###下篇浙商经营之道：商道九善于学习不断提升
浙商固然优秀，但是在文化底蕴和综合素质方面还是相当薄弱。很多浙商认识到了这一点，纷纷充电补课，希望通过自身素质的提高来推动企业文化的发展，提升产品品牌的含金量。
浙江大学教授邢以群如此评价浙商的学习精神：浙江企业家不是单纯学习别人已有的东西，而是学习不断创新的能力，这是企业家境界的标志，也是浙商“升级”的核心动力。
一、不断接受新知识，不断否定自身前面说过，浙商大多出生“草根”，文化程度不高。在市场经济的起步阶段，企业家自身的文化素质还无大碍，但当企业发展到一定规模后，企业家素质的决定性作用就必然要显现出来。浙商群体很自觉地感到了这一点，因此，随着浙商企业的发展和壮大，浙商个人的文化素养也不断提高。鲁冠球、南存辉、胡成中、李书福、周成建等等一大批原来文化程度相当低的浙商，现在绝大多数都自费读了MBA工商硕士学位。
1.人的境界决定做生意的境界
曾经有人做过一项民意调查，根据其结果，有28％左右的浙江人认为文化教育程度低将会是未来浙江商人发展的主要瓶颈。做生意、办企业和做人是相通的，人的境界上升到什么高度，做生意、办企业的境界也就随之上升到某个特定的高度。
周成建出生于浙江青田县农村，与温州相邻。青田人种田的收入非常有限，大多数人要么去外面经商，要么学一门手艺。周成建初中没有读完，便选择了学做裁缝。周成建做裁缝，手艺还算不错，这是因为他对服装本来就比较感兴趣，有办一个服装厂的愿望，这个愿望不久便实现了。在农村里做服装也谈不上什么设计，只要把这个衣服做得能穿就可以了，因而尽管周成建对服装设计有所偏爱，但却不可避免地失败了，而且欠下了20多万元的债务。
回想那次办企业，周成建清楚地知道自己为什么会失败。在他看来，失败是正常的，在当时的情况下，如果成功的话一定是个奇迹，因为当时他虽然摸索了一点儿服装道道，但却是在农村做服装向城里销售，似乎是颠倒了个儿：以一个始终生活在农村的青年的思想观念，来为城市人做服装，本身就很可笑。由于周成建当时过于执拗自信，总以为自己的审美观适合城里人的要求，因而失败就成为必然。
正因为有着20多万元欠款的巨大压力，1986年周成建到温州谋生时什么脏活、重活都干，火车上三天三夜站过，一天只吃一顿饭熬过。几年的含辛茹苦，一分钱一分钱地积蓄了点小小的资本，周成建便急不可待地进入温州市妙果寺服装街干起了老本行。他白天卖服装，夜晚做服装，一天劳动16个小时以上。
周成建资本扩大的机遇在1992年来临了。那年，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫像股旋风席卷温州市场，周成建紧跟市场行情制作起这些衣服。一次，一位东北老板向他一下就订了300件，由于产品质量不错，后面的客户一个接一个，订货量不断增加，从300件一路飙升到几千件。一年下来，周成建赚了几百万元。
1993年，周成建用这几百万元还清了家中的债务，并且创办了自己的企业--温州凯丽莎服装厂，自任厂长。1994年，他又创办了温州美特斯·邦威有限公司，任董事长兼总经理。在公司集团化的2002年，周成建又出任了美特斯·邦威集团公司的董事长兼总裁。周成建在国内服装行业率先运用“虚拟经营”的策略，采取定牌生产和特许连锁经营的方式，以计算机信息化网络管理手段，使企业快速发展，在服装业独树一帜。2001年，美特斯·邦威集团有600多家连锁专卖店分布于国内市场，全系统销售总额达8.7亿元。
这段时期和第一次办厂失败相比，周成建很自然地觉得自己整个儿发生了根本性的变化。他认识到，经过这样一个过程，他积累的不仅是资本，而且是对商业精神的感情。他对市场的理解也提升到了一个非常成熟的境界。失败并不是多余的，正是有了惨重的失败及后来资本和经验的积累，他才打下了美特斯·邦威集团企业的基础。
由此周成建进一步认识到：一个人要生存，必须不断地回顾、总结自己，不断地去寻找新的思想观念，不断创造赚钱或者生存的机会。这段积累的过程，一方面是建立在前面失败的基础上，另一方面自己也要不断去学习人家成功的经验，正因为这样，自己才有机会走到今天的成功。
在温州，有人曾做过一项民意调查，大约有三分之一的人认为文化教育程度低将是温州商人未来失败的主要原因。周成建认为，判断一个人的综合能力，文化知识是不可缺少的，但是过去没有文化知识不等于未来没有。正缘于此，周成建非常注重事业成功后的再学习，他除了在工作中学习，还到浙江大学学习，甚至计划到国外学习一两年。在浙江大学脱产学习，周成建觉得很有意思，在他看来，与同学一起交流便是最好的学习，大家都是真诚的，再加上优秀老师的指导，使自己从过去获得的不系统的东西转化为系统的知识。
2.学习成了浙商老板的终身课
很多浙商因为家境贫寒而没读多少书，在改革开放这些年转型中，浙商没有去读那些没有太多实践意义的死书本，而是在经营管理的过程中读瞬息万变、奥妙无穷的“活书”，这部“活书”让他们学到更多、受益更大的东西。事实上，正是因为浙商或多或少地读懂了这部“活书”，他们才有机会获得或大或小的成功。
浙商因为知识不多也有过吃亏上当的时候。卡森实业公司的老板朱张金当初去俄罗斯时，只带了一个计算器，只学了10个俄语单词--“一、二、三、四、五、好不好、多少钱、行、没问题”。后来他到欧美做生意，也感觉语言不通，做生意就像聋子、瞎子一样困难。
1999年冬天，朱张金到美国参加一个皮革展，一个加拿大商人向他推销landcows(死牛皮)，40美元/张。朱张金听了心中窃喜，他想这landcows怎么跟deadcows一样便宜呢?在朱张金的理解，死牛皮应是deadcows，而没听说过的landcows则一定是好皮。他兴冲冲地从美国飞到加拿大看货，结果大失所望，那landcows就是deadcows，而老外没有骗人，因为死牛皮就叫landcows而不叫deadcows。一字之差，让朱张金跑了很多冤枉路，花了很多冤枉钱。从此，他下定决心苦学英语。而今，只有初中文化的朱张金已能用一口流利英语自如地给老外介绍卡森的产品了。
与改革开放之初相比，在知识经济的今天，没有知识特别是没有学习精神的人想成功，是根本不可能的事情。虽然伟大的企业家没有一个是读书读出来的，但并不意味着企业家可以不读书。所以现在，很多浙商开始拼命地学习。
万向集团董事局主席鲁冠球“少应酬”，其真正原因是他把时间挤出来都用到学习上去。鲁冠球每天有5个小时的学习时间，从晚上7时到12时看书看报，看电视新闻，就是外出开会也要基本做到。因此，只读过初中的鲁冠球已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《经济日报》等发表，成为一个出口成章并著书立论、能写会说的“农民理论家”。
华立集团董事局主席汪力成更有随时随地的全天候学习的决心，以及对事物的变化敏锐性。
因此他的知识积累日益增多，知识结构日臻完善。从16岁到一家丝厂当临时工起步，到最高层次论坛坐而论道，汪立成的学问与他的财富同步增长。
001天线的老板项青松因为当年没读多少书，觉得自己确实是先天不足。现在，他每天坚持学习2~4个小时，基本上每隔一两天就要写一篇文章。他还攻读社科院工商管理的研究生，而且考试能得第一名，论文夺一等奖。不仅如此，在他的公司还有“五天工作，一天学习”的学习制度，公司出学费让每个员工都学习专业知识。项青松说：面对21世纪，加入WTO后，我们的企业怎么去竞争，靠什么?就靠脑袋。面对未来，我们准备了多少?如果现在不准备，到那个时候用什么方法?来不及了!杭州汽轮动力集团有限公司的董事长聂忠海说：“领导者首先必须是一个学习者。作为这么大企业的当家人，做决策不能靠拍脑袋。如果你一点不了解相关的知识，怎么能做出正确的决策?说到底，就是要学习!要不断地学习!”
聂忠海从未停止过学习，也不放过任何一个学习机会。他知道，要管好一个企业，靠原有的知识积累是远远不够的。所以他勤奋地学习，广泛地涉猎，力求成为一个学习型的领导者。但是，聂忠海也知道，光靠自己一个人的学习是远远不够的，他还想把他的企业打造成学习型的组织。
“新经济，新生活”是这个日新月异的社会永恒不变的主题，随着科学技术的飞速发展，知识经济时代的来临，知识的创新和淘汰速度非常之快，一个人、一个企业要想在市场经济环境下成为竞争中的常胜将军，就只有不断学习，不断吸收新的知识、掌握新的东西，这是提高个人与企业素质保持竞争优势的根本途径。
二、自觉进行调整，保证健康发展改革开放25年，浙商一路健康走来，不断发展壮大，有一个非常关键的东西，就是自觉不自觉地形成了一种“企业组织的内部纠错机制”。这个“内部纠错机制”看起来是无形的，但却实实在在存在着。因为有了“内部纠错机制”，必将会减少在前进道路上可能会出现的各种失误。不理解这一点，就无法真正把握到浙商崛起的秘密内核。
1.引进先进管理模式，建立现代企业制度
浙商在起步阶段，企业组织相当原始，管理阶层全是亲族朋友，几乎完全依赖血缘、亲缘关系来维护整个企业的管理系统；同时，企业的组织形式毫无讲究，有的是凭经验，有的是凭个人权威。但是，当企业发展到一定规模后，这种原始的企业组织管理方式，很不适应企业发展的要求了。于是，在上个世纪90年代，浙江企业纷纷引进国内、国外的先进管理模式，企业质量标准认证、A管理模式等等，一时曾成为浙商最关心的话题。
浙江民营企业绝大多数是家族制企业，在创业初期和企业较小时，家族制是一种很有效的管理方式，但当浙江民营企业整体上进入“二次创业”阶段时，家族制的弊端日益暴露，在相当程度上还严重制约着企业的进一步发展。因此，近几年来，浙江民营企业都在自觉地设法消解原来的家族制组织形式。
浙江民营企业从小到大，从家庭作坊发展到现代企业，最关键的就是企业家能自觉地按照企业发展的需要，对企业组织管理模式进行及时、有效的纠错。
浙江金义集团的老板陈金义，面对着三个哥哥三个姐姐和家族30多位成员，毅然向束缚企业发展的“家属链”开刀。为了选拔出真正的人才，公司聘请了浙江大学、浙江社科院等各方面的专家，对竞争人员的施政方案进行评分。
在竞争中陈金义主动辞去总经理职务，原任公司常务副总经理的三哥连降三级，去江西担任了市场部经理，陈金义的妻子、大哥、大嫂等都被劝退二线……在竞争上岗后的24个领导岗位中，家族成员仅剩4人。
金义集团告别了家族化管理模式，向现代企业制度迈出了第一步。这些变化正是民营企业发展的历史必然，是中国的民营企业家走向成熟和进步的表现。
2004年4月18日，在年度浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉透露他准备设立一个“败家子基金”。南存辉说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”南存辉担心因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。此语一出，立即引起了业界的广泛关注。
浙江现代联合控股集团的董事长章鹏飞说：“我女儿现在很明确，她不会到我公司，因为我太太她们都不在我公司。我现在在考虑用培养的方式来逐渐选择接班人，在这一点上是非常理性的。”
华立集团董事局主席汪力成说：“我儿子也不愿意接，他有自己的兴趣，我也不希望他进来，因为我们这个文化不带有家族成分。我自己留了1000多万股份，这是我们夫妻两个要养老的，另外我所有的股份都放在新成立的一家投资公司中，我已经在申请成立一家专门进行教育资助和支持环保事业的基金，今后投资公司的大部分收入都将捐助给这家基金。基金干什么?全部搞慈善活动，以此方式回报社会，而且我希望这个基金能成为永续存在的基金。我儿子今后读完书后，要创业，我会借他一笔钱，后面我就不管了。”
有资料显示，在我国的民营企业当中有70%实行家族制管理，家族的支持使很多企业渡过了创业之初的艰难，但随着市场环境的变化和企业自身的壮大，家族制管理的种种弊端就会显露出来。
家族式公司要发展壮大，就必须走出家族这个狭小的圈子，尽快地实现由家族式经营向社会化经营的转型和过渡，否则，公司要再上一个新台阶是不可能的。
2.善于向国内外竞争对手学习
彼得·圣吉博士在他的《第五项修练》中说道：“任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。”浙商善于在从商业实践中学，善于向国内外竞争对手学。
徐勇水创办的温州威力打火机有限公司，为温州打火机行业龙头企业之一，年产值近亿元。
威力能有现在的规模，得益于90年代初，他与日本广田的合作。业内盛传，温州打火机技术是从日本学来的。
温州打火机行业一度曾经内部恶性竞争严重，导致全行业混乱无序，几乎所有企业都无利可图。1992年，徐勇水放眼长远，大胆向日本的竞争对手学习，引进先进技术、先进管理模式，以贴牌加工的低姿态，让日本人获大利自己赚小头，并冒着被人骂作“汉奸”的道德风险，忍辱负重，全心学习，最后青出于蓝而胜于蓝，超过老师，击败日本竞争对手。
与日本广田公司的合作，改变了徐勇水差不多整个人生。昔日曾被同行指责为“汉奸”的徐勇水，被日方称之为“叛徒”的广田，都挣着了大把的钞票。最终，更多的同行也都相继加入了“汉奸”队伍中。
如今，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国的民营企业已无退路，不可能偏安一隅，自得其乐，开展国际经营、积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和民营企业发展到一定阶段的必然选择。
企业走国际化道路，一方面可以为企业在地域组织上寻求更广阔的发展空间；另一方面也可以在世界范围内营造品牌优势和竞争优势，但是必须结合企业自身特点和实力，借鉴世界名牌成功的经验，逐步走出国门，到国际市场上去搏击。