北京是一个巨大的人才库。这里汇聚了中国最有影响最有权威的高等学府和科研机构，也集中了中国最优秀最杰出的人才。北京新办的民营企业中，绝大多数老板是年轻人，而且文化层次在提高，不少持有硕士、博士学位，甚至是出国留学归来的人。他们一般从事科技、信息产业以及第三产业。这些从知识分子转化而来的商人，文化层次高，信息灵敏，经营有道。
1．独特经营，有效管理
瑞蚨祥在百年历程中，形成了一套独特有效的经营和管理方法，保证了它能够在竞争激烈的京城商海中立足和发展壮大。它在经营上有三大特点：商品齐全，货真价实，服务细致周到。以此吸引顾客，尤其是大批京城上层有实力的消费群。
资金雄厚。瑞蚨祥开业之初就投入8万两白银，以雄厚的实力在京城亮相。随着资本的积累，高、中、低档各种货品齐全，有官僚、富商、大户所需的绸缎、呢绒、皮毛，有普通市民所用的蓝布、白布、花布。库存充足，尤其是销路好，质量可靠的名牌商品，如北京市场有名气的“双青”布、“头蓝”布，库存可达几千匹、上万匹；水獭、貉绒、黄狼皮、灰鼠皮等贵重皮货制品，同样有充足货存，如灰鼠皮褂子一项就有二三百件，既能随时满足顾客需求，又能稳定市场价格。
重视建立自己的供货渠道。瑞蚨祥在重要产品的货源地，都驻有专门采购人员或建立加工基地。如在上海、江浙一带大量采购丝绸，根据京城市场需求，在苏州定织定染一些高档呢绒绸缎，并在每匹绸缎的机头处织上“瑞蚨祥”的字样。瑞蚨祥的花色布匹，都是用上好的棉纱交给作坊定织定染。这种布缩水少，不褪色，很受普通市民的欢迎。瑞蚨祥在张家口一带收购皮货，并在当地进行整理加工，再进京销售。每年皮货交易季节，当地交易站往往都要等到瑞蚨祥采购人员到了之后才开始议价。瑞蚨祥还与各地货主预定第二年的进货数量合同，一来可以筹备下一年的货品，二来可以控制稀有高档品的供应。因此瑞蚨祥能够不断推出独家专卖花色式样的货品，与一般小商号只在当地小量进货，有什么进什么，进什么卖什么相比，它能做到卖什么有什么，追逐时尚的权贵富豪都以身穿瑞蚨祥为炫耀。
薄利多销。瑞蚨祥在销售环节上坚持薄利多销。绸缎、呢绒的销售利润平均不超过15％，皮货销售利润平均不超过20％，尽量减少积压，加快资金周转。
营销形式多样，服务细致周到是瑞蚨祥一大经营特色。瑞蚨祥门市销售以外，也根据客人需求采取送货上门、外埠信购、代客加工染色等销售、服务形式。门市销售采取分区形式，一楼前柜卖青、蓝、白布；后柜卖中高档布匹；楼上买丝绸、皮货等贵重商品。不同层次的顾客和不同档次的消费分布在不同的区域。顾客一进店，就有伙计招呼、请坐、看茶、询问和推荐商品，并取出商品供顾客挑选。店堂销售的伙计都不仅懂得货品知识，而且热情、周到、和气、有礼。他们身着长衫，容颜整洁，也很会察言观色，“看人下菜碟”。凡有意购物的客人，很少让他空手离开。如果客人需要的商品一时缺货，也不对客人说“没有”，而是一边向客人介绍其他商品，和客人聊天，一边已有其他伙计打电话到就近的批发店迅速供货，客人往往都能买到所需商品，而不会怀疑瑞蚨祥这样的大号会有断货。瑞蚨祥以货品齐全，货真价实而著称。门市的销售都是言不二价，以维护字号的品牌信誉。瑞蚨祥同贵族、官僚、富户做生意，则用平时记账、年终结算清账的办法。对这些客户，平时买东西时，往往不收现钱。军阀时期的袁世凯、段祺瑞、黎元洪、吴佩孚等，都买瑞蚨祥的东西，有时一次成交就上万元。
集团管理，连锁经营。瑞蚨祥在京各店及在天津、上海、济南、青岛、烟台等地各分号，都采用相同的管理制度。孟洛川作为瑞蚨祥的东家，虽然不直接对各商号进行经营管理，但各地商号的“总理”每年末要将资金、营业盈亏、人事等重大事项向他汇报。北京瑞蚨祥五个店的经理，每五日也要向孟洛川汇报情况。
瑞蚨祥各号内部实行分层管理，店经理下有营业负责人、库务负责人、账房负责人等，各级管理杂而不乱。瑞蚨祥的员工80％都是山东章丘人，店内经理、掌柜、大小头目、采购加工、内伙计、后勤人员等都由他们担任。他们都须经过严格的举荐、挑选、验看、分配等多道“关口”才能入店，一般都从学徒做起。有资格举荐学徒的也都是经理、掌柜、大小头目、资深伙计。北京店“总理”孟觐侯当年就曾在济南开的瑞蚨祥布店当学徒，为孟洛川所赏识而派到北京。东家认为这些山东员工都是知根底、信得过、好使唤、能提拔重用的人，因此他们工作比较稳定，福利待遇优厚，享受年薪制。当他们干到一定店龄时，还可以吃“人力股”，年终可以和东家的“资金股”共同参与分红。
门店销售的外伙计都雇用本地人。如北京各店的售货员要求会说北京话，了解北京风俗民情，掌握达官贵胄及各色顾客心理，会公关，相貌好。外伙计挣月薪，且收入高于内伙计，但他们成不了股东，也随时有可能被解聘，因此他们工作非常努力和小心。
优厚的工资福利待遇。瑞蚨祥员工无论经理、掌柜、大小头目、内外伙计，工资标准都高于一般同行业者约一倍，而且有优厚的福利待遇。他们食住在店内，每餐四菜一汤，荤素搭配，餐餐有酒；每月初、月半，还有两次八菜“大餐”；夏季备有绿豆汤和凉开水；逢年过节更少不了酒宴；春节期间从腊月初八开始加餐，腊月二十三开始设酒席，直到正月初六；遇有店员婚丧病死，则另有贴补；年终除资深员工分红外，每个员工还会根据个人表现得到数额不等的馈送，相当于半个月到一个半月的工资；山东员工每年有五十天的带薪休假，北京员工每十天休假一日。
1985年，瑞蚨祥被国内贸易部命名为中华老字号。在新一代的经营者的经营管理下，瑞蚨祥正充满勃勃生机大步向前走向更新的一级台阶！
2．制度合理，章程规范
近代以来的许多商业企业采取了合伙经营的方式，所以在那些商铺中，股东之间、股东和企业经营者之问最容易出现利权之争。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”参与投资或经商本就是唯利是图的。这种由于利益分配带来的问题，处理不好，往往就会成为企业经营的致命杀手。
中国历史上大的商号很少，特别是早期的企业，一般多为一家独资开办，资本少者多是由投资者自行经营，家庭成员或亲属共同参加买卖活动，也有一些有产者拿钱出来委托商人经营的例子，但早年问这种伙商制还不是很普遍。旧式店铺是家长式统治，除了一些行业规则外没有一定的制度，老板决定一切。在经济上也多是家店不分。
从19世纪后期开始，这种状况出现了较大的变化。一方面是商品流通规模的扩大要求商号经营规模相应扩大，商号需要更多的资金。这就使得当时称作合股或者连财的异姓合伙经营方式日益增多，经理人和股东之间的协调问题相对突出；另一方面家族式企业也出现了新问题。为避免分家造成资本分散，商号多是采取家族合伙制，但创业者的后代继承者，彼此之间的经营意见未必一致。又由于大家都有资格去店内支取钱款，这就引来许多纠纷。兴旺一时的胡开文墨店在20世纪初就曾经被这种家族内各房的任意花费弄得几乎倒闭。
位于北京崇文门外的万全堂药铺，开业于清康熙年问，到嘉庆年问已具有相当的规模。
有数百年历史的万全堂药铺，保存了许多记载他们当年经营状况的珍贵的文字资料。从这份难得的材料中，我们可以真切地了解到，这家老店一度发生的股东与经理之间的冲突曾经给企业经营带来多大的问题，而最终又是怎样妥善处理的。
家有家法，店有店规。然而店规制定得合理与否，以及执行得如何，则直接关系到企业经营的好坏。当年，万全堂的一些股东及其亲友不受约束，胡乱支取店内现金，任意拿用药品，甚至干预经理的业务，使得经理无所适从。这种乱象迫使股东们反省自己的行为并订立了新的规章制度，在权责利的规定方面尤其明确。1895年(清光绪二十一年)三月初一日，各股东签订了一份《合同》，上面除写明每位股东的出资额外，还开列了14条铺规，以规范各家股东、高级管理人员、雇员等企业各个层面人员的责任、待遇和违反规定的处罚办法。
在股东的权利方面，规定：
出资的股东每年按出资数额的一定比例预支红利，不得常支；东家的亲戚朋友等不许随意闲居店中，不准干预店里的经营；两年一合账，日期定在三月初一，合账之期，要求股东必须出席，以便稽查一切账目，店中支付给每位股东来往费用50两银子，若是一家人同时来铺，来往盘缠费也只给银50两，如不遇合账期，则分厘不给；凡是出资者，每人执合同一本，作为执照，不允许用此合同向他人借贷、质押，倘有此事发生，合同视为无用的废纸，股东们要共同抵制这种行为的发生，不准借故违反。
关于高层管理人员的待遇，条约中写明：
经理人70岁，准其告老退休，每年给银200两；如经理人百年以后，按照告老之薪金原数再给六年，此条议定后不得更改。
雇工的管理，铺规中对伙友探亲待遇、日常资金的支取使用、探亲用钱及其具体办理手续等规定比较详细：
经营生意的伙友规定两年半回家探亲一次，只准住在家中半年时间，来往的路费给银50两，如果是请假回家的，盘费自备；伙友回家只能支取半年的薪金，不准超额支取，一旦查出有多支者，管账付银的账房会计按数进行赔罚；经过伙友们讨论决定，酬劳按月支使，不得有人徇情任意多支，如果查出有多支使用者，管账人按数赔罚，如长支稍有不清者，在中人和经理的薪金中扣除；铺中伙友不准向店里借款使用，若有徇情借给者，一经查出按每月二分扣息。
药铺经营的药品，东家、店员及其家人都会要经常用到。故此规定：东伙用丸散药均按门市价核算，不折不扣。
从万全堂后来的一份《合同》更可以看出，北京的商业企业中，出力不出资的职业经理人越来越得到股东们的认可和器重，这些人不仅以自己的劳动获得与出资人同样的“股权”，并且还“在劳动过程中以资本名义进行指挥”。
1944年，万全堂改为“钱股”与“人力股”合伙的股份制，从当时所立的《合同》中可以看出，该药铺经理、尤其是其中“有特殊成绩的”人待遇得到了“从重优待”：在职时领有固定薪水和二股四厘人力股份的刘逊斋经理，“不仅告老后原股原薪照旧支使，而且死后薪、股留使20年”。这样的退休待遇在旧式企业中确是极其优厚的了。
3．重视人才，技不外传
自古以来都是“得人才者得天下”。面对市场上的激烈竞争，一个企业要想不被淘汰出局，就要不断努力让自己更加优秀，那么如何能更加优秀？当然要以人为本，拥有更多优秀的人才。毕竟产品是人做出来的，市场是人开发出来的，技术是人创造出来的，任何企业首先是生产人才，然后是生产产品。没有人才的保障，只能靠技巧与人争天下，就难以把公司推向壮大。人才济济是做大公司必须最重要的一条捷径。因此，开发、吸收和利用人才极其重要。
全聚德之所以能存活百年而不衰，其中有一点就是善用人才，技艺秘不外传。
自杨寿山创建全聚德烤鸭店以后，100年来，其传人不仅有杨家的后代，也有过外姓人出任经理。这些人或是本店内培养出来的有才干者，或是从其他餐馆中“挖”来的能人。只要其为人正直，有才能，全聚德便设法起用，以利于本店的发展。正因如此，全聚德在百年历史中，一直保持着自己的特色、品牌和声誉。
其实，在杨寿山在创业之初，他就已经懂得了人才的重要性。尽管在杨寿山的精心经营下，全聚德的生意已经蒸蒸日上。但他深知要想生意兴隆，长足发展，就必须在目前较为粗糙的烤鸭制作上下工夫，在已有的挂炉烤鸭的基础上精益求精，务必掌握第一流的制作技艺。要实现这一目标，单靠自己不行，还得靠第一流的好厨师、好堂头、好掌柜。为了创出全聚德的品牌，让全聚德得以更大的发展，他时常到各类烤鸭铺子里去转悠，探查烤鸭的秘密，寻访烤鸭的高手。
功夫不负有心人，有一天他偶然得知有一位专为宫廷做御膳挂炉烤鸭的姓孙的老师傅，烤鸭技术十分高超，就在东安门大街的金华馆内。于是他便千方百计与其交朋友，经常和孙师傅在一起饮酒下棋，因此两人相互间的关系越来越密切。
这位孙师傅曾在清朝宫廷御膳房当差，主要负责烤鸭、烤猪，后来又先后在宫外东安门大街的金华馆、东海坊掌厨，还兼供应清宫和各王府所定制的烤鸭、烤猪。在与孙师傅的密切交往中，杨寿山得知，挂炉烤鸭原来并非自己首创，因为清官里早有一整套挂炉烤鸭技术，只不过秘不外传，外人不得知罢了。知道了这一秘密，杨寿山更加不遗余力地讨好孙师傅，在诚意与重金礼聘下，孙师傅终于被杨寿山“挖”到了全聚德。
全聚德请来了孙师傅，等于掌握了清宫全部挂炉烤鸭技术。孙师傅与杨寿山共同研制，将清宫烤鸭技术与杨寿山自己琢磨出的方法结合起来，取长补短，终于将挂炉烤鸭技术推向一个新的高峰。
孙老师傅把原来的烤炉改为炉身高大、炉膛深广、一炉可烤十几只鸭的挂炉，还可以一面烤、一面向里面续鸭。经他烤出的鸭子外形美观，丰盈饱满，颜色鲜艳，色呈枣红，皮脆肉嫩，鲜美酥香，肥而不腻，瘦而不柴，真正成为烤鸭行当中的极品。为全聚德烤鸭赢得了“京师美馔，莫妙于鸭”的美誉。
到了民国年间，全聚德为了扩大业务，招徕顾客，亟待提高和丰富炒菜的质量和品种。天津登瀛楼的名厨师吴兴裕被请到全聚德掌勺，吴兴裕是闻名天津的大厨师，擅长做山东风味菜。他的烹调技艺高超，所炒之菜，色香味俱佳。由于吴兴裕在全聚德掌勺，且带出了几个徒弟，全聚德一段时间内成了山东风味的饭馆。
长期以来，全聚德的烤鸭技术一直是秘不外传的。当初杨寿山高薪聘来孙师傅，其烤鸭手艺就是保密的，因而京城挂炉烤鸭店只有全聚德一家能烤出外脆里嫩的鸭子。到他晚年时，才收了一名徒弟蒲长春。蒲长春也遵循师傅“一线单传”的做法，只将手艺传给徒弟张文藻。张文藻后来又“单传”给田文宽。直到北京解放以后，张文藻、田文宽公开了这种烤鸭的技术，又传带出了许多徒弟。他们还多次出国，向外国朋友展示精湛的烤鸭技术，使烤鸭这种中国特有的美食，为更多的国内外民众所享受。
4．化繁为简，简单制胜
处理问题要从容易的地方入手。很多问题的解决办法其实非常简单，但我们却总是吃力不讨好，总试图将简单的问题复杂化。老子说“大道至简”，最深刻的道理都是最简单的，这深刻地道出了管理的精义。在老子看来，管理的最高境界是“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”，治国如此，思维如此，管理亦是如此。
坐落于崇文门外西花市大街的启元茶庄，是20世纪北京南城有名的大茶庄。启元茶庄的店址过去是鸿业茶庄所有，1940年，该店失火后鸿业茶庄无力复业，将铺面用房卖给了卞敬涵的天津启元茶庄，北京启元茶庄遂于1941年开业。
北京启元是天津启元的分店，货源由天津总号供应。在经营方面该店很有自己的路数，他们不单纯地拘泥于原来鸿业茶庄薄利多销、以销售“高末”(即高档茶叶的碎末，一般价格比较便宜)等大众化茶叶为主的经营方针，而是努力创出启元的特色品种。他们销售的茶叶，从外观形状、味道口感和颜色都比较讲究，很有独到之处。不仅如此，启元还增添绿茶、乌龙茶等不同品种，以满足不同顾客的口味。
启元良好的销售状况、红红火火的生意，是以其严格韵内部职责管理作为保障的。负责经营的任润田和刘润波，在管理方面具有相当丰富的经验。当时的启元茶庄，雇佣的徒弟、伙计约有60多人，职责划分得清清楚楚，安排得有条不紊。启元全店分为三部分，门面的销售部分称为“前柜”；后店拼配加工的，简称“后柜”；负责钱款往来的称为账房。这三个业务部门，按照店中的明文规定，各有自己的职责范围，支撑着店里的产品加工、商品销售和资金管理。
前柜的门市零售，在商店中起着至关重要的作用，是取得商业利润的关键环节。启元对现场销售人员的挑选十分重视，而且管理严格。不仅看重店员的销售技术，而且很在乎外观的影象和个人仪表，要求在柜台上接待顾客的营业人员，必须保持个人卫生整洁，要穿长衫并扣紧纽扣，礼貌待客。对外出销售茶叶的伙计，店规中也写明了外出的着装和个人卫生要求。
因为这些“跑外”的伙计，是去一些茶馆、影剧院、澡堂等推销小包茶叶的，他们的精神面貌和卫生状况，代表着店里的形象，所以茶庄在这些所谓的“细节末梢”问题上也绝不轻视。
后柜即组织进货和加工茶叶的部门。他们的任务是负责从天津总号的进货开始，到拼兑、分包茶叶等加工程序，直到制成可以拿到门市上销售的商品为止。从天津运来的茶叶首先要分出高、中、低三个等级，其中有的还需要用茉莉花熏。分装加工的几道程序，店中也将其分为裁纸、木版印刷和包装三个工序。后柜的工作，一般来说劳动强度大，工作条件相对较差，而且工作质量要求高。这些人员，虽然不直接接待顾客，但在是否能够组织充足的商品、能不能保证茶叶的质量，包装是不是牢固、美观等问题上，直接影响着全店销售的状况，可以说是个关系全局运转的重要环节。所以启元不仅在工序管理上分工仔细，而且层层把关，绝不怠慢。
账房只设一人，称为账房先生。此人经手管理每天的售货货款和进货付账，并且兼做管理库存和伙房账目的工作。这个岗位，从工作性质来说十分重要，任务也比较繁重，要求担任账房工作的人思路清楚，工作效率高，综合素质好。
企业没必要设置诸多界限将员工、任务、技术等等分割开来，恰恰相反，管理者应该将精力集中于如何清除这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无界限”实质上就是以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替相对固定的组织结构，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以在市场经济中体现更多的竞争力。而能否建立“无界限”的组织则是对管理者统筹能力的一个严峻考验。
人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式。实际上，简单思维并不是低级的思维方式，它能帮助人们在观察问题和解决问题时，化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们提高思维效率。
工作中的许多问题都是如此，看似很复杂，实际上可以用很简单的方法将其解决，关键就是要跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚，是很难找到简单的方法的。作为企业家，更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说：“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简，在繁杂中去芜存精，找到解决事情的最佳方案。
优秀的企业都懂得摒弃复杂烦琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。简单化的信息传递得更快，简单化的组织运转更灵活，简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能，经典的往往是简单的。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱。因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，采取简单的、通俗的原则，可以将之贯彻到最基层，从而很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄几十页、几百页，其实这么复杂完善的制度，有几个人愿意去了解呢?又怎么可能被落实呢?所以，管理源于简单，这是GE公司这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者很大的启示。
作为企业家，只有不断地运用简单思维，才能使领导艺术达到“运用之妙，存乎一心”的境界。大道至简，用最简单的方法有时可以解决最复杂的问题，关键在于，我们是否具备这样的思维素质。企业家只要不断地领悟简单思维方法，学会把复杂的问题简单化，那么，再大的企业，也可以管理得轻松自如、游刃有余；再难的问题，也能解决得了无痕迹。这样才能探索出一条简单之路。
5．聚才用才，以才生财
万事成于人，人才乃事业之基，财富之源。善于发现人才和使用人才，便是一切企业成功的根本原因，是成功企业家的最大本事。胡庆余堂经营之道的要诀在用人，胡雪岩用人用才自有其独到之处。
以财买才，以财揽才，花大价钱揽有用之才，这是胡雪岩一贯的用人之法。他筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的档手，经过考察，他决定让原大源钱庄的一般伙计刘庆生担当此任。钱庄还没开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200两银子的薪水，这还不包括年终的‘‘花红”。而且一经决定，他就预付刘庆生一年的薪水。当时住在杭州，保持每顿荤素都有，冬棉夏绸皆备的生活水准，一个8口之家一个月吃穿住的全部花销也不过10两银子出头。不用说一年200两银子，实在是高薪延聘。胡庆余堂筹建之初，胡雪岩就遍寻各地名医药工，且高薪聘请，厚礼相待。这些名医药工怀着感恩之情，心无旁鹜，一心扑在收集整理古方验方的工作上，并在宋代皇家药典《太平惠民和剂局方》的基础上，整理收集应验有效的丸、散、膏、丹、胶、油、露432种，编成((浙杭胡庆余堂雪记丸散全集》，从而为发掘中华传统药业立下了不朽的功劳。
胡雪岩在用人上从来不吝啬钱财。他说，用人先要解除人的后顾之忧。他在胡庆余堂设有“阳俸”、“阴俸”两种规矩。“阳俸”类似今天的退休金。胡庆余堂的“阿大”、档手下到采买、药工以及站柜台的伙计，只要不是中途辞职或者被辞退，年老体弱无法继续工作之后，仍由胡庆余堂发放原薪，直至去世。而所谓“阴俸”，则是胡庆余堂的雇员去世以后给他们家属的抚恤金。这当然是针对那些为胡庆余堂的发展做出过很大贡献的雇员。胡雪岩还规定，这一部分雇员去世以后，他们在世时的薪金，以折扣的方式继续发放给他们的家属，直至这些家属有能力维持与雇员在世时相同的生活水平为止。如此厚待，对雇员们的影响也就不问可知了。
胡雪岩对有功者特设“功劳股”。这是从盈利中抽取的一份特别红利，专门奖励对胡庆余堂有贡献的人。“功劳股”是永久的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工曾获此奖。一次，胡庆余堂对面一排商店起火，火势迅速蔓延，眼看就要危及胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢回招牌，头发眉毛都烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布给孙永康一份“功劳股”。由“功劳股”而激发的积极性和创造力所产生和转化的经济效益，远远超过所支出的金额。
用人之长、容人之短，搭好英才用武的平台，这是胡雪岩用人的高明之处。有一年，胡庆余堂负责进货的协理(俗称“阿二”)千里迢迢到东北采购药材。当他风尘仆仆将货运到杭州后，药号经理(俗称“阿大”)见人参质量不如往年，价格却比过去高，埋怨他不会办事。阿二以边境有战事为由而据理力争，两人一直吵到胡雪岩处。胡雪岩了解情况后，留他们吃饭，并特意向“阿二”敬酒，感谢他千里奔波，克服困难，购回药材。胡雪岩的举动也打动了“阿大”，觉得自己错怪了“阿二”，也向“阿二”敬酒，以表歉意。胡雪岩为鼓励“阿二”独立自主地在外采办，任命“阿二”为“进货阿大”。这样既调和了经理(“阿大”)和“阿二”的关系，又给“阿二”以高度的信任。又有一次，一个采购人员不小心把豹骨当虎骨买进，数量还不少。“进货阿大”对这个采购人员很信任，没有仔细检查就进了库。有个新提拔的副档手(副经理)得知此事，以为晋升的机会到了，就向胡雪岩打了小报告。胡雪岩认为不能以劣品坑害顾客，便到库房查看，发现情况属实，就下令全部销毁，“进货阿大”为此羞愧地递了辞呈。胡雪岩便挽留他，说出错难免，要吸取教训。胡雪岩仍留他当“进货阿大”，却将那个因心术不正而打小报告的副档手辞退了。叶种德堂有个切药工，业务上功夫过硬，人称“石板刨”，但常常因脾气耿直火爆而得罪人，在叶种德堂呆不下去。经人介绍来到胡庆余堂，胡雪岩不但没有因他有“牛脾气”而另眼相看，反而按能定赏，给“石板刨”以高工资，还提拔他当了大料房的头儿。“石板刨”见驰名朝野的“红顶商人”如此器重自己这个在叶种德堂受气的小人物，感其知遇之恩而加倍效力。从叶种德堂到胡庆余堂门下后，从22岁一直干到77岁，为胡庆余堂整整效劳了55年。
如今的胡庆余堂人才济济，他们以主人翁的精神，各显其能，为振兴祖国医药事业而奉献聪明才智。
6．挖掘人才，赢取人心
人们常说：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”其实社会上的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底都是人才的竞争。要想在激烈的竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个老字号的盛衰存亡。
松竹斋更名荣宝斋后发展的第一个阶段，就是庄虎臣的时代。庄虎臣在当荣宝斋掌柜的十多年时间里，荣宝斋蒸蒸日上。那时的荣宝斋，不仅在琉璃厂，在整个北京城都是出了名的。
俗话说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。在荣宝斋的新经营中，庄虎臣不仅开辟了许多新的业务领域，而且他还非常注重挖掘人才，培养人才。他的这种管理智慧使荣宝斋的发展有了坚实的人才基础。
在庄虎臣这个掌柜手下，除了牛俊臣这样的能人外，还有其他一些能人。这些能人，有的是庄虎臣用重金延揽来的，也有的是他亲自培养出来的。
在这些能人中，首先需要提到的是张仲儒和郭次久。这两个人都是琉璃厂风云一时的人物。他们不仅善于经营，而且心术正，能和庄虎臣团结在一起，行动在一起。他们经常给庄虎臣出谋划策，为荣宝斋的兴旺发达付出了不少心血。
庄虎臣离世后，张仲儒和郭次久出任荣宝斋掌柜。二人经过细细考虑，认为像庄虎臣这样的人才对荣宝斋的贡献太大了，荣宝斋应当嘉奖才行。他们和东家商量后决定，为了报答庄虎臣对荣宝斋的贡献，报答他为拯救张氏家业所立下的汗马功劳，在庄虎臣死后十年，每月薪水照发，年终照分红利。
这个决定很快就在琉璃厂传开了。人们议论纷纷。
人死后还拿薪水这件事，给了荣宝斋的伙计们很大鼓舞。“人心齐，泰山移”，荣宝斋的生意照样红火。仅宣纸一项，就经销有一百多种，其中包括生宣、熟宣、玉版宣，还有荣宝斋自己加工的烫金宣、素染宣等。
意义不仅于此。给死人发薪水这件事，还使人产生了向庄虎臣学习的劲头。“人家可以办到，我怎么不能办到？”也有的人真是这么想，这些人开始仔细琢磨庄虎臣的经历。
庄虎臣确实是一个不简单的人。他当了荣宝斋的掌柜以后，仍然是苦学不止，治店有方，出纳不苟，办事始终如一。他除了培养张、郭二人以外，还有挖掘到了雕版高手戴广斋，木印巨将王月轩。
戴广斋、王月轩两个人，都是身怀绝技的人。荣宝斋的木版水印技术，帖套作的各种产品，靠的就是这两个人。他们起初都不是荣宝斋的人，是庄虎臣不惜高薪聘请来的。就是这两个人，不仅使荣宝斋的生意日益兴旺，而且使荣宝斋的木版水印技术后来取得了辉煌的成就。
正是在这些人的帮助下，庄虎臣当荣宝斋掌柜期间，荣宝斋有了长足的进展，资金由原来的三千元增长到数万元。
在庄虎臣培养的人中，有一个叫王仁山的。他最初只是个学徒，后来成为伙计，再后来成了掌柜，为荣宝斋的发展也做出了重大贡献。
王仁山当了荣宝斋的掌柜以后，继承了庄虎臣重视人才的观念。在管理店铺方面，他有一个重要的原则，就是任人唯贤，唯才是举。正因为这样，荣宝斋才一天天红火起来。
那么，他又是怎样任人唯贤、唯才是举的呢？其中一个办法，就是千方百计网罗人才。这里有这样一件事儿，很能说明问题。
在琉璃厂这条街上，离荣宝斋不远，有个店铺叫清秘阁。清秘阁有个伙计叫王润生，是一个非常精明能干的人。王仁山了解到这一情况后，就想把王润生弄到荣宝斋来。他采取了什么办法呢？他了解到另一个店铺文雅斋的掌柜张福仙是王润生的好朋友，王润生对张福仙的话是言听计从，而张福山和王仁山又是好朋友。于是，王仁山先做张福山的工作，通过张福仙去做王润生的工作。
“我和王润生都是昌平人，从小就在一起。让他到你那里去，没问题。只是，他到你那里去以后，待遇怎么讲呢?”虽说是朋友，张福仙还是要为王润生考虑。这也是很正常的事情。
“您可以转告王先生，请他完全放心。只要他的腿迈进了荣宝斋的大门，我王仁山绝不会亏待他。”王仁山语气坚定地说。
后来，经过张福仙做工作，王润生答应到荣宝斋来。王仁山非常高兴，破例在丰泽园饭庄请王润生吃饭，说好薪水每月比清秘阁多两块大洋。王仁山这一招，既抽去了清秘阁的顶梁柱，又加强了荣宝斋的骨干力量，从而增加了荣宝斋的竞争实力。
对能干的人，王仁山给予重用。对不能干的人，则想方设法把他请走。这里有这样一件事情。
那还是王仁山没有当掌柜的时候，他的一个好朋友当上了荣宝斋的二掌柜。王仁山当了荣宝斋的掌柜以后，那个人继续当荣宝斋的二掌柜。可是这个人整天叼着大烟袋，就是不管事。大家很有意见，都看王仁山采取什么办法。王仁山这个朋友呢，还挺得意，认为王仁山是自己的朋友，对自己不会怎么样。不料，王仁山找到了东家，建议把这个人辞掉。
“我们荣宝斋不是白养人的地方，要都像他那样，店铺就该垮了。”王仁山向东家解释说。
后来，王仁山把他的这个朋友真的辞掉了，并安排了一个既能干又和自己一条心的人当上了二掌柜。
“王仁山真不是东西，连朋友乡亲的面子都不给了。”那个朋友气得大骂。原来，他和王仁山还是同乡，都是顺义人。
荣宝斋由于招揽了一大批身怀绝技的人才，因此在同行业的竞争中稳稳地立于不败之地，一百多年来而不衰。
7．对员工进行感情投资
在企业管理中，领导也要关心、爱护员工，如同家人，这样，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性，必然会出主意、想办法，生产出高质量的产品，企业也会因此而兴旺发达起来。当然，对于职工，除了爱护之外，还要严格管理。孙子指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”爱和严应该双管齐下，两者是相辅相成的。
国外有远见的管理者从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，对员工进行感情投资。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情，增强“家庭感”。联欢会时，全体员工可以畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中穿插各种节目，唱公司的歌，公布公司的经营状况。公司管理者频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工。员工们无所不谈，尽兴尽情，增进了情感，激发起更加努力工作的热情。
市场在运行中逐渐地发育和完善，北京商人也在激烈的竞争中更多地认识到聚揽人心的重要意义，并把建设内部激励机制看成是未来发展的重要手段。翻开众多企业的历史案卷，我们看到，业主们为了让员工真心地献身企业，真是颇费苦心。有人是用柔性的情理乡谊笼络人心；有人则是用国外学来的洋办法科学理性地激励员工。在那个时代的认识条件下，不同的方法都有一些成功的事例出现，两者之间孰优孰劣很难一言以蔽之。也许，最终的成败与否才能说明谁更适合哪一类方法。
在人事管理中，有的企业利用中国传统的思想方式，结成紧密的同乡地缘关系网，以“出门在外，和衷共济”的理念为号召，达到精诚团结的目的。坐落在前门大街路西的合盛永颜料铺的职工，无论是高层经理还是店员、学徒，清一色的都是山西太谷人。俗语说，亲不亲，故乡人。本来外地人在北京找工作就不容易，即使真找到了，在一个陌生的环境里，自己能做出什么名堂来，也是个未知数。所以合盛永颜料铺的每一个伙计都十分珍惜自己的工作环境，都能兢兢业业地为商店卖力。
合盛永店主平时利用同乡的地缘亲情关系，激励员工的工作干劲，绩效颇佳。在良好的氛围下，员工们自动形成了一种以店为家的共识。当这种意识深入人心时，面对突发的灾难，员工就会从容不迫，顽强抗争。
1900年，北京曾发生义和团放火焚烧卖洋药的老德记大药**件，由于火势凶猛，迅速蔓延到周围的商家店铺，最后大栅栏几乎全街被烧毁，并连带周边的大街小巷。这一带本是北京的黄金商圈，店铺众多，鳞次栉比，因此在大火中被烧毁的商店多达2000多家。可是，唯有合盛永颜料铺免遭劫难。原因很简单，在大火蔓延之际，全店的职工与店主一起奋力扑救，没有一个人临阵脱逃。由于大家齐心协力，最后终于战胜大火，保住了店铺。事后，知情者都羡慕合盛永的员工团结、忠诚、实在，肯卖力气。
其实，合盛永职工的收入和福利待遇在同业中是不算高的，但他们的员工能在关键时刻做出这样的奉献，其经营者的人事管理方针无疑是成功的。而仁立实业公司的管理方针则是另一个成功典范。
仁立公司由留美归来的凌其俊执掌经营，在人事管理上，实行了一套科学的激励机制，创立了自己的企业文化。仁立的主业是地毯的生产和销售，技术人员在公司里是十分难得的人才，因此凌其俊就用优厚的待遇吸引他们，调动他们的积极性。
在收入分配方面，仁立的职工年终时可以得到红利收入，还可以提成入股。为了使岁数较大的职工退休后有生活保障，将红利分配的一部分资金提取出来，作为退休赡养费储备金。这种做法不仅受到老年职工的欢迎，也使其他职工看到了希望。
凌其俊从国外接受了新的企业文化理念，在职工的福利方面肯于花钱。他专门购置地皮，兴建公司的职工住房、食堂、浴池、理发室、幼儿园、医务室等。还建有一些文体设施，有自己的球场和球队，进行篮球和排球比赛，组织文艺演出等等。职工在工作之余，可以得到很多文娱活动的欢乐。
仁立公司用丰厚的收人和合乎情理的人文关怀留住了技术人才和业务骨干，使得公司在激烈的市场竞争中稳居于“华北地区重要地毯企业”的位置。
从上述两家企业的事例中，我们可以明确地看到近代北京商人在管理手段上的多样性。同时，我们也可从他们的行为中，真切地体会到近代北京商人与时俱进的步伐。
员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
企业管理者应把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量。
人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看，无论企业管理者具有多大的能力，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中，是他们主宰着企业的命运。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。管理者关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答。管理者越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
8．心念慈悲，不忘百姓
古语云：“得人心者得天下，失人心者失天下”。众所周知，人是社会的动物，每个人的成功只能来自于他所在的人群和所处的社会。也就是说，一个人只有在所处的社会中得到大家的认可，他才可能为自己事业上的成功开辟出宽广的大道。发展企业也同样如此。
商家逐利，天经地义，而逐利有道，并不是一般企业能够做得到的。为什么今天有些企业盛极一时最终倒闭呢？原因当然有很多，但其中很重要的一条是，有了金钱，有了设备，缺了精神，少了文化，物质与精神严重失衡。人心涣散，失去了对大众的凝聚力，最终必然在商战中败下阵来。同仁堂在服务宫廷的时候如鱼得水，但他们并没有忘记天下百姓的疾苦。在经营的过程中，同仁堂融入了中国几千年的儒家思想，特别是以“仁”为核心的哲学，在济世养生中形成了独特的经营宗旨，在济世养生中建立了很高的商业信誉，在老百姓心目中造就了一座不可磨灭的丰碑。
中国儒家哲学的核心是做人的“仁”。“仁”字的原意是：“仁，亲也，从人、二(即仁字)。”指人与人相互亲爱；“仁者”一词的意思是：“仁者人也，亲亲为大。”孔子说的“仁”包含的内容很多，但以“己欲立而立人，己欲达而达人”和“己所不欲，勿施于人”为实行的方法。据查，“同仁”二字源于《易经》，意思是无论亲疏远近均一视同仁。这是儒家学说提倡的一种做人做事的哲学。同仁堂创始人乐显扬是在儒家学说的熏陶下成长的，起名“同仁堂”，鲜明地铭刻着儒家学说做人做事的哲学。
在我国的医学历史中，人们常把医术称为仁术，是指从事医药事业的人必须要有仁心、爱心。在同仁堂漫长的发展历史中，乐氏子弟们努力追求济人、济世的境界。从古至今，他们做过的善举数不胜数。
北京是国都，会试考场在北京。北京又是顺天府所在地，所以乡试也在北京举行。每届乡试和会试时，各地应试之人离乡背井，云集北京。同仁堂派人到各省会馆及应试人的住所，赠送些助消化、防伤风感冒、祛水土不服的平安小药。
冬天，数九严寒，滴水成冰。穷人身上衣裳单薄，肚中无食，饥寒交迫。同仁堂设粥场，舍棉衣，帮助穷人熬过严冬。
盛夏，酷热难当，暑气逼人。同仁堂施暑药，帮助穷人消暑祛热，度过炎热的夏天。
在旧中国，人死之后，不兴火化，只兴土葬。不管是穷人还是富人，死时都要弄口棺材埋葬，入土为安。富人买口杉木或柏木棺材很容易，穷人弄口薄皮棺材都非常困难。同仁堂施舍棺材，只要有相关证明，有人介绍，就可以到同仁堂找到乐家管事的人，开个条子，到指定的棺材铺领一口薄皮棺材，让死者入土为安。
类似的善事，同仁堂做得很多。虽然要花费银子，却在所不惜。得到的是口碑!
传说在一个月黑风高之夜，同仁堂采买药材的人于荒山野岭路遇强盗。换别的人，肯定没命了。同仁堂采买药材的人安然无恙。强盗听说是同仁堂的人，没抢没杀，还给他们指了一条近道。因为同仁堂救济过那强盗的老母亲。
人们购买其他物品大多是为了满足某个方面的欲望，其中大部分是与享乐有关的。买药却不同，仅仅是为了解除疾病和痛苦。这一特点，决定了医药行业具有特殊性。从而，在中国古代，医药行业被赋予济人、济世的色彩。追溯到远古，“医”与“巫”是连在一起的，而巫的职责之一，就是祈福禳灾。同仁堂深刻地理解这一点。同仁堂所做的一切，都被积累起来，沉淀下去，变成一种文化，深深地蕴含在“同仁堂”这三个家喻户晓的汉字里。
在20世纪90年代初，当时，我国南方一些城市甲肝流行，许多人病倒了，有的工矿企业甚至因大面积流行甲肝而影响生产。甲肝流行使人心惶惶，人们纷纷到药店去购买治甲肝有特效的板兰根冲剂。由于大面积的需求，致使板兰根冲剂供不应求，甚至严重脱销。
一些药厂、药店，看到赚钱的机会来了，趁机抬高板兰根冲剂的价格。同仁堂却与那些见利忘义的企业截然不同。
各地同仁堂药店门前挤满了买药的顾客，许多人焦急地询问：“板兰根冲剂还有多少?”在别处抓不到药的人纷纷涌到北京大栅栏同仁堂药店，有时买药队伍一直延伸到大栅栏街口；一辆辆拉板兰根冲剂的汽车也排成了长队，司机同志急切地盼望早点拿到药，以便尽快地将药运回外地送到千家万户。运载板蓝根的汽车和购买板蓝根的人群在大栅栏形成两条形状不同的长龙，龙头在同仁堂，龙尾却还在延伸。面对市场的急需，同仁堂人感到了肩负的责任。以治病救人为自己天职的同仁堂人不推不怨，准备了充足的药源，从经理到职工，常常从清晨忙到深夜，直至送走最后一个购药者。
在这股混浊的潮流中，同仁堂承受了压力，甚至蒙受了不白之冤。社会上有人议论，说什么这下同仁堂可“发”了，赚大钱了。他们哪里知道，同仁堂是越加班越赔钱，因为生产板蓝根冲剂所必须的白糖没有了，只好高价购进。在同仁堂内部，也有人提出，当前板兰根冲剂需求量太大，原辅料要高价收购才能满足生产，如果还按原价出厂显然不划算，应适当提高销售价格。板兰根冲剂是否提价成了当时社会公众关注的一个焦点。但是，同仁堂“济世养生”的宗旨像茫茫大海中的一盏明灯，照耀着同仁堂破浪前进。同仁堂态度鲜明地表示：“药品一律按原价出厂，我们不能乘人之危发民难财!”他们还专门派出一个由8辆大货车组成的车队，风尘仆仆，浩浩****，把大批药品直接送到疫情最重的地区。同仁堂车队及其板兰根冲剂不提价的信息，像春风温暖着患者的心。他们称赞同仁堂：“在市场经济大潮中有一身正气!”
毛泽东曾经指出：人是要有一点精神的。企业是人的集合体，当然也是要有一点精神的。“同修仁德，济世养生”，这是儒家思想“仁”的核心，也是一种重义轻利、救死扶伤的人道主义精神。同仁堂的优势就是精神，就是文化，它与源远流长的中国哲学与文化紧紧相连，具有深厚的民族文化底蕴，因而在几百年的历史风浪中依然挺立。
北京大栅栏同仁堂药店的店堂里有这样一副对联：“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人。”300多年间，社会发生着翻天覆地的变化，然而同仁堂“济世养生”的精神却雷打不动。随着时代的变迁，同仁堂精神不但没有削弱，反而在风雨中得到弘扬和发展，使之更加璀璨!