1.授权的意义
杰克·韦尔奇有句名言：“管得少就是管得好。”成功的管理者，首先要是个懂得怎样授权的人。所谓授权，就是领导者将其所属部分权力授予下级，从而给下级提供完成任务所必需的客观条件。因此，授权是领导者智慧与能力的扩展和延伸，它既是领导方法，又是领导艺术。
在企业组织中，权力是非常重要的要素。从某种意义上讲，权力就是对他人的影响力。这种影响力，既可以是正式的权力，如组织法定权力，也可以是非正式的权力，如个人的魅力。这里所讲的授权的“权”主要指正式的权力，即组织法定权力。这种权力主要包括人事权力、“财与物”的支配权力。
组织管理是分层级的管理，每一层级的管理者和员工都应该拥有适当的权力。当然，不同层级的权力有大也有小。在组织中，每个人都要承担一定的职责，而职责与权力是对应的，职责与权力是统一的，职责的有效实现必须通过一定权力的运用和行使才能达到。组织中不存在没有权力的职责，也不存在没有责任的权力。
管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而来，近100年来的管理研究与实践可归纳出两大管理原则：专门化与人性化。现今管理绩效的追求必须同时兼顾这两种原则。这就要求管理者在进行种种决策时，要首先考虑到授权与目标管理，才能达到专门化与人性化原则。
授权，是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。它具有以下四个特征：一是其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。二是授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。有效的授权是一项重要的管理技巧。如果授权得当，所有参与者均可受惠。
有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为他们总是认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模的不断扩大，自然也就力不能及了，这时再不授权，而整天忙个不停，也会顾此失彼；而且即便是铁打的人，身体也是吃不消的。可见，作为领导，并不意味着什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。
作为领导，应多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分。他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？”虽为领导有时会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管，聪明的你不会如此受累不讨好。
事有大小之分，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占20%，你以百分之百的精力，处理好20%的事情，当然会轻松自如了！记住：杀鸡焉用宰牛刀，掏耳不用大马勺！只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会有许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在事外，厚积而薄发，不失为上策。
《圣经》中有这样一个故事。
当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天他都要亲自做所有的事情，这样下去他必然会累得无法承受，更重要的是做事情的效率并不会提高，最终人们反而会吃苦头。于是，杰塞罗帮摩西想出了一个办法。他告诉摩西，只需要把手下的人分成几个大组，每组1000人，然后再将每大组分成10个小组，这样，每个小组只有100人，然后，再将100人分成两组，这样，分成若干组，问题解决起来就会容易很多。在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组。自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。
可见，摩西学会了如何做领导的艺术，运用这种艺术，摩西既可以有效管理整个团队，又有充足的时间来思考更重要的问题。因此，授权同样是领导者智慧的扩展和延伸，只有学会授权，才能左右逢源，应付自如。
现代企业中，老板和雇员的关系，当然是“东家”和“伙计”的关系。伙计的主要职责，就是圆满完成东家交给的任务。但这种雇佣和被雇佣的关系，并不意味着仅仅只是发号施令与遵守服从的关系。伙计只有具备条件能够充分发挥出自己的才干，才可以真正达到用人的目的。不用说，如果用而不能放手，被用的人总是处于一种被动地位，他的能量也就没有办法得以发挥，事实上，他也不敢让自己的能量充分发挥。
所以，作为管理者，只需要掌握好公司发展的大的方向，具体的事情应交给公司各级人才去做，不必每件事都要过问。
2.该集权时要集权，该分权时要分权
2006年，李嘉诚名下的和记黄埔地产有限公司在北京的第一个房地产项目“逸翠园”，因为质量问题及与当初承诺的楼盘标准有重大差距，遭到业主集体投诉，黄埔地产对此事没有及时做出反应，致使业主联合上告至政府。这原本是一件很平常的房屋纠纷事件，后来被迅速扩大，因为是李嘉诚在京的首盘，所以在海内外都引起了广泛的关注。
最后和记黄埔地产才姗姗来迟地拿出解决方案，而解决方案又和业主的期望有很大的差距，使得和记黄埔地产及李嘉诚的名誉受到了极大的损伤。究其根源，主要是因为香港总公司过分集权所造成。和记黄埔地产北京公司只是个数据提供者和指令执行者，香港总部不仅掌握着完全的决策权，而且还控制着市场分析、产品分析及产品设计的权力。这种集权带来的直接负面效应是，产品不能与市场需求对接，应对市场变化迟缓。
该盘建设时施工方曾提出过设计上存在问题并上报给了和记黄埔地产北京公司，和记黄埔地产北京公司再上报给香港总公司，香港总公司不予理会，这么重大的事就不了了之了，为后面楼盘的质量问题埋下了隐患。和记黄埔地产北京分公司只能完全按照香港总公司的指令执行，甚至连印发一个信封的款式都要向总部请示，获批后才能印刷。此次事件也是如此，业主提出投诉后和记黄埔地产把情况反应给香港总部，总部再把决策传递回北京分公司，北京分公司再通知业主……
这样往复几个来回后，消耗掉的不仅是金钱和时间，更是业主的耐心与宝贵的危机公关时机。而且，总部因为不了解具体的情况，所做的决策也就不具有科学性，导致事件负面影响越来越大。
这是一起典型的企业分权与集权的案例。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。
一个企业当其发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多。有的企业采取高度集权管理方式，有的企业采取适度分权管理方式，不论哪种管理方式都存在不同程度的利与弊。在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是老板说了算。各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。在中国，大部分企业都是采取高度集权管理的方式。
1.企业老板牢牢掌握财务大权。公司每花出去一分钱，老板都清清楚楚。整个公司的费用没有老板签字，公司财务不买任何人的账。这么做的好处是公司财务集中管理，能有效减少财务漏洞，但对于整个公司运营来说，造成管理相对滞后，不灵活，对市场的快速发展不利。
2.企业老板拥有绝对的人事任免权。这一点无可厚非，如果老板不把人事权控制在自己手中，企业非乱套不可。即便是分权管理也不可能把人事大权给分了。一般区域经理或分公司经理以上职位的人，都是老板亲自圈点。即使因个别市场的需要，发生省区经理或分公司经理的工作调动，营销总监也要与老板沟通，经老板点头才能执行。
3.因为是集权管理，企业的老板会非常的忙，什么事都需要老板亲自过问。如果老板有事不在，整个公司就像机器一样可能会停止运转。当一个老板事无巨细、日理万机时，他还会有多少时间去思考公司的发展方向和发展战略。
4.由于权力高度集中在总部，各分公司及办事处的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效的得到解决，久而久之，很容易出现拖拉、推诿、扯皮现象，分公司及办事处的办事效率也会下降，员工流动频繁，向心力和凝聚力不足。
因此，高度集权管理模式的利弊也就不言自明了。虽说这种管理方式不太民主，但大部分企业还是喜欢这么做。也有部分企业是按照适度分权管理的模式来运作的，总部对各职能部门及各地分公司适度放权。这种做法具体表现在：
1.分公司经理有一定的财务权。总部是按照年回款额的比例把费用直接划拨到分公司账上，分公司经理对这笔费用拥有绝对的审批权和支配权，总部对这笔费用的具体用途不作监督，说白了这笔市场费用就是总部给分公司经理用的，分公司经理爱怎么用就怎么用。分公司的财务只是起到做账和记账的作用，对分公司经理关于费用的使用情况没有监督权和知情权。
2.分公司经理有一定的人事权。总部只给各分公司一个大致的人事框架，具体到各办事处的设立、人员的招聘，人员定岗皆由分公司经理自行制定，所有人员的人事档案在分公司、总部只有人员的花名册，每月按花名册发工资即可。各办事处主任受分公司经理完全节制，非总部委派。
3.由于总部对分公司经理权力的下放，分公司经理的权力无形被放大，相应的分公司经理的责任也变得重大。当分公司经理拥有一定的自主经营权时，分公司经理的积极性和创造性就能够有效地发挥出来。在管理上，总部就变得省心，老板也不会太累，每月只需看看财务报表和数据分析就行了。老板也能腾出更多的时间和精力去思考别的重大事情。
当然，适度分权管理的模式相对于高度集权管理的模式来说，还是比较先进的、开明的。但是任何一种管理模式都不是完美无缺的，也不是唯一的，当企业发展到一定规模和水平时，有些事情的发生是不以人的意志为转移的；当企业的发展遇到瓶颈和困惑时，它自身也会以一种合理的发展方式去求变。
3.授权的三大原则
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
扁鹊不愧一代名医，我们发现他的观点与现代社会所提倡的治病不如防病的健康理念非常吻合。放在企业管理中，对企业可能出现的问题也是这样事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。联系到授权，它是一门很深的艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题。
做过企业管理的人都知道，授权对企业管理的重要性，适当的授权是必须和必要的。授权前必须做好准备。但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当或挑错了人。在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务，你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。
不少管理者随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的交易，对员工也不公平。因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以至于员工做决定时只有很少的回旋余地。有时管理者对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的信心。
一名合格的管理者必须要学会科学地授权。授权是分权的一种形式，它涉及给予下属做出决策的实质性职权。在授权行为中，管理者表达了对员工以高水准完成工作的能力的信心。员工也被鼓励去接受其工作的个人责任。
管理者对员工进行授权必须遵循以下三大原则：
一是例外原则。管理者应该集中精神处理那些明显偏离正常的重要事务，而让下属去处理一般的日常事务。例外原则背后的理念是管理者应该集中精神处理那些需要其才能的事务，而不应该深陷于其下属所承担的责任中。当不胜任的或没有安全感的下属由于害怕做出决策而将一切都推给上级时，例外原则就很难被遵循了。另外，上级应该从已授权给下属去做的决策中解放出来。
二是统一指挥原则。统一指挥原则表明一个员工应该有且只有一个直接的管理者。当两个管理者叫同一个员工去做不同的事时，这个问题就产生了。这个员工因此处于一种稳输无赢的情形中。无论他服从哪个管理者，另一个管理者都会不满意。避免发生此类问题的关键是确保每个员工都清晰地了解直接影响他的权威链条。往往管理者假定员工了解了权威链条，但是事实上他们并不知情。所有的员工都应该对公司的组织图和自身所处的位置有个基本的了解。
三是等级原则。等级原则表明组织内的权威每次都是沿着管理者链条的直线流动的，并且按从高到低的顺序排列。等级原则通常叫做指挥链，是基于沟通和统一指挥的需要而形成的。围绕等级原则所产生的问题是运行过程中绕过的环节可能会有很重要的信息。
举例来说，假设A先生绕过了其直接上级B先生，去向更上一级的C先生请求允许其午餐休息时间增加30分钟。C先生认为这个请求是合理的，就批准了，但后来发现A先生所在部门的其他两个人也重新安排了其午餐休息时间。由此，这个部门从12：30到1：00整个时段都空下来了。而B先生，这个被绕过的管理者，原本是应该知道其他人重新安排午餐休息时间的。
此外，还需要注意的是，每个行动都必须通过管理链条中的环节才能进行，无论其是上行还是下行。其实，只要上级和下属之间有合适的信任和忠诚，并且双方不怕费事就其关切的事务保持通信，“等级原则”的确并不意味着没有捷径。当提供的权威是被认可的且没有逃避或替代的企图时，只要不阻止层级间的捷径，那就有广阔的空间去避免以一步爬一个台阶或从一个梯子上而从另一个梯子下这样的幼稚行为。
4.大胆授权，小心控权
春秋时期，鲁国有个叫阳虎的人，他常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中谋取私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，他也因此被驱逐出境。无奈之下他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，没想到赵王十分赏识他的才能，拜他为相，授以重权。近臣对赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能对这种人委以重任呢？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有防止臣子篡权的力量，他岂能得其所愿？”
作为君王与领导者，赵王显然是称职的，因为他既做到了对臣下授之以权，同时又不乏监督、控制他们的手腕。
管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己还会误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”
的确，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，应对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。
管理学家彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥才能。然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，可市场占有率却只剩下了13%，而诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。
导致这个结果的最大原因就是高尔文过于放权。高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的强有力保障。授权本质上是通过别人完成工作的一种方法，对授权对象应该秉持的原则，一是放手和信任，即给予授权对象充分的自主空间，避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖；二是监督和控制，确保授权事项按照正确的方向进展，并确保进度和最终结果。实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。
一般来说，对授权的监督和控制应当超脱具体工作之外，在关键控制点上做文章。
授权监督控制的主要包括：
1.总体及阶段性目标。对授权的项目或工作确定总体及阶段性目标，并按此目标要求和督促授权对象，并且将此目标作为衡量授权对象工作绩效的依据。
2.工作进度和质量。即了解和督促工作进展、工作质量，确保进度及进度外其他目标的实现。
3.重要环节和因素。对影响进度及最终结果的环节和因素给予高度关注，参与把关控制或给以专业指导，如设计、合约、质量、营销、资金财务、人力资源等方面的管理。
4.用权情况。对授权对象在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内决策失误、行为失范。
5.态度支持。对大多经理来说，授权不是可不可以的问题，而是愿不愿意的问题。因此经理一定要摆正心态，充分放权，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，尽量不要让下属产生“授权就是被控制”的感觉。
6.奖惩措施。当下属的潜能得以发挥，取得较大的工作成效时，经理一定要适时予以奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，从而激发下属的更大工作积极性。
如果当下属的行为已远远偏离原来轨道，甚至给部门造成了严重损失时；或者部属能力太低，根本无法完成任务时，经理这时应立即停止授权，以免造成更大的损失。
5.发挥下属的智慧
一名管理者的最大才能，不在于每天盯得下属有多紧，而是应该让每一个下属都发挥出最大的才干，让下属在一种轻松的氛围下工作，才是一种管理的大智慧。
一家新开的酒店，要向社会公开招聘厨房员工。第一天招聘厨师长，有两位不错的应聘者进入了老总的视线，至于究竟录用哪一位，老总拿不定主意。第二天招聘普通灶头厨师，老总决定让两位厨师长应聘者各担任半天监考官。第一个厨师长是个非常有责任心的人，他一刻不离地站在旁边，认真而严肃地看着每一名灶头厨师。奇怪的是，他们烧的菜让老总大失所望。
第二位厨师长应聘者笑着说：“我能让他们发挥出最好的水平。”说着，就坐在厨房门口的椅子上看报纸，让老总没想到的是，这次烧出的菜和上午相比简直判若两人。老总很满意，当场聘任了他们。同一批灶头厨师，为什么上午人人都“马失前蹄”，而下午却个个都得心应手？一位应聘者后来说：“如果紧盯着他们烧菜，往往会给他们造成心理压力，而如果对他们不闻不问，就为他们创造轻松的氛围，在这样的环境下，手艺自然能得到最好的发挥！”
最后，第二位厨师长应聘者顺利地成为这家酒店的厨师长。
人才，是企业和社会发展最核心的要素，特别是处于激烈竞争中的企业，人才更加重要。企业职能的“整合资源，创新价值，创造财富”唯有人才才能创造。有人才对一个企业来讲固然重要，但更为重要的是要利用人才，挖掘人才的潜力，发挥他们的智慧，才能真正提高企业效益。日本的松下幸之助就非常重视利用下属的智慧，他的用人思想启发和指导了无数管理者。这套用人思想总结起来如下：
1.管理就是开发人才。“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下反复强调的一句话。松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和通情达理的职工队伍。谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
2.要鼓励员工独立思考。对一个平庸的管理者来说，最大的危险就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者的周围需要有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝，专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地作出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。
3.鼓励员工提建议。在一些企业中，有人把提建议看作是给管理者带来污点。管理者常认为也许有人会问：“你是领导怎么就没想到这个主意？”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真地研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
遇事与人商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果员工感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。
4.忽略微不足道的小缺点。有些建议中的小缺点只能用放大镜才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少很有价值的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。
5.不做无意义的争论。这里包括以下几点：①欢迎不同的意见；②不要相信你直觉的印象；③控制你的脾气；④让你的反对者有说话的机会；⑤寻找同意的地方；⑥要诚实；⑦同意仔细考虑反对者的意见；⑧为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们；⑨让双方都有时间把问题考虑清楚。
松下幸之助说：“不回答有争议或不负责任的指控，让事情自然烟消云散。如果回应或据理力争，只会满足那些人，并点燃他们累积的敌对和愤怒的心理，到头来只会落得遍体鳞伤。他人的缺点将传染给你，成为以后误解、指控与争辩的原因。‘让事实说明一切’，来自内心的平心静气，让你不再急于抢答与争辩。这种平和的心境，来自于对良知和负责任的态度。”
6.会授权，管理其实很简单
现代社会活动错综复杂，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。高明的管理者高明之处就在于明确下级的各项责任之后并授予相应的权力。从而使每一名员工都能各司其职，尽其责。管理者除了做出必要的示范之外，一般对下属无须太多干预，这样做的管理，就是真正懂得授权艺术的现代管理者。
中国道家认为，一切有为之治都会使天下之人“**其性”而“迁其德，因此“君子不得已而临莅天下”就应当“莫若无为”。无为，然后能无不为；无为，然后能有作为。统治者应该以清静无为、无欲无争规正自身，人民就自然地回归于纯朴，社会就自然地趋于安定，自会呈现国富民安的太平世界。相反地，如果事必躬亲，经常有事需要处理，就不能治理天下了。
在一个团队或组织中，权力是组织的一个重要的要素。权力是对他人的影响力。这种影响力，既可以是正式的权力，如组织法定权力，也可以是非正式的权力，如个人的魅力。这里所讲的授权的“权”主要指正式的权力，即组织法定权力。这种权力主要包括人事权力、“财与物”的支配权力。组织管理是分层级的管理，每一层级的管理者和员工都应该拥有适当的权力。当然，不同层级的权力有大也有小。在组织中，每个人都要承担一定的职责，而职责与权力是对应的，职责与权力是统一的，职责的有效实现必须通过一定权力的运用和行使才能达到。
授权不外乎两种方式：岗位授权和指令授权。
岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。这种授权方式有四大优点：
一是具有高度的稳定性。特定的单位、部门，或特定的岗位角色与特定的职责和权力是随着组织架构设计的完成而完成的。这种授责、授权一经完成，没有对组织架构的调整。所授予的责任和权力，没有特殊的情况，任何一个上司主管都不能随意裁减、改变。
二是对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。相应权力分别按照岗位职责分散授给了不同的岗位角色，各个岗位角色又会尽力维护自己的权力，这就使权力之间构成了制衡关系，使他人无法越权和滥用权力。
三是有助于企业组织内部的相互协调。责任和权力都是组织架构设计时确定的，这可以充分体现企业组织的系统性和完整性。
四是有助于发挥下属员工的主观能动作用。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，这可使他有机会自我筹划，创造性地开展工作。
指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。指令授权方式有两大优点：
一是灵活性大。可有效、快速地调动资源对外部环境的变化作出及时、有效的反应。
二是授权风险小。指令授权都是一次性的，随着指令任务的完成，授予的权力自然而然地终止，接受授权的人无法越权和滥用权力。这种授权方式的最大局限，是过多的指令授权会使下属员工处于被动地位，不利于发挥下属员工的主观能动作用创造性地开展工作。
有的领导手下有很多人，事务繁多，时间总是不够用，如何才能管过来？其实，掌控全局不一定要控制每一个人或每一件事。很多时候，真正起作用的就是那几个关键人物，只要控制住这些关键人物，就等于控制了全局。
聪明的领导善于利用少数人去控制多数人，这是他们独到的御人方法。很多时候，真正起作用的只是几个少数人，我们在工作中应当让少数几个人去控制大多数人，这样可以形成分层、分级管理，减轻自己的负担，使整个组织运转有序。
所以，领导者善于授权很重要，授权是领导从繁杂的工作中得到轻松的法宝。如果你不想让下属把你看成权力的“守财奴”，如果你不想事必躬亲以致于积劳成疾，就必须授权。学会领导的分身术，你不仅可以做领导，更重要的是，让下级感激你的重用，让他为你创造更多的价值。
有一位企业的老总，是一位非常敬业的企业家。她事无巨细，事必躬亲。公司里的事，不分大小，她都要亲自过问。她手下有五个副总，但她不放心，不放权，一个人忙得团团转，身体累垮了，企业还是不断地出问题。一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会授权。授权是现代领导的分身术。领导有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理、什么事可以让别人去办以及选择什么人代表自己办事。管人之所以给职位就要给权力，这是领导工作的需要。
现代领导面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，即使有天大的本事，但光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使领导者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。
7.运权的最高境界
对于管理者而言，管理工作的关键也有两件事——“决策”和“运权”，决策关乎着工作的成败与否，运权决定了局势的稳定与发展。到底什么是“权力”，权力又怎样在无形中影响着我们管理工作的效果，如何把这种看不见、摸不着的神秘力量运用自如，为我所用，成为很多管理者关注的问题，那么，我们就来讨论一下管理者该怎样运权？
在企业中，“权”与“力”是相辅相成、合二为一的。有“权”尚须有“力”，有“力”必定有“权”。任何一个领导者在没“权”的情况下是不能顺利开展工作的。而在一个部门内部，管理者的“权”却是有限度的。那么管理者应如何运用权力和行使权力呢？
一、运权的规则
俗话说：“庖丁解牛，游刃有余。”之所以“游刃有余”，原因在于丁厨精于解剖。管理者除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守领导的权力运用规则，注意在工作中优化人际关系，这样就能使工作得心应手。
第一，要遵循层次管理原则。如果你不是最高领导，而是中层管理者，处理好与上级的关系非常重要。处理好与上级领导的关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。与上级领导的关系应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管领导还是非分管领导，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲属厚薄，在工作上多方支持，同时，还应正确对待上级领导之间的分歧和矛盾自觉做好弥合工作，绝不能搀和其中，搞小团体。在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。
第二，一定要留心别侵权、别越位。在企业中，管理者应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与部门间的关系，绝不可时时争部门利益，处处要部门地位。同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。对自己所取得的成绩，应看做是同级支持配合的结果，做到领先不自满，而不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的工作应是本职工作。为此，管理者要明确自己的责任和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。
二、运权的最高境界
管理者要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，如果管理者不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”才是管理者运权的最高境界。“无为”之法包括哪些内容呢？
第一，把握住大事、要事，了解小事。经常有人说：“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”，讲的就是管理者要在“修身”、“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一名优秀的管理者，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。例如：考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。
第二，强调效果，别在意方法和过程。管理者应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准来对下级的工作进行评价。作为领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则上级就不可能有工作的主观能动性。再说，各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，管理者就必须用很多的精力去指导也不一定会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
第三，力抓督查奖惩，少抓具体工作。一些中层领导常常忙于汇报作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作。出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象，管理者要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：
一是监督检查。管理者应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应让有事业心、责任感强的人去抓监督。
二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个团队中，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。无数历史事实表明，领导能否用好赏与罚，在一定程序上决定着事业的成败。
因此，管理者只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。