如果把企业看作树木，人才就是树干，也就是树的本。这棵树是否枝繁叶茂、硕果累累，完全取决于树根的发达和树干的壮大，本，就是根本、根源、本源。把人作为根本，就是要尊重人才、关心人才、爱护人才、相信人才、依靠人才，把人才作为发展企业的根本和基础。
1.人才的八个标准
人才是一个企业必不可少的要素，人才的能力代表了一个企业的生产力水平。可以这样说，管理之道的精髓也就在于把人用好，人才是事业的根本。管理者应该善于识别和运用人才，做到唯贤是举，唯才是用，这样你的企业才能在激烈的社会竞争中站稳脚跟。人才就是效率，人才就是财富。在当今时代，人才可以说是最重要的竞争要素，企业要做大，就要发现人才，重视人才，使用人才。
从某种意义上讲，企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源，因此如何选择优秀的人才已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般来说，企业所需要的人才，必须具备以下各项条件：
1.敬业态度。对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是讲究团体效益的企业里不受欢迎的人。很多企业主认为，年轻的员工对待遇和福利的要求越来越高，而对工作不安心以及对企业越来越不忠诚。目前这类员工频繁流动的现象已使不少企业将保持员工队伍的稳定性作为企业人事管理的最高目标。
实际上，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的职员，其成效必然较高，并因此受到上级领导和同事们的倚重和信赖。
2.专业能力或学习潜力。现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识越来越专、越精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在越来越多的企业重视教育训练，自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验也不是企业选择人才所必须具备的条件。取而代之的是该人接受训练的可能性，即学习潜力如何。
所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求，成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在有愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。近来企业更流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的潜力如何。
3.道德品质。道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。近些年来，员工欺骗公司、在外行为不端、败坏公司形象等事件不断发生，舆论要求企业履行社会责任的呼声也日渐升高。与此同时，有关学校及培训单位在企业管理系中加开企业道德与商业道德的课程等。所有这些情况表明，企业为了本身的形象和发展，对应聘者的道德品质将会越来越重视。
4.反应能力。对问题分析，判断正确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。一个分析能力很强，反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工，将是企业十分重视而大有发展前途的人才。
6.沟通能力。随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。以一个企业的员工而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。
7.集体精神。在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定有集体主义精神。员工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。
8．自我了解。对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。
2.培养一些信得过的人
人，在企业经营的地位在现在看来是无可替代的，也是根本的核心竞争资源。事实上，作为职能及业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。
这里，我们着重谈一下“育人”的问题，不少管理者认为企业招聘员工是让他们创造效益的，而不是让他们来学习的。其实这种观点有很大片面性，让员工创造工作效益当然无可厚非，但给与他们适当的培训，无论是对员工还是企业都是件双赢的事情！也有人认为，培养下属要花费很大的费用，其实，培养下属，是随时随地的。不管什么时候，只要看到有问题，都要及时启发、教育。如同做小学老师，从如何提问、如何拿笔开始。在组织中，这种随时随地的教育被称为机会教育。有人研究，组织中的机会教育占员工教育的70%。换句话说，70%的教育是靠成员的直接领导、上司来完成的。
在人民解放军中，有一种随时随地培养教育骨干的传统，在内部被称为：“传、帮、带。”战争年代，毛泽东主席十分重视“传、帮、带”，反复强调，领导要主动关心年轻干部的成长，多给他们压担子，有针对性地讲传统、教方法，不仅要传技能、传经验，更重要的是传思想、传作风；帮助他们熟悉我军管理的特点和规律，掌握开展工作的基本套路，学会用优良传统去解决新问题，在实践中不断提高工作能力。
传，是说作为老兵、骨干，要主动把自己岗位管理和工作的经验传授给新兵和下属。
帮，是说作为老兵、骨干，要在工作、生活上主动帮助新兵和下属。
带，是说作为老兵、骨干，要手把手地带领新兵和下属克服困难，完成任务，带着他们成长。在部队中，能不能做好“传、帮、带”，是衡量骨干、老兵品德及能力的一个尺度。
有人认为，组织成员都是经过学校这种科学方式批量生产的人才，尤其是在今天这样一个商业化社会中，再采用这种师父带徒弟的方式合适吗？其实，这是种误解。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要过程。师傅带徒弟的方式，是推进这种转化并进而推动工作的最好方式。
一个好的企业，一定拥有一批有才干的人；同样，一批有着相同价值观及志向的人才，一定能够创造出一个好的企业。同时，好的企业也必定能给员工提供一个有利于发展的平台，培养出更多的人才。这是一个相辅相成、良性循环的过程。
很多人每天都在忙忙碌碌的做事，但效果却截然不同。有的人从事情中看到了事业，是在为事业而工作；而有的人则只看到了事情中所包含的薪水，是在为薪水而工作。而对一个企业来说，重要的是怎样帮助员工发现其工作的意义，让他们获得事业成就感。那么，怎样才能让员工做到这一点呢？有两点至关重要：
第一，企业要有核心价值观。有了核心价值观，公司才能确定自己的经营理念和使命。公司有了为全体员工所一致认同的价值观，员工在工作过程中，就会依据这个价值观对所要做的事情做出是非、善恶及该做与不该做的判断；有了经营理念和使命，员工会将自己的行为与公司的使命联系在一起，从而找到自己行为以外的社会意义，即公司的使命是与社会的普遍价值联系在起来的，从而让员工获得事业成就感。
第二，要帮助和激发员工成长。公司追求高质量的产品和服务，这是对的，但光这样做还不够，还要想法提高员工的素质。因为只有一流素质的员工，才能提供一流品质的产品和服务。现在，很少有公司能够认识到这一点。大多数的公司还只是把员工当成了可以创造价值的工具，而没有把他们当成有主观能动性的人，这就造成了公司所解决不了的诸多问题。所以，公司首先要把员工当成人，当成爱好不同、性情各异的素质有差别的人，并把提高员工素质当成第一位的目标。
在培养员工的过程中，公司要让员工明白，工作岗位是员工成长的平台。员工技能的提高、与其他员工交往及协同能力的提高、心理素质的提高等等，一切的一切，都是依托工作岗位来展开的。员工人格的完美，是通过提供生产或提供完美的产品和服务来体现的。当然，这个过程也是员工获得不断提高薪水的过程。但是，要让员工明白，薪水等外在的收获是内在提高的外在表现，是其所创造的价值的表现形式。当然，要让员工接受这些观念，公司就必须要有明确的价值观和经营理念。
而作为一个员工，从理念到方法到行动都应该采取的态度是：“心中存大，眼里见小，手头出细。”所谓心中存大，就是心中要有大的志向。从层面上来说，就是心中要装着以企业价值观为核心的公司战略，把自己手头的工作时刻与公司的发展战略联系在一起，明确自己的工作对于公司实现战略的意义。所谓眼里见小，通俗地讲，就是眼睛里要有活。从态度上来说，就是在工作中，没有一件事情小到不值得去做，或被忽视或被放弃，就是要在战术上重视每一个具体的事情，要做事不计小。所谓手头出细，就是认真对待自己手上的任何工作，经过自己手头干出来的活儿，样样都是精品。
所以，有灵魂的公司，可以通过核心价值观、企业文化，帮助员工提高素质，并激发员工茁壮成长，使每个员工充分发挥自己的才能，使他们都能成为优秀员工。
3.人才是赢得竞争的关键
员工是企业很重要的一个元素，从某种水平上说，员工强，则企业兴；员工弱，则企业衰。但是，仅有好的员工，企业就一定能昌盛兴旺吗？未必见得。所以，企业管理者要控制一定的鼓励办法，使员工焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，一心一意为企业做事。大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已构成完备的管理机制。那么，他们是如何鼓励员工的呢？
美国著名成人教育家卡耐基曾写过享誉世界的《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光芒》等诸多作品，有些作品还被誉为是继《圣经》之后人类出版史上第二大畅销书。卡耐基指出，为人处世根本技巧的第一条就是“不要过火批判、责备和埋怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和鼓励”。研讨标明，人的潜能是宏大的，人们表现出来的理想才能仅占其才能的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充沛开发员工的潜能，这也就是鼓励。任何一个企业管理人员都晓得，要调动下属员工的积极性，必需运用一定的鼓励手腕。
1912年，美国钢铁大王卡内基以100万年薪聘请斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。斯瓦伯不仅是现代企业管理中第一个高级职业经理人，而且百万年薪在当时开全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯对钢铁并不内行，卡内基为何要付那么高的薪水呢？原来，卡内基看中了他善于激励下属的特殊才干。斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后。厂长面对软硬不吃、懒懒散散的工人无计可施。
一天，正是日班快下班即将要由夜班接班之时，斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“你们今天炼了几吨钢？”
领班回答：“6吨。”
斯瓦伯用粉笔在车间的地上写了一个很大的“6”字，默不作声地离去。夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁听说我们今天炼了6吨钢，就在地上写了一个6字。”
次日早上，斯瓦伯又来到车间，他看到昨天地上的“6”字已经被夜班工人改写为“7”字了。日班工人看到地上的“7”字，知道输给了夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。在日夜班工人不断的竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司所有钢铁厂之冠。
斯瓦伯只用一只粉笔在地上写了几个数字，就激励了炼钢工人奋发向上的热情，这就是他获得全美最高薪资的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和维护集体荣誉的本性，造成竞赛之势，这种因势利导正如中国古代兵法上所讲的“遣将不如激将”，引而不发却取得了万马奔腾争向前的好效果。在影响改变别人中，没有比鼓励、奖赏更好的方式了。
松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点；以30%的眼光去看员工的缺点。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。这是鼓励的前提。鼓励下属要善于运用目标激励。这个目标是跳起来够得着的目标，用一个个小目标帮助下属实现大目标。
一位日本企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，但如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。也就是说，领导者要给下属制定“跳起来够得着”的目标。“跳起来够得着”的目标包含两层意思：首先，这个目标必须要跳起来才能完成，躺着不行，坐着不行，站着也不行，目标要具有一定的挑战性，只有积蓄能量，奋力一跃，才能实现；其次，这个目标必须是够得着的，也就是说，是可操作的，如果跳起来还是够不着，这样的目标不设也罢。
十个失败的指导者，九个不懂得鼓励下属。十个失败的企业，九个无视鼓励员工。回绝失败，请从鼓励下属和员工开始！员工鼓励是企业的永久话题，更是企业长盛不衰的法宝。
4.了解员工的个性特点
尺有所短，寸有所长，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。
作为管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给予适当的工作。从他们的工作中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。在员工群体中，人与人之间性格差异很大：有易于冲动、脾气暴躁者，有感情脆弱、内敛含蓄者，有得过且过者，有积极进取者……如果管理者不能做到因人施策，差别管理，就很容易造成人心涣散，离心离德。
如何让那些各具个性的员工团结同心，需要管理者在全面掌握员工性格特点的基础上，以有效激发员工的内动力为原则，实施差异化管理。以下几类性格是管理者在团队管理中经常遇到的，该怎样去应对，这里没有标准答案，具体解决方案还需要管理者根据企业的实际情况，因地制宜地加以解决。
1.冲动易暴型。这种性格类型的员工往往受成长环境、教育背景及家庭关系等多重因素的影响，工作中稍有不如意或不顺就会情绪发作，抱怨责骂，甚至无端生疑，大发雷霆，与同事的关系紧张，这非常不利于员工之间的团结协作，影响工作的正常开展。面对这类员工时，首先必须保持冷静与耐心，不作任何表态性发言，在仔细倾听他们的谈话，让他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静后，再表达你的观点或看法。告诉他们，动辄发脾气的人一来有害身体健康，二来暴露出自己的不成熟，劝导其遇事要善于控制自己的情绪，保持理智，这样对人对事都有好处。同时提醒他们，要改变这种性格缺陷，平时要多与同事沟通交流，主动参与班组的协作活动，使自己融入集体的氛围中，感受团队的关怀和力量。
2.敏感脆弱型。这类人多为经历过挫折或社会经验不足的女性，面对纷繁复杂、竞争激烈的社会环境，她们既感到无所适从，诚惶诚恐，又对新的工作环境充满期待，表现在工作中，往往是谨小慎微，不苟言笑，内心时刻处于一种紧张状态。其实，越是这样，越容易产生压力和不安，越影响自身能力的发挥。对待此类员工，管理者就应该多从员工的角度出发，无论是平时谈话，还是安排工作任务，都要注意方式方法，尽量避免伤及员工的自尊心。即使员工在工作中出了差错，也应该多用提醒的方式，关切的话语，委婉地指出存在的不足，而且要善于为员工分责，告诉她们这种差错可能是多种原因所致，与个人能力没有必然联系，防止员工因过于自责而丧失信心。当员工有了成绩，就要抓住机会对她们的辛勤努力给予充分肯定，这时适度的赞扬与鼓励会让她们产生被重视的感受，进而焕发出更大的工作热情。
3.得过且过型。在员工中间，不乏这样一类人，他们胸无大志，没有明确的信念追求和长期目标，没有把自己置身于企业发展的大局中来严格要求自己，只注重眼前利益和个人所得，安于现状，得过且过。在岗位分工和责任要求都非常明细的药品经营企业，管理者对持这种工作态度的员工绝不能视而不见，掉以轻心，因为他们的存在会对周围的员工产生极其不利的情绪影响。对此，管理者要掌握主动，与这类员工进行深度沟通交流，晓以利害，提醒他如此工作态度和行为表现，不仅企业管理不容许，对自己的成长进步也是有百害而无一利。
4.积极进取型。这类员工最受企业欢迎，是企业经营稳步发展的中坚力量。他们心向企业，时刻以企业利益为重，想企业之所想，急企业之所急，做企业之所需，能够把自己的聪明才智最大限度地发挥出来。管理者使用这类员工更应该量才适用，才尽其用，同时注意把握好以下三个方面：
一是要充分尊重这类员工的个性，结合企业特点，尽可能给员工的个性发展留出一点空间，采取灵活有效的方式来激发他们的工作潜能，平时多与他们加强交流互动，多倾听他们的意见与建议，尤其是重大决策活动，要多召集他们参与，听取他们的意见与想法；
二是要积极创造条件，为这类员工提供可充分施展才干的空间或舞台，让他们感觉到在企业宽松、和谐的环境中，个人潜能得到了最大限度地释放，在推动企业稳步发展过程中实现了个人最大的价值；
三是要充分发挥这类员工的示范带动作用，积极营造“能者上、平者让、庸者下”的良好氛围，当这类员工在企业受到高度重视和特殊“礼遇”时，对其他员工必将产生震动和影响，后进员工必然会自觉地以先进员工为榜样，自我加压，努力工作，以行动和成绩来证明自身的价值。
5.注意提拔人才
有报道说，我国未来五年内将进入就业困难期，这对打工族和刚毕业的学生绝对是个坏消息；而另一方面，很多企业也在为招不到合适的人，留不住中意的人感到苦恼，虽然双方各有所需，但却不能相互选择对方，有的企业甚至无奈地招聘一些不称心的职员勉强凑数。虽然在人才观上，大家都知道“宁缺勿滥”，但现实中很难做到这一点。企业妥协的后果是，用原来不准备出的高价聘用了人才，一旦找到替代者，就把他替换掉。员工则抱这样的心态：现在暂时降价到这里做，一旦有适合的机会，就跳槽换个东家。
造成这一结果的原因是很复杂的。但从企业内部来讲，员工得不到重视，看不到自身发展的希望是个重要因素。随着市场化的动作和全球化的深入，职场升迁变得更加科学与合理，如何才能选拔合适的人才继任合适的领导位置，成为很多企业高层所头痛的问题。选对了人，企业的发展才能不断的扩大，蒸蒸日上；选错了人，不仅企业的发展受阻，甚至错误的领导和决策将会使企业面临生死考验。
由此，如何提拔适合的人才推动企业的发展变得异常的重要。提拔人才，一方面是为了满足公司发展的需要；另一方面对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式及奖励。提升合适，可起到很大的激励作用。若提升不当，不仅会影响打击一片，还会对企业以后的顺利发展埋下后患。因而，在提升时，一定要作具体全面的分析、考虑，以确保正确的提升。
在提拔人才中，首先要针对缺乏的具体工作岗位的情况，然后再从企业中找出几个候选人，据他们的优劣来挑选。在提升中，有一条很重要的原则，就是一定要根据他过去工作的好坏，做出的成绩的大小，这是提拔最重要的依据，除此之外，其他都是次要的。
在现实生活中，有不少领导喜欢根据个人情感来提拔人，据下属与他关系亲疏，品味是否相投来作为标准，有时还会出现据性别的差异来提拔人。应该说，这都是不恰当的，从长远来说，提拔错一个人，将会影响一大片。
所以，在提拔人才时，更应该注重员工的“硬件”——客观事实，少一些感情成分。同时，在提拔人时应注意适合某岗位的员工不一定是高智商、高学历的，最注重的是看重他的岗位经验及他的能力素质。我们来分享一下李嘉诚提拔人才的经验。
在长江集团创立之初，李嘉诚提拔了两位忠心耿耿、踏实苦干的人才——上海人盛颂声和潮州人周千和。自80年代初期，这二人就跟随李嘉诚南征北战，他们兢兢业业、任劳任怨，是长江实业集团创业、兴盛的将相之才。当时，李嘉诚让盛颂声负责生产，周千和主理财务，为长江集团崛起于各大财团之林立下了汗马功劳。
任人惟贤又以诚待人的李嘉诚1980年经过综合评价，提拔盛颂声为董事副总经理。又委任周千和为董事副总经理。同时委托盛颂声负责长江实业的地产业务，周千和则主理长江实业的股票买卖。这两位忠心耿耿的得力干将一直跟随李嘉诚30多年，直到1985年盛颂声因举家移民加拿大才离开长江实业；而周千和则至今仍在长江实业集团发挥余热，而且其子周年茂也加入长实，成为新一代的骨干。
创业之初，忠心耿耿的左右手能帮助企业起家，但这些元老重臣不一定能跟得上形势的发展。特别是在一个庞大的跨国企业集团中，商业竞争日趋高度复杂化和讲究科学性，相比之下，元老们的知识结构和专业水准显得相对不足。
李嘉诚深刻地预见到这一点，他知道应该大胆起用提拔一些有闯劲、年轻有为的专业人才，一方面弥补元老们胸襟和见识上的不足；另一方面利用有专才的干将，为集团带来新生力量，以更大的张力超前发展。
长江实业集团在20世纪80年代得以迅速发展，股价由1984年的6港元急升至90港元，这和李嘉诚大胆提拔人才大有关系。李嘉诚不仅在企业不同发展阶段起用不同的人才，而且在企业的不同阶段注重发挥人才专长，提拔有专长人员，担任重要职务，使之能最大限度地发挥自己的才能。
毕业于香港大学的霍建宁，1979年加入长江实业，出任会计主任，是长江实业管理层后起之秀的佼佼者。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领。虽然他为人处事低调，但却参与决策和策划了长江实业的重大投资安排，股票发行，银行贷款和债券兑换等。这些项目动辄就涉及数十亿元资金，而且总能为集团带来可观的利益。霍建宁也被传媒称为“浑身充满赚钱细胞的人”。
霍建宁的才华备受李嘉诚赏识，1985年委任他为长江实业的董事，两年后又提升为董事副总经理。当年，霍建宁才35岁，如此年轻就任如此要职，在香港商界实为罕见。
曾由李嘉诚指定为长江实业专门人才而送往英国攻读法律的周年茂，是周千和的儿子。1983年回港进长实，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人。并于1985年和其父一道被提拔为董事副总经理。
周年茂是经营房地产的老手，特别擅长大型地产项目的发展，成为长江实业集团房地产发展的主要负责人。很多大型住宅屋村的规划，都是由他具体策划落实，在公司上下获得好评。长江实业参与政府官地的拍卖，原来由李嘉诚一手包揽，被称为拍卖场上的“擎天一柱”。而现在的长江实业代表，则是文质彬彬、书生气十足的周年茂。周年茂在拍卖场上颇有大将风范，临阵不乱，知进知退，能较好的把握分寸，令李嘉诚大为放心，这才委以重任，只在金额十分巨大时，才亲自出马。
应该说，正是由于李嘉诚肯提拔人才，而且会提拔人才，才使长江实业不断发展，并且后继有人，实现公司集团老中青的结合。
6.留住优秀人才
一些管理者经常在谈到员工时抱怨：“该走的走不了，不该走的留不住，管人难啊！自己花时间培养也不行，投入大，回本难，成了高手就想跑，留住人难呀！”是啊！经营企业不容易，天天都在解难题。招聘时很难招到优秀人才,而招来的和培养出来的优秀人才又最容易流失。一个企业只去计算人员流动率是不科学的。流动率的高低固然是一个考虑的因素，但另一个最为关键的因素是优秀人才的流动率。
大多数企业流动出去的都是较优秀的人才,而留下来的都是一般的人才。正所谓“该走的不走,该留的却走了”。若企业的优秀人才流动率高，即便总流动率低，结局也是可怕的。因为时间一长，有作为、有上进心，有能力的人才都走得差不多了,剩的都是一些得过且过的平庸之辈,这样的企业的生命力便开始枯萎了。
所以说，留住优秀人才对企业的未来发展具有重要意义。但是，企业怎样才能留住优秀人才呢？正像所有管理难题一样，在人才方面，也没有一件简单的、放之四海而皆准的法宝供管理者来运用并能确保战无不胜。然而，这方面的确存在一些具有共性的观念和行为，下面就讲一些关于留住优秀人才的一些规律：
1.有竞争力的工资福利。有关企业怎样留住优秀人才的话题，往往要从“钱”字说起，也就是工资待遇。以前看过的一本人力资源管理书中有一句话：“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。
2.未雨绸缪的留人计划。正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺留住优秀人才的竞争中取得佳绩。要做好人才规划，必须了解员工为什么要换工作。很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。
3.良好的入职培训。员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。在许多大公司中，一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的员工入职培训计划，而最新研究结果证明，这样做是何等的英明。
4.要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境。企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于优秀人才来说，笔者认为更为重要的其所在企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化。作为优秀人才需要认同企业的核心理念，这无疑是正确的。
5.建立良好的工作环境。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何物质条件都重要。任何企业想要留住优秀的人才，不能只用合同来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在企业内部生根发芽。
6.直属的上级领导的管理。“得人才者得天下，失人才者失天下”。企业留人还有一个不容忽视的因素，跟直属的上级领导的管理有关。领导对下属的态度，关心、重视、培养等方面影响着下属留下的心理。一个公司再好，遇到一个不重视下属、能力有限的领导，也会流失优秀的员工。
7.企业应该做好核心人才的平衡工作，包括工作加压与减压、核心人才的后顾之忧比如其家属，等等。一个只要员工拼命工作而不考虑其家庭和生活幸福，如果一个优秀的核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，优秀人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应该利大于弊。
留住优秀人才的方法众多，综以上七方面所阐述，根据人才的二八原则，企业的人力资源部主管应该明白，优秀核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程中不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住核心人才的管理体系。
因此，企业有效的、适度的人才管理，不仅仅可调动每个岗位、每位员工的积极性，更重要的是增强了企业的核心竞争力，而这最终将推动企业的高速发展。
7.企业用人的几个误区
国以才立，政以才治，业以才兴。一个企业的强大不光是指人员的多少，还包括人员的素质及其创造力的发挥多少。拥有一个高素质的人才，使员工的积极性、创造性能得到有效发挥，是强企业的关键所在。现代管理是一门科学，也是一门艺术。加强管理与开发，必须讲究用人艺术，要选好人、用好人、尊重人、发展人，充分挖掘员工的潜能，发挥员工的的发展活力和创新动力。
把握好人才、用好人才，企业就能得到长足的发展，否则，轻者使企业发展受阻，严重的会使企业分崩离析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一种理想罢了，事实上，疑人也得用，而且还要用好。要做到这一点，建立起岗位间的监督、制约机制就显得尤为重要。
管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但在具体操作时又往往走入误区，这里，我们就以民营企业为例：改革开放30年来，中国的民营企业发展很快。但是，随着企业的发展、成长、规模不断扩大，一些企业家往往会痛切地感受到人才的匮乏，他们的创新思想、远见和梦想缺乏能够深入理解、并把它们落实到实施计划的人，他们通常不擅管理却找不到具有好的执行力的组织运营人才，因此，他们常常感到“孤独”。
在诸多导致民营企业孤独的因素中，“用人”问题始终是一个难以突破的瓶颈，民营企业家的“孤独感”也是缘于人才选拔、使用的苦恼。从民营企业家自身的角度来看，“用人”问题来源于人才观、对人才期望、识别人才和使用人才等方面的误区，企业家只有走出这些误区，选好人、用好人，才能摆脱“孤独”。
1.学历误区。好多成功的企业家学历不高，有些很成功的企业家只有小学学历。这些学历不高的企业家，往往对高学历人士有一种好奇心和莫名的好感。对于学历低的企业家，领导高学历的人，也会带来一种虚荣心的满足。“唯学历论”中，两种情况最明显。一是关于博士好多人有误解，企业家往往望文生义，认为博士应该“博”，其实，博士的系统教育是往“专”和“深”发展，而非往“博”上。也就是说，博士更可能是专才而非通才，而管理者特别是高层管理者，需要用的是通才；二是关于MBA大家也有误解，认为学了MBA就能管理企业，殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“镀金”而去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在管理能力上问题极大。
2.忠诚误区。企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有“忠”的地位，也就没有“奸”的机会。然而，企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。
正是对“忠诚”存在认识误区，企业家对于职业经理人，总是“喜新厌旧”。他们总是把眼光放在企业外面，而忽略内部的人才金矿，而自信的职业经理人，也往往比较低调，两边很难一拍即合。
3.经历误区。经历相当重要，而且价值不菲。打工皇帝唐骏的高薪，很大程度上跟他的辉煌经历有关。不过，最应该跟价值相联系的，应该是能力。可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却不愿为能力埋单。经历其实很容易包装。例如，某人是海归，在美国呆了七年，其实只有两年有正式工作，其余时间只是在中餐厅刷盘子端菜。这对企业家来说，是个教训。无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的韩信设坛封将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业家做不到刘邦和萧何那样知人善任，但是也必须清楚，经历不等于能力。
4.人才误区。在对待人才的态度上，目前社会上普遍存在一种错误倾向，那就是单位内部的人才即使本领再大，也难得到重视，而对外单位的人才却百般欣赏。反之，当本单位的人才一旦提出调离时，才觉得该人才有用，于是卡住不放；而当外单位的人才调入本单位以后，似乎他们的光彩已经消失，同样得不到重视。造成这种现象的主要原因是许多单位的领导人认为“煮熟的鸭子飞不走，进笼的鸟儿可不喂”。其实，这种对待人才的态度是对人才资源的极大浪费。爱惜人才、尊重人才，其核心是合理地使用人才，而不只是把人才当作花瓶来摆设。在对待人才的态度上，绝不能搞里外之分，你我之别。要尊重外单位人才，更要爱惜本单位人才；要设法引进外单位人才，更要设法调动本单位人才的积极性，这样才是真正的爱护人才、重视人才。
所以，企业要根据管理者自身的特质需要、根据企业的发展阶段，采用科学的方法进行人力资源规划、来选拔人才，同时创建适合人才生存的良性环境、建立合理的激励约束机制，在合作过程中进行必要、适时、有效的沟通，用文化、价值观来激励和约束职业经理人，与职业经理人建立起长期的合作关系，企业家才能摆脱“孤独”，充分发挥出企业家的价值，并使企业永续发展、基业长青！