33、客户抗议不受重视怎么办?
工作情境
「老板，我已经告诉你很多次了，那个部门t直很不满意我们所开发的多媒体训辣课程。」
「我还是同样的老话，阿里。不要再为这件事情浪费精力了。回答我，在我们研发这套课程之前，有没有和他们做过详尽的访谈?」 「有是有，不过：：。」
「我们是否曾经说明清楚、并且双方都同意?而且两个部门也签了字?」 「有是有，不过：：」
「你是否一切都遵照双万的同意书来追行?」 「那当然。不过：：」
「阿里，这件案子是依照对方的希望和同意才追行的。我希望对方明白这一点。你继续追行该做的事，不要顾虑对方的反应。这此t交给我来处理就行了。」
我做错了吗？
当你的部门，正为公司内的其它部门提供服务或产品时，必须丫解到会发生两种状况。首先，你很难叫对方决定确实想要的东西：第二，即使先前花了许久的时间协调沟通，最后的成果可能和原先的构想不一样。下管你今天提供的产品是训练课程、计算机程序或是内部咨询，都可能面临这样的状况。
不要连续不断地和同一个部门签定合约，这样做很危险。然而，在计画发展之中故意忽视客户的响应，无疑是自求毁灭。因为你提供的产品已经不是客户所要的，最后的结果就是客户根本就不去用它。
良方
很难。尤其是你已经开了这样的先例，表示不想听到客户的声音。如果你想挽回这样的局面，请采取下列的行动：打个电话给该部门的经理，表示你想和他谈一谈相关的问题。会谈之时，请参考下列的对话：
「安德烈，阿里一再对我表示， 贵部门下太满意我们所开发的多媒体计画。因为他说了很多次，所以我觉得应该和你好奸地谈一谈。」「是该要谈一谈了。」安德烈将身体往前倾。「在我们签定同意书当时，我们以为 贵部门同仁了解我们的需求。但是后来我发现你们做得既慢又粗糙，也不符合我们的需求：」「我了解。不过这套新程序才上线几个礼拜而已。难道跑得不顺畅吗?」「没错。首先：需要这套训练的人，有一半以上约一年没碰过系统了。第二：就像你们过去所提供的程序一样，这套程序实在太慢了。」「不过，还是可以用啊!况且，当初我们双方都同意：：」安德烈身体更向前倾了一些。「我不管当初同意过什么!你的部属根本听不懂我们想要的是什么，他们把事情全都搞砸了!真该死，我只不过想要一个可以帮助我们工作的东西而已，」这样子的一串对话也许能够唤起你的注意。你是否觉得不要忽视客户的响应比较好呢?
下回该怎么做？
请遵照下列的建议：
①同意书不代表对方所有的需求。同意书听起来像是无坚不摧的具体协议，你签一签名，对方也签一签名，然后就快快乐乐的回家去。这种好事可不常发生。你的部属有其专业，对方也有其专业：这表示写在同意书里的文字，对双方而言，可能会有截然不同的认知。部属告诉你的讯息，是经由他们的认知而来：但对方评估产品时，也是以他们的认知来评定。两个星期前觉得相当重要的事项：两个星期后可能就已经不那么重要了。
就一项复杂的产品或服务《或一连串比较简单的服务》而言，同意书是一份随时必须更改的文件。如果能够依照实际状况下停地修改，结果会变得更好所以，「同意」是无止境的。事先做好修改的准备，并遵循如仪吧。
②随时倾听客户的声音，也随时准备好和客户协调。客户愈早给你响应，就能愈早因应，也就能减少许多压力和负担。如果客户的响应来得较迟，比方说等到计画进行了一半才讲，那么双方都会面临困扰。因为迟来的改变，会使得工作负荷骤然加钜，搅乱了原先的安排。
在此介绍你倾听和协调的技巧。部属必须仔细倾听客户的反应，并确定自己真正了解要做什么。除非部属真的明白问题核心所在，否则还是做不出客户想要的东西。如果部属做不到这一点，协调技巧就很重要了。你当然不希望部属承诺客户一些不合理的事。所以，部属必须具备找出客户需求的能力，尽可能回应客户的意见，并与客户一起找出合理的解决方法。
记住，除非计画真的完成了，否则工作还未结束。也就是说，除非将成果交给客户，而客户感到满意：否则工作还是得继续进行。
管理迷思
忽视客户?绝对不行!
拒绝犯错管理法则
愈是复杂的产品或服务，客户介入的程度就愈多。所谓的「全品质管理」《TOt㈤l ouality ManaZcment，简称ToM》，在这种情况下可能被误解。「全品质管理」是为了改善产口叩的生产制造而设计的，它设计了许多固定的工作程序，用来响应客户的需求。在这种前题之下，「全品质管理」对许多的工厂助益良多。
但「全品质管理」的基础理论，就无法应用在没有固定流程的工作上面了。虽然如此，这种性质的工作仍然需要双方核可的同意书，以及定时的检霰，以便让工作顺利进展。工作成果是否成功，最重要的因素是客户在每一阶段的参与。这样做并非推卸责任给客户（客户最讨厌这种事》，也不是要你去安排无数的会议和访谈。其实，只要在客户需要的时候有所响应，让客户明白整个工作的进展，并请客户提出任何修正建议就可以了。
34、忽略客户的决策权?
工作情境
「维修部门刚刚来电，」巴伯说着，从椅子上跳了起来。「他们要我们把升级计昼的重力提高。」
「我们现在预计的重力是多少?」「大约是总质量的百分之四十。过去三年，我们都维持这样的数值。」「巴伯，这样听起来已经够高了。而且最近公司老是强调经理的权限。你觉得怎么样?」
「我觉得照原来的计画就够了。你知道，维修部门那些家伙是怎样保守。如果我们让步了，不是正中他们下怀?」
「好，告诉他们，在考虑之后，我们不认为提高重力对计昼有益。」
我做错了吗？
巴伯是否传达了维修部门的建议?是的。在下决定之前，你们是否讨论过这个建议?是的那么，错在哪里?错在你们替维修部门下了决定，而不是和维修部门一起做决定。不论你们是如何详细地思考过维修部门（也就是客户》的问题，当事人却不曾参与讨论：你们取代了客户的判断。这样看起来，除了这件事之外，是不是许多重要的状况，都是你在帮客户下决定?
良方
若能及时阻止巴伯打电话，就能够扭转整个事件。如果巴伯已经打了电话呢?最好是由经理人打个电话到维修部门去：「艾德，巴伯告诉我，你的部属希望我们加大升级计画的重力。我们讨论过这件事，也请他打电话告诉你们，这样做对于整个计画并无益处。可是，我想了一想，还是决定要打电话给你。这个问题对你们来说，真的很重要吗?」对话这样就继续往下谈。经理人并不一定得撤回原来的决定，但至少你响应了客户的问题。
如果对方回答说，这真的是个重要的问题，那么经理人就必须有所响应，也要注意如果依照对方的要求去做，所发生的费用应该由对方支付。也许经理人可以这样说：「好的，艾德。如果真的很重要，我们现在就好奸的讨论。这个计画由巴伯负责执行，他对这些问题的了解，和我一样。
我会告诉他，也许刚刚是我决定得太快了。我会请他和你的部属一起检视整个计画我同意，他是应该和你们谈一谈。不过，除非巴伯能真正说服我，否则我是不会改变决定的。」现在，一切事情都上轨道了。
下回该怎么做?
你对客户需求的了解，并不如想象中那么多。了解客户的唯一方式，就是不断地倾听。如果不这样做，保证你无法得知客户想要的是什么。这可真糟糕。然而，一般人却缺乏这样的认知，以致于相同的情况一再发生。经理人总是以为自己知道客户要什么。这岂不是自毁前程?客户终究会扬弃的。
①密切和客户联系，才能克服这个盲点。
防范未然，和客户保持密切联系。其实，部属早就应该和手边进行计画的客户保持着密切的联系才对。但这样还不够。不应只和手边有业务进行的客户联系，即使没有任何业务正在进行，也应该保持联系。你必须知道，也必须关心所有客户的现况。
这样做不仅可以了解客户的状况，当然也有别的好处。因为随时保持着联系，你会知道客户真正关心的地方在哪里，就可以针对这些项目提出建议，提供更多的帮助。
②告诉部属，千万不要替客户做判断。
在各行各业中，有许多所謌的「优良产品及服务」的标准。比方说工程师有工程师的一套标准，会计人员、设计师、律师等等行业都有一套标准。而这些专门行业，想要做的却往往是替客户做“正确的”决定。
千万不要让这种事情发生。专业标准固然重要，但客户的需求更重要。l项产品或服务成功与否，永远是由客户来决定。让部属用专业来面对客户，找出客户的真正需求，以满足客户需求为目标。
管理迷思
不行。自以为了解客户的需求，往往让你陷入困境。
拒绝犯错管理法则
你倾听所有的客户吗?是的。你对每一个客户的每一句话，都同样专心的倾听吗?没有，事实上你只听到了他们的需求和问题。然而，有两种特殊的客户你必须用不同的方式，很仔细地听他们说话：
①诚实的客户。即使客户并不满意你的服务，大部分的人还是会告诉你，很高兴你为他们服务。只会有小部分的客户说实话。珍惜并仔细倾听这些批评。记住这些，下要因为其它客户的场面话而自满。
②精益求精的客户。即使只有少部分的客户有前瞻性，也要试着了解对方未来三年、五年、十年后的发展。如果能够在和客户的对话之中取得新信息，对于自己的公司发展也会有所助益。
回到主题。如果代替客户做决定，就是反客为主。贸然为诚实而又具前瞻性的客户做决定，岂不是自讨苦吃?
35、不让部属独自面对问题?
工作情境
「我晓得这很麻烦，可是长官，我应付很来。」「我很感激你愿意去处理，但是，强纳生，我想最好亲自出马。如你所说，A会计师事务所现在对我们很不爽。」
「没错，」强纳生答，「可是我了解状况，也熟识相关人等，让我花几天时闻对他们下点功夫，假使到时候事情蓬无法了结，我再回来向你粟报，让你接手。」「很抱歉，我没法子冒这个险，我打算自己打电话给韩森，了解t下我门市不是没办法摆平这个麻烦事。假设我们能把基础谈拢，再让你接手下去。」我做错了吗？
根据故事，经理向强纳生表示：①「我不信任你去处理问题。」②「遇到大麻烦，我不认定你有能力应付。」③「我认为说不定麻烦是你惹的。可是除非我自己调查，否则我无法确定。」现在，请你设想强纳生会有何种反应?当下一回类似的麻烦发生时，他要不隐匿不报，私下解，等纰漏变大，挡不住了，或是摆平了才立刻通报你。但两者，你都一样输。
而另一种做法你也一样输。如果你接手处理，你等于在告诉客户，你的手下没能力处理重要的事。这使得他们往后会略过你的部属，直接向你反应问题。想一想吧，你当真需要做额外的工作吗?
良方
把强纳生叫回来，告诉他你仔细考虑过了，希望他来处理问题。要是你真的不放心他，就要说一说解决方案，如有必要，你可以给他更好的建议。并且，和他商议回报进展的时间，清楚地告诉他，你不会在他处理的期间挥手。也让他知道，你随时都乐意协助他，不过你宁愿他在能力范围内，自行解决。
下回该怎么做?
向部属说明，他们的客户就是他们的客户，不是你的。如果他们知道是自己的客户，相信自己有责任照顾客户，那么你也将获得部属最杰出的工作成果。
事情会进行得顺利吗?好的很。会有问题吗?或许他们难免需要你给点建议，也没BS系，只不过，你们双方应了解到，建议只是建议，他们才是应该担负责任去排优解难的人选。为何这点如此重要?因为部属愈是了解客户是他们的，他们有责任让客户满，那么他们便会愈努力去照顾课路，而如此一来，客户以会真正成为他们的客户。正如强纳生，部属会想处理问题，就让他们去吧!甚至，鼓励他们!这么做你不但会有更具效率的员工，你自己也精省必须耗时应付客户的麻烦，这是双赢的局面。
向客户说清楚，你的员工会照顾他们，当事情胶着时，你不要插手。
凡有客户打电来抱怨某个企画案的状况时，你一定要肯定地告诉他谁才是主导人。有时候这需要先安排一次三方会谈：客户二贝工及你。可是，千万别跳过员工亲自淌下水去。那样做只会鼓励客户持续依赖与你合作。
管理迷思
不只你的员工在学习，他们总是高估自己有能耐解决问题，再不就是一心一意想解决客户的问题，而不管纰漏是什幺。但是即使在这样的状况下，你也最好别去跟他们彻头彻尾讨论状况，让他们自行处理比较好。
拒绝犯错管理法则
真正的专家晓得自己何时肠枯思竭需要协助。你需要一个工作团队，团队是由这样的真正专家组成的，你需要他们来服务客户，也需要确知他们不会吃不消，不懂自己陷入麻烦，也把你拖下水。毕竟，他们的客户就是你的客户。
这个具体切实的方法你不妨一试：鼓励员工找你讨论问题，然后，要不自己挥手，要不就告诉他们该如何办理。听着，要协助员工了解状况，引导他们想出应付的点子来。假如员工的点子不够，那时唯有在这节骨眼上，你才需要建议他该如何是好。
36、对客户应视状况决定往来方式?
工作情境
“温妮，这是什么?我看的事务部所需的物资，比行销部的先出笼。难道是我记错了?我们先收到行销部申请，才收到物料部的吧，」「没错，的确如此。可是物料部几天前打电话询问，是否可先出他们的货。我有跟行销部确认过，他们说没关系，只要我们能够在星期一之前出他们的货，并且星期t l 大早优先送到就行了。」
「我猜你是好心想帮人家，可是我不喜欢这样。我们有一条金科玉律：对客户要l 视同仁。我们不希望任何人破例。你知道我已经回绝过好多想要我们给予优先方便的大客户。下回别再这样了。」
我做错了吗？
任何一个团队都必须谨慎游走于「对客户一视同仁」与「各个客户间显著的差异」这两条戒律间。在上述的故事中，经理犯的错就是把最微不足道东西当成最要紧的价值，而牺牲的却是员工所提供的服务。要知道，一再坚持以某种代价换取另一种代价，结果往往会导致问题丛生。而由于所有人在自认为是提供应尽服务时，都会表现得相当积极，因此你的团队能提供愈多个别服务，你的客户将会愈乐意常驻你身边。
良方
补救知道其实很简单又直接。让我们假设经理立即明了这一点，就在温妮专深离去的那一瞬间，经理只消说：「温妮，等一等，我刚刚那样讲太严厉了。你似乎是对的，但请你帮我一个忙，有空来找我，我们来想办法，看看是否可以让客户破例，但不要看起来像是法外施恩。」就这么一丁点的改变，便可以在下回问题出现时，让部属懂得如何在工作上调整优先级了。
下回该怎么做?
因应每个客户的个别需求提供服务，这是个任何行号或工作团队应该努力以赴的目标；然而值此同时，也应该负责任不做施以小惠的动作，别对客户有求必应。换言之，个别服务需要是基于客户的需求，而非客户的喜好或权势。以下几点是基本概念：建立能尽力提供充分个别服务的意愿。如果你一开始就愿意所有人一视同仁，你可能会落入严苛或僵化的官僚作风中。再也没有别的事情，像这种腐败的情况更容易敦客户想走旁门左道的了。倒不如，抱持想满足客户需求的意愿，并且表明一定秉公做到就这么去做，告诉客户这些是公司的服务顺位，反倒可以消弭起码了半想套交情的法外施恩。
避免表现出套交情、干预或因为计画有闪失而来讲人情的状况发生。以往，大多数的客户会想跟供应部门、与自己公司有往来具影响力的某某人套交情，以博取特殊待遇，或者只因为他们的计画不周详，需要有人扮黑脸，替他们阻挠一番。这些通通不是卖人情的奸例子。
用积极一点的态度来看这些问题：去奖励好客户!!那些很清楚自己需求的客户，那些计画周详，能很快通知你他们需要什么的客户：或者，了解你的底线但愿意与你一同克服困难的人。
绝对不要因为得先处理烂客户捅的漏子，而冷落、怠慢了好客户。万事起头难，不过只要你能持续跟人沟通什么样的客户是好客户，而好客户会得到什么回馈，你就会拥有愈来愈多好客户。
愈了解客户，你就愈能料到他们的需求，而不必破例行事。这么一来，一切就能照规矩来。
只要你愈了解客户，你就能为客户提供个别服务，而不必欺瞒别的客户。在上述的例子中，温妮原本可以预测到供应部需要的立即服务，同时兼顾到最初跟行销部的协议。或许，因为她知道供应部总爱火烧屁股才下订单，所以她心里就能早做准备，叫对方得排队。
但请注意，倘若你不了解客户，不愿意公平公正地回应每个客户的需求，那幺事情就很难如预料那样的按部就班。
管理迷思
有时候，一个组织会因为官僚化而变得碍手碍脚的，以致于工作团队必须谨守公平，一视同仁对其他额外负担敬谢不敏。要不然，就是太慷慨、耍权术，同样也会陷入泥沼动弹不得。假如你陷入那种状况，你可能必须公正不啊，起码一开始得如此，但是假若你和部属疼够对客户加以了解，或者让客户了解你，那么你可能就开始挣空间，可以为客户提供某些程度的个别服务了。
拒绝犯错管理法则
产品或你的部属所提供的服务愈复杂，就愈难仿到一视同仁。首先，每个客户都想要你对他有所不同。有的可能想要你提供印刷问题上的权宜之计：有的可能在意时效性，可是相当介意送货的品质。其次，客户常常需要维持改变状态，以致于难以预料届时会需要什么样的资源。你跟客户之间都会出其不意事件的冲击，搞砸了最棒的计画。
那么，你该怎么办呢?你该先与客户拟定务实的协议，同时也了解一下他们将会有何变化。
第二，指派个别的部属或员工专责负责个别的客户，或甚至单个计画案。假如有客户想要获得事先没有议定的特别待遇，那么专责的部属或员工就得想办法去寻求资源来满足客户。
当然，没有任何一个做法十全十美的。但是照上述两个原则去仿，起码可以带来一些稳定感。
37、协助客户成功亨是首重要务?
工作情境
「老板，包装设计公司刚刚打电话来，说他们要订购新的软件，明天以前要送到。」「麦克，你说什么?我们已经排好了下周的追度了，他们下个月初就可以收到呀。」「我知道，我也这么告诉他们。可是他们说不行。他们的厂商急着一定要拿到新的真空管，所以不得不取得新软件来达成任务。」「这此t事情是何时发生的?我想没关系。麦克，就照你孩做的去做，把订翠处理好。
我会打电话给包装设计公司的博思坦问问怎么回事。」
我做错了吗?
因为这样对工作团队太突然。首先，这么做必须打断正常的作业流程，才能快速处理包装设计公司订单。快速处理订单总是比按照常规来做来得比较没有效率。其次，工作团队对于客户所处环境的改变一无所知，这样究竟是特例，或是对铁面无情的人施以小惠?是否所有的客户脚步也全部都改变了?
员工不会晓得究竟如何，因此你无法将真实的情况有效地表达清楚。
良方
经理在最短的时间内只有一个做法!!打电话给包装设计公司的经理，弄清楚对方遭遇什么改变。我们来看看这通电话可能的对话情形： 「博思坦，你好吗?」
「事情很紧急!麦克有没有告诉你，我们要尽快拿到新软件?」「有，我们正在处理。他说你们接到一个紧急案子，要成立真空管的新生产线，是吗?」「是呀，没错，顶峰公司长久以来一直企图在市场上打垮我们。你可以想见大老板作何感想。
这对我们真是一场生死存亡之战。」我了解，如果有我们可以帮忙之处，请尽管吩咐。这么说我就放心了，也不必要麦克找时间跟你们的人弄清楚是怎么回事。可以让他过去了解一下你们的运作情形吗?」「没问题，不过来之前先拨个电话通知。我们很乐意花点时间跟他说明，虽然现在事情已经火晓屁股。一
「我相信他跟我都了解这个状况。最后一个问题，你认为这种状况会会挣续发生?还是说，它只是偶发事件?」
「我也不确定，可是感觉好象只是个开头而已：：」一通电话只是个起头。下过注意经理学到了什么，他现在对包装公司为何如此紧急多了许多了解，而且他交派部属前往对方处也了解了更多真相。生产部门可能已经紧急在处理产品的制造了，配送部门也蓄势待发。他们都可能将需要快速服务。而且经理现在也明白这可能是市场趋势的开端而已!!他的工作团队说不定必须更改做生意的方式。
下回该怎么做?
基本的答案很简单：跟客户保持密切的联系。你要怎么做呢?注意看看上述经理和博思坦的对话，你会发现经理很关心三大重点：山他不觉得自己的团队只是在提供物资或服务而已，而是在协助客户成功。表面看来似乎没什么大不了，可是假如你很在乎，那它就很重要。你的存在就是在服务客户的需求，这些需求肇因于他们想成功地达成目标。厂商对包装设计公司订下了严格的时限，他们需要新软件!!而你正介入其中的一个环节。假如你能够如期交付软件给他们，你也就协助了他们成功。就这么简单。
他要求部属花点时间了解客户。这点必须经常发生。如果你的部属不花时间跟客户相处，怎么了解客户想要成功的需求是什么呢?范例中的经理了解这一点，他知道可以下功夫做接触，但是从事接触的人必须是实际上服务客户的窗口。他会要部属到客户那里走动，即使每次只有一个小时也无妨，这么一来，公司才会知道客户有什么紧急的案子要做，可似随时做好预备动作。
他决心要在公司内部做好因应整备变革的必要工作。身为他这样一个有效率的经理人，不应该巴望员工能取得所有信息。因为公司会有些重要的客户是员工没有直接在接触的，而且对方的变革可能只有超越员工所能接触的阶层才会晓得。因此经理人必须保持与对方所有经理阶层的接触，不论是私下见面或通电话，随时讨论会影响客户的热门话题。
注意，如果你是参加公司内由部门主管或总经理召开的会议，别指望会中你想知道的公司重大变革都能获得解答。把这些问题留待私下单独会晤其它经理时再问，即使只是为了处理会中所提出的议案。
管理迷思
对，要力行与客户的接触工作，让你的部属永远以最快的脚步立于不败之地。
拒绝犯错管理法则
慎重建立这样的一个观念：工作团队的任务就是要支持客户成功。不论你们生产何种产口叩，也不论规模大小如何、客户是内部的或外界的。你的团队工作就是去协助客户成功!!你和每一个员工都要认清楚这一点。
那么要如何让一个工作团队了解这是它的任务呢?最重要的是，你和每一个员工都要了解你们要去从事一项真正的贡献。工作团队所做的一切都很有意义，不管它的产品是什么。然而它却不能拿这个观念当挡箭牌，什么通通照着做。这样是不够的。为了真正协助客户成功，你跟你的团队必须了解客户那你的产口叩最什么电途。你们也必须了解，客户的需求如何有了改变，而你们如何支持这些改变。之后，你跟你的团队将会真正了解你们的任务何在。
38、面对客户不合理的要求怎么办?
工作情境
「他们要我们那样做的。」吉娜是你手下一名杰出的大将，可是你难以接受她刚才说的事。
「别忘了，千万不要怪传话的人。」她用手指着你说： 「绘图公司要我们彻底改变安装与维修他们软件的方式。」
「他们以为他们是何方圣神?我们眼前的工作多得做不完了，我们哪有时oZ和人力为他们做完全不一样的事情?不行!我也不会再让你做t次传话的人，我会自己打电话告诉他们这件事。谢谢你即刻告诉我。」
我做错了吗？
首先，为所有的经理都晓得，新方法将可能比目前处理软件的方式，省时省力。可是这并不是重点。工作团队面临到一个客户，它要求在目前的服务中做个改变当客户要求改变时，客户有权受到注意，即使改变乍听之下会带来混乱。至于你的团队能否改变服务方式，这是另一个问题。等你听过客户的要求，了解实际状况后，再做处理。
良方
打电话给吉娜。要她安排你跟她。在绘图公司老板的办公室会晤。请她务必清楚说明会晤的目的是要慎重倾听对方的需求，否则你无法决定要如何协助对方。
下回该怎么做?
①你必须不只是倾听客户，也要证明你有在倾听。你的用字遗辞必须表现出你已经听懂了并且了解客户在说什么。也就是说，你可能得用类似的言辞重复一逼对方的重点。有时，简单地说「我明白了」或「现在我了解了」就够了。
②取得充分的信息。并且审惧衡量任何封改变的要求。有时候你可以对客户有求必应。可是不是次次都如此。绘图公司可能曾经要求吉娜多花二十次的时间来服务他们，或者提供任何其它公司如果耳闻也会想要的服务。切记，倾听下意味要自动说「是」。
③尽可能对客户和员工的需求给予响应。这就需要良好的斡旋技巧，倘若，客户的要求不合理，无法照办，那么就专心注意客户想要什么!!在要求背后真正的兴趣所在。你可能要能以不同的方式，满足对方某些部分或全部，却又不能过度累垮员工。
管理迷思
不管你多确定客户的要求有多么不合理，你都不能轻忽对方的要求。当然有时候拒绝客户的要求，会让办公室的气氛好过于答应明知不合理的要求。若就短期利益来看，倾听客户的可以使对方不至于跑去找层级更高的人，压迫你必须提供额外的服务。就算客户跑去找高阶人士想办法，你所采取要考虑对方要求的行动，将会成为办事有力的最佳佐证。
拒绝犯错管理法则
随着企业愈来愈有弹性、人员精简化，下得不持续应付多变的环境，经理人无法再期望跟客户之间关系愈稳定愈好。你与客户间的关系会遭遇愈来愈多的转折。可能是要使自己有能力让部属愿意担负第一优先的任务，或者是改善对客户的服务。
重点是，永远不要让客户掌握先机，假如让他们掌握先机，他们将会控制你与他们关系的改变情况。你不会乐见这样的下场。
39、如何让客户了解工作流程有一定的时限?
工作情境
「泰伯，你看起来好生气，怎么回事?」「都是财务部的爱莲娜，他坚持我们必须要提早一天提报报表。」「她跟我几个月前才刚就这事讨论遇，我说过无法如她所愿。显然，她已经忘了。
嗯，我打个电话给她，重申九月份说过的话。然后我们等她再烦我们时，再看看怎么办。
我做错了吗？
当客户不明了你的部属办事会遭遇什么困境时，他们会提出自以为很合理但超乎你们能力所及的要求。要是你说「不行」，他们会认为你置之不理。除非你想出个办法，否则这样的要求和拒绝会变成恶意的循环!!对彼此关系造成不好的感觉。
良方
没有快速补救之道。你无法靠一通电话来教育你的客户。即使你能提出有力的证据说服他相信，你的回答仍旧显得毫无根据，因为缺乏基本的真诚。客户会不再确信自己是否得到善意的待遇。
你可以先这么做。如果你是案例中的经理，你应该尽快约爱莲娜，到她办公室碰面，这么一来，你就能证明你所具备的响应诚意，而这是电话难以奏效的行动。不过这样仍旧还不够。
下回该怎么做?
教育客户无法一蹴可及，不像走进客户办公室、拿出你的时刻表，花半个钟头向对方展示时限那么稀松平常。它也不如重复不断描述一件事情何以无法完成。它是一个需要花时间有耐性去做的过程!!仰赖双方发展出一种坚强互信的关系之后，才能达成的过程。
现在，且别理会上述案例中的时间。就当作几个月已经过去了。而经理已经要他的部属好好花点功夫，了解客户的需求确知这些客户都明白工作团队的限制何在。换言之，工作团队已经教育了客户。现在爱莲娜直接打电话给经理，几句寒暄后，他们的对话如下：「爱莲娜，我觉得你好象想知道我们为什么无法提早一天给你报表?」「没错，我们的所有厂商都希望第二天就能拿到刚出炉的报表，可是你们却得等到第三天才能给我们。不知道是否可以在当天上午早一点给我们呢?」「我也希望如此，可是我们基本上需要花一整天的时间，来合并所有的讯息才能做成报表。
（说到这里先停顿一下》你说厂商真的想要压缩一天的时间吗?」「我告诉你好了，我到目前为止不知道该怎么达成你的需求。是否请你的业务员约泰伯谈一谈，好让泰伯说明制作报表需要涉及哪些步骤。如果他们两人找出来有可行的办法，我们再来讨论看看。好吗?」
顺道告诉你，万一你认为这是一件没有什么大不了的事，不值得大费周章的话，底下是另一个可能的结果。财务部的业务代表麦可看过了报表之后，突然指着其中一页数据说：「这就是我们真正需要的东西，请你们在送给我们的前两天收齐给我们。如果你们可以先传真给我们，那么我们就可以很快地整理好，提早一天送出去。」别笑，事情有时候就是会这样。总之，你跟客户间的关系愈好，这样的好事就会愈常从天而降。
教育客户是一项有来有往的工作。你不只是透过提供讯息的方式来教育客户，虽说这在其中占重要的一部分，你还借着与他们建立坚强互惠关系的方式，在这份关系中，你深刻了解他们，他们也充分明白你的限制何在。这样的关系并非一夕之间，或短短一个月就能产生，必须当双方花了功夫与努力来建立开系，而且每一方都真正关心对方福祉时，才会有的。
管理迷思
如果你的公司十分稳定，那么各个小单位间的关系也会很固定，没什么变动，这时你或许可以不必教育客户也能生存。可是，如果公司跟你的客户都在变动中，下去教育他们必定会有麻烦。
你的客户知道他们的需求是什么，除非他们非常了解你可以、不可以生产什么东西，否则当你说无法满足他们的要求时他们必然会受挫。当然，你无法永远满足客户所需，但是你也不会想激怒他们吧!
拒绝犯错管理法则
在与客户间的互惠关系之外，街有另一种属于全然的伙伴开系。这是个非常重要且有力的观念。可是却不容易做到，而且你应该等到与对方建立了稳固的互惠关系后，才能朝这个方向努力。
伙伴关系有何下同?在一份真正的伙伴关系里，双方对彼此的成败都有责任感。举例来说，当你把客户视为伙伴时，你可能会邀对方参与你们工作团队的工作计画，以便于你能掌握他们现阶段及可预期的需求。而对方可能会基于相同理由，邀你加入他们的计画中比如，你们可能会向伙伴说：「真高兴告诉你，我们将在二月底以前增资为两倍。你能否届时也对我们加倍提供支援?」
如你所猜测的，一份真正的伙伴关系是一种高度互信的关系。也因此它需要耗费时日来建立。
这也是为什么何以一份伙伴关系也可能在一夕之间崩盘。
40、照顾客户有多重要?
工作情境
「查理，你说我们即使两个礼拜后，也无法把新装备安装好，这是什么意思?」「我是这么说没错，我受够了被人用电话大吼大叫，也不喜欢被人当面吼来吼去。」「好，我会冷静下来。可是，查理，我必须在那个时间之前把设备装好。」「抱歉，哈，伙伴，我们总公司拖时闻拖到你难以置信的地步。我们会给你最好的服务，可是最起码要两周的时间：：」
我做错了吗
瞧瞧这个一点都没进入状况的经理，突然挥手查理和他的工作团队里。问题是，并非查理对他相应不理，我们也不清楚他是否想获得响应，可是查理已经说清楚会在经理要求钓期限内完成设备的安装工作。最起码，如果经理曾经跟查理的工作团队或其它供应商保持联系，他就可以预见后果。而现在，他却陷入困境中。
良方
没办法。你可以试试看苦苦央求、连哄带骗、威胁利诱等等手段，可以有一样会奏效。可是你可没办法受得了熬上奸几个月不打电话或去拜访你的供货商吧，
下回该怎么做?
谨记下列观念，身体力行：
①供货商需要依赖客户生存，而客户也依赖他们的供货商。过去十年来，管理学的敦科书都着眼于探讨照顾客户有何等重要。那是个不错的做法。可是，除非你的所有供货商都是大盘商，否则他们对于你，正如同你对他们一样重要。而且正如同他们需要了解你的需要，你也一样需要了解他们的困难。
②假如你的供货商不采取主动，你可以采取主动。理想上，你的供应乔当然是客户导向的，也会采取必要的步骤与你常保联系。可是他们并非个个都能如此，而且其中有一些只有偶尔这么做。也就是说，你有义务主动这么做。他们大多数理应派遣一位工作人员担任联络员。假如他们没有这么做，你要要求他们这么做③预测他们的困难。与供应乔常保联系，确保他们也与你保持接触，一定要做到这一点，因为，假如他们有了麻烦，那将会影响他们对你的服务品质。你愈快掌握状况加以处理愈好。当他们知道你有困难时，他们也能够协助你渡过难关。
管理迷思
对，除非你拥有许多供货商，他们必须彼此竞争抢生意做。
拒绝犯错管理法则
在大部分公司里的大多数工作团队，都只负责工作流程的一小部分，有的作家称之为「客户炼」。你需要仰赖其它单位供应物资、服务以及各种其它支持。反过来，单个或外界的需求也要仰赖你的工作团队，提供产品好让他们能够进行工作。当一个工作流程范围迩及奸几个单位时，单位与单位交界间!!客户与供货商的关系!!一定会产生问题的。
人很容易脱口而出对供应乔说：「他们不了解门市与他们的客户：他们不费心去想我们需要什么，也不特别照应我们的特殊需求。」假如你用这种方式来反应，你的下场会如何呢?就是像案例中的一样。你会觉得很愤慨，可是问题并没有解决。
这也是为什么你永远不要忽略供货商的任何一个工作人员。而且，千万不要让对方忽略了你。
你的工作就是使他们变成一个以客户为导向的优良供货商。
41、碰到难缠的客户如何处理?
工作情境
「爱琳，我必须在本周内找到供货商，我知道这对你很赶，可是必须如此。」「抱歉，下周三我们比较有把握。在一般正常情形下都很困难了，何况我们现在正忙着监控将激活装置安装在新办公室里，新办公室就要在西雅图开幕了。」「我真讨厌这样。我是你的客户，你的工作就是要满足我的需求，你晓得厂商何等重视这件事，可是你却告诉我，你无法在我需要时，给我一些必要的配备。」「我真的没办法。你必须要等到下周三，而且我无法保证届时t定办得到。」「我不喜欢这样。一点也不喜欢，这样的客户服务真差劲。」
我做错了吗?
在这个案例中，谁满意?绝对不是需要设备的经理，也不是爱琳。他们两者都会因此对彼此心怀负面情绪。下次类似事件再发生时，就得到双方的老板那里去解决问题了。
这就是为什么大错特错的缘故。
良方
尽快亲自拜访爱琳，平息怒火，会有帮助：她应不应该向你道歉呢?毕竟你是客户，而她却说无法达成你的需求。别想这么多。你是否想要弥补裂痕，而不是另起争端：请参考下面的处理方式。
下回该怎么做？
①先假设供货商的无辜的。爱琳的部属是否真的忙到，连一点点额外的服务都无法给你?或者，她所说的只是借口?你不会知道真相，而这不值得你花时间去探讨。姑且先相信爱琳的话。
如果你不信，你们两个只会吵起架来，搞得彼此都不痛快。
②了解供应茼的困难所在。你所提供的服务尚且有限制，供货商亦如此，有时他们就是无法办到某些事。他们也会遭遇时间紧迫的急件，正如同你一样。没错，他们应该一心一意照顾你的需要，并且确知你了解他们的困难。如果他们不这幺做，你可以这幺做。如果他们不肯教育你成为一个好客户，你必须好好跟他们沟通，来教育你自己。你愈了解他们的困难，你就愈能实实在在地做好自己的计画。
③预期双方都有所响应。如果你的供货商一点也无法满足你的需要，你不妨另外找个合情合理的替代方案，让对方可以在最方便的情况下满足你的需求。当你表现出十分合作时，供货商很难拒绝你的要求。你跟供货商联系愈多，愈了解他们的限制与困难，你就会愈容易知道，当你有需要时，他们哪里可以有弹性提供你额外的服务。而且这样子，他们也会更容易提供你服务，因为他们知道你不会有任何不合理的坚持。
④努力成为好客户。单单一次的接触绝对不够。要将接触当作是了解所有供货商的跳板。你不必亲自出马，可以让任何阶层，或者是以经理对经理的方式接触。带你的部属去拜访他们的员工，以便于彼此有更深刻的认识。要建立双方稳固的关系，然后，当你们任何一方对彼此有特殊需求时，才有能力掌握真实况状，找到最佳的解决之道。
管理迷思
如果你愿意跟一个愤怒的供货商共事，说白一点，除非你真的不太需要供货商，否则不值得去得罪他。如果得罪了对方，你的常识会告诉你要用本单元所建议的方法，让自己愈快变成好客户愈好。
拒绝犯错管理法则
理想上，你的供货商会将你视为客巨，以客户之尊相待。可是在现实世界中，却时有例外。
万一有的话，做个好客户的意义是表示你在态度上要与你的供应乔合作，让他们顺利提供你好服务。当你真正做个好客户时，你也就是让你的供货商变成好的供货商。不只是这样，如果你愈是个好客户，你的客户也会愈对你好，你也就愈容易满足。