42、没有让部属获得正确讯息?
工作情境
「吨，老板，」当你经过德伍的办公室时，他叫你，「你晓得T公司舆E公司之间悬而未决的合并案吗?我刚刚才在这个月的通讯月刊上看到这则消息。你不会知道适件事的酝酿过程吧?」
「事实上，我听说过他们想要合并，可是，现在似乎还不是提的时机。」r嗯，我真的希望你先前能透露一些讯息给我。」德伍抱怨。「我一直都在跟他们曼方谈判，想说服他们购买新的购物券操作系统，企图跟两边斗智，如果他们即将在几个月后合并成一家人，看样子我的做法太不高明了。」「现在我真觉得自己像是个大傻瓜。他们可能已经在私底下窃笑我好几个礼拜了，互相交换他们对我们玩的把戏，彼此摸清楚自己的底线是什么。」
我做错了吗？
错得很明显不是吗?因为你以为一则讯息没有重要到足以要告诉你的部属，而他们其中一人却因此陷入僵局!|要是他事先晓得你知道的合并案，就可以避免僵局。
「可是我怎么知道什么事情是重要的?」你可能会问。「假如我把每天得到的讯息巨细靡遗地通通告诉部属，那我下就成了派报员?什么正经事也甭做了吗?」这正是问题所在。你身为一名主管的「真正工作」，就是要确定你的部属拥有把事情办妥的工具。很多情况是，那些工具包括对他们所涉猎领域的知识与信息。当然你同时也希望做些筛选，从纯粹趣味性或离题的消息中，过滤出真正相关的东西。可是里头仍有一大堆真正相关的稍息，你的部属必须了解，而且你有责任告诉牠们。
良方
向德伍道歉，说明自己没能让他得到合并案的消息，然后约个时间，随后立刻或在很短的时间内，告诉他所有通讯月刊里没有报导但对他有用的消息。并且与德伍共谋如何脱困的办法。
下回该怎么做?
①随时注意部属的工作状况。理由有很多个，首先，你需要时时更新每个人的工作内容。知道事情的进展，以便于尽早给予建议及协助，让你能如期掌握计画案，确保你能随时向老板报告重大发展。这么做也让你掌握各种对部属有利的稍息，并且能过滤出什么是不相关的。
②将道听途说来的重要清息做笔记。因为有许多重大的稍息都不是报导写出来的，反而是来自于偶尔的交谈或会议时上层主管的口中，甚至有可能是应酬吃饭时。假如你下立刻写下来，保证你会忘记把他们传递给部属，等你想起来时又太迟了。
我们有的人把重点记在月历上，有人用电子记事簿，你可以用计算机里的笔记软件，或者在办公桌放一叠资料卡来填写。可是不论你用什么方式，一定要把那些珍闻立刻记录下来，或许也写下日期，以及你要告知的部属姓名。
妙用就在记录里，一旦你已经写了下来，你就可以在与部属开会时，或者一对一开会甚至电话交谈时就告诉他们。
③养成习惯，将传递重要通讯及文件给部属当戍例行公事。我们会设立一个中央通讯档案，办公室的每个人都可以使用它。我们将更多重要的东西，每个月给每个人轮流传阅。其它出现在你公文架里的东西，诸如产口so且传、公司其它部门会影响你们的通知单、内部决策单位的重大宣布，也应该传阅。
④将老板参与的员工会议在时间上做画分，分配给你的部属发言。虽然，对必须全程参与的人西百，员工会议可能极其无趣，可是这也是相当难能可贵的机会，可以让大家分享讯息。将时间做良好的安排，有重点和主题规画的大纲，都会让大家更轻松地开会。再则，这也是公司各部门信息交流极佳的园地。
管理迷思
在这个单元里，问题有点类似：「你是否已经不再打老婆了?」当然，保留部属工作所需的讯息总是不对的：大家都希望你会过滤取得的消息，决定哪些与部属相关。避免你会有判断错误的时候，误将人家下需要的消息给传出去，或者没将人家要的给出去，或者根本把清息忘得一干二净。
拒绝犯错管理法则
不仅使部属常保持消息灵通很重要，让上司如此也很重要。因为如此一来他才不至于一无所知。本章的第四个单元里，我们将描述如何避免遗漏这件大事。
当你让讯息在公司内流通，那情形就有如消息管道在两个方向互通：你好比是部属与老板之间的阀门。如果阀门功能不彰，系统就会出毛病。如果畅通无阻，两端都能取得充分稍息。一关起来，下只消息管道封闭了，两端也会因得不到讯息而枯竭。
43、给部属的讯息不完整?
工作情境
「你不是告诉我说，我们正预备签t家新公司来承揽我们的绘图工作吗?」赛亚问。
「我刚签了B公司与M公司来承作t个庞大的绘图工作。可是罗依却告诉我，最后全部还是要包给哈弟公司。你知道B公司甚至在两三年前顶尖写手被挖角时，就提过要跟哈弟公司竞价。我甚至不知道它们有过激烈的竞争，我以为我们会交给C公司去做，因为老板的女儿在那里。」
「我猜我晓得我们未曾决定要放弃与哈弟公司合作，可是这不重要二你解释，「我真的不觉得这对我们的客户有什么差别。他们不必知道我们将转包给谁。」「嗯，他们可能不需要知道，可是迟早他们会发现。他们到时候会不高兴的。我真希望你早点告诉我整件事。」
我做错了吗?
有时，只知道事情的一部分，比完全不知情更严重。赛亚知道他预期的客户不喜欢公司最近采用的绘图厂商。假如他想过该厂商将继续与公司合作，他就可以用别的方式来跟B公司和M公司谈判，说不定是采用将案子一分为二的方式，让双方各用各的绘图厂乔，或者设法说服他们接受继续用不喜欢的厂商。
可是由于赛亚只得到下完整的讯息，使他做了错误的假设|!以为公司要换厂商，所以绘图方面不会出问题。
当你无法给予部属充分完整的讯息时，会使得你的部属容易陷入赛亚的困境中，不知道真实情况发展到什么地步，甚至自以为对而错下去。如果你的部属发现你一再给他们不完整的讯息，很快地，他们将不再信任你所告诉他们的每一件事情。
良方
在这个情况下，没有办法补救。因为问题出在消息不灵通。在大多数情况里，你的部属将以为自己掌握全局，他们会以这样的理解去办事。唯有当他们后来发现因为消息不对出纰漏时，才晓得其实不然，可是为时已晚。
下回该怎么做?
这是个容易纠正的错误。只要去做就行了。一定要确定，在给予部属讯息时，讯息是完整的。
通常，你应该想好，要把你所知的关于任何特定主题，通通告诉部属。
可是这项通则也有几个例外。当时机不适合给完整讯息时，以及你应该先保留一些东西时，还有底下几种状况时：
①如果讯息关乎公司机密，相当敏感时。这里与其它公司或公会的谈判，就是很好的例子，此时候是不适宜传递讯息，即使在公司内部也不行，因为万一讯息走漏给不该知道的，会产生严重的后果。
②如果讯息开系到即将解雇或其它涉及员工的事情时，特别是在相关人等还没有得到公司通知时。正如同你的团队不想听到其它部分的人说自己部门内，有两个人将遭到解雇一样，其它部门的人也不想从这样的管道得到同样的消息。保留这样的讯息永远是恰当的。
③当你自己的上司或某个决策阶层的高层次人士说该消息不该泄露时。这时候你可以有一点点别的选择但是我们下是要鼓吹你挑战权威，而是这么一来你可能有机会去判断，缺乏讯息会不会影响员工士气或生产力。
你可能会发现，许多已经决定不让员工知情的转变或重大决定，同样也是严格禁止跟高层人士讨论的事情。有许多公司甚至明令规定谁、何时才可以说出这些特定的消息。
除了这些情况外，员工最好能够拥有最充分完整的信息，以了解所有会影响他们事务的所有领域。尤其在现今员工自主性与能力愈来愈讲究的时代，如果我们希望部属能独立下决定，那么那些部属就必须尽可能拥有愈多的信息。
管理迷思
我们已经讨论过各种情况，何者适合传递、何者应该保留讯息。可是切记，那些都是特例，而不是规则。
拒绝犯错管理法则
虽然有各种很好的理由可以审慎安排时机，来宣布解雇或对其他雇员有负面影响的事情。但是，很可能你等得愈久，情况会变得愈糟。通常，要遭到解雇的人不会事先毫不知情厄运即将临头》耽搁更久㈠部属侩猜想所有可怕的场面。不相干的部属将会受到影响以为他们也逃不过厄运。
即将遭到暂时解雇的人则会以为他们之所以被解雇是为了使公司更好。于是每个人都相信在你的办公室里，那扇紧闭的门扉背后，必然酝酿着某些罪恶的勾当。
对于多数人来讲，下了解状况比知道了更糟糕，即使是个坏稍息。一旦稍息走漏风声，每个人都可以务实应对，而不是光凭臆测。这样的结果愈早到来，这些人的生活愈能早日就绪。
44、没有让部属知道公司的大计画?
工作情境
「我知道我没有尽力向事先规画好的零售商推动『适足乐」。」杰生承认，「可是它在我们的生产线中并非属于举足轻重，我花了很多心血在已经建立的女性内衣和睡衣两条线上。」
「咱们最出色的业务代表怎么会如此天真?」你气得七窍生烟。「总经理在六个星期前就宣布过，我们要打追袜子市场。你难道不知道先试探零售商对新产品的接受度是多么重要吗?而如果你毫不推动，我们显然一点办法也没有。」杰生回答，「你可能晓得适足乐是庞大的一条生产线，可是从来没有人告诉遇我。当然，如果我晓得我们要全力追军袜子市场，我就会用截然不同的方法来做。可是你不能只是说句【去推动这个」，就巴望我了解那代表什么意义，你必须给我完整的速景。」我做错了吗
部属之所以需要远景起码有两种用途：一、它提供讯息。告诉他们公司轻重缓急的顺序。如果杰生认为适足乐只下过是公司涉足的一条副线，他是不会太在意该产品是否有什么进展。可是如果他知道这是公司想加入的一整个新产品的试金石，他就会如他所说的：「用截然不同的方式来做。」他必定会在工作时，向既有的客户强调该产品，甚至去开发对此产品比对女性内衣及睡衣更感兴趣的潜在新客户。
二、它让部属知道自己在公司的宏伟计画中。位置何在，以及他们的工作将会如何影响到其他部门，这是另一种稍微不同的远景，与前述有所下同。部属不仅需要知道公司整体利益最重要的事情，也要了解他们如何有肋于达成那些目标。
那样的讯息可以让他们降低内部摩擦。举例来说，倘若杰生知道他的月业绩是去担负新产品，他将会更花心思把计划做得更精准、适时，尤其他也了解不良的计划，会降低产品的竞争力，影响销售，而且如果产品有瑕疵，愤怒的客户会退货。可是他若一点也不了解上述的连锁反应与讯息的流通，他很容易就会以为某个计画只不过是做做纸上功夫，但实际上他的真正任务却是向客户大力进行推销。
良方
你可以向杰生解释总经理对新生产线的宣告内容!|把一切相关的事情通通说清楚，包括价格定位、生产时间表，以及其它你所知道关于公司要进入袜子市场的一切消息。虽然杰生过去几个月的表现无法彰显零售市场对该项产品的接纳程度，可是他可以轻易地改变方法，协助公司推动这条新的生产线。
下回该怎么做
①向所有部属做个公司简介。假如你的公司本身就有简介课程，就直接用：如果没有，你可以收集公司平常邮寄或赠阅给厂商、客户的简介，包括公司营运目标、活动、坐落地点、规模以及其它一般信息。你或许也可以用包含上述信息的录像带，来达成这项目的。
即使有些部属可能已经在公司工作了五年、十年，但请他们同样浏览这些简介信息，因为这些信息透过潜移默化会造成何等影响，你永难估算。有许多人安于他们的职务，只晓得自己职责所在的那一小块活动范围，而对公司整体的大远景一无所知。不过，学习永远不嫌晚。
②安排其它单位向你的部属做简报。偶尔，邀请与你们部门往来的部门经理或业务代表，来简介你们两个单位间的运作情形，借机拓展双方工作上的交流，并且让你的部属更清楚了解如何使媒介工作更顺利进行。此外，你们还可以顺道探讨可能潜在的问题，找出避免之道。
③确定你的部属完全了解和他们有切身关系的公司政策与宣布。在本章的第一个单元里，我们为你描述了如何让部属掌握公司目前正在进行中的事务。我们所举的方法，诸如将通讯与宣布事项当成例行公事来做、在员工会议时做笔记并传递讯息、和员工个人进行一对一会议，还有从与大远景息息相关的电子邮件中摘录营运目标是什么，自己如何配合公司，可是他却错过了一则重大的新发展。毕竟，大远景下是静止不动的，你的部属需要看到它做丁那些改变。
管理迷思
下向部属解释与他工作密切相关的事项，一定是错的。可是这样一件事却也很容易被忽略。
最重要的是，欠缺对大远景的了解不至于妨碍部属的日常表现。缺乏对整体远景的认知不会有什么大不了，直到某个危机出现而部属必须当场做出重要的决定时，才会显露出它的重要性。因此，届时欠缺整体远景的认知将可能使糟糕的情况更加雪上加霜。掌握远景的重要讯息通常是个预防措施!!保障万一有一天部属要做个重要决定而你不在现场，不至于出纰漏。
拒绝犯错管理法则
我们希望你不要掉入和部属一样的困境!!只知道自己掌握的那一小块范围内的事情，对于自己单位在公司整体运作中所知有限或不清不楚。我们认识许多高阶经理人，特别是由基层做起升任高职的，他们从未曾有过那种宽广的视野。如果你确实曾身列这些目光短浅的经理人之列，我们要劝你不只要好好提供给部属这种机会，还要做得更多。譬如，和你地位相当的人士商谈轮流举办课程，让你们所有人在相关运作上，取得经验。并且鼓励老板利用部门会议就各单位实际发生的事件，彼此做信息交流。诚如让你的部属在对公司懵懵懂懂的情形下办事是很艰辛的，而对你来说一样糟糕。你所作的决定应该考量公司或部门整体福祉，而非只针对你们的小单位，而你之所以身为团队主事者，本来就具蒲这漾均责任。
45、不要让上司成为最后知道消息的人?
工作情境
「我想告诉你，请立刻到我这里来，」你的土司在经过你办公室时这样命令你。
「什么事?」你问，心里七上八下。
「我刚刚才从总经理那里，不是从你这里得知，由于一再延误交货，你们单位已经全然失去K公司的信任。为什么我是最后t个知道消息的人?为什么我得从我的土司那里被告知?」
「我不只应该是头一个知道K公司不再与我们合作的人，而且我也应该在你们遇到麻烦的时候，同时知道状况的人。你是怎么回事?你想把公司搞垮吗?」
我做错了吗?
这有什么关系?你的工作不就是拿人钱财与人清灾吗?没错，可能你应该赶紧回报上司有关K公司想取消合约的事。如果你在K公司第一次抱怨时就跑去告诉老板，老板很可能会认为你是个成不了大器的娃娃。那么与其把问题丢给他，不如自己留着吗?
错!你的职责就是去解决问题，但不是一手遮天，全面瞒着老板。职场生涯有个基本戒律：你应该让老板永远滑息灵通。
不论你在其它方面有什么样的成就，你永远要让老板巨细靡遗晓得会影响他的所有一切，好的坏的、愉不愉快，甚至你的失败、成功都要。要知道，让老板被一则你知情的事件偷袭，是为人部属最要不得的品格污点。
良方
虽然你可以做些事来快速补救，可是你没有办法完全恢复。因为你已经摧毁了老板对你的信任与信心，让他对你这个单位经理人及自己的部属产生动摇。
那么，你要如何展开弥补的措施?
当你一得知上司平静下来后，你要立刻|!我们的意思是说在一个钟头以内!!去见他。告诉他你知道自己把事情搞砸了，你应该在事情初露端倪之际就来警告他。干万不要找借口，只管道歉就对了。然后承诺你永不再犯，这种事情下不为例。
下回该怎么做?
当然，你的老板会希望你能尽力处理你的事务，不用他挥手，而且他也不想被不相干的琐事俗务缠身。然而，遇到以下几种状况时，一定要让他晓得：①首先，也是最重要的，就是当你获得消息，知道要保护老板下受偷袭。比方，从某人那里听到某些消息。当某个任务演变到会危及你或你的单位时，这么做尤其重要。你的老板必须先从你那里得到稍息。
②当你获知会危及公司市场竞争力的稍息时，应马上传达给老板知道。如果你听说有个来势汹汹的敌手将争食你们重要的市场时，你必须让老板知道，即使你认为他可能已经耳闻这则消息。
③每当你听到悬而未决的问题时，你应该临机应变提供老板消息。这并不是说你应该在事情一有小错误时，就跑去禀报。许多这类问题都是你可以自己处理，而且只与你的工作团体有关系。
可是每当出现问题时，你以为老板应该迟早会从别的管道听到消息，就请你一定要第一个通知他。假如那是一个你早知道也已经处理好的事情，那再好不过了，但是你的老板一样必须知道，以免当你的老板在跟他的大老板开会时，被报以大白眼。最好是让你的老板能够回答：「对，我对一切了若指掌，产口叩部门的葛伯里已经解决了。一切都没有问题。」④最后l点是，每当你得知任何对老板有益，而他可能无法从其它管道了解的消息时，你应该考虑告诉他。在这里，你当然要做个明智的过滤，以免丢给他的是不相干或重复的讯息。不过，要与老板定期会晤，传递一些新讯息给他，这么做对方会感激你，也显示出你对他及公司的利益有所用心。
管理迷思
不能，绝对不行。
拒绝犯错管理法则
不同的经理人对琐事的忍受程度也大不相同。不仅让你的上司保持稍息灵通很重要，而且不拿他不想知道的琐事去激怒他也很重要。有些经理不想处理一些乱七八糟尚未明朗化的琐事，只想直接了当切中重点要害、纯粹了解大局。也有的经理人喜欢打破砂锅问到底，要了解所有来来往往的小细节，以便确定他们掌握真相。
尽早花点时间摸清楚老板的风格。正如其它管理问题一样，能够配合对方的风格行事，协助他成功，也是你成功的重要能力之一。
46、发布不确定的讯息将引来蜚短流长?
工作情境
有一天吉姆从外地打电话来，「你从哪里听到说我们将M公司卖给P公司?」他问。
「我被告知的是，它们将合并成为我们下属的外地分公司。可是你们单位的卓蒂上周到这里来，她却说你在前t天的部门会议中宣布这件贩售案。你是否知道一些我不知道的事情?」
「我并不是从正式的管道获得消息的上你承认，「可是我是从非常可靠的来源听到的，当我暗指是否要出售M公司时，老板对着我笑，那种一切尽在不言中的笑容，你是知道的。」
「啊，可能他是因为难以相信你竟然误信谣传而笑。你应孩晓得的，现在卓蒂这样告诉我半数的部属，我确信M公司很快就会得知。员工到处传这种八卦消息真是糟糕。
我真希望没有从你那里听到才行。」
我做错了吗？
身为经理人，不论你对部属说什么，都具有相当的权威性。大家会相信你告诉他们的事情，因为你位高权重。当你放出某些办公室里谣传的讯息时，你就干冒了两个风险：你所放出的消息可能是错误的。迟早，事实会证明你的消息是错的。经过几次之后，你的部属和你的同辈，甚至老板都会很容易就不那么相信你说的事情。其次是，当他们不信任你的稍息时，紧接着便会发生：他们不信任你的问题。结果会如何呢?你会让自己在公司里被遗忘。
良方
跟许多其它错误相比，这个错误非常容易避免，但不易弥补。你可以告诉部属你的M公司出售案不可信，他们不能依此判断骤下任何结论。可是即使如此，他们仍是一日被蛇咬，十年怕草绳。
下回该怎么做? 。
①要一直查证滑息来源我们不是要你不去听办公室的蜚短流长，事实上，八卦清息一直是良好的讯息来源，只不过不是真相的好来源。相反地，它是个找出部属真正想法的好管道。
通常，员工对公司全景都有局限，也会受到扭曲。记得盲人摸象的故事吗?只摸到象腿的人说牠像树干。摸到象鼻子的人说牠像蛇。每个人所得到的讯息都受到部分扭曲，因为每个人都得到大象外型的片面讯息。
同样地，员工对公司的认知也有类似受到扭曲的情形。他们以不同的方式，来诠释事实，因此完全只依赖办公室传闻的清息，是相当危险的。
可是那些谣传常常包含着一些真相，以及你必须注意的事情。危险是在于你以真相的价值接受它们。如果你用听到的事情当作基础，然后辅以了解全貌的同辈或老板所告知的消息，这样会比较好。
②只说出你知道的事情，而不说你猜测的事。可能你听说公司打算出售一些部门，而且可能是真的，但你同时也听说M公司不再获利，这也可能是真的。可能你会自以为是地骤下结论，认为公司可能要出售M公司来缩减编制，因为这么做是合理的。这么想只是猜测，你可以跟同辈一起怀疑，沙盘推演可能的结果，也可以找老板问清楚他所知道的，或者，在这样的情况下，你可以抛出一个想法，看看会得到什么样的响应。可是，你绝对下可以把猜测告诉部属。
正如我们先前说过的，身为主管所说的话会令人信以为真。你具有权威性，因此你的部属会假设你所说的一切是你已经知道的。提供猜测只会破坏他们对你的信任，不只因为你企图误导他们，更因为这么做有误导之嫌。
③不要用一种会令人误以为是真相的方式来说明。这并不是说你只能说你百分之百确定的事，当然不是这样，通常你可以好好猜测会发生什么结果，尽可能要部属做好防备，但不要下任何决定。提意见通常是个不错的做法，只要你能确定每个人都清楚那只是个意见就好。
管理迷思
不能，永远不可以。你必须向可靠或权威人士调查所有听到过的传言，才能向别人说出去。
在你的职务，公司一切事务你责无旁贷。
拒绝犯错管理法则
经理人必须非常谨慎于自己的言谈。即使是小心翼翼的言辞都可能被部属传来传去，传到后来完全不像你当初所说的。
记得，每当你得到真正重要的讯息要转达给部属时，你应该考虑用某种方式记录下来，好维持原貌!!像你的言论，而非「他说她在快餐店跟别人说：：」。
这并非表示，你不应该详细跟部属解释讯息，或回答任何有关问题。你可以准备一叠备忘录，记载你部属应该知道的重要消息，然后召开部属会议来讨论。特别是，当你的部属人数众多或他们经常出公差时：你可以用录像带记录员工会议或解释的过程，宣布的讯息也可以张贴在传统的公布栏上或电子邮件都可以。
47、与老板的约谈需慎重确切?
工作情境
「所以你认为，R计昼追行得相当好啰?」你问老闰。
「嗯，是的，的确很好。」他如此回答，一面心烦意躁地翻阅桌上堆积的公文。
「啊，你知道我们花了颇多时间在上头。不断试验那个新的资料库程序，而且引进所有我们精密绘图设备所需的东西，来制作固表。我也雇用了许多新人，对t些已经有经验的人来说，那是l项艰难的任务，因为他们l面必须做自己的分析工作，l面还要带新人。我很高兴你感到满意。」「当然，没问题。」他应付着回答。
「谢谢告诉我这些。R公司想必也很高兴。成果辉煌，大家开心。你真应鼓听听我们当初做演示文稿时碰到的难题。他们巨细靡遗地问我们从哪里收集资料，到由谁来负责恼人的数字，一样也不放过。但他们似乎在看到成果时很满意。等下周温蒂跟他们谈遏之后，我会再让你知道追展。」
「好，真高兴t切都顺利。你可以随时追来报告消息。」老板在你关上门的时候才抬眼瞥了l眼，然后又坐好继续批公文。
我做错了吗?
这个故事里有许多错误。
首先，你显然在不对劲的时机去烦老板。每当你想针对工作来个深入的交谈时，请一定要事先与老板安排好时间，或至少确定老板已经准备好要跟你深谈。
其次，都是你在发言，你的老板顶多只有附和你个人的好心情。比较多的状况是，他根本心不在焉。如果你再度看看这些对话，你就会发现，他从没说过诸如「干得好」的话。而「做得不错」或「真高兴事情进行得很顺利」这类你在不满意时会说的句子，倒挺多的。而这些并没有真正表达老板对你的工作的感觉。
最后一点是，你一直没有给你的老板一个有建设性的响应。即使你所问的是开放式问句，你也已经假设他的反应一如你。
空空的?还有，分析本身好不好?还是说明的部分较弱?我们是否应该多花点功夫，解释结论是如何得来的?」
但是别用盘问的语气。只要提供充分的选择，让非常笼统的忧虑更明确。你的老板可能无法指出他不满意什么，直到你步步逼近为止。一旦你切重要害，他当下就会指明了。
管理迷思
当然不可以。如果你刚完成了一个了不起的计画，无疑地，在你的心目中或其它人的心目中，那真是丰功伟业一椿，理所当然要给自己褒奖一番可是，即使如此，一定要花一两分钟跟老板研究研究，确认他也认同你的成绩。
拒绝犯错管理法则
不是所有的经理人都巴不得对属下挑毛病，可能只有你的上司刚好这样。
他是否总是夸奖你所做的大部分工作?即使你对自己并不满意?或者很糟糕的是，他老是不认同你的表现?
有些人不愿意批评别人，有时候是因为他们秉性善良，对任何人都往好的方面想。有时候，其实他们有很好的看法，可是不愿意与人发生冲突，想避免任何摩擦。
想知道你的表现如何，最佳的途径是自己去问。当你说出自己单位有哪些表现欠佳时，而能听到老板给予建设性的批评时，这就是在让老板开诚布公与你交换意见。如果他知道你不会与他意见相左，如果他知道你乐见他的看法，会加以慎重考量，而且，如果他看到你因为他的意见而有了更杰出的表现时，他将会逐渐乐于和你分享他的想法，这样子你们双方都会受益无穷。
48、采纳部属的建议及想法?
工作情境
「我很高兴看到每个人都同意我们应该处理这些输入错误还有没有其它问题?」你在员工会议上做了这样的结论，决定采用新的作业流程来检查并更正薪资给付系统的输入错误。
「我担心上丹尼斯说，「那些部分已经输入的错误该怎么办?我们仍然有责任更正薪资，可是我们无法确定他们的输入资料是否正确，除非给付时发生问题。听起来我们在这里有点像闭门造车。一
良方
一旦你有其它和老板商讨这个案子的机会时，可能是等到下周温蒂与R公司洽谈后，约个时间再跟老板谈。这一次，请让他来说，而你只管听。
下回该怎么做?
①跟老板约时间，不要因为路过他办公室就说将起来。即使你跟老板关系良好，也必须确信他有时间跟你说话，不会遭到干扰。
②分别描述计画中哪个部分你觉得十分满意，而哪个部分你很忧虑。用简短的摘要来带起兴头。他可能每天有数不清的计画跟决定要处理，除非这是个你们双方都息息相关的大案子。你不妨以此方式起头：「这是R公司的问题报告书，上面有他们要我们去年十二月帮忙解决的财产目录错误。我们先从会晤一些主管着手，研究他们认为问题所在，然后我们去拜访他们的店头市场，在现场做研究。」将你的结论做个摘述，然后再谈谈一两个进行相当出色的事，以及一两个你忧虑的事。你的忧虑不需要掺杂特定的批评，可能只是你不确定老板喜不喜欢的部分：「我没有跟所有的店经理谈过，因为我才刚开始尝试想取得一个具代表性的范例，而且不是所有的经理都有空跟我见面。我想过用问卷的方式来接触没碰面的经理，可是不确定这样做是否必要。一③征求他的建议，听听他对你的忧虑有何看法，以及他可能有什幺忧虑。请老板针对该计划给予回应。然后别再说话。给老板机会发表意见除非他另有审慎的考虑，那幺他会让你再说下去，而不告诉你他的想法。情形就像故事中的对话一样。
静默会令人感到不舒服。如果你不说，你的老板就比较可能会愿意开口，打破沉默。
④谨慎倾听。你的老板可能会大致说出他的忧虑，毕竟他并没有执行这项计画，可能会有些不清楚细节。可是他总是或多或少有些重要的响应。
你的工作就是努力让他的印象更明确。
举例来说，老板：「两周前我去拜访R公司时，他们似乎不太晓得事情的进展。你确定你的部属真的让对方了若指掌吗?」
老板是否暗示你与其只透过他们公司的人传达讯息，不如你应该亲自跟R先生谈?他是否暗示你因为讯息不畅通，因此他想自己跟对方谈?
问他就知道了!但是别只是问：「你希望我怎么做?」，你应该给他选择：「你希望我跟R先生谈吗?还是让你知道内情，好让你跟他谈?」现在他就会知道该填补什么讯息。他可以决定选用你提议的一种办法，或者他可以用你的点子，自己另想一个。
如果他说：「我觉得你的分析有点薄弱。」这样子事情更清楚了，可是和先前一样，你需要给他更多选择：「你认为我们需要提供更多的资料吗?那么衍生的费用怎么办?是不是让我们先想好多一点的可能性才做决定，而不要两手「我附议上派思发言，「我们可能什么都做对了，可是最后薪资给付仍然出错。我们要再深入探讨一番。」
「我不同意上你回答，「我们已经做成决议，准备要处理了，如果稍候发现我们需要做调整，再来做。可是我们不是要t次拯救全世界。」听完那个坚决的宣布后，部属们一哄而散。
我做错了吗?
部属通常会有不受管理阶层采纳的想法。你的部属知道：任务要如何达成、他们在跟进打交道、他们要处理哪些麻烦。当你否定或不层一顾他们的想法时，你可能会丧失使公司运转更好的有价值讯息。一旦你经常否定、下鼓励他们出主意，他们将下再提供任何想法。
良方
在你开始制定新的更正错误程序之前，召集你的员工，先肯定丹尼斯的提议：「当我正要着手修正新系统时，我才明白昨天我否决丹尼斯的提议是个错误我认为我们需要重新检讨他所提出的问题，考虑其它部门输入的资料。丹尼斯，你的看法如何？”
丹尼斯可能没有答案，可是他却有机会再度声咀他的忧虑。然后大伙儿就能一起来脑力激**一番。
下回该怎么做?
①定期给部属机会提出想法。把会议内容安排好，规画出解决问题的时间，好让部属知道他们不仅可以，也受到鼓励提出想法与批评。
通常，部属不愿意违抗上司。因此你要经常清楚讲明，你欢迎他们不同意你，而且你会慎重看待他们的意见。
②先倾听，不要做反应。当员工提出批评时，如果你表现出自我防御的态度，绝对会使得他们想反抗你。特别是，当老板的人，陈卫绝对表示你对反馈毫无兴趣。何妨给每个人一个机会受到倾听。当他们在述说意见时，你只管听，别做任何反应。如果员工不给你任何意见，不妨邀他们提出来。你只要开始采用这种方法，刚开始的几次，你会发现有一大堆人等着要看你有什么反应，才说出他们的意见。而那并不是你想要的。假以时日，你若能坚守鼓励大家提出不同意见，你的员工们将不会再觉得别扭，大家都乐于这么做，也能够发扬别人的想法。
③封每个人的想法或建议加以予仔细考虑。不要让点子随手溜掉，不管它至听之下有多愚蠢、琐碎。要知道，你以为不重要的事情可能对实地操作任务的人有深刻的影响。除非你也曾经有过实务经验，否则你很容易连付诸讨论的机会都没有，就策略重要的事。但即使你有过实务经验，随着你担任主管的时日增多，你远离日常例行公事的技术层面就愈远。差异，系统和工作程序在随着时代改变。你可能以为，从前操作时所碰到的问题与状况或许曾经重要过，但从管理层面来看如今不算什么。可是对员工而言，事实并非如此。
④当你真的要表达反对意见或反驳批评时，一定要考虑周全，并且不要有判断在里头。要对事不对人。并且要以一种能让员工了解你如何历史事情的方式，来解释你反对的根据。
执行与通知。每当你接受一个批评意见，准备采行时，记得一定要感激提供意见的人。
你可以用其它的方式来宣布进行改革：「我已经想过派西的意见，决定我们应该执行这个改革。谢谢你，派西。我们将：：」你也可以委派他担任执行小组的召集人：「派西在处理这项问题时，已经花费了相当的心血，我请求他来担任这项计画的执行人。」或者，让他担任你从事改革的联络人：「派西是提议人，因此我们才有这项计画。我请求他在大家进行改革时遇到任何问题，都由他来告诉大家该怎么做。」
管理迷思
有时候，你是具有特殊洞见的人，因为你对某个流程是否有利公司整体目标，拥有比较多的信息可以参考。或者，因为你跟其它部门牵涉其中的人比较熟。使你对既定但尚未宣布的改革知之甚群，但即使如此，拒绝接受反对意见或许谈不上是个坏的管理方式，但是它绝对不是个好的管理方式。
拒绝犯错管理法则
当员工相信他们的考虑事项受到倾听与重视时，他们会比较乐于接受决策。倘若员工不受鼓励去多用大脑，他们就不会去用脑子。他们很可能会遵照一个没有效率的工作流程去做事，直到有上层的人发现行不通的时候才来解决。透过倾听与注意员工给你的警讯，可以预防许多危机。
可是假如你不在意，他们也就不会在意。
49、同事抗议未将讯息传递?
工作情境
你经过琼林办公室时，他叫住了你： 「吨，我有消息要告诉你。你有没有听说我们打算在未来几个月实施的新取得系统?普派罗对此很兴奋，可是依我之见，它要比我们现有的复杂许多。」
「嗯，”你承认，「我是有听说l些事情，可是我忙着年底的采购，我忘了告诉你。」「你是什么意思?你l直很忙?我们每个人不都忙吗?可是一有重要的事情，我总是会向你报告。为什么我却得不到任何回馈的回讯息?难道你觉得有老板给你做靠山吗?」
我做错了吗?
下将讯息通报同辈的经理，怎么说都不对。正如同琼林所说的，想要得到消息，你就得给别人消息。如果你不将讯息通报给别的经理，那么人家也不会愿意帮你。换另一个角度来说，如果你愿意跟别人分享讯息，他们也会比较容易与你分享讯息。你可以称之为「讯息交流的以牙还牙理论」。
更不幸的是，你的这种举措，可能会使其它经理以为你故事隐瞒消息，因为你跟老板关系匪浅或什么的。这种表现出高人一等的做法，只有坏处没有好处。就算你真的是因为忘记了传递讯息，不信任的种子已经因此深埋下来了。
良方
你可以用同样的对话来补救。先承认你没有通报琼林是错的，然后把你所知的一切通通说来：「你说的没错，琼林，我在昨天的部门会议中应该至少要提一下新的系统。可是，如果你现在有点时间，我烈以把我所知的一切通通告诉你。」下回该怎么做?
①随时保持耳聪目明，留意对你同事有利的治息。当然，你听到的每一件事情未必对你的单位很重要，但是对其他人可能不然。还有，要了解其它经理在从事的计画，这样子当你听到某些重要讯息时，才能够分辨出来，通报给他们，即使你可能对所听到的稍息并下全然了解。
②把收到的讯息记录下来。弄一本计画簿‘把相关的重点做上记号、用电子记事簿：：用任何一种方法都可以，总之要把讯息捕捉下来，毕竟你的记忆力并非永远可靠。
③养成习惯舆他人分享讯息。但这并不要你成为办公室的话匣子，而是说要你发展初一个同事讯息网络一网络中的人都信任你，你也信任他们。这些人是你分享稍息、激**点子、获得忠告与谘商的对象。而当你听到某些有用讯息时，他们的利益也是你想维护的。
㈣尊重别人的隐私一老板的和同事的。对有益于其它经理人讯息你要保持警觉，但同时也要对不宜分享的讯息保持敏感。包括人士议案：升迁、革职、遗散、私密决策以及其它你受到特别嘱咐不可说出去的讯息。
当你懂得何时该说何时不该说的时候，你也就是向其它经理展现出，你尊重他们分享给你的讯息，你也建立了一种对信任的尊重。最后，别人将会更加乐意和你分享稍息。
管理迷思
不给其它经理人分享消息，是一种不会造成立即麻烦的错误，但是恶果会在稍候明显地出现一当别的经理人不跟你分享消息，或是因为他们认为你曾经隐瞒过消息，所以也对你隐瞒。
拒绝犯错管理法则
事实上，在你成为经理人之前很久，你就已经知道要在事业上成功必须跟同辈及同事合作对同辈在管理方式上是如此，对同辈与同辈间的平行关系也是如此。