沟通如果符合对方的期望、价值及目标，他就会很有力量。
——彼得·德鲁克
1．倾听是沟通的关键
德鲁克认为，沟通时管理过程中的一个重要环节。没有沟通就没有管理技能。在沟通中管理者不仅要积极表达和发问反馈，更要重视聆听的作用。没有有效的倾听，就难以实现有效的沟通。
在荷兰，引人注目的公司有壳牌石油公司、尤尼利佛公司、菲利浦公司三家超级大企业。菲利浦是由100%的荷兰资本所组成的，连荷兰女王的丈夫贝伦哈特公爵也自豪地说：“我是菲利浦家族的好朋友。”尽管菲利浦家族及其企业的名声已响遍全球，但是菲利浦当初不过是一个制造灯泡的小工厂而已。这家小工厂是19世纪末由菲利浦家族的赫拉德与安顿两兄弟所创立的。到了上世纪初，菲利浦成为股份有限公司的时候，已经发展为一个规模相当可观的灯泡厂。荷兰的对外型市场使得菲利浦一开始就具有向海外市场挑战的国际性工厂的性质。经过多年来的不断发展，终于使得菲利浦有了今天的辉煌成就。
菲利浦能够不断地得到发展，其中一个重要原因就是在重大问题的决策方面，菲利浦的做法是，不搞“主管个人说了算”的一套，而是广泛地征求意见，倾听他人的看法，然后通过集体讨论再拍案决定。菲利浦公司这样的做法，使公司既可以发挥集体的作用，又注意发挥执行董事个人的作用。这样的组织管理系统使得菲利浦在不断的发展中，避免了很多的风险，一路平安的走了过来。菲利浦的创始人之一安顿曾经说过：“如果你能够花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天的头皮要有用的多。”这句话诙谐地说明了一名管理者善于倾听的重要性。
倾听是一种智慧，它超越我行我素、自以为是的封闭；倾听是一种境界，它造就涵容万象、兼收并蓄的人生气度；倾听是一种思想，它含射着沉思默想、贯通物我的明达——团队管理中真正的倾听，是一种心灵美好的相互期待与相互唤醒。听出重点，听出优点，听出弱点，听出漏洞。
倾听是一种境界，一种忘我的境界!耐心倾听，表示你的尊重；认真倾听，感受你的认同；含笑倾听，赢得他的信任；安静倾听，分享他的喜悦。倾听，凝聚着善良，交织着关爱，传达着肯定和鼓励，而形成积淀的则是对他人的尊重和理解。
总之，只有积极倾听，才能获取更多的信息，使沟通协调更加顺畅。
倾听是很重要的管理技巧，这里有几个简单的方法供管理者参考：
(1)态度要端正。千万不要摆出你是一个老总的架势，那样你的员工可能不会将他心中的真实想法表达出来，也很容易伤害他们的自尊。
(2)善于聆听弦外之音。管理者的位置毕竟不同，有些时候，员工并不直接地向你表达，而是选择绕圈子的方式。因此，当你在倾听时，要特别注意说话者的语调，因为里面很可能隐藏着他们要表达的真正含义。
(3)要有敏锐的观察力。根据一份报告指出，55％的沟通是根据我们所看到的事物达成的，良好的倾听者会观察说话者的一举一动。
(4)要对所听到的情感作出反应。有时候，说话者所要表达的感情远比他们所表述的内容重要。仅仅理解说话者所表达的感情是不够的，还应当对说话者的情感作出适当的反应，这样才能使说话者知道他所要表达的内容对方都明白了。
(5)表现出你非常乐意的姿态。这个方法也许是最重要的，因为所有的倾听都开始于对方乐于参加的意愿。用心倾听，乐于倾听，对方才能轻松自如地表达自己的内心。
(6)与你的倾诉者对话。倾听是一种尊重对方的方式，但是，如果只是一味地“听”而不发一言，则会让倾诉者逐渐丧失倾诉的意愿。所以，不仅要倾听，还要参与对话。
(7)注意力集中。这是尊重说话者的表现。聆听者的尊重会使说话者觉得有尊严。
当你未全神贯注地倾听别人的说话时，你可能已在无意间冒犯了别人。尊重说话者指的是，全神贯注倾听，不打岔，不敷衍应答。
【德鲁克箴言】
除非有人洗耳恭听，否则就不算沟通。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
2．学会使用对方的语言
德鲁克说，正如人不能听到一定频率以上的声音那样，人的知觉也不能知觉到超过其知觉范围的事物。当然，从物理上讲，他可以听到或看到，但不能接受，不能实现有效的信息交流。
所以，一个人要想把自己的想法和意见说给他人听时，他总会想方设法地运用对方所熟悉的语言，时期能迅速理解自己想说的话。
有一次，石油大王洛克菲勒的儿子和三个孙子被许多摄影记者包围住了。本来他们是出去旅行的，洛克菲勒的儿子不像让孩子们的照片曝光，那么，她会当场严词拒绝吗？不会！如果这样做，他还是聪明的洛克菲勒的儿子吗？为了不让那些摄影记者扫兴，同时又打到自己的目的，他阿九想方设法让他们情不自禁地同意自己的意见：他不把他们当新闻记者，而是当成一名父亲或将要做父亲的平常人，与他们交谈着。她合乎情理地提出自己的意见：把小孩子的照片登在大众读物上对儿童的教育是不利的。这些记者恶业认为他的想法是十分有道理的，最后就很客气地告辞了。
无独有偶，在查尔斯·布朗的故事中，我们也可以看到这种简单而有效的策略。本来，查尔斯·布朗是一名船长，后来，他成了全球最大的玻璃工厂匹兹堡平板玻璃公司的总经理。
创业初期，她在明尼阿波利营做着彩色玻璃的生意。当时，有一家同行与他一起竞争一笔大生意，因为他能及时了解买主的特殊经验，他获得了成功。
这份合同的决策者都是美国西部的人，因此，布朗故意做了一份粗率而狂放的计划书，而他的竞争对手却恰恰相反。最后，布朗拿到了这份合同，因为她充分利用了买主的经验。
由此可知，当你想让他人对你感兴趣并相信你时，你应该从他们的经验和需要入手，渐渐接近他们，用他们的习惯语言表述你的想法。
【德鲁克箴言】
当我们对木匠说话时，我们需要使用木匠的行话。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
3．沟通前，先了解对方期望
德鲁克说，只有了解了对方的期望，我们才能了解沟通是否能够达到收听者的期待，以及是否需对他“当头棒喝”，而让他意识到“不能如期所愿”的事情正在发生。也就是说，通过了解对方的期待，使我们的沟通更有针对性。
一次，孔子的学生仲由问：“听到了，就去干吗?”孔子说：“不能。”又一次，另一个学生冉求又问：“听到了，就去干吗?’’孔子说：“干吧!”公西华在旁听了犯疑，就问孔子：“两个人的问题相同，而你的回答却相反。我有点儿糊涂，故来请教。”孔子说：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。”(意思是，冉求平时做事好退缩，所以我给他壮胆；仲由好胜，胆大勇为，所以我劝阻他。)孔子教育学生因人而异，我们谈话也要根据不同人的性格特点而因人而异。
杰克·凯维是加勒福尼亚州一家电气公司的一位科长，他一向知人善任，并且每当推行一件计划时，总是不遗余力地率先做榜样，将最困难的工作承揽在自己的身上，等到一切都上了轨道之后，他才将工作交给下属，自己则退身幕后。虽然，他这种处理事情的方法是很好的，但他太喜欢为他人表率，所以常常让人觉得他似乎太强势了。
最近不知怎么搞的一向精神奕奕的凯维却显得无精打采。原来最近的经济极不景气，资金方面周转不灵，再加上预算又被削减，使得杰克一直委靡不振。凯维看这种情形若继续下去，后果一定不可收拾。于是他实施了一套新方案，并且鼓励员工：“好好干吧!成功之后一定不会亏待你们的。”但没想到眼看就要达到目标，结果还是功亏一篑，也难怪他会意志消沉了。
平日对凯维就极为照顾的经理看了这些情形后，便对他说：“你最近看起来总是无精打采的，失败的挫折感我当然能够了解，但是我觉得你之所以会失败，乃是因为你只是一味地注意该如何实现目标，却忽略了人际关系这种软体的工程，如果你能多方考虑，并多为他人着想这种问题一定能够迎刃而解。”
经理停顿了一下，又接着说：“大丈夫要能屈能伸，才是一个好的管理人员。
我觉得你就是进取心太急切了，又总喜欢为员工做表率，而完全不考虑他们的立场，认为他们一定能如你所愿地完成工作，结果倒给了员工极大的心理压力。大概也就是因为这个缘故，所以大家都说虽然你很能干，但你的部属却很难做。每个人当然都知道工作的重要性，所以你实在大可不必再给他们施加压力。你好好休息几天，让精神恢复过来，至于工作方面，我会帮助你的。”
经理在与杰克·凯维沟通之前，已经做过详细的调查，不仅清楚凯维消沉的原因，也知道了同事对他的评价。他判断，凯维此时最需要的一定是失败的原因和鼓励的话语。所以，他才说出上述话。这些话对于凯维来说确实很受用，在经理与他谈完话的第二天，他就信心百倍地开始工作了。
会打棒球的人都知道，当我们要接球时，应顺着球势慢慢后退，这样的话球劲便会减弱，与此相似，我们在说服他人的时候，如果能将接棒球的那一套运用过来，沟通就会变得极为容易。
【德鲁克箴言】
在进行沟通前，我们必须先了解对方期望听到什么。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
4．用心倾听员工的声音
德鲁克认为，信息交流是双向的，管理者要向下属传递任务信息，下属要向管理者及时反馈有关人物执行情况的信息。定期抽出一定的时间和下属交谈，倾听下属的意见，能够使管理者卓有成效。
英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业。企业创始人兼董事长理查德?布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓；集团每年举办一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子、平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人；集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工的建议、点子上达的“渠道”，如财务机构的常务董事在当地一家餐厅常年预留8个位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨经营大计。再如事业开发部，以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理从员工那儿收集好的构想。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。维京集团鼓励开放的氛围，鼓励相互之间自由地进行沟通、交流，这使企业受益匪浅。
从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。
古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了2年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼一柯达公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头2年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之。
柯达公司的建议箱制度从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有1／3以上的员工提过建议。公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出了370万美元的奖金。柯达公司设立建议箱所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见、改善经营管理。
从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反对意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。卓有成效的管理者会鼓励下属提出不同的想法，同时，他也会坚持要求下属在提出想法的同时，认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。
【德鲁克箴言】
要想获得卓有成效的管理，管理者就要时常抽出时间和下属交谈。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
5．坚持听取不同的意见
德鲁克认为，有效的决策并不像课本里所说的那样来自于对真相的一致看法。恰恰相反，正确决策正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑各方意见的一个综合性的结果。
本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人。他为日本汽车和摩托车业得发展做出了巨大的贡献，曾获日本天皇办法的“一等瑞宝勋章”。在日本乃至整个世界的汽车制造业里，本田宗一郎可谓是一个很有影响的重量级传奇人物。
1965年，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是领导者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。
1968年在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手家世本田汽车公司的“气冷”式塞车参加比赛。在跑道第三圈时，由于四度过快导致塞车失去控制，塞车撞到围墙上。后来不久，油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起了巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”式内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职。
本田公司的副社长藤泽感到了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是当社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢？”
本田宗一郎在惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦！”
藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧！”
本田宗一郎这才醒悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”
于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出适应市场的产品，公司的汽车销量也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
1971年，本田公司不如了良性发展的轨道。有一天，公司的而一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已成长起来了，您是否考虑一下该培养接班人了呢？”
西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。
本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对，您要是不提醒我，我倒忘了，我确实使该退下来了，不如今天就辞职吧！”
由于涉及到移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎便把董事长的位子让给了河岛喜好。
对下属提出的相反意见，甚至让其辞职，本田宗一郎都很爽快地接受了。这样一位能虚心听取下属不同意见的管理者，怎么会不让下属们敬佩呢？无怪乎本田红丝至今仍屹立不倒，本田宗一郎本人在日本甚至整个世界的汽车制造业里，都享有极高的声誉。
无独有偶，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，给员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必须的。权威调查资料表明，在一个成功企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛，正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工的沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。
沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助；主动了解他人的需求，让他人感到能得到你的理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通法则，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。
一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，又何愁企业不发展呢？
松下幸之助与小华特森的谈话：逆耳的忠言给我们一个启示：“要能虚心求教，才不会丧失进步的机会。”
中国有句俗话说：“良药苦口，利于病；忠言逆耳，利于行。”不只是我国而已，日、美两国的大企业家——松下电器的松下幸之助与IBM的小华特森（ThomasWatsonJr．）他们对“利于行”的逆耳忠言，都有很深的体认。
一般的商人对挑剔的顾客都很厌烦，而且对抱怨的顾客视同瘟神，避之唯恐不及。可是，松下对这二类的顾客反倒非常感谢。
松下说：“人人都喜欢听赞美的话，可是顾客光说好听的话，一味地从容，会使我们懈怠；没有挑剔的顾客，哪有更精良的产品。所以，面对挑剔的顾客，要虚心求教，这样才不会丧失进步的机会。”
他又说：“顾客的抱怨，经常是我们反败为胜的良机。我们常常在诚恳地处理顾客的抱怨中，与顾客建立了更深一层的关系，因而意外地获得了新的生意。所以，对于抱怨的顾客，我实在非常的感谢。”
部属的谏诤是忠言的另一种。小华特森认为，光是与你喜欢的部属在一起，那很容易跌入失败的陷阱里，因为只有那些你不喜欢的部属，才会告诉你事情的真相。所以，小华特森对那些他不喜欢的部属，非但重视他们升迁的情形，并特意安排接近的机会。
小华特森说：“我非常注意那些刻薄、粗暴、令人不愉快的家伙，他们才会勇于谏言，直话直说，如果你能找到足够的这种人，让他们时刻跟在你身边，然后耐心地听他们说话，你的前途一定不可限量。”
从松下幸之助与小华特森的谈话中，我们深深地感受到，逆耳的忠言，对企业家来说，实在太重要了。
企业家陈永泰说：“在经营的过程中，不可能没有缺失，对于好的消息我固然高兴，但我更重视坏的情报。”
当然要善于分辨别人给予自己的是真忠言还是假忠言、他们内心的想法是真情实意还是虚情假意，这样，才有助于真正地走上忠言之路，那些假忠言就像路边生长着奇花异草，你可能会被它们所吸引，孰不知，在它们光鲜外表的后面，隐藏着一个又一个的陷阱，如果你挣脱了引导者们的警告的怀抱，高高兴兴地奔向它们，那么你将跌落在陷阱里。
听取忠言，你不会孤立，你行进的路将是笔直而宽阔的平坦大道。
【德鲁克箴言】
管理者要时常询问下属：你有什么不同意见？
——德鲁克《卓有成效的管理者》