权力是一把双刃剑，可自卫，可伤人，也可能害己。善于用权就是一门微妙的艺术，有权不用或有权滥用都属于“不会用”。善用权者，经国则天下治，治民则四海安，处世则仕途畅，滥用权力，行而无威，久之无效，必然失权。如何善用权而不失权，正是权道的关键。
1．权力不是你的王牌
一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”
狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。”
领导者有的就是权力，那么权力该怎么来理解、怎么来运用呢？
权力具有强制性，这种强制性就在于，企业给了每个层级上的领导一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事。这种强制性的好处在于效率高。但它也有个缺点，就是容易造成下属对权力的抗拒。因为人的本性是希望得到尊重的，没人甘愿自己被呼来喝去，即使他拿着你的薪水。这样一来，权力的强制性就是一把双刃剑。
权力是一个领导者影响他人或团队去做他们本来不会去做的事情的能力。有两种主要的权力来源：你在组织中的位置和你的个人特点。
在正式组织中，管理职位会带来权威--发号施令以及希望命令得以服从的权力。另外，管理职位一般会带来实施奖励和惩罚的权力。管理者可以布置令人向往的工作任务，指派下属做有意义或重要的项目，做出有利的绩效评估，以及建议给下属加薪。但是，管理者也可以布置谁都不想干的任务和工作轮班，把讨厌的或不引人注目的项目推给下属，做出不利的绩效评估，建议给下属令人不快的工作调换甚至降职，还限制加薪。
你不一定非得做个领导者或拥有正式的权威才能享有权力。你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力来影响他人。在当今的高科技世界，专门知识已经成为一种日益重要的影响来源。随着工作的日趋复杂和专业化，组织和组织成员必须依赖有专门知识或技能的专家来完成既定目标。举例来说，软件工程师、会计师、工程师等等，在组织中可以利用他们的专长来行使权力。当然，魅力也是一种有力的影响力来源，如果你拥有魅力，你可以用这种魅力让别人做你想要的。
在人格魅力方面，美国国际电报电话公司(1TT)总经理哈罗德·杰尼绝对是一个表率。从1959年起，杰尼在ITT的总经理位置上稳坐了20年之久。在杰尼任职期间，ITT创造了连续58个季度利润上升的记录--十几年来，每年都以10％的增长率上升，不论是经济萧条还是上升时期。这样的业绩一次又一次震惊了华尔街。
杰尼成功的因素有很多，但很重要的一点就是：用热情感染员工。
在杰尼的心中有一个目标，就是要建立一个世界上创利最多的公司。而他的行动也证明了他的热情和干劲：他有着惊人的精力、天生的热情、敏捷的头脑，一天在办公室工作12-16小时是常事。不仅如此，而且回家还要看文件。他的废寝忘食、不遗余力地工作，使公司所有的人都受到了感染，热情高涨，大多数经理人员工作都非常努力。
杰尼说：“作为一个领导，激发部下干出好成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”为此，他把难度极高的工作分派给下属，激励他们挑战原本可望而不可及的高峰。一旦下属出色地完成任务，杰尼一定会大加赞赏，而且总是称赞得恰如其分：如果下属是因为聪明而完成任务的，杰尼就会赞赏他的才智；如果下属是靠苦干而成功的，杰尼就会表扬他的刻苦精神。这种卓而不凡的领导力似乎有一种不可抗拒的力量，激发着每位员工勇敢超越自己的限度。
作为一名优秀的总经理，杰尼一点都不高傲，他欢迎来自下属的批评。杰尼认为，只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力。
就是这样一位出生平平、做过会计、半工半读8年才挣得大学文凭的杰尼，以非凡的领导力影响了一大批有才华的人--到杰尼退休时，曾经担任ITT的经理、之后到其他公司担任要职的总经理已有130人。这些颇有建树的人谈起杰尼时，都是恭之敬之，钦佩之至。因为杰尼培养了他们，并影响了他们的一生。从这个意义上讲，杰尼是他们的一面镜子，更是美国企业界成功的领导典范。
对一个人来说，最重要的是人格。而对于一位领导者来说最重要的则是人格魅力。没有高尚的人格，就没有非凡的凝聚力。仅仅依靠权力，虽然令人生畏，但也会使人极力反抗，即使人们敢怒不敢言，也难叫人心服口服。而魅力则使人自动解除情绪的武装，而诚心归顺，相形之下，权力显然无法与魅力一较高下。
徒有权力是不能使领导掌握民心士气的，而魅力的素养显然是卓越领导不可或缺的重要方面，因此，一个优秀的领导必须牢记：不光要善于把握和运用权力，更要善于温和运用魅力；只有将权力和魅力两者结合起来，领导才能实现对下属的真正领导！
权力能让领导者做到许多事情，但却并不能保证做得最好。
有人说领导艺术就是一种智慧，就是精心运用和实现手中的权力。这话一点没错，领导者经营着权力。他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到目标。他们让事情发生，使事情完成。
一个人在组织中的地位越高，他个人所拥有的权力也越大。因为领导的优越地位，他可以指挥和引导他人的活动，调解存在的差异，必要时也可以强制命令。所以，权力对领导活动来说至关紧要。权力就是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还是抑制破坏性的不满情绪、防止人们讨论可能有破坏性的话题、压制没有好处的批评的能力。
因此，在许多人的眼中，领导就是权力的代名词，意味着命令与遵从。这仅仅是权力的一种表象。因为，领导者在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最普通的员工也拥有某些权力。一般说来，权力受职务影响。权力都是与职务相联的，所以叫职权。权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。
所以说，你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个领导者的时候，不光意味着权力，更意味着责任(和职务相关的责任)。职责不光是指你“管”的范围。·举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。
不要相信权力是万能的，因为权力不能带给你的东西太多。
权力不能带来激励……
人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。
很多领导者会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗。实际上你知道下属在想什么？他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。
权力不能使人自觉……
权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢？
权力不能使人产生认同……
有些领导一拍桌子：就这么定了！一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。秦始皇当年焚书坑儒干什么呢，不就是想用权力统一思想吗，那他做到了没有呢？秦始皇没能做到的事情，你能做到吗？
权力对下属的影响有限……
有个小故事非常经典，说的是有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就乐得哈哈大笑，有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又乐得哈哈大笑。忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问：“哎！你怎么不笑啊？”那员工只冷冷回敬了一句：“我明天就走了。”
在今天，“领导”一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。“权力”更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。
领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。布兰查德说，“今日，真正的领导权来自影响力”，权力必须靠领导者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。
一个“权力万能论”的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以永续的成长与发展。
权谋之道：
魅力是一种有力的影响力来源。
单纯的权力不可能给组织以永续的成长与发展。
2．放下架子，亲近下属
放下架子是领导与下属缩短距离的前提条件。一个领导者如果卖弄权势。那么他就等于在出卖自己的无知；领导卖弄富有，等于出卖自己的人格。摆架子的人，不仅领导关系搞不好，群众关系也搞不好。
作为领导，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，领导本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果领导不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断领导与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。当权者放下身架，制造祥和，才是建立功绩的前提。
作为索尼的缔造者和最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，他喜欢和员工接触，经常到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。稍有闲暇，他就到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。
有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑。气氛一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而倍感自豪。
还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图市看望索尼公司的一家下属研究机构，负责经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然应许，并说想合影的都可以过来，结果短短一个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。”
再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立25周年的庆祝活动，夫妇特意和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐。最后，又马不停蹄地赶到阿拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。
盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。
依靠索尼高层管理者的这种亲和力，使公司里凝聚成一股强大的合作力量，并借着这么一支同心协力的队伍--他们潜心钻研、固守岗位、自觉负责、维护生产、不为金钱追求事业，勇于开拓他乡异国销售事业，先锋霸主索尼公司才能屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品开发上，把对手一次又一次地甩在后面。
从这个故事中，我们看到了一个领导者平易近人的个人魅力，以及这种魅力给企业带来的凝聚力，和为企业发展带来的巨大的推动作用。对于经理人来讲，平易近人实在是一种不可或缺的品格，它对于提升个人魅力和凝聚团队，具有非常关键的影响。
平易近人，通俗地讲，就是没有架子，具有亲和力。作为一个经理人，不要经常板着一副威严的面孔，不要总是摆出一副领导的派头，这样只会让下属对你望而却步，产生隔阂，你就很难从下属那里听到真实和有价值的意见和建议。
CA公司创始人王嘉廉就是平易近人的榜样，他没有老板的架子，与员工在一起时常常不忘与对方幽默或自嘲一番，有时员工笑得前仰后合。尤其在开会的时候，作为董事长的王嘉廉总是把气氛搞得红火热烈，与会人员在会上畅所欲言，各抒己见，连董事长的讲话也常被打断。开会的人坐态各异，甚至有人在大吃大喝。王嘉廉本人也有许多幽默的小动作，比如他一会儿猛拍桌子叫好，一会儿唱歌，一会儿把卫生纸揉捏成团，像投篮球似的将纸团丢进纸篓中。他说：“用这种轻松的方式来谈论生硬的电脑主题，会刺激人的思维活力。”王嘉廉对下属很少用反面的评语，倒是正面评语很多，很简短，很风趣。比方说：“你做对了，孩子！”“这是个很棒的点子。”“妙，太妙了！”“你真聪明！”“你怎么跟我想到一块了！”
王嘉廉的乐观开朗与他的幽默风趣相得益彰。1990年4月，CA第一次世界性销售人员大会在达拉斯举行，王嘉廉与罗斯(创业伙伴)坐在主桌上，大会奏着CA的主题曲，这是一个感人的场面。大会开幕之际，有人介绍王嘉廉，他站了起来，每个人也都跟着站起来，只见王嘉廉用双臂抱着罗斯说：“嘿！小鬼，我们办到了！”在场的人目瞪口呆，想不到心目中想象的大老板原来是这般风趣和活跃。
平易近人，就应该跟下属和员工打成一片。这就要求经理人经常走出办公室，到基层去，到员工中去，嘘寒问暖，了解情况，而不是整天坐在办公室老板桌的后面，冲着下属指手画脚。
沃尔玛公司的总裁萨姆·沃尔顿也经常视察和参观一些公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
经理人们，放下架子，收起你威严的面孔，走到员工中间去吧。平易近人地跟下属和员工相处，他们才会跟你心贴心，心连心，公司的凝聚力和战斗力也会随之大大增强。
权谋之道：
作为一名现代领导者，还是少摆架子为好。
当权者放下身架，制造祥和，才是建立功绩的前提。
高高在上，人人畏惧，如此当权者得不到人们的真心拥护，只能一事无成。
3．塑造自己独特的领导风格
领导魅力是领导艺术的最高境界。领导魅力是无形的，它主要表现为对周围环境及下属的影响与感召力。
领导者要具有“魅力”。一个有魅力的领导是能吸引更多的追随者的，但魅力并不是全部，不等于讨人喜欢。领导绝非只有一条正途。其实，一个成功的领导人也有各式各样的个性和魅力。《财富》500强中的许多公司的成功的CEO们都被部下描绘为“令人乏味”甚至“讨厌”，但这并不妨碍他们成为优秀的领导者。
日本理光株式会社是国际一流光学仪器企业，人才济济。然而，领导层却决定选用争强好胜、经常和下属发生冲突的市村清做总经理。
市村清被员工们私下里称为“刺儿头”，任命他当总经理的消息一经公布，在理光社上下引起轩然大波。市村清没有被困难吓倒，他上任后大刀阔斧地开展工作，依旧是得理不让人。因此，还是不断与下属发生争吵和摩擦。员工们有的不服、有的嫉妒、有的干脆采取不合作的态度。
市村清的内心非常痛苦，他知道自己的身份变了，不能再像过去那样，可是这种直来自去的性格老是改不掉。怎样做一个大公司的总经理才算合格呢？他决定去拜访一位前辈。
一天，他毕恭毕敬地坐在前辈面前请教：“您说像我这样性格刚烈的刺儿头，是否不适合当领导？”
“难道你想变成一个八面玲珑、见风使舵的人吗？”前辈一针见血地问道。
“我想是的，这样可能会好一些。”市村清小心地答道。
“不行，那绝对不行！”前辈严肃地说。“如果你磨去棱角，真的变成一个处事圆滑，一和气的人，那你就和别人没有什么区别了，你就不是市村清了。与其谨慎地纠正缺点，还不如勇敢地发挥长处，这才是增强领导能力的上策。”
接着，前辈又为市村清作了一个形象的比喻，他说：“你就像日本的一种糖球儿，浑身满是棱角，还有许多小凹坑；如果把棱角凹坑磨去，是可以变成一个圆糖球儿，但那是个小糖球儿。如果随着年龄的增长，知识和阅历不断丰富，把自己的缺陷填满，你就会变成一个更大的糖球儿即是一个成熟的领导者，你和普通员工的素质差别就更大了。”
前辈的一席话，使市村清豁然开朗。回到公司后，他感到干劲更足了，魄力更大了。在他担任总经理的日子里，他把理光企业经营得有声有色，而自己也逐渐成为一名出类拔萃的领导者。后来，市村清被提升为会社社长。
作为领导者，用不着找个最成功的领导人设法去模仿他。因为真正对你最有效的领导方式，是发挥你个人的魅力所形成的领导风格。一个优秀的企业领导者，他的领导魅力大致体现在以下四个方面：
(1)高瞻远瞩的眼光。领导者是决策者，因此一定要有不俗的眼光，面对竞争激烈和纷繁变化的世界，能够找到正确的方向，并带领团队全力以赴。
(2)聪慧敏捷的头脑。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业以才广。”“才”是领导者成就事业的关键因素。一个优秀的领导者应该有智慧，反应敏捷，能够游刃有余地处理各种事务，能够在自己的领域里做出超乎寻常的贡献。
(3)海纳百川的胸怀。海纳百川、有容乃大不仅是历代名君的治国策略，也是一个成功领导人的基本素质。而且这点对于现代企业领导者来说显得越发重要。领导者要有宽大的胸怀，做到用人所长，容人之短，谅人之过，这样才能笼络人心。
(4)从容优雅的风度。从容表现为“泰山崩于前而色不变”的大将风度，用自己的信心和能力处理问题；优雅则要求领导者要有风趣高雅的谈吐和得体的举止，用自己的良好形象捕获众人的认可。
可以说，这几个方面都来自领导自身。因此，要想使自己优秀，领导者必须不断地加强自身的素质修养，提高个人领导魅力，增强非权力性影响力，从而提升领导水平。下面是提高领导个人魅力的有效途径：
（1）有独特的个人风格。要成为超越他人的领导者，就必须具备特有的个人风格，具有使下属仰慕你、追随你的吸引力。
（2）必须具有责任感。任何时候，领导者都要勇于承担责任，不能找任何借口。就因为你是领导！面对已经出现的问题，如果你说“这不是我的错”、“那是他的责任”之类的话，你决不是一个合格的领导人。
（3）一身正气。正所谓“其身正，不令则行；身不正，虽令不行”，领导者品行好，行得正，竖得直，才能让员工信服。
（4）善于自我省察。在落实具体问题时，许多领导人总是爱从员工身上“开刀”，而不是进行自我检点，分析问题的根源，最终导致问题得不到有效解决。所以，领导者要“每日三省其身”，不断提升自己，为员工树立榜样。
（5）对员工一视同仁。在工作中，要学会公平地评价员工，合理分配工作，更应当学会论功行赏，“一碗水”端平，才能树立领导的威信。
世界上没有十全十美的人，同样也没有“十全十美”的领导者，至少没有找到通常意义上“十全十美”的领导者。但我们会遇到过一些在某一时期对某一组织而言也许是“完美”的领导者。
领导者也许只是在合适的时间里坐在了合适的位置上。就是说，他们认识到了组织在某一时点上获得成功所需要的因素。这一点会因外部与内部情况及环境的不同而改变。
一位领导者，不管他拥有的魅力是什么，可能是一份坚持、钢铁般的意志、丰富的想象力、积极的态度或者是强烈的价值观，都可以把这些归结为领导魅力。
权谋之道：
作为领导者，用不着找个最成功的领导人设法去模仿他。
真正最有效的领导方式，是发挥你个人的魅力所形成的领导风格。
4．身体力行，上行而下效
成功的领导，在于99％的领导者个人所展现的威信和魅力和1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于领导自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，20多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。
土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时，负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外形势，得出一个结论：困难是暂时的，经济复苏必然会来临，而经济复苏离不开石油，运输石油又离不开油轮，油轮越大则越“经济”。为此，土光敏夫果断决策：组织全体技术人员攻关，建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，全厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈，鼓舞士气。为了集思广益，土光敏夫创办内部刊物《石川岛》，让全厂员工随意发表意见。土光敏夫还建立目标管理制度，把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧地联系在一起，终于造出了20万吨级油轮，使造船厂摆脱了困境。
土光敏夫从一开始就把造船质量放在第一位，1950年，一艘高速巨轮在驶出船坞时撞在了码头上，码头被撞坏，巨轮只有些轻微损伤，经检查后，一切正常。这件事传出后，世界各地的船商都看好石川岛的船，购买新船的订单接连不断，石川岛从此称雄世界，土光敏夫也从此载誉世界。
东芝公司担心的是：土光敏夫的事业如旭日东升，他会抛弃一个成功的事业而进入一个负债累累的企业出任“社长”吗？令东芝惊异的是，土光敏夫立即作出响应：“没问题！”
土光敏夫就任东芝电器公司董事长所“烧”的第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光即在前面。土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后土光敏夫大力提倡毛遂自荐和实行公开招聘制，想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。
有一次，土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况，沉思了一会儿，然后说：“是吗？请不要泄气，待我上门试试。”
业务员听到董事长要亲自上门推销，不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事亲自上门推销，万一又碰不到那位课长，岂不是太丢一家大公司董事长的脸。但土光敏夫并不考虑那么多，也不顾及什么面子问题，最重要的是能够做成生意就行。
第二天，他真的亲自来到那位课长的办公室。果然，也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候。等了老半天，那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说：“对不起，对不起，让您久等了！”
“贵公司生意兴隆，我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”
土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，领导者亲力亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。
土光敏夫还大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一条横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，从未迟到过，一直到80高龄的时候还与老伴住在一间简朴的小木屋中。
土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身、于世界著名企业的行列，它与石川岛造船公司同被列入世界100家大企业之中。这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。
一名经理人失去员工的信任是最可怕的事，他会遭受员工的唾弃，甚至是痛恨。所以，要想做一名优秀的受员工爱戴的经理人，就要自觉加强自身修养，处处以身作则，去影响员工，去带动员工，这是经理人的一堂必修课。
作为一名经理人，一个企业或团队的领导者，自己的言行很容易影响到下属和员工，应该加强自身修养，提升道德品位，在员工面前做出表率和榜样。不然，员工不信服你，你的领导力就很难发挥，员工即使不明着反对你，也会阳奉阴违，暗中抵触。
己身正，不令而行；己身不正，虽令难从。以身作则最具说服力。聪明的经理人会自觉加强自身修养，处处以身作则，去影响员工，去带动员工。所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的教育激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做”。可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做”。
俗话说，什么样的将带出什么样的兵。榜样的作用是无穷的，领导者以身作则，无疑会对下属产生潜移默化的影响，成为下属处世做事、为人为官的楷模。由于在同一单位同一部门，工作具有共同性和相通性，领导者的所作所为，对下属便更具有针对性和参照性。领导者以身作则越突出，对下属的针对性教育就越强，效果就越好。
领导是企业团队的带头人和旗手。旗手的形象引人注目，可以引为佳谈、流芳百世；也可以遭人唾弃、遗臭万年。领导形象好、作风正、有品德、有官德，不仅被同时代的企业家干部引为美谈，还可被后人广为传颂并引为骄傲。
领导者身体力行。首先企业领导者对企业的发展战略要有清晰的理念，对企业的未来有必胜的信心。有时企业就像一支即将投入战斗的部队，最高指挥员的信念会直接影响士兵的战斗力和士气。在战斗最艰苦的时刻，有时需要指挥员亲自冲锋陷阵，才能大大提升士气甚至扭转战局。在企业管理中，遇上技术难题时，领导者协同技术人员一些攻关；遇上产品交货期限吃紧时，陪同工人一起加班加点到深夜等等，这都能大大提升企业的凝聚力和战斗力。
领导者身体力行代表着这个领导的性质是执行性领导，这样的领导在实施每一个项目的过程中，都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保每一位员工都了解每一项工作的先后顺序问题以及自己工作的重要性，通常这样的领导者对企业都有相当程度的熟悉和了解，对一个问题能够提出针对性的意见，他们善于用行动来教育员工，将自己的经验传递给员工。杰克·韦尔奇、萨姆．沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是非常出色的领导者，企业的所有人都知道他们做着什么样的事情，有过什么样的贡献，他们希望员工完成怎么样的任务，他们可以亲自深入到员工们的一线工作环境，冒着酷热与员工交流，就因为这样，在他们对自己的事业充满热情的情况下，也带动了所有的员工热情工作。
作为企业的领导者，在树立榜样的时候需要考虑三个问题：
首先，榜样应该较新。领导者应该注意在组织中培育典型，如果几年如一日，翻来覆去只能学习一个榜样，就会让人感觉到是老生常谈、缺乏新意。这与接受美学上所说的“审美疲劳”是同一个道理。比如一首歌，从词曲到演唱水平都达到了善与美的极致。
其次，榜样的试用范围应该较广。行为榜样的树立应该运用于一个较大的群体中，群体范围越小，行为榜样的力量越弱。
第三，榜样应该离我们较近。人的思维都是有定式的，领导者也不能幸免，我们总喜欢将“高大全”人物作为供人学习的榜样，却往往忘了在自己组织内的平凡人物中树立榜样。太遥远的榜样，既让人感到遥不可及，只可瞻仰，无法模仿，也缺乏真实感，因此也缺乏真正的号召力。
要成为一个好的领导者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
正人先正己，管事先做人。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’(self)，否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。领导者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
权谋之道：
以身作则最具说服力。
要成为一个好的领导者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。
作为现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能形成高度的凝聚力。
5．积极消除团队冲突
冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突(简称良性冲突)和功能失调的冲突(简称恶性冲突)。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。
这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”
稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”老板的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。
目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。虽然认为冲突不可避免，但很多领导对冲突的看法仍有一些误区：
第一，冲突会破坏人际和谐。
受中国传统文化的影响，我们往往过于强调团队的和谐，如人们常说的“退一步海阔天空”、“家和万事兴”、“以和为贵”等，都是中国人竭力维持和谐的表现。
一般来说，恶性冲突确实会严重破坏人际关系的和谐，当事人往往对彼此抱有负面的看法，对对方的行为进行错误的归因。一方不得已的行为，或者偶然的疏忽，却被对方认定是故意挑衅，冲突自然不可避免，并伤及彼此的关系。恶性冲突常常过于激烈，当事人带着较强的个人情感，恶言相向，人身攻击。
与恶性冲突不同，良性冲突的特点是针对工作本身，冲突双方就工作如何开展、决策如何制定等方面持有不同的观点；并且，良性冲突的强度较小或者适中，对当事人不仅不是折磨，反而有助于其开阔思维提高工作绩效。团队内部的冲突，可能是因“事”而引起的，比如因组织结构设计不合理、制度不明确、资源短缺、工作特点差异、内部工作竞争、奖惩不当、信息不对称等而引起的冲突；也可能是因“人”而引起的，比如因个人的价值观不同、行事风格不同、素质不同、领导方式不同等而引起的冲突。
因此，并非所有冲突都会破坏人际和谐，应对良性冲突和恶性冲突区别对待。
第二，冲突会损害绩效。
团队领导对于冲突的担忧太多，主要表现在以下三个方面：一是认为激烈的冲突可能会引发团队内部的分裂，团队工作无法顺利开展；二是认为在冲突中受打击的一方不仅伤及自尊，同时自信心也会受到打击，降低团队整体的工作效率；三是有一些领导将冲突视为对领导者权威的挑战。
管理学家认为，良性冲突能够提高团队绩效。当冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。
第三，冲突管理的目的是：将冲突消灭于无形。
随着管理的细化，许多团队把冲突管理的职能也列为团队领导的重要任务之一。但冲突管理常常走向极端，不只是协助解决冲突，而且还更进一步去消灭冲突，试图制造天下太平的局面。结果，有价值的异议就被压制下去了。
在《三国演义》中，曹操与周瑜交战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声附和。当时，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，他只好默默退下。最后证明程昱是明智的。
因此，冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部的“和谐”，可能会将需要解决的重要问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来极大的冲击甚至是危机。典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的冲突，团队领导为了求得团队的“团结和谐”，可能会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭受不公正待遇的心态下，会出现个人离职甚至集体离职，结果是给团队带来了严重的冲击。
所以，团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的创新能力。
权谋之道：
冲突在任何团队中都是不可避免的。
团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。
6．耐心地倾听不同声音
语言的含义并不在语言中，而是在说话者的心里。因此，有效倾听的意义，并不仅在于你是否在倾听对方要表达的内容，更重要的是它体现了你是否对表达者有着人格的尊重。
在员工说话的过程中，如果领导不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地去理解对方，就会被员工认为是忽略、轻蔑、瞧不起、歧视、冷漠甚至残酷。员工有了这样一些感受，使本来的“员工问题”变成了“问题员工”，就会像罗伯特一样炒老板的鱿鱼。
员工在说话或陈述意见时，希望领导能认真地倾听他们的讲话，希望能被领导所理解，希望他们的思想和见解得到尊重。因此，当员工陈述其观点时，作为领导切忌中途打断他们的话，避免使其产生防范心理。在倾听过程中，领导要及时给予反馈，因为没有信息反馈，员工就不知道是否被理解，真实的信息反馈是形成上下级之间相互信任和充满信心气氛的必要条件。
成功的领导，从来都会耐心地倾听来自下属的各方面的声音，并以此来与下属协调沟通，从而达到有效的管理。
有一次，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是管理者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是。“气冷”式内燃机。
争论的起因足由在法国举行的一级方程式冠军赛引发的。一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上。接着，油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职，本田公司的副社长藤泽感到了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是当社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢？”
本田宗一郎在惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦！”藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧！”
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”
于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出了水冷引擎。
后来，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已经成长起来了，您是否考虑一下该培养一下接班人了呢？”
西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对．您要是不提醒我，我倒忘了，我确实是该退下来了，不如今天就辞职吧！”由于涉及到移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。
对于下属所提出的相反的意见，甚至让其辞职，本田宗一郎都很爽快地接受了。这样一位虚心听取下属意见的领导人，怎么会不让下属们敬佩呢？无怪乎，本田公司至今仍屹立不倒，本田宗一郎在日本甚至整个世界的汽车制造业里，享有如此高的声誉。
要进行协调和沟通，第一步就是要获取信息。获取的信息越多，就会使协调沟通更加顺畅。然而，现实生活中的很多情况是，没等获取完信息，就开始作出回应，这样自然效率很低。关于如何获取信息，是非常有学问的，要讲究方法，总的来说，积极倾听是最为有效的方式。用管理者的话说，积极倾听就是为了获取资料，了解真相，得到回应，然后有针对地给予回应。
从某种意义上讲，积极倾听比说话要难做到得多，因为它要求倾听者脑力的投入，要求集中全部注意力。人们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1000个词汇。两者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
有人对经理人的沟通情况作过分析，每天用于沟通的时间约占70％左右。即每天撰写占9％，阅读占16％，言谈占30％，倾听占45％。但许多经理人都不是一个好听众，效率只有2％，主要原因是缺乏诚意和倾听技巧，难以实现积极的倾听。
没有了仔细而有效的倾听，就会形成永远无法看到、也无法突破的盲区，这时，固执就成为人性中的弱点。
一般说来，有效倾听有九大技巧。这九项技巧分别为“要喜欢倾听”，“懂得避开干扰”，“综合说话重点”，“必须控制情绪”，“不妄下定论”，“不打扰发言者”，“要有同理心”，“要有倾听的需求”以及“懂得综合结论”。
“三个金人”的故事就是有效倾听技巧的代表。
曾经有个小国，到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这点小事都不懂吧？
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！
使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
倾听始于注意。好的倾听者在谈话中能够更好地保持注意力。在交谈的过程中，不时地注视一下对方，对对方的谈话有时发出反馈信息，如“嗯”、“是的”，有时插入简短的评语等，都有助于保持注意力并让对方察觉自己在专注地倾听。
理解倾听到的内容是有效倾听的第二个环节。理解的内容包括事实性信息和情感信息。
有效倾听的第三个环节是记忆。倾听过程中的注意程度和信息加工程度对长时间记忆有影响。专注倾听和积极思考、质疑等都会增加大脑对信息加工的深度，自然有助于保持记忆。
掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节做起，肯定能够成功。
倾听是一种智慧，它超越我行我素、自以为是的封闭；倾听是一种境界，它造就涵容万象、兼收并蓄的人生气度；倾听是一种思想，它含射着沉思默想、贯通物我的明达--团队管理中真正的倾听，是一种心灵美好的相互期待与相互唤醒。听出重点，听出优点，听出弱点，听出漏洞。
倾听是一种境界，一种忘我的境界！耐心倾听，表示你的尊重；认真倾听，感受你的认同；含笑倾听，赢得他的信任；安静倾听，分享他的喜悦。倾听，凝聚着善良，交织着关爱，传达着肯定和鼓励，而形成积淀的则是对他人的尊重和理解。
总之，只有积极倾听，才能获取更多的信息，使沟通协调更加顺畅。
权谋之道：
只有积极倾听，才能获取更多的信息，使沟通协调更加顺畅。
成功的领导，从来都会耐心地倾听来自下属的各方面的声音。
团队管理中真正的倾听，是一种心灵美好的相互期待与相互唤醒。
7．量才适用，人尽其才
要把合适的人放在合适的位置，也就是通常所说的人尽其才，让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机--柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。
一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层领导。他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼伞烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”随即，便给联想开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚；
第二步，指出员工应该做什么；
第三步，回击那些恶意中伤的人。
接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司一时紧张的气氛得到了松弛。
再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度。柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上著名的“制度建设年”。
可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。
量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发工作的精神。
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，分工合作，才会有辉煌的成果。三个能力和智慧高强的企业家合资创办了一家公司，分别担任会长、社长和常务董事的职务。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人匪夷所思。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配。
权谋之道：
在适当的位置上，配置适当的人才。
管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配。
8．诚实守信并不会影响当权者的形象
权力并不代表信誉，如果当权者不在此用心，那么终会为人鄙视的。善于撒谎是封建时代为官者的一大特点，他们迷信权力，不在信誉上下功夫，往往导致其信誉破产，权力也随之失去。诚实坦率并不会影响当权者的形象，恰恰相反，它只能让当权者高大起来，增加人们对他们的依赖。
英特尔总裁葛洛夫就是言行一致的表率。英特尔从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定。每天早上的上班制度就是最好的例证。在当时的硅谷，很多IT公司里，每个人每天都可以来去自由，上下班时间几乎可以说是自由的，根本没有人管员工是几点钟到的。而在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8点05分以后才来报到的同事，就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的罪名。即使你前一天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是8点。
英特尔要求员工准时上班最主要的目的，是希望确保每件事能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度以及最重要的交货时间等。英特尔特别重视团队合作，任何一个不守时行为都会影响团队中其他成员，对公司资源造成浪费，因此，“准时”成为纪律要求的第一条规范。
有一次，上班从不迟到的葛洛夫竟也迟到，他同样也在上面签名，一点也没有特权。他还在上头加注：“没有人是十全十美的。”自我揶揄了一番。
古书云：“人无信不立”，“人以信为本。”作为领导，如果不守信用就无法服众，也就没有领导的权威。
三国时，蜀汉建兴九年，第四次攻魏。魏明帝曹睿亲自到长安指挥战斗，命令司马懿统帅诸将领，带领大军直奔祁山。面对兵多将广、来势汹汹的魏军，诸葛亮不敢轻敌，于是命令士兵占据险要地势，严阵以待。
魏蜀两军，旌旗在望，鼓角相闻，战斗随时可能打响。在这紧要关头，蜀军中有8万人服役期满，已有新兵接替，老兵们都整装待发，盼望着能早点返回故乡。魏军有30余万人马，兵力众多，连营数里。如果蜀军放走这8万老兵，那么他们的势力就会更加单薄，取胜的希望就更加渺茫了，众将领都为此感到十分忧虑。这些整装待发的老兵也深感担心，生怕盼望已久的回乡愿望不能立即实现，担心要到这场战争结束才能回去了。
不少的蜀军将领向诸葛亮进言，希望留下这8万老兵，延期一个月，等打完这场战争再走。诸葛亮断然拒绝道：“统帅三军必须以绝对守信为本，我岂能以一时之需，而失信于军心？”停了一停，又说：“何况常年征战在外的士兵早已归心似箭，家中的父母妻儿也终日倚门而望，盼望着他们早日回家团聚。”遂下令各部，催促老兵登上归家的路程。此令一下，所有准备还乡的老兵在意外之余也欣喜异常，感激得涕泪交流，主动要求留下参加战斗。那些在队的士兵也受到极大的鼓舞，士气高昂，摩拳擦掌，准备痛歼魏军。
诸葛亮在紧要关头不改原令，收拢了军心，使还乡的命令变成了战斗的动员令。他运筹帷幄，巧设奇计，在木门设下伏兵。魏军先锋张邰是一员勇将，被诱入木门埋伏圈中，弓弩齐发，死于乱箭之下。蜀军人人奋勇，个个争先，魏军大败，司马懿被迫引军撤退。犒劳三军之时，诸葛亮尤其褒奖了那些放弃回乡、主动参战的士兵。蜀营中一片欢腾。
假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时出现在你的心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案广不要承诺你办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布难以执行的命令！
假如你打算说话一诺千金，你就必须得诚实。因为诚实是高尚的道德标准的一种体现，意味着人格的正直，胸怀的坦**，而且真挚可信。想成为别人的榜样吗？那就诚实地对待别人吧！
说到做到，言行一致，是一个优秀经理人的风范。思科公司总裁钱伯斯曾这样说过：“在思科我更喜欢大家叫我约翰，在我们公司，人与人之间的关系不是一种等级式的关系，也不是一个命令人的体制。作为一名首席执行官，我的职责就是培育一种很民主的文化。”
钱伯斯又是怎么做的呢？他规定，包括他自己在内的所有思科员工出差，一律都要搭乘经济舱，当然如果有人愿意自掏腰包乘坐豪华舱位的话，他也不反对。由于搭乘一般航空公司班机实在耗时，钱伯斯自己购买了私人飞机，虽然飞机的人事及维修费用惊人，但他每次只是要求公司补贴经济舱的费用。
身为思科首席执行官，钱伯斯居然在公司里没有自己的保留车位。大清早，人们经常看到他驾驶着“美洲豹”豪华跑车提前来到公司上班。有人问他为什么来这么早，他半开玩笑地说：“我怕来晚了没有地方停车，那我可惨了。”
钱伯斯的办公室也跟员工的办公室一样大，因为公司所有的办公室的规格都是统一的，都是12英尺长12英尺宽，任何人都不例外。
不说空话，言行一致，自然会得到员工的信任与拥戴。公司的凝聚力和战斗力也由此而来。然而，有些经理人却经常信口开河，不信守自己的承诺，让员工经常感受到被欺骗的感觉，自然会失去员工的信任，至少在心灵上被员工疏远，很难再得到员工的支持与帮助。
经常欺骗别人的人也会受到别人的欺骗。出尔反尔，言行不一，员工也会暗地里欺骗你，糊弄你，公司又怎么会取得好的绩效呢？你这经理人的地位又怎能保得住呢？
如果你想做一名优秀的经理人，那就从严于律己、言行一致开始吧。
经理人不说空话，言行一致，自然会得到员工的信任与拥戴。公司的凝聚力和战斗力也由此而来。
经理人经常信口开河，不信守自己的承诺，让员工经常感受到被欺骗的感觉，自然会失去员工的信任，至少在心灵上被员工疏远，很难再得到员工的支持与帮助。甚至员工也会暗地里欺骗你，糊弄你。你就很难取得优异的业绩，经理人的地位自然也自身难保。
权谋之道：
说到做到，言行一致，是一个优秀经理人的风范。
想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。
经理人不说空话，言行一致，自然会得到员工的信任与拥戴。
9．发挥磁力，增强凝聚力
任何一个企业要成功，必须有一个团结协作的组织或群体来共同达成目标。这是不容否认的事实。一个真正的有效率的团队，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，妙到好处。要做到这一点，权力领导者必须学会在下属中间培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。
作为团队的领导者，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大伙儿，破除个人主义，整体搭配，协调一致的团队默契，同时，努力使彼此了解取长补短的重要性。毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常教导灌输成员了解相互依存、培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个重要手段。
自然界中就存在这样的榜样。众所周知，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外都四处可以见到它们的踪迹。根据研究发现，蚂蚁的种类高达3000多种，但它们永远过着团体生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都有一只蚁后(有些是一只以上的蚁后)，若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，它们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后**；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园。大家一条心发挥各自的专长才华，团结合作。蚂蚁群策群力，组建有效团队的做法，实在值得身为组织的领导人认真反省与思考！
领导者需要唤醒团队成员整体搭配的观念，这时你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。很多小事你肯定可以做到，比如说和下属一起看一场职业篮球赛，甚至一起观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力，扶持相助的场面，也可以选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并互相分享心得，还可以率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家相互沟通，交谈心得。
要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，但是，如果能够在以下基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现你的愿望：对建立团队保持正面、认同的态度，把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待；融人到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是领导，听我的命令做事”的作风，包容、欣赏、尊重成员的个别差异性；确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队，尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标，并一起参与讨论重大问题的解决方法，使组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性，在公平的基础下分派任务，分配报酬，有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。
当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一支部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一支小而弱的部队，若有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。
联邦快递是创立最早、全球最大的航空快递公司，目前，它向包括中国在内的220个国家及地区提供24-48小时、门到门的快递运输服务。有统计显示，联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送包裹总价值达到600多亿美元，全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车，并且通过互联网络与全球100多万客户保持密切的电子通信联系。
如此繁杂的业务量靠的就是团队的精诚合作。在联邦快递遍布全球的物流网络上，有成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分检的Serviceagent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的Dispatch团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队，等等。这些团队成员每时每刻都在高度负责地传递着客户的包裹。如某个环节出现纰漏或失误，都可能给下一道工序造成连锁并且是成倍的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。用联邦快递员工的话说就是：“与时间做斗争，而且要求准确无误。”毫无疑问，这种环环相扣、时间连续、跨越区域的业务，没有一支庞大的具有精诚合作的团队是绝对不行的。
凭借这种巨大的团队力量，联邦快递获得了令人瞩目的成功。2004年，联邦快递公司被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”。正如联邦快递的创始人弗雷德·史密斯所说的：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的第四条秘密。”
英国著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的御人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来，并形成团队协作力量的问题。没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正构成了重大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织起来，构成团队协作的结构力量。因此，企业领导应该注重员工凝聚力的培养，这是一家企业管好人、用好人、人气旺盛的标志。”这就是说，企业领导管理员工应该从“大处着眼，小处着手”，充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光，仅顾眼前利益，要重视长远规划。企业的生命应当是持久的，要做到这一点，企业领导如何把员工构建成为一个“团队协作结构”，至关重要。
如果领导跟他们的下属距离太远，“磁力”便不会发生作用，所谓的团队精神也就不存在了。这就是领导高高在上、脱离下属的后果。试想，脱离员工的领导还有什么意义？因此，企业领导切忌成为“独行侠”。
权谋之道：
领导者需要唤醒团队成员整体搭配的观念。
要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事。