创新是人类智慧的结晶，是一个团队凝聚力与创造力的具体表现；是一个企业成功的灵魂，是企业可持续发展的不竭动力。在激烈的市场竞争中，所有企业都在不断地进行各式各样的创新，一旦停下来就有被淘汰的可能。所以，企业要想生存就不能停止创新。
1.创新，中国企业的硬伤
管理学家德鲁克曾一针见血地指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威是成就。”既然是实践，就必然涉及实践者，也就是人。在管理行为中，客观存在两种人：管理者和被管理者，在企业管理中是这样，推而广之到社会管理、行政管理等各种管理活动中亦是如此。
管理者与被管理者是相互依存的一个矛盾的两个方面，管理者是矛盾运动的主导力量，尽管被管理者是大多数。在企业中，当然是总经理代表管理的主要方面，在社会管理中，当然是政府发挥着主导作用，在一般情况下管理者总是处于决定性的地位。这也必然决定了，管理者在管理创新中处于决定性的主导者地位。
为什么要管理创新？这似乎可以找出无数条理由，从世界经济发展趋势到企业自身发展的需求等等，管理创新的理论和定义也有多种，比如有学者提出，“管理创新是企业家以获取商业利润为目的，重新组织生产条件和要素，建立起效能更高、费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新工艺、开辟新市场、重造新组织的一系列创新过程，即科技成果的商业化、产业化过程”。
美国经济学家熊比特认为，所谓创新，就是建立起一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。具体到现阶段的中国企业而言，我们面临着诸多制度障碍，导致企业家的创新精神不足。
一、创新动力不足。首先，利润驱动是企业家创新精神的润滑剂。从马斯诺的需求层次来看，企业家的创新职能要想变成一种活动现实，仅仅精神激励是不够的，物质激励要发挥基础性的作用。但是，目前我国大多数企业薪酬结构大部分采用货币工资制和年薪制，但货币工资制的激励作用微乎其微，而年薪制又比较容易导致经营者的短期行为，所以，目前的薪酬内容、结构很大程度上导致了创新动力不足。
二、创新欲望不足。成功企业家对创新有一种“成功综合症”，即成功之后是失败，创新之后出现惰性。成功的创新会产生一定的消极影响，随着企业的成长，他们会形成一些为应付其工作复杂性而增设的结构、流程和系统，这些结构和系统相互缠结在一起，使计划中的变革实施起来更加困难，成本更高，花费时间更多。
三、创新能力不足。一方面，创新动力的缺失，必然影响企业家创新能力的发挥；另一方面，由于治理结构的不合理，经营者创新资源匮乏，制约企业家或经营者的创新能力空间。随着企业的成长，企业家自身的有限理性以及外界环境的不确定性，单个企业家甚至单个组织的创新能力未必就能满足企业发展的需要。
四、创新权力不足。创新权力，即管理者创新决策的权力与组织实施权力，包括与创新决策和实施相关的其他权力。管理者拥有权力的范围和大小，在很大程度上决定着管理者创新内容与方式的选择，也就是决定管理者今后的创新行为。企业家的创新权力不仅受到来自国家的经济体制、政策和法规对企业经营行为的限制，而且受到来自公司治理内部的规则和决策程序对管理者创新活动的限制。如果上述限制太多，也就是说，创新权力越小，管理者的创新空间越狭窄，他的手脚就被束缚得越严重。
要想健康可持续发展，企业应该有意识地进行管理创新。为此，很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。要成为一个创新型管理者，第一步须向整个组织推销其观念。创造一个怀疑、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？还是更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？后者是唯一能将公司引向成功管理创新的方法，管理者应当鼓励员工寻求解决问题的办法而非选择逃避。
有家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。另外，企业也要利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理专家，会很有用。
企业管理的生命力在于持续不断地进行管理创新。真正的成功者绝非仅进行一两次的管理创新停滞不前。相反，他们是持续的管理创新者。这方面，应该跟美国通用电气好好学学。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化，等等。
2.战略眼光和超前意识
20世纪90年代，山东临沂有家不足百人的乡镇办冷藏厂，负债累累，濒临倒闭。1994年春，新上任的厂长经过一段时间的调查和筹划，决定转产火腿肠。消息传出，舆论哗然。领导和同志们都替他担心。当时，不仅有雄踞中原的洛阳“春都”、郑州“郑荣”、漯河“双汇”这三家火腿肠生产的大集团十分了得，就是遍地开花的小厂也早已把市场塞满。如今再上这种产品，风险太大，劝他另想门路。但厂长主意已定，他说，河南三大家虽然起步早、规模大、牌子硬，但手大遮不过天来。就日益提高的人民生活水平对市场的需求而言，他们不可能满足全国的需要。更何况他们还依靠我们临沂供应猪肉原料，这就缺少优势；至于小厂更不可怕，他们的粗制滥造所以能站得住脚，恰恰是钻了市场优质火腿肠供应不足的空子，说明市场还有很大潜力；我们有丰富的优质原料，就地取材，费用会低得多，优势即在这里。只要我们抓住机遇，以“优质价廉”去抢占市场，以规模经营去覆盖市场，以优质服务去巩固市场，不信斗不过他们。几年之后，谁当老大还不一定呢！
1994年投产，当年即生产了3600吨，“金锣”牌火腿肠的广告上了中央电视台一套节目的黄金时段，供不应求。去年他们打破地区、行业、所有制界限，在鲁南、苏北大刀阔斧地承包、租赁、兼并、联合，使生产能力一跃达到年产3万吨，一年销售额35亿元，利税2800万元。今年企业规模继续膨胀，预计年销售额可达8亿元，利税突破5000万元大关。俨然成了火腿肠行业的“小老大”。连那些“大哥大”也惊呼，平地里冒出个“金锣”来。除了其他原因，胸有全局，把握形势，定准策略，应该是他们成功的关键。
在市场经济不断变化的今天，企业管理者只有以变化的眼光来看待市场，才能在商战中得时顺势，一往无前。正如约翰·科特所言，管理是相对于大型复杂组织而言，领导是相对于变革而言。确立变革的方向，构成领导的基本点。愿景规划和战略管理成为领导的核心活动。现有领导学或领导力概念往往以战略为核心，近年来的管理学文献强调战略领导力。战略领导力是指领导者在复杂多变的环境中所表现出的一种预期未来、规划理想、保持应变性，将战略性思考与鼓舞下属接纳变革相结合，从而为组织创造出切实可行的前景的领导能力。
“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”是兵法家孙武强调将帅要根据具体情况变通应敌，临机处置。而孙子用“九变”来形容这种变化，可见变化之多。打仗如此，商战也一样。从一定意义上来说，商场情况之复杂，变化速度之快，机遇之短暂，并不亚于兵刃上交锋的战场。一个职位较低的领导者如果不能在临危时全面兼顾、灵活应变，而是机械地执行上级指令而不考虑当前的局势，抱着固定的模式不放手，那只能导致良机错失，最后的结果只能是被无情的市场所淘汰。
一个军队，没有事先的计划和准备，就不能够取得战争的胜利。一个企业，没有事先的计划和准备，也不能够取得竞争的胜利。计划和准备，需要战略眼光，需要超前意识。
作为管理者，如果犯战略错误，就是方向性的错误，整个事情靠战术调整是非常困难的，只有当你和竞争对手的战略差不多一样的时候，战术才是至关重要的。因此，管理者在把握未来和应对外部环境的变化时，需要具备战略思维的能力。战略思维的核心就是能够把握住事物运动变化发展的趋势，做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这就需要管理者能够深谋远虑，具有战略眼光、超前意识和洞察能力。事物的运动发展尽管是曲折多变的，但其内部包含着一定的规律性。认识了事物发展的客观规律，把握了事物发展的趋势，才能做到运筹帷幄，掌握主动权，才能充分施展管理者的能动性和管理艺术。
管理者的超前意识是指管理者根据组织及其环境的现实条件，对尚未发生的事情做出前瞻性预测的思维方式。超前思维一般具有未来指向性和创造性、或然性和不确定性、动态发展性等特点。在现代社会中，管理者的超前思维对于推动管理实践顺应时代潮流、增强管理者的创新意识、促进管理决策科学化，从而提高管理绩效和完善管理艺术，都具有重大的时代意义和现实价值。
反观有些企业的负责人，不是视野不宽，情况不明，盲目决策；就是优柔寡断，抱残守缺，无所作为；还有的胸中无数，步人后尘，一哄而起，一哄而散。其结果必然导致竞争失利，企业亏损，甚至破产倒闭。究其原因虽是多方面的，但不善于分析形势，胸无全局，不善于宏观决策，没有给自己的企业定好位，没有适合自己企业的经营策略，当是重要原因之一。
所以说，企业要长久发展，就要适应不断变化的市场需求，以市场为导向，及时调整经营战略。不要拘泥于固有的条条框框，保持一定的灵活性，企业才能充满活力。
3.放弃旧观念，打造新起点
近年来，“创新”似乎成为了一种时尚，大到国家创新，小到企业创新、自我创新，“创新”在我们这个被落后和贫穷折腾怕了的国家显现出空前的必要性。在企业界，不少知名企业甚至已把创新工作提到了关系生死存亡的一个高度，认为“不创新，就死亡”。可见，创新已悄然成为当今时代的主旋律。而一切创新，首先要源于人们的观念创新。观念不创新，就很难有技术的创新、制度的创新和管理的创新。
从中国企业的现状看，情况似乎并不乐观，观念陈旧，制度僵化，管理落后，技术进步停滞等等，与外部环境对企业的客观要求相比，着实令人担忧。究其根本原因，还是缺乏创新，尤其是在思想观念上的创新。所谓创新就是打破旧的规则、秩序、平衡，是对现有秩序的一种破坏，是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华，而不是随心所欲的主观臆想和标新立异。概括起来，创新其实只有一个字——“变”，而且不是被动的变，是主动的变。而这种创新很大程度上取决于人们在观念上能不能允许、接受这种破坏，取决于观念能否创新。因此，观念创新是一切创新的前提和向导。
然而，中国人在创新方面的阻力可能更大，几千年的传统文化，最反对的就是变。古人有“天不变，道亦不变”的说法，民间有“以不变应万变”的经验，说明传统文化中因循守旧、求稳厌变的思想已根深蒂固，这与创新是格格不入的。要创新，就可能会与固有的文化、观念产生很大的冲突。因此，在进行创新之前，首先要解决观念创新问题，否则根本接受不了，更不用说去做了。古人云，“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”说的就是“思路决定出路”。而思路的形成离不开观念创新。
美誉国内外的海尔首席执行官张瑞敏把海尔成功的秘诀概括为：“第一是创新，第二是创新，第三还是创新。”海尔的创新就是将原有的成功经验统统打破，不断地打破原有的平衡，重塑自我，超越自我。这种来源于观念的创新，首先是从砸冰箱开始的。
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
创新是一个企业成功的灵魂，是企业可持续发展的不竭动力。在现在越来越激烈的市场竞争中，所有的企业都像穿上了红舞鞋，停下来的就是被淘汰的。企业的发展是需要以不断的创新与变革来维护的，要想生存就不能停止创新，停止折腾。而一切的创新都源于人的思想观念的创新，所以观念的创新更处于企业创新的先行地位——没有意识的飞跃就没有行动的指南——观念是产生生产力和利润的源泉，是企业成功的先决条件。那么，管理者如何在观念创新上实现超越呢？
第一，创新思维。若思维成定势，就会严重阻碍观念创新。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法，定的目标是1小时内想出100个。原以为至多能想出50个，结果却是103个。倡导的是发散性思维方式。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。有目的地进行思维创新方面的训练，可以帮助我们实现观念创新。也有企业采取“不换脑筋就换人”的办法，不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。
第二，创新文化。观念创新离不开企业文化，只有在一定文化底蕴中，才能始终保持观念创新的活力。如海尔创造的“海尔文化激活休克鱼”，低成本扩张，被哈佛大学写入MBA案例教材，使张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
第三，行动迅速。拿破仑曾说过：“我的军队所以长胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”同样，作为企业家必须具备这种“早到5分钟”、“先行一步”、“先发制人”、“捷足先登”的思想。
第四，变中求新。一是要在观念上永远树立忧患意识和竞争意识，时刻做到居安思危、居优思劣、居盈思亏。二是要有承担风险的勇气、毅力和实力。要敢于打破原有的成功经验，打破原有的平衡。三是要与时俱进，锐意求新。要以“要么不干，要干就争第一”的雄心壮志，敏锐把握人们文化和价值观念的转变，及时转变创新观念，寻求新突破、新发展，不断实现自我超越。
4.玩转创新，不走寻常路
创新是企业家的本质特征，是企业家精神的灵魂。从一定意义上说，企业家之所以成为企业家，很大程度上取决于他们的敢闯、敢做的创新精神。企业家的创新精神体现在能够发现一般人无法发现的机会，运用一般人容易忽略的资源，找到一般人从不去想的办法。
那么，思维是什么？有关专家研究表明，左右一个人成功的最关键因素是思维模式，不在于智商的差异，企业运营也是如此，一个具有良好思维力的商人才能成长为真正的企业家，而不具备基本思维力的老板，则可能永远没有出头的机会，思维和观念才是控制成功的核心密码，因此，如何培养一个人的思维创新能力，才是受益终生的头等大事。
创新是什么？创新就是在企业中引入新的东西，可以是一个新的思想，一种新的方法或一种新的设备，它很像发明，也需要高度的创造性。但更多的是把问题的解决方法成功地应用到市场中，我们不必为创新而搞发明，因为，我国的市场中有很多的创造性的方法可以拿来为我所用。
一位法国学者曾这样描述过具有创新精神的新型企业家：他们很像勇士，能迅速做出决定，具有不寻常的精力和毅力，满怀非凡的勇气和果断的魄力；他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟一片又一片创新的领域；他们以一种广泛、灵活的应变能力和行动准则指导企业运行；他们有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、亚神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识；他们双眼紧盯着国内外的各种信息，紧盯着市场需求，大脑中急骤地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。
成功的企业家无不具有创新精神。本田公司创始人大久保睿塑造的“本田精神”就特别强调创新精神，他把“本田精神”归结为三大观点：“人要有创造性，决不模仿别人；要有世界性，不拘泥于狭窄地域；要有被接受性，增强相互的理解。”索尼公司创始人盛田昭夫强调“永不步人后尘，披荆斩棘开创没人问津的新领域”，“干别人不干的事”。他在《走向世界》一书中把开拓新技术称为“求生存的手段”和“企业生存之路”。
萨特·沃尔玛创造了享誉世界的沃尔玛超市，他的成功在于他倡导新观念，重视试验和革新。他建立具体的组织制度，以推动革新和进步。他把权力下放到部门经理手中，使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门；他建立了奖励制度，对那些提出创新建议的员工给予奖励；他还组织创新竞赛，鼓励员工进行创新试验，使员工在鼓励变革与创新的氛围中工作。沃尔玛把接受新理念的精神传给了自己的继承人，使公司在他去世后仍得以长盛不衰。
总之，没有企业家的创新精神，企业便不能打破僵化、过时的东西，开创企业乃至社会生产和生活方式的新局面；没有企业家的创新精神，既不可能产生企业的核心能力，也不可能产生企业高效率的组织形式、管理方法和先进制度，更不能产生新的市场机会。
有个小药店的老板，两年前在谈到未来的发展时，还很有禅味地说：“开个小药店真的不错，虽不能挣大钱，但总比一般人要强。能够这样就不错了，挣那么多钱干什么？”在这种思想观念的阻碍下，他以“小富即安”为目标，从主观上停止了小药店的扩张，于是小药店错过了多次发展的机会。一年前，有家大药店想和他谈加盟联合或品牌合作时，被他拒绝了。今年，在他的小药店对面又开了一家大药店，各方面的条件都比他的小店强，于是小药店生意日渐清淡，门可罗雀，最终关门了事。
小药店的关门，给了我们一个很深的启迪。市场如水，企业如舟，市场行进如逆水行舟，不进则退。纵观我国企业的发展史，不难看出，许多企业也正是这样一步步走向衰老与死亡的。他们观念陈旧、管理落后、机构老化，还依旧抱着“老”企业的姿态，傲视一切新观念与新事物。他们以为：自己的经营观念与经营体制，经历了那么多的大风大雨，那么多的市场风云。目前企业正平稳发展，企业员工都安居乐业，生活舒适。比起某些濒临倒闭的企业和作坊式的小工厂，可谓“天上人间”了。难道这样的企业还会破产吗？殊不知，正是这种观念的饱和、思想的僵化和心理的平衡使他们沿着“小药店”的足迹，一步步走向了衰落。时代在进步、经济在发展、竞争在加剧，不求创新、不求进步，又怎么能够跟上时代的足迹呢？
所以说，我们鼓励创新思想，更强调让创新的思想转化为实在的价值，只有能为社会、企业、个人带来价值提升的创新才是有效的创新。这种价值的提升需要我们将创意通过行动转化为一种成果。企业应该鼓励员工持续学习，并努力为员工的创新提供便利条件，这不仅包括创新所需要的工作条件，还应包括鼓励创新的氛围和激励创新的机制。
最后，需要指出的是企业家在以创新求发展的同时，千万不要忽视夯实基础管理，只有真正建立起一套高效完整科学的管理体系，用规则化、程序化、科学化来系统性的塑造和改变员工的行为，提高整体的组织能力，才能为创新提供孕育和发展的土壤。
5.如何培养创新能力
经济学家厉以宁讲过一个故事：
有三座庙，这三座庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一座庙，和尚挑水路线比较长，一天挑了一缸就累了，干不了。于是庙里的三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑到山门，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚暂时休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。
由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、技术创新的精神，自然产生好结果。
这种思维模式同样适应于企业。企业要想持续成功，就要不断创新。所有能够取得新成就的企业都是在不断创新中成长起来的，他们都拥有自己不同的创新观念。领导者的空间靠自己来开拓，每一位领导如果还想继续干下去的话，就应该十分清醒地意识到：世界每天都在翻新，新的东西层出不穷，如果不创新，不仅仅意味着落后，还意味着最终的灭亡。
一个组织要生存、要发展就必须不断创新，不断更换自己的运作方式，这些创新来源于领导，领导的创新意识与创新能力在现代组织中决定着组织的生死存亡。领导的创新素质需要平时不断地积累与学习，很难想象，一个不学无术的人会有很强的创新能力，一个没有经验积累的人能够搞好创新，这就要求企业管理者要及时总结经验教训，要加强自身学习。具体说来，可以从四个方面去做：
一是要注意总结前人的经验和教训。任何一项创新都不是无源之水无本之木。因此，如何利用前人的知识和智慧在创新工作中是非常重要的，也只有如此，创新工作才可以少走弯路，才可以避免很多不必要的麻烦。前人的经验和教训是我们创新工作的基础，通过借鉴前人的工作，我们可以站在巨人的肩膀上看待问题、考虑问题和解决问题。
二是注意发现和总结前人失败的创新经验。失败是成功之母，这谁都不能否认，但是如果一味的失败而不去考虑失败的原因则对我们的工作是没有任何的帮助。通过前人失败的经验我们可以发现很多问题，还可以通过改变方法和途径，成功的解决一些我们目前遇到的问题。
三是要学会借鉴和组合。借用别人的“经验”和“成果”而自己却不努力是不行的。借鉴可以是思路，也可以是方法，更可以是产品。我们不要认为“拿了”别人的东西而觉得对不起别人，我们只是知识借用而已。文学家鲁迅就是要我们用“拿来主义”精神去借鉴别人好的东西来弥补自己的不足，这才是真正意义上的“取长补短”。
四是遇到问题要注意从多方面考虑，而且要持之以恒，要养成思考的习惯。只有这样，创新才能在不知不觉中出现，单纯的为创新而创新，出现的可能性也不会很大。只有从多方面考虑和解决问题，才能出现解决问题的灵感，才能创新。千万不要把灵感放走，生活中每个人都是有灵感的，一旦产生就要记录下来，时间一长，新的思路、方法和途径自然就出现了。
此外，就管理者个人来说，要提高创新能力，还必须做到以下几点：
首先，必须具有强烈的事业心和责任感。具有高度使命感的人，才会有强烈的忧患意识，才能“先天下之忧而忧”，战胜自我，不断寻求新的突破。不可想象，一个对自己所从事的工作毫无责任心的人，会积极主动地开动思维机器，创造性地解决遇到的问题。
其次，必须用人类的文明成果武装自己的头脑。任何创造都是对知识的综合运用。创造性思维作为一种思维创新活动，必然要以知识的占有作为前提条件。没有丰富的知识作基础，思维就不可能产生联想，不可能利用知识的相似点、交叉点、结合点引发思维转向，不可能由一条思维路线转移到另一条思维路线，实现思维创新。
最后，必须坚持思维的相对独立性。思维的相对独立性是创造性思维的必备前提。爱因斯坦说过，应当把发展独立思考和独立判断的一般能力放在首位。提高创新思维能力必须在思维实践中不迷信前人，不盲从已有的经验，不依赖已有的成果；独立地发现问题，独立地思考问题，在独辟蹊径中找到解决问题的有效方法。
创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。面对今天这个信息化、经济一体化的时代，如果每个人与市场不结合在一起，不去创新，这个企业就没法生存。在信息化的时代，互联网的广泛应用，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就赢得了市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不能停留在口头的表面文章上，而是通过市场的途径来实践。
正如管理学家德鲁克所言，组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营自己，发挥他最大的创造力。
6.用发展的思维看问题
眼下的经济不景气或许将成为一种新的常态，过去的几年，给予我们颇多启示。因全球经济低迷而举步维艰的许多企业已经开始认识到一个无情的事实，那就是目前的经济处境并不是介于两轮增长高峰之间临时出现的衰退低谷，而是一个停滞平原，就是说它是一个新的常态。看看周围，那些迹象可谓一目了然。
然而，虽然我们看到大多数企业正陷于痛苦之中，但我们确实也看到一些企业正绽露笑容。在目前的经济环境中，许多企业正在合并或者处于败退之中，但也有几家企业捷报频传。有些企业甚至正在蓬勃发展。究其原因，正在于这些企业没有把企业的发展放在当下的利益上，而是放在了更有潜力的未来。
现在社会发展得越来越复杂，这就要求企业领导者眼光一定要远，眼界要宽，看问题、办事情要有前瞻性、预见性，尤其要对组织实践活动的现状、发展走势以及外部环境有十分清醒的认识，这样工作的主动性才能增强，才能沉着应对可能出现的各种情况，达到趋利避害的目的。
人的一切都是被自己的大脑所控制的，人的差别的本质在于思维。领导者高人一筹之处在于思考别人没想到的，自己却想到了；别人想到的，自己要看的更长远。领导者要培养自己活跃、健康的思维方式，需要不断地锻炼和充实自己。使嗅觉更加灵敏起来。要培养自己良好的思维习惯，多观察、多思考、捕捉信息、锻炼自己的脑袋，增强敏锐性，由单一的一元思维走向丰富的多元思维。所以，领导者应该有为自己设定目标、开发预见未来三五年甚至更长一些时间的能力。此外，领导者还必须为经营未来及时提早地采取行动。具体说，可以分为两点：
第一，直觉未来。直觉是远景的不绝源泉。事实上，就定义来看，直觉和远景有直接的关联。而正如远景一样，直觉是一个“看”的字眼：也就是我们有能力去描绘图像及想象。成功的领导者，通常会说他们的直觉一直都在主导着重要的决策。
第二，大胆计划。那些具有远见卓识能预见未来的领导常采用大胆计划，作为推动进步的有效方法。任何一个健康的组织都有目标。的确，在现实生活中，我们往往是先去看过去的事，然后才去建构未来的。同时，随着回顾过去的经验，我们也丰富了未来，让未来更详细、更具体。领导者不能够把握未来的发展趋势，便很难在不断变化发展的社会形势中把握正确的航向。许多曾经显赫一时，声势浩大的公司之所以很快销声匿迹，无不与其领导缺乏远见有关。
因此，领导者必须学会能从周围所发生的模模糊糊的事件中探寻其涵义，并能从其纷扰的形势中发现行之有效的方法，以此推动自己的组织踏上动**但却朝气蓬勃、充满生机的未来之路。这对领导者来说是一种挑战。
心理学家指出：想象会激发出期待的心理，如果你曾经想象你未来有着新的人生，你的信念和欲望将会表现在生活态度上。事实上，你对未来做好了准备，并与你生活的态度一致，你未来的成功人生就能依照你预期的计划进行，并塑造成你想象的人生。未来的变化是不可避免的。这对今天的领导者们而言，他们必须要有洞察未来的睿智，要有长远目光，着眼于长远利益，而不要只顾眼前。
一些公司的领导感到领导变革的风险太大，他们学会了通过对企业组织进行调整，使企业沿着他人开出的道路前进。这样，他们也能侥幸地避免可能会招致灭亡的挑战和不确定性。但是，这些公司的领导只是追随者。虽然他们紧紧地跟着，企业也能撑下去，但是，他们永远无法掌握自己的命运。具有长远目光的领导者决不甘于步人后尘的。他们所想的是创造自己的前途和预测未来可能的发展方向，而毫不犹豫地开始在新的征途上披荆斩棘。这样的领导会经常鼓励员工向传统思想进行挑战，尽可能地改变本企业组织，以取得持续不断的创新和进步。这些领导考虑的不仅仅是生存，他们更多规划的是如何发展，并以未来为导向领导潮流。他们是规则的制定者，其他公司则是跟从者。
显然，多思考未来，并以长远利益为出发点，才能看清方向，把握商机。企业家能否引领企业胜利远航，关键在于其是否能够把握市场发展趋势，看清前进方向，超前对商场变化的走势、进程和结果做出正确的判断，从而趋利避害，抢占商机，掌握竞争的主动权。而要做到这一点，管理者就要学会不断经营未来，善于用战略眼光，高瞻远瞩，审时度势，从而“运筹帷幄之中，决胜市场之上”。
以未来为导向的领导者，才能着眼长远，树立品牌。事实证明，如果一个领导者目光短浅，急功近利，那么他往往会自觉不自觉地“捞一把”，这样就必然缺少应有的信用意识和品牌观念，他所领导的组织也就不可能获得长远发展。现在很多企业为什么活不好、长不大、命不长，一个很重要的原因就是企业领导者缺少着眼未来的长远经营意识，常常为了眼前的蝇头小利，损害企业的信誉。而着眼未来的企业家，他们的着眼点不是一时一地的得失，而在于企业的长远发展，因而往往把诚信作为经商之本，努力打造百年品牌。的确，面对不断变化的市场，必须经常地去思考未来、经营未来，以未来为导向把焦点对准。只有这样，才能成为市场竞争的大赢家。
7.下决心铲除变革的阻力
众所周知，创新是一个企业为之生存和发展的灵魂所在，对于一个企业而言，创新可以包括很多方面，比如技术创新、管理体制创新和管理思想创新，等等。在企业里，创新决定了一家企业是市场的领导者或是市场的跟随者的关键因素。同时，企业创新也是企业经营者对整个创新过程进行目标、活动方案、组织实施的设计，而最终的目标是为了能实现企业效益的最大化。
现实中，不少企业之所以没落，或者被淘汰，很大原因是由于在企业创新时，阻力太大，无法逾越，最后导致突破变革的失败。企业管理者在创新决策时要面对的都是关乎企业发展和战略的重大决策，因此，每一个决策可能都是创新的阻力，企业扩张理论认为，当一个企业处于高速扩张期或成熟期时，它的发展潜力在一定条件下已受到企业发展空间的限制。也就是说在企业成熟期，整个企业都处在惰性状态，缺乏了内部的创新动力，另外受发展空间制约，组织结构创新滞后，高层决策者创新意识薄弱，创新决策能力不强，导致了创新阻力的不断加强，影响了企业的发展。
企业管理者要不断换脑筋，要敢于超越常规思维，形成独特思路。求异也就是求其反常、非常，创新也是以反常、非常作为起点。企业领导要敢于批判那些先入为主的东西，人为引起观念与看法的改变。因为在同类观念中先入为主的思维，产生了立异图新的强大阻力，如果要想有创新思维，就必须努力排除这种障碍。对于符合组织发展的事物要坚决支持，而对于不利于组织发展的事物要毫不留情地取缔。对于管理者而言，努力使自己适应管理环境的要求，有利于管理中变革原则的遵循，也有利于管理工作的高效率进行。
原因有以下几个方面：
1.变革是当今时代发展的主流。因为变革带来更新，它重塑组织，挽救企业，改变工作的性质，为进步的引擎加助燃料。为了不断发展，管理者应当始终坚持不断地变革。在变革中，找到一些行之有效的管理原则。
因此，实效的变革原则是：变革管理就是展望组织大致的未来目标，并制定达到目标的措施。如果环境条件是稳定的和可预见的，那就很好办。但是，大多数高度竞争环境的变化是充满了不连续性和出乎意料的。因此，对于一位领导者来说，采取“爬上一座山，看两眼，便带几块石头返回”的策略，简直于事无补。现实世界中，恰恰存在度的易变性，没有持久的稳定优势；更为重要的是，所需要制定的纲要，应当是当机会出现时能够灵活地部署力量，并能在任何条件下参与竞争。
2.良好的管理变革是建立在良好的详细分析基础之上的。很多管理变革专家想预先将他们的美好设想形成方案，但“缺乏分析”的危险是存在的。世界著名企业的首席执行官们一般认为80∶20的规律可应用于大多数情况，就是说，激进变革活动80%的利益得自于20%的分析。变革活动越来越须响应缩短时间的需要，强有力的措施是抵御习惯势力的良好措施。
首先确定管理战略，然后将管理文化与激进变革紧密结合在一起。理智地讲，这或许是一个非常好的主意。但需要注意的是，管理战略一般要持续执行一到三年的时间周期，但变革管理价值观念和文化要花5～15年。它有可能被重大措施所缩短，如高层雇员有2/3的人被解雇，这在大多数情况下会造成太大的破坏。
3.变革中不要忽视员工因素。如果没有给员工带来任何利益，他们会抵制变革，变革活动不考虑员工情绪，忽视职工的痛苦和既得利益，一意孤行，就注定要失败。事实上，许多领导变革的领导者已经学会了尊重员工，并使他们能够理解所发生的变革，即使是当他们不能从变革中受益时，他们也会理解。激进变革活动能否被大家所接受，取决于组织中面临这个事实的每一个人，都能以坦**的胸怀对待变革，无论得到的是好消息还是坏消息。
4.变革要形成共识。实施积极的变革，必须赢得下属和员工的拥护。领导者必须通过广泛的评估程序、分组重点讨论、发送视像材料、简报等方式赢得员工们的衷心拥护。这也是一个理想化的目标，是劳财费时的，广为接受的观点是：进行激进的变革需要形成共识，但这是极少能够达到的。这需要管理者拿出自己的智慧和魄力。
团队组织是企业各要素有效结合的运行载体，也就是说是实现共同目标而所采取的手段和工具，那么，既然是手段或工具，就势必要根据不同的企业发展进行相应的改革创新，当然，组织有效性的增长还依赖于管理创新的组织提升，要突破就要从管理本身着手。一个良性发展的组织最终会自发形成一种鼓励创新的企业文化。那么创新的管理手段就势必先行，打造一个基于共同利益，共同责任、共同价值观，一起共同经营，“活的”、“会呼吸的”的企业管理组织。
我国现阶段，除了垄断行业以外，很少有企业能够确让自己一直处于“衣食无忧”的状态。因此，因时而变，因势而变就成为企业保持基业长青的关键。