24、如何确认与部属的沟通没有代沟?
工作情境
「珍，你到底在干什么?几个礼拜以前，我就问过你懂不懂计算定价。我可没叫你去做完整的费用支出演示文稿，也没说要支持服务资源、或是市场竞争调查。你怎么把这样l个简单的工作，弄得这样复杂?」「波小姐，我觉得我是依照你的指示去做的。你说，这个星期要做个演示文稿，你希望演示文稿的内容，让人听起来觉得你很懂得如何定价。我口《是把所有在定价时所需的原则列出来而已。我怎么知道你要的不是这个?」
我做错了吗?
在这个范例里，很明显地我们看到珍花了很多的时间，整理了一堆主管并不需要的资料出来。
这个问题并不只是浪费劳力而已：因为你对于工作的了解不够，才无法给部属清楚的指示。不论如何，你浪费了人力，也得不到想要的东西。
良方
如果你真的觉得这项工作很简单，而且离演示文稿时间还有一两天，那么就把工作交还给珍。但是，这一次的指示方法应该有所不同。
「珍，因为有不同的产口凹和服务内容，看起来我们两人对于计算价格的看法，有两三个地方不一样。你能不能帮我看看这些数字，再把我们定价的基本原则简单列出来?还有，不同的产口叩线，有什么不同的定价原则?也许以后我们需要发展不一样的定价系统：但现在，我要的是了解目前使用的定价内容。
你问的问题是一样的，只是参加了一个步骤而已。困扰已经控制住了。你不仅告诉了珍什幺是你目前需要的，也告诉了她什么是不需要的。现在，珍更能针对你的需求来准备演示文稿内容了。
下回该怎么做?
指示工作之时，请依照下列步骤行事：首先：说明你的问题。「珍，几个星期后，我要做一个有关定价计算的演示文稿。不过，我现在还搞不清楚这些计算原则。你能够用简单的文字，把这些定价方法整理出来吗?」第二：说明你要的结果是什么样的东西。你要的结果可能是一篇报告、一个解释、一份图表，或者只是一个数字《比方说你只是要总资产数字：或是下半年你预计要雇用的部属人数》。尽可能清楚地说出你想要的形式。
「我只是要简单的几段文字，说明我们不同的计价方法《比如说「每单位」或「每小时七，以及有哪些商品和服务适用于这些计价方法如果可以把计价方法归纳成几个原则，也请你告诉我。」
第三：不要要求太多项目。例如：在本范例中，可以告诉珍你不需要的项目《比方说，分析计价原则是否跟随商品线而改变，是不需要的项目》。很显然地，你不必要求珍做出一堆巨细靡遗，但你却不需要的东西。在指示部属之前，花几秒钟从对方的角度想一想，如果今天你是被要求的人，这些要求听起来如何?对于一个深具才干又有企图心的部属来说，是不是会自做主张，去找出相关的资料来给你?如果部属可能钻进死胡同，告诉他们不要追逐这些无谓的东西。
第四：在结束和珍的谈话之前，让珍自己说明，她预计交出来的东西是什么，以及完成日期。
这样好象有点啰唆，但这样才能确认你明确地传达了讯息，以及珍真正明白了你的要求。有些部属则可以省略这个步骤。不过，当你想要更清楚更明确传达你的要求时，请部属说明他们的认知程度，是非常有用的方法。
管理迷思
有时候，你无法确定自己到底需要什么东西，这样做无可厚非。有时候，你知道一定有哪里不对、或者总是觉得怪怪的，但却无法找出问题的症结所在。在这种情况下，你的指示就必须有点模糊暧昧。
「珍，这些计价方法对我来说真的太复杂了。我简直分不清楚。不过，我想我们可以找出一些方法，把计价原则和商品之间的关联性找出来。现在，我没有把握能够向上司或客户解说这些东西。你觉得我们可以把它们整理得一目了然吗?」如果你的信息不够，对于东西的概念也很模糊，就概略地指派你想要的工作。但不能长久使用这种方式。
拒绝犯错管理法则
有的时候，部属并没有清楚地传达讯息给主管。有多少次，当部属走进你的房间，长篇大论地向你报告了某件事情，而你却茫然不知部属在说些什么?当我们和别人讲话时，总是一厢情愿地以为聆听者早就了解我们在讲什么。
当部属长篇大论地向你报告时，在中间（不要在一开始的时候》把话接过来。接着问部属四个w「谁」、「什么」、「哪里」以及「为什么」。这个简单的公式可以将迷雾疑云一扫而空。
25、避免将工作集中在某些部属?
工作情境
「雷恩，我需要有人帮我t起处理这项客户调查。你能负责文字研究的部分，并整「等一下。」雷恩拒绝了。「席拉这几个礼拜老是坐在那儿，等着有人给她l点事做。
她可闻得很。为什么一有什么特殊的事，只会找我或朱利欧?为什么不分点工作给其它人?一
我做错了吗?
老是把工作指派给同样的人，会产生很多问题。首先，部属会疲于奔命。在同一个部门里，谁在工作或谁没有在做事，大家都心知肚明。优秀的部属热爱挑战：然而，他们也讨厌那些无法分担工作的闲人。
其次，那些表现平平的部属，根本没有增进技能的机会，也无法展现自己的能力。有些入学东西本来就会慢一点：要是你老是把工作交给学习能力很强的人，岂不是剥夺了其它人成长的机会?
再者，你自己失去了公平考核部属能力的机会。同时，也失去了处理问题部属的机会。
良方
马上响应雷恩的反弹。他说的或许对。同时，征询席拉或其它空闲的部属，负卖撰写研究部重的后果。
或许，除了雷恩之外，没有其它人具备完成这项工作的技术。可以考虑让席拉去帮忙雷恩他可以指示席拉该到哪边找资料。席拉搜集资料，并整理成摘要后，就可以和雷恩一起完成这项客户满意调查报告。
下回该怎么做?
检视每个部属的工作项目，看看是否分配不均。多数部属的工作负荷程度差不多、还是专业人员和一般人员的工作量差很多?工作负荷量的差别是否合理、是否不同工不同酬?或者你把工作都交给最优秀的那几个，让其它能力较差的部属轻松度日?
即使你交付给每个部属的工作量都差不多，但工作的难易度又如何?是集中让某些人处理高难度的工作、还是同样薪资水平的部属，负责难易程度相仿的工作?
那么，特殊的工作、或新的工作又如何分配?你是不是总是分派给某几个人?临时出现的许多杂务则老是分配给另外一些人?这种偶一为之的工作往往难以留下成绩。你以为自己处理得够公平了。然而，当你坐下来，把近几个月以来，负责那些额外工作的部属名单整理出来，你会发现，这些工作几乎都落在某几个人身上。
建立「工作分配制度」。如果大部分的部门同仁担任相同性质的工作，就列出一张轮值表，用来分配新工作。举例来说，如果几乎每个部属都负责处理支付传票，你可以协调部属轮流担任。
让部属了解你的用意，也要让部属了解工作的内容是什么。
「我已经把我们目前的所有工作项目都检视了一遍。现在，我决定执行一个新的制度，用来分配额外的工作。从现在开始，我会在档案夹上面写上你们的名字，然后集中在一个地方。如果有新的工作出现，我会把工作资料轮流放进档案夹。第一个是雷恩，然后依序是席拉、朱利欧、克莉丝：：然后再回到雷恩。这样的话，每个人都有机会尝试解决各种不同的问题，也会变得更专业。L
确实执行这项制度不要作弊。如果有一项工作你属意雷恩负责，偏偏这次轮到的是克莉丝，而她也能胜任愉快，就把工作交给克莉丝!没错，你很想交给雷恩，因为他一定可以做得很好，不会为你带来任何困扰：然而，如果真的交给雷恩，你不但剥夺了克莉丝成长的机会，而她也无法为自己的表现负责。
如果你的部门业务比较专业，某些特定的工作可能只有一两个部属能够解决，就不适用于上述的范例了，请参考下面的做法：①先把每个部属已经具备的技能列出来：再把他们应该发展的技能列出来。
②设计一套上述的轮流制度，尽可能为部属安排专业工作。
③找机会做交叉训练。如果每一种技术只有一个部属懂，这绝对不是聪明的做法。依部属的背景条件，安排部属在不同的领域里有效地学习新知。如果必要，甚至可以安排额外的教育训练课程。这样的话不但可以建立一套职务代理制度，也可以将工作分配得更平均。这种投资绝对值得。
对于差劲的工作表现，必要时该采取纠正行动。如果因为无法信赖其它人，而把工作交给同样一些人，这样做只是在逃避问题，而不是解决问题。迟迟不解决工作表现的问题，不仅纵容了那些混水摸鱼的部属，也会引起其它努力工作的部属不满、感觉被利用。有效地处理关于工作表现方面的问题，应该采取下列的步骤：①对于表现不佳的部属，找出还算差强人意的工作项目、以及需要改善的工作项目。
②劝导部属改进。本范例提供了许多建议，告诉你如何和部属讨论工作表现。
③看看部属应该要再上哪些训练课程，以改善工作表现：还是应该和资深部属一起工作，由资深部属带领和协助。
④为部属订定一个工作改善计画。明列出需要改进的项目以及时间表。
⑤密切监督部属的表现。如果部属确有进步，别忘了给予赞美和鼓励，让部属继续保持良好的表现。如果部属的表现还是不理想，和他讨论是否应采取其它方式来改善。如果还是无法改善，干脆指派其它能够胜任愉快的工作（也许薪水会减少些》。
⑥如果非得调任其它职务或资遗部属，记得询问人力资源部门该如何进行。
管理迷思
老是习惯把工作交给同一批部属来做，绝对不是件好事。除非在特殊情况下，某项非常专业的工作只有某人会做，或是刚好人力不够，只好把工作交给能力较强、能够负荷较多工作的人但只能偶一为之，不能变成一种惯例。在这种情况下，部属也会了解事非得已，当然也就愿意配合。不要让一些人总是疲于奔命：而另外一些人却无所事事，这样做绝对是个错误。
拒绝犯错管理法则
有些工作的份量不一定每天相等，有时堆积如山，有时零零星星。这时，兼具多样才能的部属，往往充当救火队，协助工作准时完成。所以，就让手边刚好没有例行工作的部属，去协助工作过量的部属。如此行之有时，当部属休假或生病时，你就不愁没有现成的职务代理人了。
一旦每个部属都有机会去展现不同的才能时，你会发现，每个人会学习到更多的知识和技巧
26、如何学会信任员工的能力?
工作情境
班恩正在为会议做结论。「现在，是不是每个人都了解自己该做什么?」「没错，」凯莉回答道。「不过，谁负责整合这项报告?」「我来做整合工作。」班恩回答。「因为我对每个人的工作最熟悉，由我来做整合，速度一定比你们快。」
「拜托，这是整个计画中唯一有趣的部分，其它的部分真是无聊之至，」华登大峰说道
我做错了吗?
你为什么被拔擢成经理人?有一部分的原因是，你对于部门工作了然于胸。所谓的高阶管理人，表示不但对工作了如指掌、能避免严重的错误、能洞察整个部门工作情况，还要训练新进人员。
身为经理人，同时也是专业人士，当然很好。然而，这样却也导致了一种糟糕的结果，也就是你宁可自己来处理事情，而不是委派给部属来做。但是，绝大多数的经理也明白，他们必须把工作授权出来，否则事情永远做不完。因此，经理人是把工作交出去了，除了那些最有意思的工作以外。就像班恩一样，因为我们具备了专业技术，所以把最需要专业的工作留给自己。事实上，你把这些工作留给自己，只是因为它们最有意思，做起来很愉快。
不论为了什么原因，你才把最有趣的工作留给自己，这样做至少有三个错误的理由：身为一名「经理人」，其职责就是如何分派全部工作给部属。如果做不到，这个经理人充其量不过是一个小组组长、或是资深部属罢了。在这个范例里，我们清楚地看到，经理如何将自己卷入和部属之间的工作竞争。不论何时何地，身为一位经理人，绝对不能和自己所属的部属产生竞争。部属厌恶这样的情况，因为你挡在他们前面。《你的老板是不是也把最有意思的工作留着给自己?如果是，那你又怎么可能轮得到有趣的工作?如果你的老板真的这样干，你不生气吗?如果你这样对待部属，难道他们就不会生气吗?》随时随地让部属学习。不必迟疑。你需要的是能干、而且动机强烈的部属。换句话说，就是让部属不停地学习，因为能干且动机强烈的部属，本身也希望能不断学习。除非他们有机会尝试许多不同的、困难的，或是高挑战性的工作，否则又如何增进技能呢？如果你总是把高挑战性的工作留给自己，这些部属怎幺办？部属会感到厌倦，动机也因此减低。有些人开始放弃、原本表现优异的人则渐渐退步。真正优秀的部属则开始寻找别的工作机会，准备跣槽。不论那一种情况发生，你和公司都会损失。
在你应该专注在管理工作时，却被技术工作牵绊住。这里举些例子：你希望部属能独立作业。你也必须训练新进人员，还要协助发生问题的部属。如果你被技术工作牵绊住，怎么有时间做这些管理?即使你并非每一刻都很忙碌，也应该随时能够支持协助部属才对，而不是把自己陷在某一项计画中。
假设你老板手上有一个热门的计画，其中的一部分你很想做。但是，你自己的部门正好也有个计画在进行：而你的部属里，又没有人曾经担任过这种层次的工作。你可以有两种选择：放弃部门的计画，接手做老板的计画：或者自己接手做老板的计画，由部属负责部门这个高层次计画。
你喜欢哪一种选择?
良方
如果这是你第一次或第二次犯错，那么，把这项工作交给部门里表现最优秀的部属。如果交给部属，你不放心是不是能如期完成，就把工作分成几个部分，依次交给部属分别完成，然后和你一起讨论。举例来说，假如这项工作是交一篇报告《如同本范例》，就请部属先把大纲写出来，和你一起讨论。如有需要还可以修改。然后，将下一个部分交给部属!!也许是请他完成第一章或第二章。之后，检查他的作品，做必要的修改，然后再进行下一个部分（有关授权的技巧，在本章中还有其它的说明）
如果你常常犯这种错误，如果你总是一人独揽最富挑战性和最有趣的工作，那么很显然的，你的部门一定没有人胜任这样的工作。你不可能突然把工作交出去，除非你能从旁协助。有两种方式可以采用：
①比照上一段所述的范例，将工作分成几个部分，让部属依次完成。
②请一位或两位部属和你一起完成这项工作。由你掌控全局，但尽可能把工作分派给部属。
请注意，不要只给部属最简单的工作。把最困难、但部属应该能够胜任的工作交付出来毕竟有你掌控全局，可以协助他们改正错误。
记住，不论你采用什么方式，最终的目标是让部属胜任艰困的工作，而且尽可能不再需要你的监督。
下回该怎么做?
请依照下列步骤：
①让部属知道，你的最终的目标，是让部属独力胜任艰困的工作。如果部属期待担负这样的工作，会做得更成功。事实上，在更早之前就应该进行这样的步骤了。假如你希望部属能够完成艰困的工作，在招募部属之初，就应该找能够胜任的人。因此，既然一样是花一堆时间来面谈，当然就要聘用高效率的部属。
②你必须建立一个相互信任的工作环境。一只骡子踢个几次可能就没效了，不要一再犯下同样的错误。但是第一次犯错是成长的机会，不会有人怪你。
记得，部属的能力有高有低，不论你怎么去训练他们，人各有专精。比方说，有人擅抄处理数字：有人长抄写作。你是去发展部属的能力，而不是强迫部属去做他们不擅长的事《甚至因为下擅长，所以不喜欢做》。你要做的是，鼓励部属尝试自己较不擅长的工作，也要让他们有机会去敞。
管理迷思
在下列情况下，你必须自己承担最艰巨的工作：①工作完成日期急迫，但部门才刚刚成立、或者缺乏相关的训练。
②能够担任这些工作的部属，自己手上也有许多艰巨的工作要处理。如果这些人是忙于例行工作，就接手一些例行工作，让部属有更多时间来处理高难度的工作。
拒绝犯错管理法则
要是你接管的部门，前一任经理正是那种把有趣的工作留给自己的人，那怎么办呢?你会面临双重问题。首先，部属无法承担挑战性的工作。第二，部属会认为这些工作是「经理的事」，如果你指派这些工作给部属，部属会讨厌你。你该怎么办?要有耐心。试一试我们的建议适当给予部属压力，但不要过度催促或强迫。奖励愿意接下挑战工作的人，也奖励那些做得不错的人心理学上证实，大部分的人较喜欢具有挑战性的工作。慢慢来，不断地鼓励部属，总有一天部属自然乐意接受具有挑战性的工作。
27、疏于控管产生沟通不良怎么办?
工作情境
已经好几天了，巴比孩交出来的每季报告，却t点消息也没有。最后，在某个下午，你怒气冲冲地跑到巴比面前： 「我还在等你的报告呢，」「等一等上巴比打断了你，不耐烦地说道： 「上个礼拜我就把报告交到上面去了。
你没拿到影本吗?」
「不只是我没有拿到影本，我从来就没有叫你直接把报告送上去。你难道不知道老老板对这种报告有多敏感?这些报告是要用在董事会的。现在，你竟然疏遏我，把这份我没看过的报告交了上去!」巴比现在非常忧虑。他知道自己所做的，并非你的本意。但他不明白为什么错了。
「我以为你是这个意思。我以为你叫我全权负责这个报告。如果不是这个意思，你应兹事先告诉我。」
我做错了吗?
显然你的授权有错。你疏于控管，沟通不良。也激怒了一位有价值的部属。还好，这不是最糟的结果。想想如果巴比并不尽责，这才真的是所托非人：①你叫巴比和另一家公司的代表，谈一谈彼此合作的可能性：而巴比却直接和对方谈合约书。
②你请巴比为新机械询价，以便买到较优惠的价格：巴比却答应厂商说你要购买。
在上面这些范例，你的指示应该更明确才对。如果巴比不知道自己被授权的程度，而你又疏于监督，到时候可能就要面临一场灾难了。
良方
既然报告已经送上去了，这时做什么都于事无补。你顶多是写个事后检讨报告罢了，希望藉此弥补一些明显的缺失。今后如果你发现自己仍然疏于监督，纵然是木已成舟，还是应该把授权范围说清楚。
如果在授权同时，无法有效地订定出授权范围，事后可能也无从补救。在上述的例子里，在报告交出去之前，你应该告诉巴比报告要先让你过目。如果你要求巴比询价，却没有告诉他授权额度，很可能巴比自作主张，超出了公司接受的范围。这些例子告诉你，若一开始就未曾定出适当的授权范围，事后真的很难弥补错误。
下回该怎么做?
尽可能把授权的内容说清楚。你应该确定，部属是否确实明白他们要做的是什么。你告诉巴比，只是叫他参加经理交接会议《旁听?做壁上观?》：还是告诉他在会议中请他投票?你是授权巴比全权决定签约事宜：还是请他搜集报价资料，然后提出建议案?
订定授权范围，并清楚地说明。告诉部属，并非可以为所欲为。
可以这样告诉巴比：「请你汇整季报告的资料。因为这个报告不仅是在内部使用，所以在送到上面之前，我要先看一下。」
你并不是不信任巴比的能力；或担心他的措词太敏感。你只是让他知道，这并不是一件例行性的工作，所以在呈上去之前，必须先看一看。部属是可以理解的。身为l个主管，不论你是否亲身参与这项工作，你都得为部属扛起责任。所以，只要明白这些，部属是不会抗拒控管的。
有计昼地逐渐放宽授权范围。一旦巴比对于被授权的工作得心应手：而你也满意巴比所做的决定，可以把更多的责任和授权额度交给巴比。有几种不同的授权方法：①请巴比提出建议（或草拟一份建议书》。但在呈上去之前，先给你审核。
②请巴比草拟报告。但呈上去之前，涉及敏感问题的部分、以及牵涉到其它人的部分，你要先过目。
③请巴比负责完成报告，不需要经你过目，直接往上呈就好。事后再向你说明处理的情形。
对绝大多数的部属来说，最后一项授权，是他们努力的目标。然而授权需要循序渐进。当部属一方面学习处理棘手问题时：你一方面也学习着信任部属的判断力。
管理迷思
如果你非常信任并授权让部属放手去做，也几乎不必修改他的成果，当然可以放心把事情全权交给他。如果部属相当能干，下但共事多年，彼此也互相信任与尊重，那么你真是个幸运儿。
除此之外，尤其是大一点的项目，授权仍需要限定范围。即使这些限制，只是用来证明部属并下需要它们。
拒绝犯错管理法则
管理应该是一门艺术，而不是科学。应该如何适当的授权，凭借的是经验和直觉本章其余的范例，将告诉你如何在授权收放之间取得平衡。
28、如何判断是否应该授权?
工作情境
「凯莉，族打个电话给乔治了，叫他的老板不要再逃避了上你对助理解释说。「告诉他系统的装置不能再推拖了。如果他无法胜任，我可要换个适当的人选。」「打电话给乔治好象不太公平。」凯莉考虑了一会儿。「这样做，不就等于叫乔治去告诉老板他很差劲?不管你是找别人来接手，或者并没有指定由谁来接替，乔治铁定都要为自己的失职付出代价。」
我做错了吗？
这是一项不适合授权的工作，因为执行者必须像老板一般，有完全的决定权。然而你却把这件工作交给了其它人，表示这项工作并不是十分重要，所以可以由你以外的人来做。如此一来，你可能会得罪重要的客户、激怒你的老板，部属也会认为你并不把这件工作当一回事。在某些状况之下，这些反应可能造成不可收拾的后果。
良方
马上修正你的指示，请凯莉不必告诉乔治，而是由你直接去找乔治的老板谈。你必须向乔治的老板说明，新系统的装置有问题，如果迟迟无法解决，你打算换个人来接手。
下回该怎么做？
设身处地为部属着想。只要你想把讨厌的工作交给部属去做时（大部分不适合授权的工作，差下多都不怎么有趣》，先问问自己，如果老板也交付你做同样的事，你的反应会如何?如果自己都觉得难以应付，就不要交给部属去做。
下面列出的项目，可以用来检查何谓「不适合授权」的工作：①这件工作需要由公司里特定层级的人参与吗?
有些例行工作，甚至琐碎的事务|!都会牵涉到某些特定层级的人参与。例如和重要的客户交涉、和公司内部高层人士共事、和厂商讨论问题、和媒体交涉等等，在这些情况下，身为主管，你必须亲自参与。
在这些情况下，如果由你亲自处理，对方会觉得倍受尊敬。这是身段的问题，也是自我意识的问题。不论你公司内部的管理是如何主张平等：有时候，身分和韦崇还是很管用的。这并非拍马屁：只是尊重他人的表现，对你的成功也很重要。
②这项工作隐藏了庞大风险，可能对主事者和部门造成伤害?
例如：进行中的建议案并不受执行主管们的欢迎：有件坏消息要向老板报告：你先答允了别人，却不知何时才能完工：忙着为客户收拾残局!!这些烫手山芋都应该由你自己来处理。
经理人的工作之一，就是提供部属一个避风港，让他们勇于承担风险。如果你想增进工作品质、如果你希望部属能承担工作风险，但却又缺乏鼓励的环境，那么这些目标根本是缘木求鱼。
想为部属构筑一个避难所，你必须准备好随时对抗各种批评和争议。如果把高风险的工作交给部属，就如同一个将军自己躲在安全的后方，任由士兵在前线奋战厮杀。你应该自己披挂上阵。绝对不要让部属独自上战场。
③这项工作是否必须下达许多指示给你的直属部属?
部属等候着的是你的指导，不只是告诉他们去做什么而已。如果必须经由中间人传递讯息，部属会觉得你不重视他们，也会觉得这项讯息不甚重要。因为人们对于来自别人转述的批评通常不当一回事；所以你对部属的指正必须由你亲自传达。还有，被你指正的部属也要有询问问题的机会，否则部属如何得到你的指导，又如何去改正自己?如果你把这种性质的工作交给别人，部属就失去这样的机会了。
上述这些性质的工作，不适合授权给别人来做。在决定授权以前，先分析看看这件工作是否符合上面所述：还有，反过来想一想，如果自己被指派去做这件工作，是否觉得讨厌?多分析几次，你自然而然就能够把工作分派得宜。
管理迷思
并不是绝对不能。不过，如果你把我们所叙述的那些工作分派出去，而不伤害到你自己和部门，这种情况真是少之又少。
拒绝犯错管理法则
还记得我们建议你如何判断是否应该授权的第一步吗?先设身处地去想，再衡量自己的反应。纵使这样做并非万无一失：但直觉却往往能够判断事情的对错。所有的管理训练课程，以及本书所述的各项建议，能协助你发展这些直觉：但成为一个经理人并无公式可循。我们尽可能做到的是给你一些基本的指导和标准，协助你做决定
29、如何避免指派工作时过度琐碎?
工作情境
「克兰，请你负责监督本部门的收支表，以便控制预算。」你开始指示工作内容。
「如果这t项超过十三万；那一项超过二十七万：还有，这两项加起来超过这l项。」你总共花了t小时又十五分钟，才把收支表的每一项说明完毕。你告诉克兰每一项的计算，万式、需要注意的地，万、可能疏忽的项目、谁会用到这份资料、以及其它巨细靡遗的东西。其实，克兰所要做的工作，只是在每个月的报表出来时，检查某些榍位的总合，是否符合其它字段罢了。
我做错了吗?
真奇怪。前面的几个范例不是告诉我们，在指派工作的时候，一定要弄清楚部属是否真正会意?然而，这个例子却说，这个主管太啰嗉了。指派工作时过度琐碎，造成的问题是双重的：①太多的说明会模糊事情的重点。你离开之后，克兰是否会错意，以为自己要负责监控整个会计制度：还是只是控制几项费用支出而已?
②一下给太多讯息，克兰可能根本消化不良，无法吸收。其结果可能是一知半解，连自己该负责哪一小部分都搞不清楚。
良方
闭嘴。然后照着我们下面的指示去做。
下回该怎么做？
把指示分成「适口小块」。在你给予下一个指示之前，每一块都可以让部属充分咀嚼消化。
步骤一：说明工作的特性
为部属说明下面的问题：
①工作的目标以及你所期待的工作结果。
就本范例而言，告诉克兰，因为部门的费用太高，有超出预算之虞。
②什么资枓符合这个工作目标?
克兰必须知道的基本讯息，来自每个月的收支表。但只是收支表的某些项目，不是所有的项 目。
③如何处理和评估这些资科?
克兰母需明白每一项支出和收入的流程。他只要了解其中几个字段代表的意义即可。
④为什么需要做这样一件工作?
克兰不需要知道这份报告会有哪些人看到，也不必知道这些人如何处里这份报告。只要告诉他表面的理由，就是你需要他的检视结果，以便决定是否该调整部门的预算。
步骤二：填补空缺
克兰完成工作之后，也许因为你给的资料下够详尽，所以产生了许多问题。这时候，可以向他说明其它的细节或背景原因，协助他做得更好。
①解释资料从何而来。重要的是，把可能造成错误的信息找出来。
举例来说，如果实际支出的数字，和报表上的数字不符时，你会以为还有l些钱可以花。如果克兰希望能做出更好的报表给你，就必须知道差异在哪里，以及这个差异对会计制度的影响。
②说明这项工作对其他工作的产生的影响《不论是影响了部门的运作：还是影响到对客户的表现）。
如果克兰的工作是提供一份资料，让你了解部门的开支情形，他必须知道你想了解的程度是多少。如果你必须仰赖这份资料，做为调整部门费用的依据，克兰最好知道这项用途，对他的工作仓有帮助。
步骤三：让部属成为专家
你可能期待克兰的专业知识比你充足。如果任务较复杂、或是很重要，可以让他去受训。也可以让他参与会计部门的工作，一方面了解对方的实际工作情形：另一方面了解他所需要的信息从何而来。
在这个阶段，克兰不论在细节和层次方面都必须专精。但此处也最容易发生本节所描述的错误。让克兰比你更专业，是良好管理的终极目标。
管理迷思
有时候可以。如果你指派的部属曾经负责过这项工作，也很熟悉这项工作：说明太多细节可能并非必要，但这样做可以减少问题的产生。一般来讲，过度的细节说明只会使得部属迷惑，通常于事无补。
拒绝犯错管理法则
不论指派什么工作给部属，都不要忘了前面「步骤二所述的四个问题。为了使工作更有效率，部属必须知道工作的目标为何、何处可以得到完成工作所需的资料和工具、需要什么样的专业和技术，以及为什么要进行这项工作。只要传递这些讯息给部属，就足以让部属进行这项工作了。
30、员工推诿责任时该怎么办?
工作情境
手上拿着一叠报告，你语带谄媚地说： 「杜铎，我想在我们部门里，有关趋势预测，再也没有别人比你更拿手了。」然后，你把问题丢过去： 「我刚刚从克里斯汀那儿拿了这份报告。我想他用了一些错误的数字，以致推测出来的结果不知所云。你能帮忙看一下，然后修正适份报告吗?」
我做错了吗?
首先，要求杜铎修改克里斯汀的工作，是缺乏效率的。因为杜铎根本不知道克里斯汀所使用的计算方式。杜铎必须重新计算所有的数字，才能去核对哪里出错。
再者，更重要的是克里斯汀失去了改进的机会，甚至不知道自己做错了。克里斯汀不但失去了学习的机会，也失去求进步的动机。反正如果自己做得不够好，还有杜铎可以接手处理！
良方
找杜铎拿回报告。回去找克里斯汀，告诉他你质疑这份报告的准确度。然后要求克里斯汀和杜铎一起检查数字来源和计算方法，以便找出错误。
下回该怎么做？
让克里斯汀知道，他必须为自己的工作品质负全责。当你指派这项工作时，告诉他将所有的研究结果直接向你报告。
如果克里斯汀抗议「对于趋势预测并不了解」，就告诉他，你明白他还在学习当中。同时，也让他知道，你会协助他修改报告的结果。如此一来，克里斯汀就会明白，自己不但必须完成这项工作，也要为工作口叩质负责。
如果工作必须重做，还给克里斯汀去做。如果这项工作对克里斯汀来说，是个新领域，那么就明白指出需要修改的地方，以及应该如何修改。如果克里斯汀熟悉这个领域，只是没有做好而已，就不必解释这些：
「克里斯汀，你的趋势预测结果，和这些数字似乎有出入。我要你进一步说明为什么不一致：或者，你可以重做一遍。」
克里斯汀一定不喜欢你这样对他说。他希望你至少把问题讲清楚，还有解决的方法。然而，如果你帮他把问题和解决方法都说出来，克里斯汀一定会失去修改的动力：也不认为第一次就应该把事情做对。
笔者的公司里有个职员，每次打字时总是打错一大堆。和上述相反，我们不再把错误圈出来，只是对她说「请你修改这份文件」。一开始，她很生气，认为我们不配合，故意这样做。但几次以后，她打的东西就变得完美无缺了。
这个职员一开始觉得我们不配合，因为她想把自己的责任推到别人身上。因为我们坚持让她对自己的工作口叩质负责，她的表现有了明显的改进。
如果克里斯汀需要指导，让他去找资深部属。不过，指导仅限于建议而已。如果克里斯汀对这件工作不熟悉，可能无法找出错误所在，也不知如何修正。不过，即使是这样，也要让克里斯汀自己重做，这样他才有机会学习如何独立作业并增进工作口叩质。
指导克里斯汀必须要能够指出错误之处，以便让克里斯汀找出解决方法。如果用「提示」的方式更好：「我想这项比率弄反了，可能因为这样，所以计算的结果怪怪的。」指导部属最好不要自己去修改错误：「你在这里把比率算反了。我只是把两个数字倒过来，计算结果就变得有意义了。」
自己亲身体验，要比观察别人的做法，学到的更多。除非克里斯汀有自己修改错误的机会，否则他永远不会有大幅的进步。
管理迷思
几乎不行。有的时候，因为时间紧急，而且工作必须百分之百正确，你可能想请别人来修改。
然而，即使是这样的情况，你也应该把东西还给当事人来处理才对。
拒绝犯错管理法则
改善工作表现，就如同部属常被要求的其它改变一样：除非得付出代价，否则部属并不会想改变。这些代价可能是负面的东西，比如被革职或是被大骂一顿：也可能是正面的，比方说被表扬，或是客户表现得很高兴。
红萝卜和棍子对于激励同等重要。避免负面的结果（例如：工作一错再错》，可以让部属愿意接受改变。但对长程的改变来说，正面的激励更有效。如果部属的表现有进步，别忘了赞美他、捧捧他。部属会更尽力去维持良好的工作表现。
31、如何避免部属主控决策?
工作情境
「崔西，我们现在得开始准备和C公司下个月。开会的事情了。要准备开会的场地和餐饮；还有，我们要和对方联络。也许还有其它我还没想到的事呢，」「没问题，」崔西回答道。「我想，由你来负责和C公司联络如何?我就负责所有的场地以及餐饮的安排。」
嗯，听起来满公平的。你同意了。「那么，下个礼拜我们再一起来检讨追度吧，」
我做错了吗?
就实务的角度而言，你一个人无法完成整个部门的工作。这也就是你需要一群部属为你工作的原因。如果你让部属指派工作给你，会产生两个问题：第一：因为工作没有分派出去，你必须做更多的事。如此一来，部属可以做的工作量就变少了。
第二：你把决策权交给了部属。有时候让部属做决定并非芣奸，因为在某些领域上，部属比你更专业，因此由部属做决策卜会比你来得有用。然而，一旦你把决策权让给了部属，等抄改变了决策权的结构。部属变成了你的老板。
良方
回到上面的故事里。当崔西说「由你来负责和C公司联络如何?」，你回答道：「等一等。」然后解释给崔西听：
「因为我已经决定好自己该做的部分了，所以才请你来负责会议场地和餐饮的安排。我负责了议程的安排，以及检查是否还要邀请其它客人或演讲人。因此，我需要你来处理场地和餐饮的部分，这样我们才能如期举行会议」崔西也许一个人就能够把所有工作扛下来：如果不能，她也可以找其它的同事帮忙。但无论如何，你已经完成了一次成功的工作指派。
下回该怎么做b
保持警觉。通常那些合作意愿最高的部属，也就是最擅长回派工作给主管的人。部属用各种机巧，试着回派工作给老板。他们可能就像崔西那样直接了当的说：「就由你来做这个如何：：?」也许他们会稍微含蓄一点：「我想，像联络C公司那样的事情，应该由层次更高的人来做比较适合。」「因为餐厅都不回复我，我正为安排餐饮的事情焦头烂额。你可以打几通电话给餐厅，用你的职权来恫吓一下他们吗?」
回派工作并非一定是以「要求」的方式出现：「我想，我没办法和C公司的高层人士联络。
恐怕他们只会派个无法做决定的部属出面。这样岂不是白白浪费时间?」在这些情况下，可以想见你是一脚跳下去：「奸吧，就让我来打电话我有把握能找到该找的人。」这个部属筒直是回派工作给主管的高手。部属并没有指派工作给你，是你自己自愿去做的!
当然，有些要求和暗示，是因为部属真的遭遇到了问题，故而请求你介入。身为一位经理人，你的经验和智识应该能够分辨真正的情况为何。
礼貌但坚绝地回拒部属的分派。如同上一段「如何快速补救」中所说，心平气和的把工作交回给崔西。如果你发现部属拐弯抹角地指派工作给你，你可以向部属解释成自己实在太依赖他了，所以非要他来完成工作下可。
闪避回派工作的另一种方法，就是去解决部属提出的困境：「你不妨打电话给C公司的史丹普，告诉他为什么要召开这一次的会议。如果你觉得有必要，就把我的名字说出来我想，史先生会让该出现的人物都出现。L
你也可以建议找另一个同事来帮忙：“如果餐厅都不回你电话，可能是他们没兴趣做这笔生意。请凯蒂帮你打几个电话，看看别家餐厅是不是能和我们合作。」你成功地抗拒了工作的回派，同时也解决了崔西的问题。
管理迷思
当然不是。如果低阶部属一直无法获得对方的回复，就必须由你来打这个电话。你的职责不仅是推却不当的工作回派，还要分辨什么是工作回派，什么是真正的危机。
拒绝犯错管理法则
那些老是做着无聊琐碎杂务的部属，比向来总是有机会担纲整个计画的部属，来得容易回派工作给老板。独自担纲和做着片段式的工作，不仅给于部属的成就感截然不同，也会影响到工作的品质。
没有人希望老是做无聊的杂务。毕竟，不就是因为无聊，你才把这种事交给别人去做?不过，如果许多杂务属于整个计画的一部分，做起来就比较有意思，因为这些事还是和整个计画有关。
32、部属对工作挑肥拣瘦怎么办?
工作情境
「汤姆，丹尼尔下周要上的课程需要这些图表，你能帮忙完成吗?本来是凯恩的工作，可是她生病了。我不知道她什么时候能够来上班，怕来不及赶在下个星期前完成。」「我是不在乎，」汤姆回答道： 「可是，这几天比利好象老是坐在那儿没事干。如果我可以画这些图表，比利也可以昼，说不定还昼得比我好。无论如何，我和丹尼尔一样都是老师。昼围表不是我的工作。」真令人失望。你重复一遍： 「比利正好要追行另一个计昼。而且，我得随时让他保持机动性。不过，我还是可以让他接下这件工作。」处理完了这些事以后，你的心情难以平复。「什么叫做这不是我的工作?然后一推了事?帮忙就是帮忙，那可是工作职责的一部分!」
我做错了吗?
错误就在于你所说的：「当别人有需要的时候，每个人都应该伸出援助之手。」每天都有许多的工作，而这些工作都不是写在所谓的「规定工作规范」里。然而，这并不表示这些工作可以不必做。
如果你让部属可以挑肥拣瘦选工作，你就无法控制部门的产能。因为有人不愿意去分摊别人的责任，有些重要的工作可能就永远无法完成。你当然可以把这些杂务都留给自己做：不然就是一直请那些好心的部属来做。问题是，难道这些人下觉得被你利用了吗?
这些理由够了吧?
良方
防范未然。如果汤姆回答说「这不是我的工作」，你可以这样反驳：「在关键时刻，协助他人是每个人责无旁贷的工作。如果你今天下午能够和丹尼尔谈一谈，了解他的需求，我会很感谢你上
下回该怎么做?
告诉部属，他们的工作职责，绝不仅限于所谓的「工作规范」内所载而已。在部门会议里或政策宣达时，告诉部属每个人随时都要为部门付出所有的心力，并举几个协助同事的实例。例如：指导新人如何熟悉工作、或是接手由别的部门转来的工作等等。
以身做则。让部属知道，当他们工作负荷太重时，你乐意为他们分担工作。
当你的部属因为要完成某项工作而加班时，你是否也会留下来，看看是不是有什么需要帮忙一的地方?
当工作从别的部门转过来时，你是否会卷起袖子，协助部属分配并完成工作?
奖励协助他人的部属。让部属知道十如果他们愿意协助其它同事，去做不属于自己工作规范的事情，就会得到奖励。
让那些留得很晚的部属有特别的休假。周末时到公司去，协助那些为了完成重要计画而加班的部属。
如果汤姆志愿完成图表，别忘了给他一些赞美。可以在部门会议里表扬他，甚至给他一些奖金。
把r合作」和「乐意协助他人」，当做考核和晋升的重要项目之一。
不要只回答「不行」。只要部属用「这不是我的工作」来推辞任务，要把你反对的理由讲出来，而不只是说不行。身为部门主管，你当然明白，部属并不认为，你会把和部门功能完全不相干的事情交给他们。例如，你不会叫一个计算机分析师去做警卫，你不可能叫部属去做他们完全不懂的工作。但是，你总可以叫分析师去完成他们自己提出来的问题：也可以叫柜员去换他们自己的印表机的色带；要一名擅于制作图表的老师帮忙另一个老师，当然可以。
管理迷思
若部属有合理的拒绝理由喜田然可以。比方说部属缺乏这项技能、有其它更急的任务要完成，这时候就可以请其它具有这项技能、或是刚好有空的同仁来帮忙。先掂掂这些理由的重量，再分派工作。
然而，「这不是我的工作」完全不是合理的拒绝理由。部属拒绝并非因为这项工作和自己的专业不相干，只是出于个人怕麻烦。事实上，「这不是我的工作」这样的拒绝方式，像是伪装过的权力角力。到底谁才是这个部门的经理?
拒绝犯错管理法则
如果部属对部门有向心力，拥有共同的目标和愿景，他们比较不会拒绝对能够达成这些目标的工作指派。部门的愿景并不只是用许多好听的字眼，勾勒出的美好未来。应该是你以身作则，让部属知道有了他们的贡献，公司才会成功：它建立在你对部属努力工作的赞扬和嘉勉。一旦部属拥有共同的愿景，他们就不会以「这不是我的工作」来拒绝任务。因为这项工作关系着部门的成功与否，所以不管由谁来做，都是一样的。