管理者作为团队的领路人，在关键时刻不仅要做出正确的决定，还要保持积极乐观地心态和无比坚定地信念。一个优秀领导者在指挥员工奋斗时，要让员工看到希望，在指挥工作时，要制定好工作计划，并让他们一鼓作气去完成，并以宽容的心去对待每一个员工，这就是团队领导的最高境界。
1.领导的作用
管理者要想把企业做成功，一个不可缺少的要素就是有强大的领导能力。领导能力通常是通过团队中级别最高的一个人表现出来，通常是指总经理或行政总裁。让一名能力不强的领导者坐上该位置，组织中其他部门的领导人将会消极和离开。管理学家德鲁克在其著作中写道：“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源；管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须存于适当的管理体制之中……”可以这样认为，没有良好的管理队伍，就不可能有组织的兴盛和优良业绩。
一个强大的团队，必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。合格的管理本身就是创新者和改革者。在一个组织始终处于动**多变的环境中，墨守成规、不改革、不创新，这个团队是很难适应形势发展的。
作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。具体来讲，管理者应该在以下几个方面扮演好角色。
第一，人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（1）代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
（2）领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
（3）联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
第二，信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。
（1）监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
（2）传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
（3）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
第三，决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
（1）企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
（2）干扰对付者角色。这一角色是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
（3）资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。
（4）谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
现代管理体系认为，管理最根本的职能就是使一个系统从无序变为有序或使一个系统从低级有序变为高级有序的过程。根据这一理论，对当今的企业管理者提出了非常严峻的课题。要想在越来越激烈的市场竞争中取得一席之地，在国际化进程中突破企业本身的局限，实现与国际同步，就要求企业管理者必须提高自身素质，以系统的管理知识和理论为依据，进行科学管理。
以实现管理者对所属人员的心理和行为进行科学的预测、引导和控制，协调企业、团队、个体之间的相互关系，最大程度地发挥人们的主观能动性，使企业获得最佳的经济效益和社会效益。
2.重要的事一定要做好
如果有人问，什么办法可以提高管理效率？那一定是集中你的优势，把重要的事做好。聪明的管理者总是先着手做最重要的事，并且全身心投入做好这件事。因为，要做的事情总是很多，而时间总是非常有限。只要对管理工作稍加了解的人，就会明白作为一名管理者需要做的事实在太多太多。如果你仔细观察管理者的时间就会发现，他们真正能用于有效工作的时间又少得可怜。不管管理者如何会安排时间，仍有绝大部分时间是他自己所不能掌握的。因此，时间总显得不太够用。
管理者越想集中力量多做贡献，就越需要有段较长的完整时间。他越是想摆脱繁杂忙乱的事务，越需要坚持不懈的努力，要想使这种努力取得成绩，也要求有较长的完整时间。然而，要想找出来即使是半天或一周的真正有效时间，也得要求管理者能严以律己，并具有坚强的决心拒绝任何干扰。
管理者应该做的事有很多，但正因为需要做的事很少，不少管理者迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。在纷繁复杂的管理工作中，管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事；不做不重要的大事；做好重要的小事。
在我国企业里，尤其是中小企业，许多企业领导者由于事业刚起步，为节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但如果管理者一直都事必躬亲，这样企业将很难做大。还有一些管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，不仅仅是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。
“微软”创始人比尔·盖茨是一位卓越的计算机天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作；当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心、全力，结果就很出色。与此相对的是美国苹果公司，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，被请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
其实，管理就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为一名管理者，还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太低了。什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，一个重要的指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。企业管理者就像房子的一根梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其他的事情交给别人去做，如果非要去做其他的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。
每一位管理者面前，每天都摆着大量值得去做的工作，但由于事件的原因，能做的事却很有限；以后的机会也很多，但抓得住机会的人却很少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确决断。那么，到底是根据什么来做这一决断呢？是根据自己的判断来决断还是根据环境压力来作出决断？但不管怎么样，必须对摆在面前的工作进行调整，使其能在有限的时间内被完成，并让那些能干的人有可能去抓住这些机会。有时候，管理者真正需要做的并不是弄清楚哪些事必须优先去做，而是确定哪些事情可以缓一缓，这就是说要能确定哪些事情暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
不少管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多管理者觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛的了。到了这时候再重新被提出来，时机也不对头。卓有成效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他事情。办完一件事情之后，他又会根据新的情况，选定下一项需要他全力以赴的工作。要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。
只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当它们的奴隶。
3.不玩官僚主义
官僚，中国古代是指在衙署办事的官吏，后常用作贬义词，指不负责任的政府官员。“官僚主义”是指不负责的领导作风。《辞海》对“官僚主义”的解释是：脱离实际，脱离群众，为官当老爷的领导作风，比如不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心群众疾苦，碌碌终日，无所作为，遇事不负责任，不按客观规律办事，主观主义的瞎指挥等。
也有人质疑，企业并非政府，为什么也会存在官僚主义？其实，企业作为一个组织，在本质上与政府是一样的，作为企业的各层管理人员，就等同于政府的各级官员，因此，企业中普遍也很容易滋生官僚主义现象。企业中的官僚主义主要表现在两个方面：一是企业的管理者，特别是高层管理者，思路言行一副官僚做派。二是企业运营管理“官本位”。何为官僚做派？在企业中的官僚做派的特征有以下几点：
1.不接触第一线，或者浅尝辄止，不了解实际情况或者片面了解；
2.不喜欢看客观的资料、数据，喜欢听下属的口头汇报；
3.没有思考长远计划，没有进行全局性的分析，更多着眼于眼前利益、个人利益；
4.事前没有安排得当，制定预案，提醒上级；事后推脱责任，指责批评下属或他人；
5.摆架子，谈资历，要地位，讲话假大空，办事推拖拉；
6.刻板教条，不考虑实际效益和他人感受。
企业运营管理中的“官本位”则主要体现在工作不是围绕客户体验、产品质量、专业能力强的人开展，而是围绕级别高的人开展；级别高的人拥有更高的话语权，不管是否其专业范围内或者职责范围内；“刑不上大夫，礼不下庶人”；员工待遇不能与其对企业的贡献相匹配；企业高管的权力范围超过其责任范围。
在我国，官僚主义不仅在国有企业中存在，在民营企业当中也是普遍存在的。这与我国社会传统是息息相关的，我国是个有着两千年封建专制史的国家，在漫长的历史岁月中，官本位思想一直是占据着统治地位，直至今天仍未消除。不少人认同“做管理者就是做官”这种价值观。在一些民营企业中，一不小心就会染上官僚主义作风老毛病：以职务论高低，以级别定待遇。官僚主义的危害主要有以下几个方面：一是直接增加企业的成本，降低运营效率。二是影响企业正常、良性的经营活动，影响员工的工作积极性和实际工作效益。三是错误的决策导致阻碍企业的发展。四是严重企业内部人才的培养和选拔。五是在企业内部形成不良风气，内部关系复杂化。
相较于国有企业而言，民营企业只是一个相对的概念，并不具备绝对的天然优势，在我国的一些地方，民营企业的“先天优势”正在弱化，官僚主义、只做人不做事、形式主义表面文章、只管过程不问结果、溜须拍马，甚至内部小山头林立，这些问题都有可能出现。需要管理者加以注意，因地而异的制定出相应措施。官僚主义不是政府的专利，也不是中国的专利。就连著名的跨国公司通用电气公司也未能幸免。
通用老领导杰克·韦尔奇就非常痛恨官僚主义。他认为官僚主义是生产率的敌人。韦尔奇告诉手下去“打倒它、踢走它”。这位通用电气公司的首席执行官凭借“无边界”和“群策群力”倡导行动，与官僚主义进行了长达20年的战争。通用电气公司在它的价值观中声明，公司绝不容忍官僚主义，并强调了构建相互信任、充满兴奋和不拘礼节的组织有多么重要。韦尔奇认识到了官僚主义的不利影响，也知道自己如果不从通用电气公司中根除它的恶习，公司就永远不可能成为合格的全球竞争者。
韦尔奇很快就认准了官僚主义这个死敌，实际上他在当上通用电气公司首席执行官之前就认识它了。在通用电气公司最初的日子里，韦尔奇工作的环境中没有官僚主义，那儿不像是一家巨型企业，而更像是一间“家庭杂货店”。不过他觉得1000美元加薪对不起他所干的工作，差一点因此辞职，正在这时上司给他分配了一项他喜欢的任务：“他（上司）给了我一个项目，我是项目唯一的员工，可以自己封王称帝，随便什么头衔都可以。我聘用了一名技术员。从那儿开始我们便建起了一家塑料制品公司。”对韦尔奇而言，最初在塑料制品公司的日子代表了领导的理想境界，而他花了数年的时间，想要将那种鼓舞人心的精神回馈到整个广大的通用电气公司中。
自1981年起，韦尔奇的行动与计划便对通用电气公司吓唬人的官僚主义发动了战争，而且他始终都清楚，这场战斗永远不会彻底结束。即便在任的最后几个月中，韦尔奇也时常谈及让组织摆脱这种毒瘤有多么重要。他称官僚主义是“制度行为中的德古拉”，而“德古拉”则是一种被人们嗜血的怪物。
20世纪90年代，尽管通用电气公司在全力以赴地实施“六西格玛”计划，但韦尔奇还在谈论再次广泛开展“群策群力”活动的重要性。他担心官僚主义正在潜回组织中。他告诫一名年轻的员工说：“让大型组织摆脱官僚主义、壁垒和层级制度的唯一办法，是“抓一枚手榴弹，把它轰掉。”
从韦尔奇克服官僚的经验教训来看，我们可以借鉴以下几点：一是要认识官僚主义的危害性。二是要运用“群策群力”的原则快速启动有意义的对话。“群策群力”是韦尔奇为消除多余工作而推出的大计划，也是确保管理人员听取员工意见的关键。此外，这项计划也在公司中建立起了信任，并让那些在实际执行工作的员工头脑中从闭锁的创意解放出来。三是应该承认这样一个事实，即使在最好的组织里也会有官僚主义的存在。
4.引导团队的内部竞争
根据《第一财经日报》报道，2008年元旦过后，全球最大的人造圣诞树企业宝途有限公司在深圳的工厂——宝吉工艺品(深圳)有限公司突然关门。回首往事，2002年，鼎盛时期的宝途，生产了6500个货柜的圣诞树，而到了2007年，它只生产了400个货柜的圣诞树。压力重重，原材料涨价、人民币升值、人力资源成本上升。宝途的利润也一路下滑，每个集装箱的利润像坐下行的过山车一般，2002年是6万港元，2007年则不足1万港元。
随着“冬天”的来临，像宝途这样，以往舒适的生存环境突然被打破的制造业企业，并不是少数。对于很多中国企业而言，他们曾经依赖的竞争力都是外生的。很少会有来自内部竞争的压力，而这一次，这个问题是再也绕不过去的问题。
我们已进入竞争的时代，社会经济在不断的竞争中求得进步和发展。竞争使经济充满了活力，竞争使各种经济要素资源得到优化配置。由竞争引发的危机意识能激发每个人努力拼搏，以强烈的进取心来取得成功，竞争也促使企业以不断的创新来迅速创造着社会财富。创造和提高核心竞争力，已成了企业生存和发展的保证。
提起竞争，很多人都认为是在国家与国家之间，企业与企业之间进行的，很少有人注意把竞争引进企业内部，让竞争之水流进企业，使其不断保持企业强劲的生命力。其实，企业与人的身体机能一样，是一个不断与外界环境进行能量交换的有机体，新陈代谢的快慢，直接影响了组织的活力和生命力。加强企业自身的“锻炼”，就是要不断变革。当然还要具有危机意识，增强压力，建立优胜劣汰的组织运作系统，变压力为动力。没有活力，一个企业就会形成可怕的“惰性”，就会形成安于现状、害怕变革和不敢冒险的不良文化，失去不断进取的勇气和动力，进而导致组织功能的退化和衰老，行动缓慢，思维僵化，最终被环境所淘汰掉。
管理者应该明白，无论在什么样的条件下，员工之间是一定会存在竞争的，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，当遇到员工之间进行恶性竞争时，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。
人都是有对于美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著；这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，所以这种羡慕之情就会消失。而有些关系亲密的人的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，但是别人的长处是不会与人分享的，这样羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，鞭策自己，就想着自己也要刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。良性竞争对于公司是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这样一来，公司的整体工作能力就会极大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能，这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。这样一来，员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，管理者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨纠缠得喘不过气来，公司的业绩自然会下降。在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒失，因为出头的椽子会先烂，人人都活得很累，但是公司的业绩却平平。
管理者一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导手下的员工参与到有益的良性竞争中来。一般说来，引导员工进行良性竞争有以下几种技巧：
1.要有一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能简单地根据其他员工的意见或者是领导自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
2.要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
3.不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作，不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
4.要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，只有这样整个公司才会安宁。
总之，领导是一个公司的核心和模范，他的所作所为对于这一公司的风气形成起着至关重要的作用。管理者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，公司的工作才能做好。
5.少一点严肃，多一点亲和
古语说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”这是在封建专制社会的一种说法，在那个人被分成三六九等并以制度形式确定下来的时代，我们可以看出，即使是相互鄙视，君比臣的地位始终是高一等的。上述一些观点如果放到现在，假如有当今的领导视下属当犬马、草芥；那下属会把领导当什么……相信每个领导都有各自的答案！
生活中，无论是官场还是职场，一些领导者，生怕别人不知道他是领导，喜欢打官腔、端架子，没有半点亲和力。其结果是下属见了形同路人，有的下属与他打招呼，他都懒得答理一声，难免使下属心生怨气。有时下属表面尊重，实际疏远，见面说话打哈哈，话到嘴边又咽下，不把真心交给你，这样的领导者又怎样能够当得好呢？
当今社会是个追求合作共赢的时代，大家为了一个共同的目标而努力，不管是领导还是员工，在人格上都应该是平等的，没有谁比谁高贵一说。所以说，管理者不必把自己看得太高，少一点官腔，多一点微笑；少一点严肃，多一点亲和。
现代管理中，亲和力是一个领导者应具备的基本素质，是领导才能的基础和补充。亲和力无论是对客户服务还是对内管理都起着难以估量的促销、吸引、示范和鞭策作用，因此也最具影响力和号召力。客户在选定消费场所之前，需要权衡，需要选择，总有一些不确定因素，而在这种不确定因素当中，对企业的认同和喜爱将起主导作用。
一个不具亲和力的人，对客户是没有吸引力的，说白一点，他在社会上的认可度、知名度、影响力都要大打折扣，从而对企业外围的经营和发展形成不利影响；在企业内部也是一样。没有亲和力的领导者上层不满意，下属不开心，关系紧张、工作压力大，彼此形不成默契，处在一种隔离的状态中；导致管理跟不上，工作难顺畅，凝聚力难形成，感染给员工的情绪更难以愉悦，服务心情和服务质量自然可想而知。
亲和力的重点和难点在于对人的亲近。有些领导总喜欢站在管人的高度正襟危坐，表现出一种不可冒犯的权威，让下属和员工不敢靠近，也不想靠近。其实，这样做非但树立不了领导的权威，反而会影响到团队内部的和谐。不管遇到什么问题，管理者应该以自己的智慧及行动去解决，这样下属才能对你心服口，而不是阳奉阴违。
思思是一家公司策划部的员工。刚入职时，部长对她们几个新人说：“公司要做个全国促销方案的策划，时间是一周，董事长要亲自过目。大家都是年轻人，好好抓住这个机会。”冥思苦想之后，思思决定在策划方案的数量上超过他人。在规定的时间里，她将四份文案交给了部长。几天后，部长转告她，董事长要她去他办公室。
“坐，小姑娘，我有个故事要讲给你听。”刚进房间，董事长便对思思说：“‘森林之王’老虎一胎产下两个宝宝，所有的动物都来祝贺，唯有老鼠不以为然。因为它刚刚产下10只老鼠，觉得‘森林之王’不如它。猴子知道了它的心思，说：‘老鼠呀，10∶2是客观存在，但你忘了，人家的品种比你好得多呀!’我的故事讲完了。你的四个策划案我看了，也看出你尽了最大的努力。但你忘了，当你把100%的努力投入到四个策划案中的时候.每个方案你只有25%的努力；而你把100%的努力投入到一个策划案的时候，你得到的是一个100%的策划案!数量只是一个标志，质量才是根本，我要的是精品而不要庸作，哪怕你有很多。”
通过这样一番谈话，思思既认识到了白己的问题，又觉得董事长和蔼可亲。于是便更加用心地工作起来。两年后她成了公司的策划部主任，而她也经常对下属讲起董事长的故事。后来她由策划部调到经营部。这一年，公司董事会决定，由现任中层各自率领自己的团队开展为期一年的工作自负盈亏。很快公司将分管的城市名单分配下来，看到分到自己手里的几个城市，全是偏远不发达地区，明摆着为难思思。隔天，思思向公司递交了辞职申请，董事长再次把她叫进了办公室。
“盘子里有3块西瓜，一块300克，另两块均200克。你要哪块?”“我要大的，要300克的。”她赌气地说。“好!那我要200克的，我们一起吃，我的相对小些，所以我先吃完，那么盘里剩下的应该给我吧。你刚才赌气要大的，想占便宜，但是结果呢?我吃小的吃了亏，但是我两块可是400克呀，比你要占便宜呀!同样，你并没有了解那些城市的本质，为什么就断定那里没有市场前景呢?表面的东西可以迷惑人，但是一个成功的商人不会被表面的大小好坏迷惑。市场是做出来的，不分大小好坏。这是你的辞职信，你可以选择重新递交或者收回。”
董事长又一次用他的亲和力感动了思思，让她有勇气继续挑战自我。在思思被破格提升为公司高级管理人员的当天，董事长在办公室给她讲了第三个故事:“在一个仓库里，几个人把一块手表丢掉了，大家竭力寻找，却怎么也找不到。后来……”她没想到董事长会讲这样一个老掉牙的故事，就插言道:“后来一个小孩趁这几个人休息的时候来到仓库，趴在地上，找到了那块手表，因为他用耳朵听到手表滴答滴答的声音。”“很好，看来你听过这个故事，但是你明白这个故事吗?”
“当然知道，就是要我们学会倾听，倾听可以发现许多意想不到的事情!”“没错，但是你在倾听我说吗?姑娘，自信是商人成功的标志，但自信和自负是不同的。你现在是公司的高级管理人员，如果你不去倾听来自员工的话，你将和市场脱节，懂吗?”从此，这些故事一直跟随着她，董事长正是用自己的言传身教，教会了思思亲和力的力量。
古人云：“敬人者，人恒敬之。”人人都希望得到别人的尊重；反过来，人人都必须尊重别人，这是一个处理人与人关系的准则。也是管理实践当中一个重要的部分。
6.发挥员工的创造性
当今世界，企业与企业之间的竞争越来越倾向对先进人才的争夺。也就是说，未来的竞争是人才质量的竞争，谁掌握了先进的人才，谁就掌握了未来。与其他资源不同，人是具有创造性的，而创造性的发挥程度，决定了一个人在企业中的价值和效用，影响到企业的生存与发展。尤其是在知识经济时代，员工的创造性更具有现实意义。因此，了解创造性，对企业的发展有重要的意义。
在企业中，人是生产力的第一要素，企业走出困境，企业员工大有可为。而能否实现这一步，则取决于企业如何处理与员工之间的关系——当企业困难之际，是把员工看成人力成本负担，还是看作帮助企业迎难而上的强大力量。是对管理者智慧的一种考验。
管理者应该对员工充满信心，并坚信他们能够解决好自己内部的问题，通过发挥员工的创造，开创新业务。对管理者来说，你需要创造一个良好的工作氛围。每一个员工都充满着潜在能力，如果能够充分发挥，他们创造的价值将数倍于账面价值。为确保员工的创造性得以充分发挥，管理者应为员工提供相应的条件，用他们认为最好的方法进行交流，并鼓励员工重新塑造自己，鼓励与管理者对话并提出不同的意见，做到上述几点，就意味着管理者提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音。鼓励员工冒险与实践。
为了让员工施展其创造性，管理者必须能够承担这样一种风险——自身内部风险。即必须允许员工发表与自己观点不同的看法，并允许员工与他一同分享成功和荣誉。这就要求管理者必须创建鼓励或奖赏创造性员工的氛围，并摒弃妨碍员工创造性发挥的各种做法，如：滥用职权、威胁恐吓及官僚主义。他知道为了让员工做得最好，需要一个充满活力、安全稳定的氛围，需要一个不被政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。
这些管理者一般都是先开发自己创造性的思维，并把重点放在自己的创新才能发展上，他们一旦培养了自身的创造性，发挥员工的创造性也就变得容易多了。正如迪斯尼公司的托德·曼斯菲尔德所体会到的秘诀：发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。然而，只有当员工感到自己处于一个值得信懒并充满挑战的环境时，他们才能发掘出自己具有创造性的才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。以下，我们分析一下迪斯尼公司曼斯菲尔德的成功经验。
享誉世界的沃尔特·迪斯尼公司创业伊始，在开发员工创造性方面投入了很大的精力。
当时，迪斯尼公司雇用了托德·曼斯菲尔德作为商业开发部主任。这个部门负责开发公司的游乐场、公寓及房地产。在这种情况下，曼斯菲尔德面临的挑战就是如何施展其创造性才能。在此之前，沃尔玛·迪斯尼及迈克尔·埃斯纳创建了诸如迪斯尼乐园和明日世界万国博览会等著名娱乐胜地。作为迪斯尼发展公司的副总裁，他所需要创建的是在整个迪斯尼王国里的一小部分，其中的一项工作就是建立一座新型迪斯尼城市。他和他的员工要在奥兰多建立一个全新的社区，并把它命名为“欢乐城”。
这一创举令人惊愕，因为建立这样一个社区的想法似乎已经超出了大多数人的想象。但曼斯菲尔德认为不应如此，他认为人本身都有这样的创造性，但优秀的管理者能够把这些创造性从自身中发掘出来，并用其促进机构的发展。
有时，创造性的确是偶然出现的。一个人提出问题“如果……怎么办？”一个人端详着一个产品而联想出另一种产品，这样，一个新的产品或一个新的想法就诞生了。
员工创造性的发挥需要三个步骤。
一是管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要管理者去挖掘。
二是管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切利于机构的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。
三是管理者应创造适宜的工作环境，这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。在上述三点中，最后一点是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境、安全感和自信心。对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发员工全部创造性的适当环境。曼斯菲尔德是通过以下几种方法做到这一点的：
无论安排任何工作，他都首先寻找天生头脑灵活的、具有“出格”想法的人。曼斯菲尔德认为，以前的工作表现，能够最好地预知将来的工作成就。他寻求并制定在举止，思想及行为方面的行为规范，这些行为规范应该是能使人高度满意、充满自豪并能给予员工精神及物质上的奖赏。他倾听员工的想法，他观察什么能使员工满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让员工承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接踵而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”
在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，就应该开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。但只设定目标是不够的，所以，曼斯菲尔德还倡导标新立异的想法。他知道人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下工夫，而有些人则愿意用全新的方法去实践并得出结论。
7.领导有魄力，企业有活力
《三国》中有这样一个故事：一天，曹操想考验曹丕曹植的才干，说你们俩出邺城给我办点事去。但是他又吩咐守门人别放他俩出去，曹丕先到，守门人不让出，不得已只能回来了。曹植听说了，请教杨修怎么办。杨修说，你奉王命，谁挡你杀谁，于是曹植到门口把守门人杀了。曹操觉得曹植很有本事。后来有人告诉曹操是杨修教了曹植，曹操大怒，因此也不喜欢曹植了。
这里，我们不去分析曹操为什么不喜欢曹植了，只关心曹植完成了曹操对自己的考验，能做到这一点，全凭两个字——魄力。“魄力”就是一个人处理和对待问题时，能发挥主观能动性，忽略不重要细节对整体的影响而做出正确的决定或选择，关键是他能够显示自我才干，自我思维，自我特点。从不拖泥带水也是魄力的一个重要表现，从容，干练，有一定的鼓动性或者说是带动性。是一种人格魅力。
现在各行各业都提倡变革和创新,都在发生着一些或多或少、或大或小的变革，进行这些变革中不免有人畏缩不前，有人大胆尝试。显然前者不在讨论之列，关键是我们以什么来区分有胆识和鲁莽，区分果敢和草率的差别。我们可以找出它们之间的许多差别，但是不管什么差异最根本的一点我的理解应该是胆识和果断是与理性的判断为前提的，心血**，不计后果等等的做法是不能称其为有魄力。
我们通常说的魄力，是指处理事情的胆识和果断作风。领导者的魄力是其自身素质的综合反映，也是领导者才能的具体体现，它具有鲜明的时代特征和特定的内涵，主要应表现在以下五个方面：
第一，政治素质。这里所说的政治素质是狭义上的政治素质，主要指处理公私关系的态度和立场。作为一名管理者，在处理整体利益、局部利益与个人利益关系时，必须坚持整体利益高于一切的原则。当个人利益与局部利益、整体利益发生冲突时，应以整体利益为重；个人前途与单位前途相互矛盾时，应以单位发展为重。私欲膨胀的人属于政治上不可靠或政治素质低的人。具备政治素质的领导者，必须具备很强的敬业精神。敬业是做好一切工作的先决条件。松下幸之助说过：“一个企业的领导应该24小时想公司的事，这不是说企业领导不要睡觉，觉还是要睡的，但做梦要做公司的梦；中层干部要16小时想公司的事；其他员工至少应8小时想公司的事……”一名管理者应把企业当成自己的家，想企业之所想，急企业之所急，事企业之所事，为企业之所为。
第二，业务素质。管理者应具备一定的业务素质，达到一定的水平，即使在具体业务上不够精通，也应在总体上把握上大方向。如果对自己分管业务一窍不通，工作起来就会胸无成竹、无从下手，说轻了是业务素质低，说重了就是不适应领导岗位。因此，管理者不论在现任岗位，还是到新岗位，都要以精益求精的工作作风和刻苦钻研的工作态度，尽快熟悉和精通本部门的业务，只有这样才能打开工作局面，才能有条不紊地带领下属做好本单位、本部门的工作。实际上，这就要求管理者要敬业。
第三，管理素质。管理，就是对人和事既要管好，又要理顺。对人的管理方面，又可分为“刚性”和“柔性”。制度管理就是刚性管理，在制度面前人人平等，任何人都不能搞特权，每个人都要维护制度的严肃性。柔性管理就是要实行人性化管理，对你所领导的员工做大量的、耐心细致的思想工作和情义交融的感化工作。对事的管理，要抓住主要矛盾，掌握轻重缓急。
在管理素质中，沉稳、胆识、爱护和控制能力是管理者应具备的。沉稳的管理者能给人可信赖感。人的外在表现与其内心是息息相关的。一个人内心如果沉稳，给人的感觉一定是十分镇定、冷静而且坦然。时代的发展日新月异，面对的各种各样的**和挑战越来越多，人的一生也不可能一帆风顺，总会经历挫折和风浪。当遇到危机时，是镇定自若、冷静处置，还是惊慌失措，取决于是否有主见。
第四，协调素质。就是指协调内、外部关系的能力，内部协调能力是指协调本部门、本单位内部人与人之间关系的能力。外部协调能力是指与相关部门的协调能力，任何一个部门都不是一个孤立的个体。系统论认为整体大于部分之和，系统只有与其外部不断进行物质和能量的交换才能生存。协调素质中，“大度”的管理者会更优秀。在这方面，蒙牛的老板牛根生堪称典范，他有句座右铭是：财聚人散，财散人聚。外部方面，管理学家迈克尔·波特说过：“合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。好的竞争对手是企业的挑战，使其不会满足现状，固步不前，而且企业与这样的对手竞争可以获得稳固有利的产业均衡而不会陷入旷日持久的冲突。”
第五，心理素质。心理素质对一名管理者的成功至关重要，健康的心理素质包括：心理承受能力和积极的心态等。事业上有顺境也有逆境，在顺境中不望乎所以，逆境中不心灰意冷，而是要勇于面对困难，敢于挑战自我。
有道是：“自信人生二百年，会当击水三千里。”积极向上的管理者才能不断进步。积极向上的人，做任何事情都不会欠主动；积极向上的人，才能对工作对事业永远充满**；积极向上的人，永远不在下属面前或公共场所发牢骚；积极向上的人，才会有机会被赏识。积极进取，这是成功人士必须具备的性格。