决策在企业管理中的重要性是不言而喻的。管理者在决策时必须要有依据，要对市场和顾客做充分了解，要比竞争对手更加知晓顾客的期望，这样才能创造出比竞争对手更受欢迎的产品和服务，以保持自己的领先地位。
1.决策能力是管理者的第一素质
管理学家西蒙说过：“管理就是决策。”约瑟夫·克霍尔也说过：“采取决策的功能是一个最重要的管理阶段。”可见决策对管理来讲是非常重要的。中国人对决策重要性的理解也不逊于西方，早在先秦时期，我国就出现“决策”一词，《韩非子·孤愤》中就有“智者决策于愚人”的说法；然而，决策作为现代管理学中的一个术语，首先出自于美国。
时至今日，对决策概念的界定不下上百种，仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策，这是对决策概念最狭义的理解。
以上三点都不能完全的说明决策的概念，如果仅从以上三种概念中的任一种单独出发是不能成就成功的决策的，首先，如果所有的决策都按提出问题、确立目标、设计和选择方案这样按部就班来的话很可能在时间上处于劣势，因为有的决策很可能就是一个小小的条件反射就可以处理的问题，决策这个过程是可以简化的。其次决策不仅仅是决策者的拍板定案，因为决策是个复杂的过程，如果没有前期的仔细考虑和分析，决策者所作出的选择就没有基础，即使作出决策，也只能是主观武断。
所以，从某种意义上说，大到国家的大政方针，小到个人的饮食起居，无一不包括对行动方案的选择，也无一不需要进行决策。而像该不该吃饭、午饭该吃什么这类的决策完全不会涉及风险的问题。所以要想做出正确的决策就要结合三种概念综合考虑，将其整合融为一体。到此，我们可以简单总结：决策是指为实现一定目标对未来行动方案进行选择的一个完整过程。决策是管理的核心，他的正确与否关系着组织的兴衰存亡。可以认为，整个管理过程都是围绕决策的制定和组织实施而展开的。下面我们将结合案例说明正确决策的重要性。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年828%的速度稳定增长，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
“名牌发展”战略阶段，这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔1984年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第一枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。“先难后易”的战略，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。
1999年，当大多数中国家电企业还在做OEM时，海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地445万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为27万平方米的电冰箱厂。该项目已于2000年建成投产。
2001年6月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的本土化模式。通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地，而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道以及零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。
目前，海尔在海外已经设立18个贸易公司。此外，海尔在海外还设立10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。
从海尔的成功案例我们可以看出海尔在决策过程中首先从自身出发分析市场形势，确定了自己的目标与发展方向，设计了“三步走”的国际化战略，选择了高计数、高标准、高切入点企业发展战略。这一系列正确决策都取决于张瑞敏对当时形势的出色判断。
海尔的这种崭新的生产营销策略是当时其他老总所没有看到的。海尔一路辉煌走到今天建立了国际知名的“海尔帝国”可以说是由张瑞敏具有前瞻性的决策和海尔人孜孜不倦的努力共同成就的。
2.决策，一步走错，全盘皆输
决策能力是考察管理者是否合格的重要标准之一。可以这样说，决策关乎着企业的兴衰与存亡、成败与发展。所以，一个团队行动之前一定要做出相应的决定，也就是通常我们所说的“拍板”。商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金玉良言。决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，因此其所领导的企业在商战中也各有沉浮。决策不仅塑造了整个现代商业世界，而且给人以深刻启迪与教训。一个好的决策让人产生敬佩，一个坏的决策却显得愚蠢可怕。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大队电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰逢经济危机，市场疲软，销售围难。怎样才能使公司摆脱因境、转危为安呢?松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。
灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田千电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大涨，业务兴隆。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于获得成功。
有的企业因为正确的决策一夜成名，有的却因为错误决策导致失败。与松下电器取得成功相反的是美国的西方联合电报公司的惨痛教训。
1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于伊莱沙·格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳·哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。
但是西方联合电报公司总裁威廉·奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。
很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯·爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。
管理的核心是决策，决策失误是最大的失误。如何正确认识、把握和利用决策方法有效地提高决策的科学性，是关系到组织未来生存与发展的天键问题。有统计表明：企业倒闭的原因70%以上是错误决策。决策如此重要，为何那么多企业仍然草率决策？其实，没有一个老板会承认自己草率决策!主要原因就在于没找到科学的决策方法，没有建立健全保证企业持续稳定发展的决策体系。我国自古就有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的说法。它既指出了决策对“成败”的至关重要性，又意味着做决策就免不了每时每刻都要在“正确”与“错误”之间作出选择。那么，如何才能正确决策呢？这里，笔者并没有标准的答案，以下几点只是算建议，管理者应该结合企业实际，灵活的加以运用。
第一，要有一个既定的经营管理目标，没有目标就无从决策。
第二，决策时必须有两种以上的方案供选择，一个方案无从选择，没有选择便无从优化。
第三，决策的目的是要在确定的条件下寻找优化目标和最优化地达到目标的途径，决策是为了追求优化。
第四，决策是为了付诸实施的，并应准备在实施中依据条件的新变化进行修正，不准备实施的决策也是没有意义的。
第五，要有决断的能力。如果你想发展你的决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策来。
第六，要学会安排工作的先后顺序。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后。
管理学家西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是一系列决策过程。”正确的决策来源于对事实真相的准确把握，而不是在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。
3.统筹全局，做好市场预测
汉代思想家桓谭的《新论》中有这样一则记载：有位客人到某人家里做客，看见主人家灶上的烟囱是直的，灶旁边堆放了很多木柴。就告诉主人说，烟囱应该改成弯的，木柴必须移走才好，否则，将来可能会引起火灾，主人听了，只是笑了笑，根本没当回事。
不久，主人家果然失火，邻居赶紧跑来救火，大火终于被扑灭了，于是，主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但却并没有邀请当初向他提建议把烟囱改弯的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有这么大的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没被感恩，而救火的人却成了座上宾，这才是件奇怪的事啊！”主人顿时醒悟，赶紧去把当初给他建议的那个人请来吃酒。
这是一个很典型的主动性预测。预测作为人们预知未来的基础，其主要功能就是正确掌握对战略有重大影响作用的未来不确定因素。为战略决策提供有关信息、数据，以及可行方案。在激烈的市场竞争中，把握市场，掌握竞争主动权是每一位管理者最关心的事，也是企业最容易犯错的地方，方向对了，企业就能不断发展，进入良性循环；方向错了，或者判断失误，企业在过去几年甚至几十年积累的资产，品牌就会“毁于一旦”。所以说，在激烈的市场竞争中，对于一个完成了资本原始积累的新兴企业来说，不犯重大错误比开发出一个新市场，新产品更重要。
市场预测是企业决策的基础和依据，要想把市场预测做好，就必须对相应的目标市场，重点用户和竞争对手有深入的了解，因为市场预测的绝对值准确与否并不重要，重要的是与竞争对手相比较，谁做的预测更接近未来的市场状况，谁就能把握主动权，这既是一个相对的概念，也是一个互动的概念。
如何进行市场预测呢？应当说方法多种多样。据统计，有关专家提出的市场预测方法已达150多种，这些方法均有其独特的作用、特色与适用范围，也均有其不足与局限。实践证明，预测的准确性、科学性与可信性，在很大程度上取决于预测方法的选择是否恰当。人们在市场预测的实际操作过程中发现，在相同的条件下，不同的预测方法将会产生不同的预测结果。因此，预测方法的选择是市场预测过程中极其重要的一个环节。
从产品的角度看，同一种产品处于生命周期的不同阶段，市场特性和决策重点不同，市场预测也应选用不同的方法。在产品研制阶段，一般采用直观预测法；在产品试销阶段，一般采用实验市场法和典型调查预测法；在产品畅销期，需求量迅速上升时，可采用线性或非线性回归法，如果产品受季节变动影响，还要考虑采用季节变动预测；在产品成熟阶段，需求量一般处于稳定状态，可采用简单平均法、加权平均法或指数平滑法；产品衰退阶段则应根据具体情况，采用相应的预测方法。
现代管理学中，通常采用的方法是基于市场细分的量化式分析。所以市场细分是第一步，只有选出了目标市场之后，才可以针对每一个“子市场”进行量化分析，也就是说把各种相关信息和原始材料用数字表达出来，对那些难以量化的主观信息、模糊信息也必须通过统计的办法进行量化。因为不可量化的信息是无法衡量的，而无法衡量的信息通常是没有意义的，是与目标管理的原则相违背的。市场预测的方向和原则确定了之后，就开始进行市场调查，这里我们不去讨论市场调查的方法和工具，而侧重于其原则和战略。
通常说来，好的市场调查一定是先确定调查的结果和格式，也就是说，要明确调查报告的数据结构及图表类型等，先作出一个没有结果和数据的空报告，然后才开始动手搜集数据，分析数据。否则，调查的很多数据会利用不上，盲目性很大。同时千万不要忽略该行业的历史数据与企业自己的内部数据，有时候其价值并不亚于外部数据。当然，企业必须建立一个数据收集系统，数据库和检索系统才能充分发挥其效益。
另外，市场预测与分析是企业在经营过程中连续不断的一个动作，每年每月都要进行。它涉及“假设”，“证实／否定”，“修正”这样三个过程。只有经过多年的积累和修正，企业才能真正把握市场的“脉博”，预测的精度也随之不断上升，这也是为什么老牌的大公司具有竞争优势的一个方面。它体现了一个企业对市场、用户和竞争对手的了解程度和把握市场的程度。
最后，市场预测必须包括对各种不确定因素和变量与风险的评估与分析。因为市场是在变化中成长的，有可能会出现计划不如变化快的情况，所以市场预测必须将各种变数及其动态范围，变化区间等影响考虑进去，并设置相应的“警戒线”，否则一旦出现大的偏差就会措手不及，拿不出应急方案。
4.该出手时要出手，抓住最佳时机
一位伐木工人，在伐木时不幸被倒下的大树压断了一条腿，血流不止。他深知，若是不将压在腿上的大树移走，任凭血流下去，他会因为失血过多而丧命。他想用电锯将压在腿上的树锯开移走，但怎样也达不到目的。情急之中，他当机立断，用电锯将自己的大腿锯断。结果虽然丢掉了一条腿，但却保住了性命。
俗话说得好：“当机立断，不受其乱。”这位伐木工人所具有的果断，是一种宝贵的人格品质。遇事果断干脆，是成功者必备的品质，优柔寡断只能让你在反复思考之中丧失了成功的机会。要知道，世上没有一个伟大的业绩，是由事事都求稳操胜券的犹豫不决者创造的。因此，你要想成为成功者，就必须培养自己果断决策的品质，因为果断决策、决不拖延是成功人士的作风，而犹豫不决、优柔寡断是平庸之辈的共性。
果断决策，是经过充分估计客观情况、认真研究和掌握交往对象的各种情况而产生的谋略。经过分析、思考所作出的决策，是一系列快速心理反应的结果。因此，果断决策决不是不顾后果的勇气，更不是毫无目标的豪赌，那些没有经过慎重思考而盲目决定的勇气，只不过是匹夫之勇而已。
果断决策，并不是冒失或轻率，而是经过深思熟虑、充分估计客观情况而迅速作出的有效决定。在需要等待时，又具备忍耐的品质；在情况发生变化时，又善于根据新情况及时作出修改和变化，这样的果断决策才是最有效、最容易接近成功的。什么时候决策，决策的客观性，影响会涉及生活的方方面面，必须用深入思考，理性、机制化去解决随意性问题。
一个事情的重要性，主次之分、先后顺序要结合做事原则。先拿出自己的最真实想法，最原始念头，评价客观与否，然后自己拿个主意。随后听取别人意见，不要有那么多的想法，什么都想照顾到，不要考虑那么多。听别人意见的时候，两种观点相互碰撞，自己再次校验原来的想法是否正确、理性。
决策是一个单位或公司能否持续发展的最为关键的一步，也是一个人能否成功的关键。无论你是领导者还是普通人，你的人生道路都离不开决策。有时候，决策往往会影响你一生，要么成就你的一生，要么毁灭你的一生。一件事情做不做，什么时候做，该怎么做，你都要果断地做出决策，决策晚了，机会就没有了，决策错了，则全盘皆输。
所以，如果你想要做一个成功的人，尤其是一个成功的领导者，就应该时刻注意培养自己的决策能力。决策有错误的决策和正确的决策，错误的决策我们当然要排斥，正确的决策我们要坚持。正确的决策主要来自对市场、环境、竞争对手等各方面的综合认识。只有对诸多情况有真实的、准确的、及时的和全面的了解，对可能发生的事情有较准确的预测并了解其可能对自己产生的影响，才可能进一步分析面临的形势，研究解决的对策和方法，谋划如何发挥自己的长项，才能在激烈的竞争中持续稳定的发展。管理者在决策时，通常要注意以下三个问题：
首先，把握决策时机。在现实中，往往有好多天赐的良机，稍纵即逝，管理者更要紧紧抓住这些良机。如何抓住良机呢？这就需要决策者具有果断的素质。当然，果断不是草率，更不是鲁莽，草率和鲁莽都只是愚昧无知和粗心大意的衍生物，而果断则是对信息进行了充分加工，做出十分迅速而准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑。在决策的时候，管理者一遇到良机，看准之后，就必须及时快速地做出决策，使决策产生效用，否则，错过时机，再周密的决策也是徒劳无功的。
其次，决策宁慢勿草率。在决策时，先不要忙于作指示，指出解决问题的方法，而要善于引导和启发组织中的成员自己分析、思考和解决问题，使他们也可以参与决策，同时也给自己思考的时间。迟缓的决定总比草率的决定来得恰当，不做决定胜过错误的决定。可惜许多人办不到。或因为缺乏耐心、等不及，或是要求立见分晓，于是被迫马上决定，被迫不假思索地回答对方草率提出的问题。如此行事十分危险，而有些决策也不易于现场或是短时间内就决定，应持慎重的态度，不要为了面子，轻率地决策。凡是经得起暂缓的决定，就该暂缓一下。管理者必须极力抑制自己的冲动和草率。
最后，避免过度专注于特定的信息。即使决策的程序完全符合理性的原则，在执行过程中，我们也很难避免落入某些思考陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观，每一个人都有既定的思考模式、偏见，对于信息的解读也会有所偏差，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，才能更谨慎地思考，降低错误发生的可能。通常，我们对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大。这就是所谓的参考点偏见。
一些企业管理者过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。就好比你要预估下个月的营业额，可能你会直觉地认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要，然而，在现在快速变迁的世界，历史的信息有可能产生误导。建议在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。
5.让员工参与决策
在传统概念中，企业的“决策”和“执行”的角色分工是这样的：高层管理人员或者仅仅只是老板，常常是靠“拍脑袋”决策，而通常情况下，员工在某项公司决策出台之前是毫不知情的，甚至大多数中基层管理人员也统统被蒙在鼓里。然而，在决策公布后的第一时间里，他们即被要求开始彻底高效地执行，且必须全力以赴的把这个由管理层描绘于纸上的蓝图在最短的时间内转化为现实。
可想而知，在这种传统框架里，“决策”与“执行”必将问题百出。首先，因为决策靠“拍脑袋”，很容易出现决策错误。为什么“拍脑袋”现象如此盛行？主要原因是，不少管理人员缺乏专业的财务知识，不知道自己的决策结果与最终的财务报表数据之间有什么联系，将怎样影响整个组织的表现。要知道，一名出色的管理者必须熟悉两种语言：财务语言和数据分析语言。事实上，组织里大大小小的主管，无论所做的决策看似多么微小，都必将直接影响到组织的整体表现。一旦决策错误，那么执行效果越佳，则后果越严重。其次，随之而来的是严重的“执行”问题。决策虽精彩，然而却往往执行不到位。也许在追究执行的问题之前，先听听员工和中基层主管的感受，这样才会对突破传统观念和切实解决执行问题更有帮助。其实，有些员工不理解决策的含义，不知道自己该做些什么，更谈不上是不是努力地去做了。甚至有人认为，与其手忙脚乱地去跟着高层决策瞎转悠，还不如安安分分地先完成自己部门的目标。有些主管开始埋怨，认为这项决策和自己的本职工作根本不相干，甚至相背离。
因此，我们不难得出这样的结论：企业仅靠少数高层管理决策不行，或者仅仅只是靠老板“拍脑袋”决策更不行。要让员工参与企业决策！
在任何一个具有相当规模的企业中，要保证决策不失误，仅仅靠领导一个人的聪明才智是远远不够的。必须把决策权力和决策责任分摊到每一个员工，然后让每一个员工都积极地行动起来，去执行决策、履行职责。
决策是一种权力，任何人都希望得到这种权力。正是因为它是一种权力，企业老板才死死抓住不放。也正是因为企业老板死死抓住，把下属员工排斥在决策过程之外，使下属员工成为了对企业组织运行隔岸观火的路人。要保证企业具有决策竞争力，也就必须把这种决策权力分散给每一个员工。与权力相对应的还有责任，所以，把决策权力分散给员工，并不是一种施舍，而是通过把下属员工引入决策制定过程，使之无法再把自己置之度外。参与了决策的制定，也就必须对决策的实施效果承担责任。
这在把决策权力分散给员工的同时，也把责任分摊给员工了。让每一个员工都为决策的制定和贯彻承担责任，决策的失误也就容易避免了，决策的质量也就容易提升了。在此最关键的是，在企业组织内部形成一套完整的游戏规则，构成一种强健的机制，把每一个员工拉入到决策制定过程之中来。把职权授予下属，这不仅是一种管理的智慧，更是一种做人的胸襟。世界上比较有名的公司如肯德基、麦当劳、沃尔玛等，无一不是把授权做得炉火纯青的，如果不是通过授权，他们的总裁怕是每天全球各地跑也管理不过来。
再回头看看我们周围，很多领导者往往唯我独尊、只手遮天，凡事没经过他同意就是不行，即使是想买办公纸张这样的小事，如果没有层层打报告得到他的批示还就是不行，这样，真不知道是巩固了自己的职权还是阻碍了团队的发展！在国内企业里，还能看到这样的场景，由于员工缺少与公司相一致的价值观，故而企业要把“为股东创造价值”和“为员工谋取福利”统一起来，创建和培育这种企业文化，使其成为全公司上下共同努力的目标，并让所有员工，至少是所有管理人员都能说同一种语言，从而使全员参与到决策中来，而不是仅仅依靠一小部分高层管理人员或财务专家甚至靠老板“拍脑袋”来制定所谓的决策。
我们可以看出，这样做其实阐述了两个步骤：第一步，让所有的管理人员和员工都学会运用一种共同的语言，也就是掌握财务和经营的共同理念和知识；第二步，运用所掌握的共同语言来积极影响和理解决策，从而创造更大的价值。
事实证明，如果员工能参与到决策制定中来，他们就能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。当然，在参与决策之前，必须让员工具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌，分析和使用财务报表和数据等决策依据。
这样，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，才能获取成功。
6.科学决策，精心实施
管理学家杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。
生活中，每个人都是决策者，日常生活的各个方面都需要决策。决策的目的就是把事情做好，通过团队齐心合力达到一个好的结果。如果要追求更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。作为企业管理者就更是如此了。管理者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。
在复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。
企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。人生中也是处处充满决策。每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，“正常”的决策者却常常会做出“傻瓜式”的决策。比如有人说国内中小企业：“管理者的决策是这样形成的：‘听大多数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。’”所以，无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策的关键环节很有必要。
1914年，福特公司做出了为工人提供“每日5美元”的工资待遇的决策，补偿了工人沉重的体力和脑力劳动，保证了员工的个人素质和稳定性，让工人成为公司产品的消费者。事实证明了福特这一伟大思想的正确，一个决策可以影响企业的未来。原柯达企业CEO乔治·伊斯曼甚至认为：一个企业的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。他建立了柯达建议制度，人人参与决策是管理的大趋势，“尊重个人”的价值观，保证员工参与决策的效果得到充分发挥。英特尔前任总裁葛洛夫先生当被问及“您的成功是否因为您特别的聪明”时的回答说“不是的，只是我们做出了更多正确的决策”，这就是决策的魅力。
现在，决策论已经广泛地应用于企业管理中，“做出一个正确决策”成为了企业经营过程中最重要的环节之一。英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式，即不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。在技术上，英特尔永远不满足于现状，它坚持的主张是“自己淘汰自己”。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力，同时也说明了决策是一种创造性行为。
决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策。决策过程一般要经过以下几个阶段：
1.识别机会或诊断问题：评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽量获取精确的、可信赖的信息并排除信息在解释过程的扭曲以提高作出正确决策的可能性。
2.识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。
3.确定方案：管理者在征询他人的意见后拟定备选方案，确定所拟定方案的价值或者恰当性，确定最优方案再根据事实以及考察结果确定最好方案。
4.选择实施战略：在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。
5.监督和评估：一个方案的实施阶段，形势可能发生变化，因此管理者要不断地对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。
另外，还需要注意的是，经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。
因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。