13、与部属发生目标设定不清怎么办?
工作情境
「珊卓拉，我们现在来看看你这几个月来的销售成绩。你和我都同意，你确实是进步了，不是吗?」
「是啊，不过我想现在先不要评估，等到这一季结束以后再说。不论如何，我确实是追步了很多。」
「看起来你的总业绩成长了不少，不过大部分的业绩都是来自小客，尸。」「我并没有忽略掉大客户，只是我觉得如果要让自己的业绩成长，最好是从中产阶级的客户着手。也许总业绩数字并不十分惊人，但这样做确实有用。」「唔，可是我还是需要有人去关照那些大客户。即使只有几个大客户购买，对整体业绩却有惊人的贡献呢，」
「噢，原来你要的是销售金额上的成长，就像我以前追求的目标，我只是觉得，现在应族开始做客户人数的成长，所以我把重心放在个人客户上。」「客户数的成长是很好，不过对销售金额成长帮助却不大。」「你的意思是说，我所做的努力都是白费?」
我做错了吗?
除非目标非常明确清楚，否则很容易引起错误的认知。部属只会就他们所理解的目标去努力，这些成果却往往不是经理人想要的东西。在这个案例里，珊卓拉把重心放在客户人数的成长，尤其是个人客户的销售。然而，经理所要的却是销售金额的成长。
目标成长很重要，不过它只对持续的、定期的工作有意义。目标是每个部属工作时的基础。
当目标明确时，部属有了清楚标的，就能把精力放在令客户和经理都期待的地方。宁可在事情还没做之前，先防范未然。
良方
此刻珊卓拉一定觉得很挫折，说不定你也是。不过，如果能换一种方式和珊卓拉谈一谈，也许很快就能扭转这个错误。我们继续刚刚和珊卓拉的谈话，试着这样回答：「你的意思是说，我所做的努力都是白费?」「当然不是。我的意思是说，你的业绩确实成长了，不过我们所设定的目标方向不同。我把重点放在销售金额的成长：而你把火力都集中在客户数的成长。这并没有谁对或是谁错：因为这两者对公司来说都很重要。我很感谢你为了业绩的成长所花费的时间和努力。」「很好!!不过我真的有点搞混了。」「你确实做到了业绩成长。我现在想和你讨论的是，下一季你该怎么做，而我们两个也要确认一下，彼此对成长的认知是不是一致。」珊卓拉和经理之所以闹意见，不是因为表现差劲，而是目标的认知不同。在这种时候，经理人必须和部属讨论，重新订定出确实可行的目标：当然也要双方都能接受才行。
下回该怎么做?
一个好的目标，不但要叙述出期望的内容如何，也要订定出达成的时间。奸的目标可能包含一个或更多明确的标准，《叙述成功的业绩特性在下l个单元裎，有更详尽的说明》。一个规模庞大的计昼，不但具备明确的主要目标，还包括中程目标和每个中程目标的达成日期。如此就可以显示计画过程中，每一阶段的进展。以便于报表使用。如果计画非常简单易懂，不必写得巨细靡遗，但至少也要把每个人负责的目标写出来。请参考下面的范例：一个好的目标，不但要叙述出期望的内容如何，也要订定出达成的时间。你很容易陷入目标记录的陷阱：哪个人该做哪件事、什么日期以前该完成。没错，这些是很重要，但每个部属都能清楚了解你所述叙的目标吗?看看珊卓拉的例于：她误解目标，以致将大量的时间浪费在自以为是的目标上。假设经理和珊卓拉是总公司的部属，而这项计画是开发新营业处的重要指示，那么如此这般的错误认知，其后果更加严重。虽然在珊卓拉误解目标的情况下，还是达成成长：不过这样的干扰还是会影响未来的表现。为了防范未然，在错误还没发生之前，要确定每个部属都了解目标为何、何时应该完成。虽然得花点时间，不过绝对值得。在下一个单元里，我们将说明标准的重要性以及如何订定标准。
一个规模庞大的计画，不但具备明确的主要目标，还包括中程目标和每个中程目标的达成日期。愈多人参与计划时，愈需要彼此互相合作；当部属的经验愈不足，愈需要订定出清楚明确的中程目标和每个中程目标的完成日期。如果计划成员搞不清楚，大型的计划就很容易产生麻烦。
当很多人一起工作时，步诃往往会不t致，彼此误解对方的需求。如果不了解目标何在，不习抄大型计画的部属就弄不清楚状况。如果有中程目标，能够在珊卓拉进行计画的一个月后检讨成果，就下致于等到工作都完成之后，才发现偏离了目标。
目标必须显示计画过程中，每一阶段的进展，以便于报表使用。中程目标和每个中程目标的达成日期通常和报表有关，不管是书面的报告或是口头的报告。如果计画不是非常的庞大，经理人也应该在计画进行当中，召开一两次的中程会议检验进度。对于参与计画不具备丰富经验、或对这个计画的领域不熟悉、或者经理人还不习惯跟这群部属合作时，这样做是很重要的。所以，珊卓拉和她的经理应该在计画进行一个月后，检讨工作的进度。
如果计画非常简单易懂，不必写得巨细靡遗，但至少也要把每个人负责的目标写出来。在德州，也许握握手就可以决定几百万的生意：不过，要达成目标，如果只是用口头说说，有时候会引起误解。把目标写下来也许不二正对珊卓拉和她的经理有帮助：但是，缺乏对目标的了解，事情可就糟了。
管理迷思
如果计画小组的成员彼此都有丰富的合作经验、熟悉同性质的计画、彼此相互信任，在这种情形之下（像是握握手就成交几百万的生意》，把目标订定明确清楚就好，不必对部属说明太多：等到工作完成之后再用口头报告来检验。
你常常面临本单元所叙述的状况吗?这也表示，你应该把目标订定得更清楚明确。除此之外，没有任何替代品可以用。
拒绝犯错管理法则
目标有许多的用途。当部属还是新手、或者部属对于某项工作还不熟悉，明确清楚的目标可以避免他们浪费时间。同时，也可以让部属很快地知道工作的内容，以及处理的优先级。对经验丰富的部属来说，明确的目标可以帮助他们订定自己的处理计画，以便将工作分段做好。所以，目标不仅是将所要完成的工作罗列出来，也要为负责计画的人量身定制，让他们在工作中学习到经验颧能力。
14、何谓主管认定的「成功」标准?
工作情境
「赖利，现在我们来看看你这几个月来的销售成绩。你和我都同意，你确实是进步了，不是吗?」
「是啊，我觉得我做得相当好。」、 「你的总业绩成长了不少。」「精确地说，有百分之六到百分之七的成长。我觉得很骄傲。」「确实是进步了，赖利。不过，我原先的预期要比这个高，像是百分之十五到百分之二十；不然至少也要有百分之十。」「百分之十?你知道，我是费了多大的力气才达到这个成绩?」「好，我们先不谈这个。（停了一下》我发现你并没有打太多电话给新客户。」「我是没有打很多。不过我试着每个星期都打电话给一个新客户。」「我以为你每个星期打两到三次。」「两到三次?我速找个新客户都很难，何况!
我做错了吗？
部属需要清楚地知道目标何在，才能确认经理人到底期待他们做什么《在上l个单元里，已经把目标的重要性说得很明白了》。而除了明确的目标之外，部属还需要明确的标准。他们必须知道，何谓主管所认定的「成功」。看看赖利和主管之间的误解，原因并不在于赖利没有表现，而是双方对于「成功」的认定标准不同。
有时候，衡量的标准必须相当精确比方说，制造机械零件的工人必须知道，客户要求的耐力和张力。如果只是应付了事，无法达到客户要求的耐力和张力，成品便不堪使用二且不是白白浪费时间?
即便是白领阶级也需要明确的标准，虽然他们的标准，可能不像制造工人那般精确。事实上，这些人的标准可能更严苛。因为他们被要求的目标，和经理人的目标通常是一致的。
良方
你和赖利之间的谈话，不仅毫无建设性，也打击了赖利的努力表现。不过，你还是可以很快地扭转这种情况。让我们继续刚刚和赖利的对话：「两到三次?我连找一个新客户都很难，何况」「是的，我知道你有点沮丧。我们对于你该达成的工作标准，认知下太一样。我不该因此而责备你。我真的很感谢你的进步，真的。」「很高兴听你这样说。刚刚我真的很担心。我以为你对我所做的事下高兴。」「不，我很高兴你有这些进步。我觉得你能力很够，应该可以有更多的进展。我们现在就开始讨论，下一季该怎么做，才能达成更多的业绩。」在这里，我们看到经理很快速又有效地抚平了赖利的挫折感，然后把话题转到下一季的业绩成长上。
下回该怎么做?
标准并非对部属专横要求，而是衡量部属应有的表现。我们回顾历史，劳资双方的冲突对立往往是因为「机械化的标准」。大多数部属也认为，标准这东西对他们来说，根本就是管理者加诸于部属的负担!!强迫部属做得更多在必要的时候，你当然可以采行这样的标准来督促部属，然而，这绝对不是「标准」的根本用法。「标准」是条件的陈述，能够量化当然最好：它定义了r完成」一样工作或目标的结果。
白领阶级的部属常常抱怨，他们的工作根本没有办法量化。其实，不如说他们的工作较难评估。如果经理人能够和部属交换彼此所希望达到的成果，就能找出一些方法来评估工作的情况。
我们要再次强调，订定「标准」的首要、也是最重要的地方，在于明订出「工作的结果如何」。如果一开始赖利和经理对于成长计画的标准有相同的认知，下就可以免除许多无谓的纷争?
标准不是用来好看或完美无缺的。除非工作的内容重复性很高，否则在大多数的时间里，你还是得订定出「准确的标准」，部属才会有优异的表现。
付诸实行。听起来容易，但是你真的会去执行吗?这里我们建议你试试四个快速执行的步骤：步骤一：目标必须非常明确清楚。《请参阅前t个单元》步骤二：把达成工作成果的重要元素列出来。就赖利的例子来说，他的目标指的是总销售量的成长百分比，以及新客户的电话拜访。一对一个会计人员来说，也许就是每月月底报表的制作，以及数据的准确性。对招募部门来说，也许是合格的应征人数。中程目标和标准是一样重要的，对于达成工作或计画，两者都下可或缺。选择对达成功效真正重要的元素：不要只是因为易于衡量，就随便选个简单的元素。举例来说，许多公司规定客户服务中心的部属，每小时接听的电话愈多愈好。部属为了达到公司的标准，只能苴率简略地回答客户的电话，反而引起客户的强烈不满。
步骤三：依据上述的重要元素，订定最基本的标准。如果行不通，订出预测值。例如：赖利和经理可以先订定百分之十的业绩成长，以及每周一通新客户电话拜访，做为最基本的标准。对会计人员来说，每月月初前四天所出的报表底稿，准确度必须达到百分之九十五以上：每月十日所出的报表定稿，错误率必须低于百分之零点五。
步骤四：逐渐提高标准。比方说，打电话给更重要的客户，而不是打电话的数量。从「量」提升到「质」。举赖利的例子来说，可能每两个星期至少打一次电话给一位大主顾。当然，可以用完全不同的方式提高标准。要不断地更新标准。如果发现某一个标准行不通，就要把原因找出来。
管理迷思
没错。如果在一个组织里，部属和主管都不习惯依据标准来工作，在这种情况下，并不适合进行任何的计画。也许你觉得某次计画似乎行得通，把它当做例外吧。尝试着至少订定一个标准，好让部属有所依循，明白何谓成功的结果。一旦你和部属都习惯依据标准来工作，推动具成效的标准，就会更容易.
拒绝犯错管理法则
不论何时何地，永远有一个最具成效的标准，就是客户的满意程度。如果部属生产的东西或产口叩和客户有关，永远都要以此为标准。目标的制定要如何执行呢?
设计一份问卷，在每项工作或计画完成后，请客户回答。如果工作性质不适合这样做，就定期口头询问客户的反应。
请部属拜访客户，了解客户的反应。如果需要，先整理出一套间题，让部属去询问。尤其是部属不熟悉如何做客户访谈时，这套问题会很有用。
不定期或定期，亲自打电话给客户。如果需要，先整理出一套问题。
定期和客户聚会，最好请和自己部门无关的人来主持。
如果运用这些技巧，就可以将客户的期望、需求和反应累积起来，成为将来订定充实标准的材料。
15、无法符合客户的要求?
工作情境
「老板，我们已经完成了「自我定速】的训辣教材，比预定的日期提早了两天。」拉斐尔笑着说。
「很好。不过，如果你给的东西符合他们的需求，不是更好吗？一「什么，我是依据去年九月双方同意的作法去做的，这些内容还写了下来，可以拿给你看！一
「你说的也许对，不过我想，是有些地方搞错了。麦尔斯刚刚从办公室打电话来，好象不太高兴。他要我们两个明天」早先去找他。」
我做错了吗?
当工作属于例行、固定的性质，需求和反应是可以标准化的。比方说，每个月登十次广告、错误率少于百分之三。然而，下是每一种工作都是例行且固定的，像拉斐尔的工作就不是。所谓的计画是经过妥善的规画，在完成之前通常会进行好一段时间。你可以这样想：在计画开始策画之初，一直到完成之时，中间经历了许多时间；而客户的需求，也许会在这段时间内改变。难道你希望这样吗?当然不。不过，你却往往得到这样的后果。
所以，对长程计画而言，在计画进行期间，如果执行者不能持续获得来自客户的评估和反应，往往就无法符合客户最新的需求。再也没有其它的问题，比这种结果更糟糕。
良方
没有速成的办法。除非尽可能响应来自客户的建议。虽然来得迟，至少算是有用的。选择改动工程相对起来最小的建议，便是赶快加工修改。
顺便一提的是，除非是拉斐尔之前曾经拒绝接受建议，否则不要把他当成历史的罪人。这种错误是组织的管理问题。
下回该怎么做?
无论计画的长短，在进行之时，都要时时和客户保持联系。把这些联系当成取得客户反应的机会。如何做才好呢?
把握机会。如果没有现成的机会，就去制造。愈久不和客户联络，就愈可能无法了解彼此的需求。如果固定的联络不够多，找些理由去和客户搭讪：「计画大纲已经完成了，要不要我星期四去找你，我们一起看一看?」「我现在正好在你们公司大楼的十二楼，顺便去看看你好吗?只要几分钟就好。我想知道到目前为止，你对我们的产品有什么意见?」只要拿东西给客户看,永远记得趁机询问客户的意见，并认真处理。许多的作者和咨询专家都说，如果想要得到明确、客观的看法，就直接去问客户。事实并非如此。客户通常不会说太多：毕竟，难道你不清楚自己在做什么吗?况且，客户也不想激怒你，所以总是说些好话。所以，要得到客户的意见，只有不停地去问，然后仔细倾听。
不论你心里怎么想，对于别人的批评，不要有负面的反应。生活中总会遇到这些情形：如果你想听到真心话，就得记住这个原则。你心里是否同意人家的批评，又有谁知道?专心倾听就是了。然后提出问题，确认没有误解别人所说的话，之后，要有所响应。响应可以用任何的方式，可以从「我一时想下出有什么奸点子，不过我们会马上修正。」到「我了解你为什么如此生气。
但是请容我说明我的想法。」直到完全了解批评的问题点为止。如果能做到倾听、了解和响应，将来就能够从客户那里，取得负面的反应了。
把客户的反应告诉部属，而非其它的经理人。如果客户发现任何不满，请他不要直接打电话给你。如果这样，部属所取得的反应，可能早已经过你的筛选：不然就是遗漏了某些部分。更糟的是，你切断了部属和客户交流的良机。你必须让部属知道，他们的工作目标就是去满足客户：同样的，也要让客户明白这一点。除非发生严重的错误，否则不要介入部属和客户关系。那你又如何得知这些状况呢?可以从部属给你的进度报表上，了解计画进行的情形。
管理迷思
虽然无所谓对或错，然而，要成功地完成一项相当庞大的计画，却不曾询问客户的意见，想来也是不太容易发生的。如果客户竟然很满意你的成果，那么是你走运了，当然也要归功于部属约表现。
换句话说，千万不要这样做。
拒绝犯错管理法则
如果部属能得到快速、直接及有用的反应，就能在工作进行之中更正错误并得到进步。如果得到的反应总是延迟、经过管理阶层的筛检、或窒碍难行，部属显然很难就此而有所改进。
改善品质所要强调的是，在每个工作流程中找出各种意见。依据流程圊，部属应该具备检查流程是否运作得当的能力。采纳这些意见，并立刻改善，不要拖上一个礼拜，甚至一个月。在大部分的例子里，流程是固定的，所以意见的搜集也是定期的。不论你的工作性质是属于技术性或文书性，都要在工作流程中建立这样的制度。
16、如何正确称赞部属?
工作情境
「提姆，你做得真是太好了，是我在这个月里所看到最完美的一次。你真是第一流的人才，我觉得你应兹被表扬。」「天啊，谢谢你。虽然这是件辛苦的差事，不过我乐在其中。我l向都是尽己所能地为你工作。」
t切都显得那么美妙。直到午餐时，你无意中听到了惠妮和奥斯特的对话。
「你相信提姆竟然被老板大力褒奖吗?如果不是因为我们帮他l把他到现在蓬在摸索孩从何处着手呢，」
「真糟糕，不知道他用什么手段迷惑老板。如果他因此晋升，我们l定要干掉他，」
我做错了吗?
好象不必解释太多。这位经理让自己陷入真正的困境。在还没有了解真相之前，就向别人宣扬部属做得有多好多好，这种「说出来的感觉」可能很棒。然而，后遗症是会比棒的感觉影响得更久。
良方
如果你愿意向提姆坦白事实，错误可以很快地补救得宜。惠妮和奥斯特的谈话可靠吗?他们会和你长谈更高层次的东西吗?如果是，你正好有借口处理这样的状况。私底下和提姆谈一谈，告诉他你所听到的对话!!也就是惠妮和奥斯特其实也为这个计画做了不少努力。让提姆了解他们两人所仿的贡献（如果提姆下了解，这个问题就更严重》。这时候，你就可以解套了。记住，下次不要再被同样的错误套住了。
下回该怎么做？
首先，永远遵循这个原则：先弄清楚状况再行动。下管是赞美或指责部属，都适用这个原则。
一旦你开始实行，你会发现，对事情的第一个反应往往都是有瑕疵的。
第二步：除非有不得不立刻响应的理由，否则先把你所知道的讯息理清楚之后，再采取行动。
即使真相充足，你也也能自然而然就马上反应，而这个反应通常不是最好的回应。请思索下面两种不同的方式：
①自然反应
「提姆，前几天你给我的计画，当时我以为是你独力完成的，所以大力褒奖你。可是，后来我才发现，是因为其它同事敦了你很多，所以你才能够完成工作。你以后不可以再用这种方式工作，而且现在就停止!」
②思索过后的反应
「提姆，因为我听到了一些事，所以觉得很失望。当你拿丫计画书给我时，听起来似乎是你一个人独力完成的：可是我听到的却是，你得到了很多帮助，然而这一点你却没有跟我说」请注意，第一种反应等于拒绝了更进一步的协商。除此之外，提姆一定很气那些告状的人。
至于第二种反应，不但经过理智的思考，提姆也有机会讲话。因为谈话的内容不像第一个反应那般激烈，提姆也能够为自己辩解。或许他所说的，会比你听到的更多。然后，你们也可以好奸检视这种行为的对错。
取得事实真相、了解事实真相，再采取行动，才是上上策。
管理迷思
有些部属做的和说的总是一致的。对于这些部属，你当然可以大方地相信他们的话，同时做出反应。
但是，如果你每次都自动地赞美部属，会让自己不知不觉养成这种习惯绝大多数的人总是迫不及待立即反应：而不是等到了解其它的事实后，才做出反应。不要让这种偏好变成一种坏习惯。
拒绝犯错管理法则
赞美部属当然很好。如果我们总能这样做，生活会变得更美妙。当然，如果部属的表现还算不错，你花在称赞部属的时间，应该远多于批评的时间。但是，请牢记下面的几个小诀窍：要记住，你称赞或批评的对象是「事」，而不是人或他们的个性。「你每次都能准时完成工作，我真的很欣赏你这一点」远比「你真是个好部属」来得有效。
称赞应该被称赞的人，就如同批评应该被批评的人。当你称赞部属，表示你鼓励部属去重复这个被称赞的行为。同时，也表示你鼓励其它的同仁去仿效。如果赖利因为独占所有的功劳而得到赞美，其它的同事可能会以为，如果能独占功劳，就可以得到赞许。
除非出自真心诚意，否则不要称赞部属。虚伪的谟美听起来就只有虚伪而已。
17、何时事是表扬部属的恰当时机?
工作情境
你走下楼，无意中听到了以下的对话：「碧雅，我是在幻想呢，蓬是我们真的完成了第l流的软件?」保罗这样问。
「是啊，我们提早了t个礼拜完成，分公司的同事们都爱死这个软件了。我敢说，这真是第一流的成绩。」
「唉，可是你知道吗，她对这件工作，速一个字都没提过，她是个用心的主管，向来都期望我们能有第一流的表现；但是在看到工作成果时，至少也要稍微注意一下啊，」「她是不会对我们说些什么，不过我敢打赌，大老板可是什么都知道的。至少知道她出色的管理，才能做出第一流的东西，」「但是，大老板知道这些东西到底是谁做出来的吗?」
我做错了吗?
有两项错误。
第一：当部属总是呈现最好的工作成品，但主管却视而不见，很容易让部属感慨，觉得何必这么辛苦工作、何必要求自己做这么多。所以，工作口叩质也会稍微下降一些《毕竟，他们并不需要提早一个星期去完成软件，不是吗?》渐渐地，也许看不出来，工作表现会慢慢变差。
第二：这是个很糟糕的状况。部属会认为，你一个人把所有功劳都独占了。假如你注意到了部属优异的表现，并当面称赞他们：部属就会以为，你也会向老板报告他们的表现。但在这个例子里，因为主管不曾提起过有关优秀表现的话，部属当然会认为，她也不会向更高层的主管传递这些讯息。
良方
无法快速的修复这种错误。但至少先起个头。在部门会议里，你可以找个适当的时机，假装真有其事地说：「因为你们优异的工作表现，诺利斯先生要我向大家表达感谢之意。他了解你们的努力，也肯定你们在公司里的重要性。」这样说虽然无法改变之前因为你「视而不见」所引发的问题，但至少表示，你没有千独占功劳」的企图。（千万不要直接说出来，除非真的是这样。避重就轻敷衍一下就好了，否则，这件事会一直萦绕在心头。
那么，要如何褒奖优秀的工作表现呢?很简单，去做就是了。在下一个单元里，我们会告诉你许多的小诀窍。
下回该怎么做?
许多经理人认为，称赞部属太多会造成伤害。他们可能因此变得骄傲自大，也会开始松懈。
这真是有趣的论调。如果你在适当的时机去称赞部属，就可以亲身体验这种错误钓缪论。那么，应该怎么做才对?
留意好的工作表现。你可能是以指名给部属奖品或奖金，或者在正式的场合表扬的方式来处理。然而，这些并不是真正的「留意」。所谓的「留意」指的是，你必须完全了解什么是好的工作表现，一旦它出现了，你马上就会知道。这样听起来好象简单的可笑，但你可能从来都下曾这样做过。在每个工作天里，有多少部属做了多少值得赞扬的事?也许只是你刚好不经意地走过办公室，有个部属用非常礼貌的态度在回答一个电话。不要视而不见。去注意、去留心。
尽可能以最特别的方式去赞扬部属。要怎么说呢?请参考下面的例子：一特碧莎，我敢打赌，电话那边的人二疋觉得你相当重视他。谢谢你。」「隆恩，你把我们该要解决的问题整理得很好。你并没有轻描淡写，写得详尽又清楚，让我们能一一去解决。谢谢你。一
「碧雅，我真的迫不及待要赶回来告诉你，分公司的人有多喜欢你做的软件。他们简直不敢相信，你能够早一个星期完成。因为你的表现，我们整个部门的人都变成了英雄。我真的很感谢你。等一下你看到保罗，可不可以请他暂时放下手边的工作来一下，我想亲自向他道谢。」把「留意」当做正式表扬的基础。如果在一项优秀的工作完成后几个礼拜、甚至几个月以后才被表扬或奖励，那么这些奖金、奖品或公开的赞扬都会因此而减低了价值。许多时候，因为公司的制度，想要奖励部属必须局限于一定的日期：不然就是得写上一大篇报告，然后给一大堆主管签核。
所以，不要等到正式的奖励时间：时时留意部门内的优良表现，及时赞许部属。可以这么简单：「这项工作完成了。我想，我们应该彼此互相吹捧一下。」或是「碧雅和保罗完成了这个了不起的软件，我知道，许多同仁也帮了下少忙。谢谢你们。一但不要到此为止。如果部属知道他们被肯定，他们会认为理应成为公司正式表扬申的一份子。
不要偷懒：让部属实现梦想。如果把部属每次的优异表现都写下来，你等抄写了一大半的年度考核表。即使已经过了三个月，部属才得到正式表扬，你也不会觉得讶异。「我想你们都还记得几个月前，碧雅和保罗所完成的那个了下起的软件。现在，公司正式表扬了他们的优异表现。当然，你们也都保持了最好的工作表现，我们让公司相信，本部门是生产力最强的一个部门。」
管理迷思
不可以。对于部属的优秀表现，绝对不能视而不见。要留意，并和部属一起分享喜悦。不要让部属觉得，你把他们的一切表现都视为理所当然。
拒绝犯错管理法则
汤姆彼德《T。m Pcter》曾说，身为一位经理人，最重要的工作之一，就是成为一个为部属喝彩的领导人。这个意思是说，一个经理人必须是第一个注意到部属优秀表现的人，并且称赞他们。这真是个良心的建议。
你是如何看待别人对你的赞许?当你的上司或某个同事告诉你，很欣赏你的工作表现，你是否接受，并认为这是诚挚的赞美?还是你根本不以为意，不层一顾，如同许多经理人的反应?不要这样。当你获得诚挚的赞许，要乐在其中，细细品尝，并感谢赞美你的人。如果时机合适，也可以赞美对方做为响应。
你想拥有健康的工作环境吗?那么，就创造一个吧，让部属和你，彼此都能感谢对方所作的贡献。
18、如何对员工提出批评?
工作情境
你浏览着万妲刚刚放在你桌上的合约书。写一份关于办公室设备的合约书，似乎不需要高科技的知识；但万妲犯了许多明显的错误。在许多地方，她未遵循标准的条文格式，还有一个离谱的错误计算。尤有甚者，价格实在高到对方不可能接受。你本来想找她来检讨错误，后来蓬是放弃这个念头。因为万妲不大能够接受批评。于是你拿起笔来，签了名，然后放在「闰毕」的公文架上。
我做错了吗?
如果你希望部门一直保持优异的工作表现，对于较差的工作表现就不能轻描淡写的处理，更何况是不合格的工作表现。如果这样做，其它的部属会认为，摸摸鱼、混一混、马马虎虎做一做也不会有事。你不会希望部属这样想。图一时之便，只会带来长期的痛苦。
良方
合约书还在「阅毕」的公文架上。没有什么东西能阻止你，让你把合约书拿出来，然后要求万妲和你讨论。如果你想直接了当地说，就让万妲坐下来，把你签了名的那一页翻出来给她看，然后告诉她：「万妲，我真的很想在上面签名。事实上我也签了。但我实在不应该签的。这不是一份好的合约书。我们该奸好谈一谈。」接着，把你的签名涂掉。
下回该怎么做?
处理不合格的工作，包含了五个步骤，我们稍后会说明。如果你放任部属的表现，以致于部属完成错误累累的东西，弥补这些错误所需的步骤，就不止五个了。想要一次解决所有的问题，似乎也不太可能。你必须决定先从那些错误做起。
在万妲的例于里，你最在意的是格式、计算错误（或是随处可见的小错误》，还是高昂的价格?
最后一项显然是最重要的，但前面两项错得很明显。你可以这样决定：分成「重要，但不那么明显」的错误，以及「不那么重要，但很容易发现」两种解决顺序。
你属于那一种?我们无法替你选择。我们只能建议你，从一两个、或者几个性质类似的错误开始着手。既然你希望万妲能改正这些错误，就别一股脑儿的把全部问题丢给她，这样会吓坏她。
其它的问题，留到有空时再解决。
处理不合格的工作，所包含的五个步骤如下：步骤一：清楚找出问题所在。「万妲，这里的价格比我预期的要高。你一共联络了多少家商店来投标?」
步骤二：让部属有说明和询问的机会。但不要接受防卫性的、借口式的，以及偏离主题的理由。
步骤三：要求部属把焦点放在问题上。部属可能继续扯一些借口，或故意说些别的东西模糊焦点以规避责任。不管你们之间的对话如何，一定要把注意力集中在问题上如果你够幸运，部属最后会知难而退：如果部属仍东拉西扯，你仍要坚持只谈这个问题，并请部属接受。
步骤四：为部属设计一个「改善计画」明确订定改善的项目和时间表。并安排几次固定的时间，和部属检讨进度。 。
步骤五：在部属执行「改善计画」时，不要等到计画全部完成后亨验收每一项成果。不要接受「部分」的改善：如果部属发现其实可以讨价还价，他们一定不会照着当初的承诺去做。等到下次部属又犯了错，他们会想起反正你上一次也不是十分坚持非改不可，这么一来，部属就不会把改正错误当做一件重要的事了。
管理迷思
当然不能。也许万妲在过几个星期就要退休或离职：也许再过几天即将被调到别的部门，那么许多情况就变得难以解决：她可能会带着偏见批评你：或者伺机寻求报复遇到这种情形时，必须格外小心。然而，坚持良好的工作表现是正常的要求：至于其它的，就当做是期望吧。三思而后行。
拒绝犯错管理法则
现在，假装万妲和我们前面描述的完全相反。她非常努力完成工作，认真倾听并接受你的批评，还写了笔记。她答应你会改正所有的错误，而她也做到了。然而，同样的错误却一再发生，甚至出现新的错误。你又将如何处理这许许多多的万妲?
我们回头看看前面一个有关留意并赞美部属的里兀。应该常常这样做。留意万姐所做的努力，并赞许她。留意万妲所改正的错误，并赞美她。留意万妲未曾再犯同样的错误，然后赞美她。《你会因为这许多的赞美而觉得不舒服吗?记得，每次都要诚挚的谢谢她。》当你发现她做对了，这表示她已经懂得找出问题、并且更正问题了。如此长期下来，她的错误就会愈来愈少。
19、部属犯错时怎么办?
工作情境
「葛兰达，这里有一堆档案夹都得追扫描仪。全部都得扫描过，不能口《是检查付款记录就算了。否则，在你做完其它的资料输入之后，这些档案会来不及存追系统里。」「我是想，如果我先查过付款记录，就可以把省下来的时间拿来输入资料反正，每次等扫描都要等好久，还不如利厨这段时间，先做好一部分的工作。」「不行，这不是我们的工作流程。你必须依照我所说的方式去做，这样每项工作才能追行得很顺利。」
「是的，我以后会遵照你的意思去做。不过，这次我口《是想试试我的点子灵不灵而已。」
「下次再试吧，」你说完了就走开。你心里可明白得很，「下次÷永远不会来临!!至少，不会出现在你的时间里。
我做错了吗？
否定别人从错误中学习的机会，这件事本身当然是个错误。还记得自己怎么学会骑脚踏车的吗?或是第一次烤蛋糕的情形?还是第一次担任小主管的景况?我敢打赌，一定是充满尝试和瑕疵，当然还有许多的错误。然而，不就是因为这些尝试和错误，让你学到了什么是行得通、而什么又是行不通的?
为什么部属应该要有、至少偶而可以有犯错的机会?有两个重要的理由：①一旦部属犯了错，会看到自己的所做所为而造成的结果。部属可以直接知道，因为什么样的步骤，导致什么样的后果。这种亲身体验的学习效果，远比你口头教授来得有用多了。
②因为错误，让部属了解，工作的流程有其限制和规定。在任何一项工作中，许多的步骤要比其它的步骤来得重要。举例来说，有些步骤必须完全依照计画确实完成：但某些步骤可以稍微简化或修改，而不会对整个计画有很大的影响。除非你允许部属去测试这些限制和规定，否则部属又如何得知，在什么时候可以修改简化流程、而什么时候绝对不能这样做?
良方
回去找葛兰达，继续你们刚才的谈话。「葛兰达，我刚刚想过了你所提出的建议。你说的没错。
依照我们以前的流程，确实会有一段时间变得青黄下接。我们不妨来做个实验：拿你手边正在做的二十或三十份资料，用你说的方法试试看。我们可以和其它小组比较结果如何。」这个实验并不会让葛兰达落后整个流程太多，但她却得到了机会，可以试验自己的创意。如果真的行得通，你不就正好可以改善工作流程?如果行不通，部属因此可以更了解整个工作流程。
下回该怎么做?
明白何时该介入，何时只要站在一旁就奸。有许多错误的情形必须避免有时候，你当然尽可能地清除危机：然而这样却使部属无法亲身试验。所以说起来这也算是一种错误，因为在铸成大错之前，部属常常会有很多修正的机会。如何拿捏尺寸行动得宜，端看你的管理艺术造诣高低了。
鼓励部属勇于发表自己的想法和创意。鼓励部属互相交换想法和建议，部门就能充满创意。
可以指定一组部属，找出缺乏效率的工作流程，并提供改善方案，然后向其它同仁说明结果。除了公司举办的正式比赛之外（大部分部属是从来不会去参加的》，在部门内发起「集思创意锦囊」比赛。可以在部门会议里简单地口头询问部属的想法、或请部属用写的、或是举出工作实例等方式。不论选择哪一项工作流程，只要请部属提供创意或想法，就可以激励部属去质疑工作流程的瑕疵，进而找出改善的方法。
请部属找出时常犯错的地方，并从错误中相互学习。显然并非所有的错误，都是出自部属想创新或改善的结果。许许多多的错误，是因为部属不知道如何正确操作、或者因过于熟悉而粗心疏忽所造成的。这一类的错误都必须修正改进，最好是能够防范于未然。
减少这一类错误的方法之一，就是定期检视部属的工作情形，并找出最常犯下的错误。然后好好跟担任这些工作的部属谈一谈。也许部属已经想出避免造成其它同事困扰的改正方法，那么就鼓励部属，动手进行他们自己想出来的「秘方」。也许工作流程早有瑕疵，必须赶快改进。让部属自己去和问题周旋，并找出解决方案。如果错误老是由一两个部属造成，和其余部属无关，就以「不合格的工作表现」方式来处理。在下一个单元里，我们会有详尽的说明。
管理迷思
视情况而定。当然，在许多时候，避免部属犯错，不只是为了「纠正」他们而已。比方错误本身涉及了部属的安全、或者错误的代价太高时，当然要想办法制止错误的发生。一旦错误造成，先评估后续可能发生的情况，再决定如何处理。
拒绝犯错管理法则
当部属总是以一成不变的系统或流程工作时，有些人会变得烦躁、讨厌工作并失去耐心，于是开始寻找「改造流程」的机会。有些入射向流程投降，得过且过地应付着工作，并失去了当初进入公司时的热忱。这两者都不是你所乐见的。
主动创新和实验精神是健康的。它们让部属拥有自己想出来的工作方法，也激励部属寻找改善方案。然而，任何的改变，不论事后证明是正面的、或是愚蠢的主意，都得承担失败的风险。
如果不是突然发现事情有问题，否则又怎么会刺激你去寻找更好的方式来处理呢?有些时候，事情总是先变糟，才可能否极泰来。这些情况都相当健康，也非常有用。只要不让部门失去控制!!比方说，工作表现和客户服务品质严重退步!!除此之外，尽量鼓励部属尝试新想法。最糟的情况莫若是新想法行不通而已，但你却因此而厘清了许多事务。
20、奖励对象错误该如何补救?
工作情境
「今天请大家集合，是要宣布格雷得到了他应得的奖项!!本季最佳部属奖及奖金。
大家都知道，格雷一向都是值得倚靠的好帮手。他工作相当细心，我从来没有在他的文件里看过任何的错字，或是弄错标点符号的位置。当然，大家也都知道，他很合群，工作态度良好又积极。为了以上这些理由，请大家给他一个热烈的掌年。」
我做错了吗？
假装你和多数人一样，有点犬儒。你可能听过这样的说词：「你们都知道，格雷虽然不是表现得很杰出，但他一向都是值得倚靠的。因为工作量不算大，所以总是能够对别人伸出援手。虽然他不曾提出过任何创意或新想法，但他给我的东西，从来都不需要担心细节问题。也许，最重要的一点是，只要是我要他做的事情，他从来不曾提出过反对意见。换句话说，我不曾在他身上获得过什么，但他从来不给我添麻烦。」如果这次格雷获得的奖项，是过去六个月以来你部门里唯一独得的一次，那么，身为部门经理的你，又透露了什么样的讯息给其它的部属?
良方
话既已出口，无法收回。你只能承担这苦果。
下回该怎么做?
现在，请严肃地扪心自问，就工作而言，你自己认定的真实价值。
①你是否曾说「我希望你们能创新，并有前瞻性」，然后却把奖项颁发给那些听命行事、不会犯错的乖乖牌?
②你是否曾说「如果你们觉得，我敦你的方法不是最好的方法，请来找我，我们一起研究。」然后每当部属来找你时，你总是不厌其烦地解释，为什么你的方法才是最好的方法?
③你是否曾说「我希望你们能自动自发」，一旦部属主动做了一些事情，却被你的上司质问，你就毫无留情斥责部属?
如果这些情况都曾经发生，那么你的工作价值观既无法增进部属的表现，也无法激励部属自动自发。你真的想有所改变吗?你愿意改变方式，去奖励那些能激发工作表现的行为吗?如果答案是肯定的，请参考下面的建议：选择一个你希望部属有所表现的项目，但不要让部属觉得太遥不可及。举例来说，一开始不要说「如果你们觉得我讲得不对，希望能告诉我。」部属也许不敢相信这是你的本意，你也会徒劳无功。可以这样开始「我想，对于如何好好运用这些计算机，我们该想些新的点子了。我知道，有些人已经想过这个问题了，所以，请让我分享你们的创意。」一旦部属依照了你的话去做，要用心响应。例如：维琪建议你可以用电子表格来稽核工作成果，你要立刻有所响应：「维琪，谢谢你为我提供了这个使用计算机的新点子，我想和你多谈谈这个想法。」
不论你的直觉反应如何，不要一味地拒绝部属的意见或行为。如果你要部属多些创意，而雪莱真的找出了一堆新点子，千万不要责怪他。雪莱不过是奉命行事罢了。把这件事情放在心上，并感谢部属这样做。可能部属提出的创意并不十分符合你的要求，这时候就应该和部属好好讨论。
如果你一向总是拒绝部属的创意，久而久之部属就缺乏创意的能力了。所以，要让部属学习如何动脑筋。
如果有人照着你的要求而做得很成功，就时时公开宣导这个成功的实例。如果维琪的创意很好用，就让其它部属知道这是维琪的创意，而且你非常肯定。如果雪莱跟你讨论之后，把原有的想法改变得更实用，也要让全体部属知道有这么一回事。记住，部属才应该得到奖励，而不是你。
一旦部属开始依照你的指示奉行下渝时，再找出另外一个重要的项目，按照我们上述的步骤，让部属去做。你会发现，部属的响应不但更快，而且也更正面。他们已经明白，你是认真的。在几次实验成功之后，就可以和部属表示：「如果我有什么地方做错了，请你们一定要告诉我。」至少，会有一些部属相信你的诚意，而尝试告诉你真话。
管理迷思 、
没错。除非，对于部属的良好表现，你已经能够处处留意、时时赞扬并适当奖励。那么，偶尔忽略了「明星部属」时，也就不那么严重。部门是由个人组成的，每个部属都希望自己受到尊重你也要心口如一。如果是虚伪空洞的赞扬，还不如没有的好。
拒绝犯错管理法则
你了解每一位部属吗?你知道每个人的工作表现、优点和缺点吗?如果部属表现平平，这个问题尤其重要。每个部属都以不同的方式对公司奉献心力。克雷格个人的表现也许不是最好的但是他态度积极进取、认真投入、热心助人、企图心强烈。带动丫整个9s门的向心力，这就是兖雷格最大的贡献。另一方面，肯特无与伦比的优异表现，往往激励了其它部属与之看齐，这也是他最大的贡献。
愈能了解部属的优缺点，就愈容易找出他们对公司的贡献方式，也能适当地表扬和奖励部属。
我们相当肯定一件事，只要你能发现，并留心部属对公司的主要贡献，部属会更珍惜你的赞赏。
真的!
21、因赞扬部属引来不满?
工作情境
你正在为会议做结尾。「我知道，你们每l位都和我t样，希望给吉妮I个最热烈的掌声，恭贺她当选本月最佳部属。」部属只好拍掌。
你和保罗聊天时，却听到了南茜和艾蜜莉这样的谈话：「她为什幺这幺特别？她是做得不错，可是比你或我更优秀吗L、你觉得她是不是和老板有l手?一造可真糟糕。更糟的是，当你和保罗快讲完的时候，吉妮跑了过来，一副有话跟你说的模样。你机警地结束和保罗的对话，转向吉妮。
一我真希望：：你你：：在做这政l决定之前：：先让我知道。」吉妮结结巴巴地说。
「现在真f邯门里的每个人，都生气得不得了。如果他们不合作，我是不可能继续工作下去的，」吉妮转身快速离去。
我做错了吗?
当某个特殊的奖励或表扬只能有一个受奖者，表示绝大多数的同仁都无缘获奖。当然有的时候，会有某一位部属的优异表现，让其它人心服口服，但这样的情形实在很少。相反的，经理人却常常得在一群表现优秀的部属里挑一个人出来，其它人难免会反弹，工作表现甚至因此而变差。
许多的经理人因此采用「轮流」的方式来给奖。这样一来，每个部属至少都会得到一些奖项。
在这种情形下，部属的问题不再是「这次谁的表现最好」，而是「这次轮到谁得奖」了。
良方
来不及了。如果你已经设定了二次只能有一个人得奖」的规则，那么你也同时制造了先例和部属的预期。奖励颁出去就颁出去了，你总不能把它要回来吧?
现在，你能做的是，赶紧找出更有效的方法，改善你的奖励办法。
下回该怎么做?
首先，只要部属表现良好，马上赞扬他，而不要等到固定的奖励时间。部属似乎比较喜欢大的、体面的表扬方式。虽说如此，在日复一日的工作当中，部属真正在意的，还是主管是否注意到了他们的表现、并且心怀感激。即使只是只字词组、一张小卡片、一份小礼物，都表示了主管对部属的注意与关心。这才是部属想要的。
鼓励部属赞扬彼此的工作表现。有时候，来自同事的赞美，要比来自主管的赞美有效（当然，两者交互使用，成效最好》。不需要弄成正式的场合，有适当的时机就鼓励部属赞扬彼此的工作表现。在你听到某位部属称赞另一位部属的优秀表现时，你就已经在表扬他了。
设立（或建议公司设立》奖励办法，只要部属达成特定的标准，就会获得奖励。
有些部属总是汲汲营营于得奖，不论他们是否有真才实料，或者只是妄想。不必提供奖励办法给这种部属只要为那些对自己设定的目标勇往直前、努力奋斗的部属订定奖励办法就好。这些人不在乎自己的错误率是否为最低的一个；但他们却非常在意自己的错误率是不是低于百分之一注意这些人，并感谢他们的努力。
管理迷思
如同前面「故事」里我们所描述的，得奖人应该要名至实归，大家公认最好的人选才行。如果能够提名最佳的人选角逐奖项，相信其它的同事也能欣然分享得奖者的荣耀。因此，最好让部属知道你提名的原则。甚至可以让部属选出他们心目中最适当的人选。（部属的理由可能让你大吃一惊》
拒绝犯错管理法则
除了某些特殊的情况，你当然不希望部属彼此竞争。然而，像「只有一位得奖人」的奖励方式，却往往引发了竞争。部属可能不再合作、隐藏讯息，也不愿意协助对方。《我干嘛帮她?我如果帮她，只会让她看起来更好，对我又有什么好处?》如果你想废除「本季最佳部属」这种口惠实不至的奖励，那么就取消吧。但是一定要有其它的表扬方式才行。不要再用这种口惠的方法了。把时间和精神放在每天的工作表现，适时给予部属不正式的赞扬。如果你想设计像「奖励圈」这样的奖励办法，那么要筹措一笔足够的基金才行。
许多公司的考核和奖励办法，都设定了严格的人数配额。对某些人来说，限制了最高评等的人数，比较不必伤脑筋。这真是一种推诿搪塞的作法!应该是以标准来审核部属的表现，只要达成标准，任何人都可以拿到最好的考评。
22年度考核不能改善工作表现?
工作情境
「梅兰妮，又到了年度考核的时间了我现在要问你一些问题。你觉得自己这一年的表现如何?」
「我真的觉得我表现得相当好。我准时完成的计昼数增加了，不是吗?」「是啊。我希望你知道我非常感谢你的追步。蓬有，我注意到你的摘要写得更简洁，也更切题。文法错误也减少了。」「是的。我很努力在做。」梅兰妮笑着回答。「我很高兴自己有这样的成绩。」「不过，因为研究得不够透徽，所以你交上来的一些报告，我还是要求你要重写。」「对不起。我真的很努力在写。难道你不觉得我追步了吗?」「我是没注意到。不过我保证，下次一定会特别留意。另外，你上几星期好象有好几次都不在办公室里。我想知道你是出公差去了吗?」「大部分时阑都是为了雷铎的计昼，所以出去。」梅兰妮回答道。「不过以后我不会常常出去了。」
「很高兴听你这样说。现在，我们把你今年的加分项目和浅分项目合计一下。我想刚好是两相抵消。这样子公平吧?」梅兰妮迟疑了一下，然后才回答：「是吧，」我做错了吗?
再看一次梅兰妮的对话。愈讲愈短。然而，主管却根据这些对话来打考绩。这位经理给了梅兰妮很多讲话的机会。他先从两个表现较好的工作谈起。对于表现较差的项目，他先以不带任何价值判断的方式提出来，也给了梅兰妮自我评价的机会。之后，经理打了等号，梅兰妮也接受了。
那么，结果又会如何?梅兰妮可能还是以正确的文法，继续写着简洁的摘要。她也可能努力地做着研究，不过并不确定经理会不会协助自己。不管什么理由，她还是会不时离开工作岗位，直到经理再讲话为止。梅兰妮对自己得到的对待很失望，因为她认为自己比去年进步了许多。
这样一来，你觉得你的部属在工作表现上会改进吗?当然没有。
良方
没办法很快地补救这样的错误，不必白白浪费时间。年度考核像是一种仪式，几乎没有人会感到满意，但大多数的公司组织还是行礼如仪。年度考核无法改善工作表现，而它也不是被设计用来改善短期工作表现的。所以，如果公司要求你做年度考核，还是照做不误：但是，你得要有其它真正能够改善工作的方法才行。
下回该怎么做?
只要看到良好的工作表现，立即给予赞美。如果等到定期考核时，才赞扬部属表现得很好，已经不管用了。这种迟来的赞美像是一篇摘要，把你今年一整年应该给予的赞美化零为整而已。
所以，只要看到部属表现良好，立刻在现场赞扬他。
差劲的表现要当场处理。在这个例子里，经理应该要继续指导梅兰妮，改进写摘要和做研究的能力。如果经理注意到梅兰妮下时离开工作岗位，在看到的当时，就应该质问她才对。经理和梅兰妮都应该知道真正的问题在哪里：当然也应该了解梅兰妮为了克服问题所做的努力。
把年度考核当做一个简短的总结，其中只包含你和部属已经知道的东西。为部属打一个恰当的成绩，然后把这个结果抛在一边。让我们假设梅兰妮的经理赞许她的良好表现，同时也处理了不好的表现。理想的考核方式应该是这样的：「梅兰妮，又到了年度考核的时间了。我想，这一年里你为公司贡献了不少心力。我曾经跟你这样说过吗?」
「是的，你说过。对于今年的表现，我觉得很不错。」「很好。这是你应得的。不过，不知道你是否同意，我们还是面临了一些问题?就我所知，你已经完全克服了写摘要的问题：另外，你的研究也愈做愈好了。在下一个报告里应该可以看得 出你的进步。」
「是啊：」梅兰妮回答道，「我想我的研究已经有改善，下一个报告应该可以看得出来。」「棒极了!你可以得到「良等」的评等。今年你真的进步了，不过，你觉得自己是不是应该得到「优」等呢?」
梅兰妮迟疑了一下，然后摇摇手道：「如果你要给我「优等」，而且给得很甘心，就给我吧。
但是，我想我还是要把研究做好，才配拿「优等」。还是给我「良等」吧!如果我的研究真的能进步很多，明年我可就期待拿到「优等」了!」梅兰妮微笑地站了起来，和你握了手。
管理迷思
事情无关对或错。即使你期待做一次最好的年度考核，去改善部属的工作表现，其结果可能仍让你大失所望
拒绝犯错管理法则
许多经理人要求部属提供年度考核的资料，甚至要部属巨细靡遗地写出一年里头做过的工作，还要部属建议应得的对待。这样做并无法解决根本的问题，但至少会了解许多细微问题。
我们要警告你，部属自我评定的成绩，以及以专业眼光评判的成绩，结果往往是不相符的。
真正优秀的部属所看到的，是自己离理想中的目标还有「多远”而表现较差的部属因为目标和远景较小，所看到的是他们「很努力」才能有今天的表现。因此，要求较高、企图心较强的部属为自己打的分数，可能比表现平平的部属自我评分来得低。不过，这并不表示不能请部属自己打分数。只是，要依照你的认知，再平衡一下这些分数才行。
有的公司则是采取多方位的评分法。每个部属的分数不仅由主管来打，也要由同侪和部属一起打。这样做可能是一种可行的方法，也可能行不通。关于这种评分法，有个特性你不能不知道：一般来讲，部属给你的分数会是最高的：之后是老板给的分数：最低的则是同侪打的分数。
23良性竞争是否会导致负面影响?
工作情境
「老板，我想，我们应该和A、B两组，一起来个竞赛。」山姆强调地说。「不需要弄得很大，我想我们这一组可以打败其它两组。」「我可不这么觉得，山姆。我们一向是个和睦相处的大家庭，我觉得彼此竞争不太恰当。」
「不要这样嘛，适对我们有好处的!!这样能让大家都保持警觉。虽然我们这一组一向表现得比其它两组好，但我们总是要不停地督促自己，才能做得到。」「不，我还是觉得不好。我们每个同仁都知道对方应孩做什么，我也期望你们有最好的工作表现。如果彼此竞争，反而会扰乱工作。不过，还是谢谢你愿意让我分享你的主意。」
我做错了吗?
适当的竞争可以增进部属的工作表现。如果经理人不让部属竞争，等于拒绝让自己成为真正的动机引发者。我们假设这个例子发生在一个适合竞争的工作环境里。在下面的段落，我们看看需要如何改进。
良方
很幸运，你可以很快解决掉这个问题。等几个小时之后或者等到明天，再去找山姆。告诉他，你已经仔细思考过山姆提出来的建议。在当时，因为未曾思索，可能答复得太快了。然后，请山姆再向你详细说明这个提议。
下回该怎么做?
如果符合以下所列的条件，不妨考虑让部门分组，彼此进行善意的竞争：不需依赖其它小组的协助，每一组的工作都能独立完成。如果两个小组互为资源供应者，不论那一方，都会牵涉到工作的完整。因此，双方必须合作，才能有效地完成工作。如果硬要两组人马互相竞争，很可能某一组人故意有所保留，以便让自己这一组成绩超前，赢得竞赛。
在山姆提出的这个例子里，三个小组的工作都是独立的，各自的工作流程都不会牵涉到其它两组。所以竞争应该可行。
至少大部分的部属都愿意尝试竞赛。有各式各样的理由，让部属对竞赛裹足下前。部属可能担心自己的能力不够：或是害怕别的小组夺取了自己的权益。就像本范例里的经理人一样，部属一时之间想到的是，小组间互相竞争是不对的。不然就是觉得，这样做只会引起更多不必要的争议。
如果大多数的部属不愿意竞赛，最好就打滑此意。如果有人自愿参与竞赛，希望藉此说服那些迟疑犹豫的人，就让这些人试一试，看看成效如何再说。如果大多数部属至少愿意「尝试」竞争，就值得进行竞赛了。
小组彼此间能维持友善的竞争关系。当然，除非出现问题，否则谁也不敢说能不能做得到。
如果发现有人藉此趁机图谋私利或别有企图，就要小心。过度狂热的竞争反而会发生困扰，严重时还会影响工作产能。例如：有人投机取巧，为了美化成绩而窜改统计数字。尤其当竞争由一连串的竞赛组成时，因为还不知道别组的虚实，就很难压制被竞赛气氛挑起、斗志勃勃的部属了。
管理迷思
没错。如果不符合上述的三项条件，贸然进行竞赛只是弊多利少。是否要这样做，请想清楚之后再做决定。不过，可不要忘了这件事：事情总会改变，总有一天竞争也会变可行了。
拒绝犯错管理法则
每个经理人都应该知道，什么时候鼓励部属互相竞争、而什么时候又要强调合作。竞争和合作相辅相成，如果只有竞争、或是只有合作，往往是行不通的。
竞争是否可行，最重要的关键在于工作流程。千万不要让工作流程相同的部属或部门相互竞争，最简单的理由是因为部属会为了争取表现，而扰乱了工作流程。
当竞争异常激烈时，特别要注意。也许因此使得整个工作濒临险境。在这种情况下，许多人开始想办法玩弄数字或系统，以便让自己的成绩更突出。结果往往是「最佳玩家」得到了胜利，而非「最佳表现者」。不要用「这次竞赛，有那么多人得奖，一定不会有人作弊」来自我欺骗。如果提供太好的奖励给优胜者，而对落选者下层一顾，一定会有人作假的。