伯·温布莱德欣赏地笑了：“可以考虑……”
最终，贝索斯需要的庞大资金全部都筹集到了。
踌躇满志的贝索斯对他的员工陈述经营战略：“要有最多的品种选择，要有最实惠的价格，要有最便利的服务方式，还要有最快的服务速度。”
1995年7月，贝索斯创办的亚马逊网上书店正式开张了。
贝索斯的战略落到读者看得见的地方：
亚马逊网上书店一开业，提供的图书目录就有110万种之多，而美国最大的图书连锁书店巴诺只有17万种。
亚马逊网站上，每种商品都标有“定价”、“非企业特价”以及“您会省下多少钱”这样的字句。网上还有“货比三家”的服务，只要读者点击一下，就能看到所选择的书目在其他书店的价格。
当然，总有人喜欢较真。美国《时代》周刊的一个编辑在办公室上网购买一本名为《冰山》的书，要16.8美元，邮费4美元；他又让一个朋友出去到巴诺书店购买同样的《冰山》，结果花费了21.6美元。一般来说，亚马逊网上书店每销售一本书的利润为2％，在巴诺书店为30％。
报刊这么一宣传，点击亚马逊网上书店的人越来越多。
只要点击亚马逊网上书店的网页，人们就可以看到最新图书目录，再点击一下感兴趣的书名，该书的精彩摘要就呈现在眼前。
读者选择好书，只要输一下自己的账号、密码、住址，3秒钟后，想要的书就买下来了。也许当天，也许第二天、第三天，书就会送到手上。只要在亚马逊网上书店买过一次书，再去买书时，亚马逊网上书店就会自动根据第一次的购书经历，分析出这个人可能喜欢的书籍属于哪一类。
亚马逊不但提供最快的服务，还提供最好的服务。
1998年12月，贝索斯宣布让出一部分网页空间，让出版商做新书促销广告。互相利用网页空间做广告这是网络上常见的事，可是贝索斯的举动，却引来顾客的强烈不满，各种电子邮件带着顾客的不满和批评，急风骤雨地飞来。人们担心，一直坚持高标准的亚马逊会受到金钱的污染。
贝索斯震动了！
第二天，他马上宣布改正。同时他向顾客宣布，将实行所有新书不满意则退款的政策，他向顾客保证：
“不管书籍是否被损坏了，甚至是个别读者故意撕破几页，或者你觉得内容不满意，都可以获得全额退款。”
这种独一无二的决策与做法，不能说别人能做——但只有贝索斯先说了，也做到了。
他对员工讲：“在网络上，如果一个顾客觉得受到了冷落，那他告诉的就不会只是5个人，而会是5000人。”
贝索斯的亚马逊网上书店，拥有顾客已达1400多万人，终于击败了美国最大的巴诺书店——它有着120多年的历史和1000多家连锁店。
亚马逊网上书店的市值达到了300亿美元，远远地超过了美国原来最大的两个书店巴诺和博德斯书店的市值总和。
如今的贝索斯已经成为世界名人了，可他依旧穿着一身中咔叽布衣服和一双咖啡色的橡胶底鞋子，奔进奔出忙得正欢。
他最得意时可以说：“30岁的时候，我没有失去那个大好时机，我没有后悔！”
满足市场需求，创造市场价值，是任何企业进行创新活动时必须遵守的天条。企业的创新价值需要通过市场机制来实现，企业创新最终环节是投入市场，只有能经受得起消费者的考验，才能获得生存和发展的空间。
所以，管理者必须充分认识市场对创新的重要影响作用，甚至是决定作用，只有这样，才能提高创新的成功率。
【德鲁克箴言】
企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出技术的奇迹，但也只能得到一个令人失望的结果。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
4．不要用过时的前提条件做决策依据
德鲁克认为，企业要想赢得当前的市场，就需要管理者具有全新的思维框架。因为一个企业的建立，首先是思维模式的建立。企业家首先要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己决策的前瞻性。这样企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。
二十几年前，诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司，之所以现在会一跃成为著名的移动电话生产商，其中一个成功的秘诀就是企业管理者很早地看到了手机市场的发展前景。他们预料，世界移动电话的需求量会在不久的将来进入高速增长期。因此，在确定以手机生产为发展战略后，诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光，使他们最早占领了手机市场并赢得了市场。
毫无疑问，一个企业生产什么，怎么生产并不重要，重要的是凭什么要这样生产。一个具备前提性思维的管理者，时刻都会烦死企业行动的依据，从而不断地认识自己、提升自己。
房地产行业标志企业万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰，能看到什么?其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”
1992年，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30％来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。因此，王石认为，将来市场发展趋势是“专业化”。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终，万科成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。
无独有偶，“二战”时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于“二战”影响，生意非常萧条。工厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么?”汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管儿子当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢?”
汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢?”“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头，进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢?要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
由此可见，超前意识是一种可以对将来可能出现的状况进行预测性思考。它可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。
总而言之，管理者必须要有高昂的斗志，科学的精神，清醒的头脑。要眼观六路，耳听八方，不断地观察社会情况的变化，研究应对变化的措施，这样才可能使企业走在社会经济发展趋势的前沿，永远立于不败之地。
【德鲁克箴言】
管理者经常问：作为决策依据的前提条件是否已经“过时”？
——德鲁克《新现实》
5．战略规划要有忧患意识
德鲁克认为，明天终归要来，并且一定与今天不同。到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好充分的准备，也一定会遭遇发展困境，甚至会丧失自己的个性和领导地位——遗留下来的不过是维护大公司运转的高昂开支。对于正在发生的一切，企业无法控制也无法理解。
因此，管理者的忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。
百事可乐公司作为世界饮料行业的龙头企业，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们懂得公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
随着全球经济竞争的发展，世界著名的大企业面对的挑战越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就有可能遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。
在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的注重危机管理的例子。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国连续多年保持第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。
集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！
小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过**，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。尽管最后的检查结果是只有两台存在类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。
市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连年保持全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。
企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最辉煌的时候往往是没落的开始。
美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。”商人最危险的意识就是认为在完全胜任的领域可以放松一下。
比如，公司在同行业或本地区占有40％的市场份额，而最强的竞争对手只占10％。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但往往正是这些不值一提的竞争者就可以把你毁掉。
赫伯特·曼利的故事很能说明这个道理。赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩，男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸而非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：“你不应为男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。”
所以，企业在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的商人来说，真正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土掩”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格，减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败。所以，作为企业管理者应不断地提醒自己“变化比计划快”，督促自己远离“成功导致成功”的错误想法。
【德鲁克箴言】
如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
——德鲁克《生态愿景》
6．为未来的变化做好准备
德鲁克认为，未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这样，才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免出现鼠目寸光的局面。
苹果电脑公司诞生在一个旧车库里，它的创始人之一是乔布斯。苹果的成功，在于他们把电脑定位于个人电脑，普通人也可以操作。这具有划时代的意义，因为在此之前，电脑是普通人无缘问津的庞然大物，它不仅需要高深的专业知识，还得花上一大笔钱才能买到手。
乔布斯推出了供个人使用的电脑，这引起了电脑爱好者的广泛关注。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金塔软件，这也是软件业一个划时代的、革命性的突破，开创了在屏幕上以图案和符号呈现操作系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠着这一系列的创新，诞生不久就一鸣惊人，市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。
但是，在进入20世纪90年代以后，网络经济迅速发展，苹果公司未能抓住网络化这一契机，市场占有率急剧萎缩，财务状况日趋恶化，连续两年亏损，亏损额高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法，但种种努力都没有产生太大的效果。
就在苹果公司上上下下愁眉苦脸之际，IT界传出一个令人震惊的消息，微软总裁比尔?盖茨宣布，他将向自己的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司投入1.5亿美元的资金!此语一出，IT界为之哗然。比尔?盖茨大发慈悲了吗？作为世界首富，比尔?盖茨在世界各地捐资。但这一回，他却不是捐资，更不是行善，他向苹果注入资金是出于商业目的。
因为比尔?盖茨知道，苹果作为曾经辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它的实力仍然非常强大。在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果此时的窘境，提出与苹果合作，来达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果合作，对手的力量就会更增强。
另外，美国《反垄断法》中有规定，如果某个企业的市场占有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就必须接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92%，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。
而这时和苹果合作，则可以把苹果拉到自己这一边。苹果和微软的操作软件相加，就基本上占领了整个计算机市场，微软和苹果的软件标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手也就只能沦为跟随者了。当然，微软实力比苹果强大，微软不会在合作中受制于苹果。
如果比尔?盖茨只看到了苹果公司衰落对于微软的近期受益，而没有看到苹果的破产在未来对于微软的一系列可怕的不利影响，那软软公司必然遭受“城门失火，殃及鱼池”的麻烦。对于未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆，很多颇富远见的管理者在这方面都是非常重视的。
德鲁克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。因此，管理者一定要注意决策的前瞻性，在今天与未来之间搭好过桥，避免到时措手不及。
【德鲁克箴言】
管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是“今天必须为未来做哪些准备工作”。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》