激励是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情。管理中的激励可以满足员工的多种心理需求，调动职工工作积极性，协调人际关系，进而促进内部各组成部分的协调统一，增强企业的凝聚力和向心力。
1.为什么要激励员工
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
第一，激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
第二，科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
第三，激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。
第四，信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
第五，激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
对一个企业来说，激励制度至少具有以下几个方面的作用：
第一，吸引优秀的人才到企业来。在许多发达国家的企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
第二，开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。哈佛大学教授詹姆士在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即“绩效=能力激励”。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
第三，留住优秀人才。管理学家德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在这三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
第四，造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
近几年，受世界经济形势衰退的影响，我国的经济发展开始放缓，市场低迷、业绩下滑，很多企业都遭遇了前所未有的“寒冬”。不少员工对事业前途看淡、对公司前景担忧，人心惶惶，工作积极性大幅下降。在企业没有足够业务支撑和经济支持的艰难形势下，如何提高员工敬业度，激发斗志，鼓舞士气，让员工与企业共渡难关，很现实地摆到了管理者面前。具体说，管理者可以从以下几个方面去做：
1.让员工参与决策与管理。管理者让企业信息透明化，让员工了解到企业的经营状况、在危机中遇到的困难、经济上面临的问题，并让员工适当参与管理，才能使员工与企业站在一个立场和角度上，理解和支持企业的决策，同心协力，共渡难关。有家钢铁厂在金融危机的冲击下，业务萎缩超过五成，面临大量人员下岗甚至企业倒闭的危险。企业决策层通过各种方式，与员工充分沟通企业当前的困难，动员全体员工献计献策、提出解决办法，最后采取了分时段工作、轮流待岗、鼓励离职并优先招回等方式，形成了员工与企业一条心、共渡难关的局面。
2.透过“寒冬”看“春天”。冬天来了，春天还会远吗？在金钱支付能力大大降低的金融危机形势下，通过愿景与目标激励就显得更为重要了。通过美好愿景的描绘，让员工透过“寒冬”看到“春天”，相信自己的工作目标可以在企业愿景下实现。特别是对于中高层管理者，更要从思想和文化层面来激发他们的力量，为他们设置远大的理想，让他们看到公司美好的发展前景，并结合适当的股票期权等非现金实付的激励方式，保证骨干员工愿与企业一同发展。
3.在“寒冬”反思企业“温暖”。金融危机给企业不仅带来挑战，也同样带来机遇。对于一些受金融危机影响较少的企业，也要把金融危机作为提升员工整体层次、创造良好工作氛围、提高工作效率的契机。企业应当适时打开大门，让员工感觉到外面“冬天”的寒冷，从而反思企业内部的“温暖”，珍惜现在的岗位和工作机会。另外，适当的人员调整和优化也是很有必要的，甚至优化比例要比以往更大一些，以便在危机时刻进行“人才抄底”，引进优秀人才以带动团队的技术提升、效率提升和责任心提升。
4.制造适当的危机感。不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。实际上，IT企业面临的竞争越来越激烈，而一些员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。当成功概率达50%时，员工取得成功的动力最大。这种情况说明，员工面临适当的挑战则会发挥最好。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
2.激励员工，从兴趣爱好入手
孔子曰：“知之者不如好知者，好知者不如乐知者。”兴趣是乐趣的孪生兄弟，对有兴趣的事物人们总是乐此不疲。兴趣是成功的开始，而成功的体验则又会将兴趣转变成为志趣或是矢志奋斗的理想。
人生的成功是和个人兴趣紧密相连的，做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。从心理学角度讲，兴趣是人的需要的心理表现，它使人对于某些事物优先给予注意，并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要，在社会实践中形成，这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用，使你长期专注于某一方向，做出艰苦的努力，取得令人瞩目的成绩。
人的兴趣都是以需要为前提和基础的。需要有直接与间接之分，兴趣也因此有直接兴趣与间接兴趣，他们的不同只在于是否对实践本身感兴趣。根据马斯洛的需求层次理论，当人们的生理需要或物质需要得到满足时，便会追求更高层次的精神满足，因此兴趣作为需要的延伸便表现为高层次的需要满足。在企业中，员工在工作中更倾向于拓展自己的兴趣，发挥所长，在工作的同时实现自我价值、个人成就感、受重视等目标。
美国曾对2000多位著名科学家进行调查，发现很少有以谋生为目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5%的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现。苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。
在企业管理中，管理者不仅要考虑到知识型员工价值标准和心理需求，还可以通过恰当的管理方法和协调手段激发员工内在的成就欲望和责任感，实现管理的最终目标——兴趣与工作的完美结合。具体做法是：
1.了解员工的兴趣。了解员工的兴趣所在是激励和管理兴趣的前提条件。企业一方面可以通过在招聘环节中搜集到员工的兴趣信息来实现，另一方面要充分地赋予员工挑战性的工作。招聘是企业了解员工的第一步，企业要关注的不仅仅是以往的工作经验、综合知识和专业技能，更要了解员工的兴趣所在，因而在招聘环节中设计一些心理测试和个性测试不失为好的选择。此外，赋予挑战性的工作将会激励员工不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，这种积极性可以激发知识型员工对工作的极大兴趣与热情，发掘与以往不同的兴趣和潜力，拓展自己的技能，在自我挑战中寻找生活的乐趣，培养工作兴趣。
2.让员工自由地选择工作岗位并参与目标的制定。将合适的员工放在最大限度发挥其才能的地方，达到岗位与人员的合理配置是人力资源工作的核心。企业可以允许员工在一定的权限范围内自由地选择所从事的岗位，这种信任感会激发员工仔细地审视自身优势和兴趣所在，更为审慎地选择自己擅长的有趣工作。员工的选择和意向可以充分显现员工的兴趣，为企业的工作和岗位设计提供依据。
参与工作目标的制定同样是兴趣管理的有效手段，这不仅仅体现着目标管理的理念，更可以最大限度地诱发人的动机和行为。员工在选择目标时必然会充分考虑自己的兴趣和特长，激发工作的责任感，在提高效率的同时享受到兴趣带来的工作乐趣，目标的贡献和实现程度更是自我价值实现的源泉之一。
3.适当的工作流动。不可否认，部分知识型员工并不了解自身的真正兴趣，恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力与兴趣所在。华为公司就非常提倡知识型员工不定期的岗位轮换。如果某一职位与知识型员工的兴趣和个性完全不符，一成不变的工作很可能造成创造力的丧失和过早的热情消磨。丰富的工作内容不仅可以充分地调动好奇心，更是发掘真正兴趣的必要方式。当知识型员工在多彩的工作挑战中找到真正与自己兴趣相关的岗位后，就会在其岗位上深入探索。
4.培养员工的兴趣。培养员工的兴趣首先要帮助员工了解各个岗位的具体工作要求，特别是在工作说明书中明确地阐明工作流程与内容。在工作过程中应积极地给予意见的反馈和信息交流，通过恰当的授权提高员工的工作自主性与独立性，增强员工的信心和积极性。此外，鼓励员工进行知识共享也是培养员工兴趣的必备一环，这不仅可以增强知识积累和流动性，更可以让员工了解企业各部门的运作状况，拓展兴趣的广度。
兴趣作为个体的典型心理倾向，在很大程度上决定着员工的行为和努力程度，影响着员工是否能在工作中感到幸福和满意。作为心智的重要组成部分，兴趣还影响着管理层的激励手段尤其是精神层面的引导、激发和鼓励是否有效。如何才能通过有效的管理激发员工的兴趣成为管理层和学术界正在探索的课题，而充分的尊重和工作空间的给予是管理员工兴趣的出发点和不变的前提。
3.激励，不一定要用钱
谈到激励，很多人首先想到的是金钱激励。当然，金钱激励是一种非常有效的激励手段，尤其在我们这样一个经济发展水平还不是很高的国家。尽管如此，笔者觉得对员工的激励并非只有金钱才有用，非物质激励有时也能发挥超乎想象的作用。激励，因为能够满足员工的某种需要而产生作用。金钱激励，可以满足员工物质的需要;而非物质激励，同样可以满足员工的受尊重的需求。
以大家熟知的百度公司为例，在创业期时，百度公司为激励员工更好地为公司的发展贡献自己的智慧和才干，针对业绩突出的高层管理者和中层管理者在公司任职期间，给予一定的公司期权千分比（也就相当于公司的年度纯利润的千分之几）作为激进奖金。从而让员工从意识上真正转变过来，把公司的事当做自己的事一样去努力，去拓展；公司各部门之间的运作协调也更紧密，更高效。这样最终公司从上到下形成一种团结一心、目标一致，共同努力的新的高效企业氛围，从而把公司的发展带向一个更高更好的良性循环轨道。在美国上市后，公司又进行新的调整，把原有的“期权”持有权改为“股票”持有权。结果第一天股票上市后就一路飙升至原发行股的253％收盘，所以出现了《百度上市一夜之间创造数十名百万富翁》的新闻报道，这也是把公司的兴衰成败紧紧地同每个员工的切身利益挂在一起，以致能更好的激励每一名员工为公司的发展做出更高更好的贡献。其实，采用这种方式的欧美跨国大公司早在20世纪90年代已经实施，比如：美国微软，美国通用，日本丰田等企业。
古往今来，得人心者得人才，善激励者得人心，企业文化是保持长久激励的最好措施。并且，企业文化也在企业发展过程中逐渐被大家认同的，是一种无形的力量，对于调动员工的积极性、提高企业的凝聚力有着不可忽视的作用。那么，管理者应该使用哪些非物质激励手段激励员工呢？
1.目标激励。目标激励就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
2.尊重激励。常听一些管理者说“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面上看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式提出来时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说：“我们不可能因为个人的利益……”或者“你不想干就走，我不愁招不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
3.参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
4.培训和发展机会激励。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
5.荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励。
6.负激励。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
这里需要指出的是，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的员工，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
4.不要让员工做力所不及的事
俗话说：“物极必反，真理再前进一步就是谬误。”管理者在利用激励的同时，必须警惕过度激励。
从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。过度激励员工会衍生出一种恶习。在这种公司恶习的驱使下，公司将“激励员工”视为重中之重，追求生产力反而被抛在了一边。在这些公司看来，士气高涨，工作积极，要比行之有效的组织更能给公司创造利润。的确，我们需要鼓舞员工的士气。现在仅有13％的男性和22％的女性承认他们乐于工作，这样的数字对每个人来说都不是好消息。
然而，很多事例表明，过度激励员工是一种公司恶习，很容易走极端，使员工积极性凌驾于公司利润之上。这种恶习现在已经蔓延到各家公司，带来了许多严重的危害。
李响是一家IT企业的技术主管，有一天，在下午快要下班的时候，李响兴致勃勃地一边整理着办公桌、关电脑，一边心里想着为儿子买一个什么样的生日礼物。突然，李响的直接上司进来对他说道：“你们部门这个季度的任务完成的怎么样啊？你看，这个季度再有几天就要结束了，如果未能按时完成任务的话会影响到这个季度的绩效奖，也会影响你这个主管的评优和晋升，所以要加快进度啊！”李响听完之后立刻感觉到压力重重，本来要回家和妻儿一块过生日的心情马上黯然了下来。因为对于李响来说，儿子今年5岁，前几年不是加班就是出差，从来没有和妻子一起庆祝过儿子的生日。由此，儿子和妻子都非常的抱怨。另外，作为刚刚上任公司技术部主管的李响，在接受这个季度任务的时候就考虑到了任务的难度，但想到完成任务之后的那一笔不菲的奖金，而且，这笔奖金对李响来说非常重要，就这样硬着头皮把任务接了下来。这三个月下来几乎每天都加班，每天累得腰酸背痛而且回到家里还要面对妻儿的抱怨。现在，李响深深地陷入了沉思，是回家为儿子过生日，兑现对妻儿的承诺，还是留下来去为争取数目可观的季度奖金。思考过后，还是决定留了下来，因为季度奖金对他来说太重要了。做这样的选择，李响内心的挣扎可见一斑了。
案例中的现象可能在现实的生活中不仅仅存在于企业中，在各种类型的组织中都会经常遇到，而由此引起的员工“过劳”的问题也是非常普遍的。
近年来，上班族因各种原因导致的“过劳死”现象屡屡发生，有关英年早逝的报道也屡见不鲜。过劳问题存在于各种类型的组织中，在企事业单位有，在党政机关也有；在普通劳动者中有，在中高层管理者中有，在大学教授中也有。造成员工过劳的原因有很多，有来自于生理和心理的压力，当这种压力超过人体的承受力而又持续作用于人体时，人的“过劳”就不可避免了。
尽管大多数管理者都认为，员工的积极性与企业利润息息相关。可是我们仍然有充分的理由对该观点提出质疑。在企业管理中，对员工过度激励与现代人力资源管理的理念以及现代社会建设的目标是格格不入的。激励的目的是激发员工工作的积极性、主动性，而不是使得员工体能和心理承受能力超极限的发挥。
由于人性自身的特点：一方面，人的欲望无穷无尽；另一方面，一个人可用于投入到工作中的时间和精力、体力以及人的能力有限。如果一个人为了实现自身根本不可能达到的目标去努力，最后的结果可想而知。因此，过度地对员工激励与现代人力资源管理的理念以及现代社会建设的目标是格格不入的。主要表现为以下两点：
第一，激励过度导致员工的过劳，可能使组织失去优秀的人才，与组织目标不符。从激励的心理过程来看，一个人受到激励后首先产生心理上的紧张感，随之产生对完成目标而获得某种报酬的心理压力，在动机的驱使下会产生实现目标的行为，这种行为本身就是一种需要消耗体力和智力的劳动，劳动会产生生理压力也会产生心理压力，当压力超过人的承受能力时就产生了疲劳，疲劳积累的结果就是过劳。一个经常处于过劳状态的人，如果不能得到有效调整很可能会突发某种疾病，甚至突然死亡。管理者应该明白这样一个道理：拥有了优秀的人才就拥有了核心竞争力。当大量的“过劳”现象，甚至“过劳死”降临到你的员工头上时，你所在组织的核心竞争力还会存在吗？
第二，激励过度与“人本管理”的思想不符。“以人为本”，“人性化”管理等词汇随着现代人力资源管理理论和实践在中国的应用和发展也越来越成为管理界的热门词汇。而且，“以人为本”同时也是科学发展观的核心。那么，何为“以人为本”？怎样才能做到“以人为本”呢？这是摆在管理者面前的问题。其实，无论从人力资源管理还是科学发展观的内涵，都可以看到“以人为本”的最终目的是要达到人与组织、人与社会的共同健康发展。因此，过度地激励导致过度的压力甚至人的过劳，使人的身心健康受损很显然不为“以人为本”的管理思想所容忍。
5.忧患意识对企业非常重要
天津家世界董事长杜夏曾说过：“很多人问过很多企业家这样一个问题，为什么你的企业这么成功了，你还这么辛苦地劳作，你现在的动力是什么？有人说为了给社会创造财富，有人说，为了体现自我价值，这些答案都无法让我信服，在我看来，答案非常简单，因为你懈怠了就会很快被别人打垮！企业孜孜不倦前进的动力，是身后有人要吃掉它！”
孟子曾曰：生于忧患，死于安乐。意思是艰苦的生活环境能锤炼人们坚强意志，激励人们不断进取；安乐的生活条件容易腐蚀人，沉湎其中会走向颓废乃至灭亡。企业要保持旺盛的发展能力，需要不断增强危机意识。企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的反应能力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业其变革的意愿就越小、变革的能力就越差、转换核心竞争力的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
市场经济早在数百年前就被达尔文定论为“适者生存”。尤如人类进化的步伐一样，市场变化的步伐也越来越快，在公正的市场法则面前，有成功必然也有失败。《财富》杂志统计的70年代全球500家排名企业，在10年之后就有1/3落榜。在北京中关村5000家民营企业中，生存时间能超过5年的企业只有430家。飞龙、三株、太阳神、爱多等,它们在中国市场经济不发达的条件下，走出了令人惊叹的民营企业发展之路。可惜，江山代有人才出，各领**没几年，就过早夭折了。
一般情况下，人们对眼前的危机反应迅速，而对潜在的威胁视而不见。很多人都很熟悉温水煮青蛙的实验。讲的是有位外国科学家把一只青蛙放进一锅冷水里，然后慢慢加热，开始时水是凉的，青蛙觉得很舒服，水温逐渐升高，直至青蛙难以忍受并意识到危险，才努力想跳出热锅，但为时已晚。另有一只青蛙，被扔进一锅热水里，一下子受到强烈刺激，奋力一跳，成功保住性命。清晨在非洲的草原上的羚羊从睡梦中醒来，它就意识到危机存在，意识到新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想生存下来，就必须在速度上超越对手。
企业是大千世界中的经济实体，要想在波涛汹涌的商海占一席之地，要想在强者林立的竞争者中脱颖而出，必须保持忧患意识。过去大庆人有句名言：井无压力不冒油，人无压力轻飘飘。压力越大，动力就越大，这种压力就是危机感。我们看到，在世界500强中长期站住脚的企业，无不对危机意识有着另一种深刻的认识。他们即使在企业发展很顺利的时候，依然保持着一定的危机意识。在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
很久以前，有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧。寒冷的天气使得羊群无法适应，很多羊被冻死。为了使羊能更好地生存下去，他绞尽脑汁，终于想出了一个看似可怕的方法：他在羊生活的地方放了几只狼，羊感到生存的危机后，以不断的奔跑防止狼的袭击，奔跑有效地阻止了寒冷的侵袭，羊反而比以前死得少了。
这个寓言告诉我们，有时危机反而能够使我们更好地生存。企业同样也是如此，要想更好地生存发展，就要有忧患意识，必须居安思危。由此可见，从某种意义上说，危机意识就是企业发展的推动力。
历史学家汤因比认为，一种文明，只有面对挑战，应战能力才能永续发展。企业同样如此。如果一个企业麻木不仁，面对各种挑战熟视无睹，面对各种问题安之若素，这个企业必将是一个平庸的企业，一个走向衰败的企业。
企业的危机无处不有、无时不在，并且时时威胁着企业的健康发展。企业的经营者在贯彻各种规章制度的同时，也应学学牧羊人的危机意识，应充分意识到危机管理对企业的重要性。企业的掌舵者应有先见之明，做到别人不知的先知，别人未做的抢做，不要等到危机后果已经产生方才开始着手防范，那时悔之晚矣！比尔·盖茨说过：“如果认为自己的企业已经是最好的时候时，那么这个企业就死到临头了。”企业存在危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂。
“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。强调危机感，就是把自己时时置于激烈的竞争中，保持警醒、与时俱进的精神状态，知危识危，居安思危，牢牢把握竞争的主动权。有了忧患意识就有了理想，有了目标；有了目标就有了**；有了**就有了用之不竭的动力；有了动力就有了无穷无尽的创新力。
知识经济时代，不管是企业还是员工都要树立忧患意识，管理者要想发展企业就必须懂得：过去靠正确地做事，现在重要的是做正确的事；过去把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。
管理者应该把忧患意识深入到每一位员工心中，因为员工是生产者、销售者和服务者，忧患意识使他们工作具有谨慎性，从而减少不合格品、不良服务的产生。忧患意识要始终贯穿企业，居安而思危，我们不要做舒舒服服被煮死的青蛙。
6.高薪，吸引人才永不褪色的绝招
《孙子兵法》云：“将欲取之，必先与之。”就是说你要想得到什么，必先付出什么。在企业管理中也一样，企业管理者要想笼络员工之心，让他们尽心尽力为之做事，你就要懂得予之或物质，或精神。
有经验的管理者必然会给他的下属以较高的工资，因为高薪是领导者招聘人才的永不褪色的绝招。一般来说，只要满足下属的物质需求，支付较高的工资，只要工作不是难以接受的辛苦，下属是很乐意干的。高工资对于下属而言有着较大的吸引力，我们并不否认有的企业工资低，而下属工作态度也比较稳定。
管理者应明白这样一个道理，真正的人才应该是无价的，即使是花费万金也应在所不惜。
瑞士有一位研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件，其可以用来修正遥感卫星所拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，要求这个研究生去美国工作、学习，同时，瑞士的一些公司也想留住他。于是希望得到人才的各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都要给他加薪，弄得不可开交。最后，精明而又大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我再乘以5。”
随着人才的商品化，现在可以说已经非常少见那种认为“员工不是赚钱的工具”的领导者了。对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”，就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路就将最终变得通畅。
从前有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人仰，好的是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过三天，被大船救起。当渔夫回到家门口，看见饿得赢瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。渔夫妈看出了儿子的心思说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言很简单，但内涵很深刻，只要留得青山在不怕没柴烧。一个企业的管理也一样，只要能把人才留下，就不怕企业暂时的亏损。留住人才的方法很多，但薪酬激励是最有效的一种手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法。
成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们在经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。
有一项研究资料表明，员工受教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团做得非常出色，这个专门经销廉价组合家具的企业通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。总结起来共有三点：
第一，减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。
第二，事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头、有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工、爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。
第三，通过参股的形式实现留才的目的。对于股份制的企业，留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份，它赋予股份所有者按持有股数的比例，来分享股份公司利润的权利，和对公司资产享有剩余索取的权利。但是，这些股份是不可随意转让的，这样如果持股者要离开本公司，那么他就会丧失一部分利益，特别是对于高级人才来说，因为他们持有的股份较多，如果从公司跳槽，所以他们的成本就会加大，这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。
对于一些高级管理人才和高级技术人才，可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素，科学量化后，按一定合理的比例来入股，让他们明白个人与企业休戚与共的关系，从而达到留住人才和激励人才的目的。
7.不可不知的激励技巧
激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。
在职场管理中，每个人都希望在企业工作中获得别人的认可，而当下企业的竞争不再是经济实力的单项比拼，而是企业团队人才间软实力的较量。因此企业要想留住员工就要学会有效的激励员工，这样企业所需的人才才能为企业所用，企业文化才能被员工所认可，企业的向心力和凝聚力才能体现。如果反之，那后果也是极其严重的。
历史上也不乏这样的先例。《史记》载：汉楚相争之初，项羽兵40余万，四倍于刘邦，曾经号令天下，威震一时，但是，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，打败而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。所以程平、韩信等部下都“择良木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙鼓励之道，奖罚不明，不会用人，使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王，最终上演了一幕“别姬”的悲剧。
所以说，假如想企业更上一层楼，又或者来个彻底复兴，除了与决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的鼓励也相当重要。那么，管理者激励员工有哪些技巧呢？
1.激励应以奖为主，以惩为辅，奖罚分明。人是有生命的动物，既有长处，也有短处；既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短，因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。
2.物质奖励与精神奖励相结合。物质奖励是满足员工的物质需要，它是由员工具有物质动因决定的，但是，光有物质奖励远远达不到征服员工的要求，它应与精神奖励相结合，精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其内心的精神需要。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“百分百俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。
为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，如到具有异域情调的百幕大或马略卡岛举行。特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的凝聚力。
对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法是何等精明。
3.激励要采取合适的组织制度。一个合适的组织制度对整体激励是必需的，好的组织制度往往能使员工更好的发挥主观能动性。松下集体为了能有一个更好的激励组织制度，对传统组织机构进行改造，1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制，刚开始创立事业部时，松下幸之助把他的公司分成三个事业部：第一事业部（无线电）、第二事业部（干电池、灯）、第三事业部（配线器具、电热器具）。二战时期，这个制度曾一度崩溃，但战后即重建且一直坚持至今。
这种事业部专业分工制是基于这样的考虑：每个人的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能深入细致地钻研，从而提高经营效率。在事业部，每个产品分部都拥有最大的自由经营权，它要求每个人都百分之百地发挥能量，也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，实行经营民主化，使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。
4.激励要注意沟通。适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神，同时良好的沟通能起到极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定使他们感到自己对公司的重要性，进而，转化为为公司作贡献的热情与动力。