1彼城樗岛没
仔细斟酌你的言辞，以免它们变成利剑。
——（苏）卡莱尔（1961-）
凡是养过宠物的人都知道，爱抚宠物最基本的方法是顺着它的毛轻轻抚摸。每当主人有这个动作时，狗就会快乐地摇起尾巴，甚至回过头来舔你的手和脸；猫呢，则会眯起小眼，并发出满足的叫声。而如果你逆着毛摸，狗和猫就会感到不舒服，就算不咬你，也会很不高兴地跑开。
还有一种形容叫做“顺毛驴”，当你顺着毛摸它时，它不仅会与你和平相处，还会驮你前行，为你负重。
人其实也是如此，喜欢别人顺着“毛”捋。
在御人过程中，掌握对方的性情爱好，可以达到事半功倍的效果。“顺情说好话”，这句俗话不无道理。人们都喜欢被顺毛捋。谁愿意与背着自己心意的人打交道呢？
摸透对方的性情爱好，可以使我们在求人时选准对象，迈对门坎，并在交往过程中采取应的方式方法。
顺情说好话,他就听你的——脾气再大,城府再深,主观再强的人也吃不消这一招。
但是，顺情说好话要掌握好度，最重要的是不能违背原则。
一般来说，圆滑的人最精于此道，他们在任何时候都不会逆着你的意思，不仅顺着而且还会将这种方法发挥得淋漓至尽，“捋”得你舒服无比，浑浑然中也就被他所左右。2惫有国法，家有家规
没有规矩，不成方圆。
——中国谚语
公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为领导，应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。
为了促成自觉遵守纪律的好气候，你应该采取以下几项明确的措施:
(1)广泛宣传。许多领导人都想当然地认为，“这些规定谁都知道”。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。
国外有些领导人按惯例给每个雇员发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。
(2)保持镇定。无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那你就应该等一等，直到你恢复了镇定时再去采取行动。
怎样才能恢复镇定呢?闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。告诉违规的雇员半个小时之后再到你的办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所。切记千万不要对雇员大发雷霆。
(3)调查了解。你不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他雇员表明你不打算执行公司的规章条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及雇员为什么这样做。
(4)私下处分。如果公开进行惩治，那么受处分的雇员会因当众受批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。
关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是雇员在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去雇员对你的尊重，失去控制，大大损伤士气。
(5)一视同仁。
制定出的规章是让大家遵守的。当然，并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的人要完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情形下，应该采用同一种的处罚。
(6)坚决公正。
坚决公正不是粗暴或仗势欺人，不是指滥施压力和保住自己的地位，而是对雇员和公司都要公道。对雇员要公道是有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制订这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该让你的雇员表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟雇员谈话，将有助于消除雇员的苦恼和怨恨的情感。3毖Щ崾褂萌砻令
我们的语言，不妨直爽，但不可以粗暴、骄傲；有时应当说几句婉转的话，一定要软，软的不行，再来硬的。
——（英）史密斯（1932-）
在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢?才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢?
你是不是经常这样说:“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是:“你怎么可以这样做?我说过多少次了，可你总是记不住!现在把你手中的活停下来，马上给我重做!”
这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病就出在你下达命令的方式上!你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个?
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势!
你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的!是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快!
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个秘书这样说自己的经理:他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道:“你觉得，这样做合适吗?”当他在口授一封信之后，经常说:“你认为这封信如何?”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说:“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事;他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
约翰·居克是一家小厂的经理，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这张订单?”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单?”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司?”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询间或指导的方式。这决不会减轻你的指示的份量，却能使你的命令更合雇员的心意。
当然，有时直接的指令和命令也是必要的，例如，在危难关头，你会对小王大喊道，“快逃命!”或者，对那些只懂得和接受强迫命令的雇员，你也可以说，“小李，你的生产落后了。我希望5点之前你能完成20个合格产品。”但是，多数雇员认为自己是成年人，希望赢得尊敬。因此，一般不需要强迫命令。你可以这样说，“小李，你比小组其他人落后了一些。今天下班前你能赶上来吗?”如果小李是个敏感的人，只需提醒一下他就明白了，那么你只需说一句，“我看你已经有点落后了，小李。”
记住，多数情况下，如果你请求雇员们做什么，那么你的雇员会更好接受。指令和命令是扼杀合作愿望的言辞。因此，要记住，选择使你的命令动听的词句，你的雇员们将更乐于合作，作为主管人，你将会更受欢迎。
让部下去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”每个人都有自尊心，刺激人的自尊心(而不是伤害它)，会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是“激将术”能够得以奏效的原因。所以，如果你要向部下下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法。4笔实钡匕诎诩茏
君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱；同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。
——（意）马基雅维利（1469-1527）
提起上司、领导，多数人的感觉是“架子大”、“官气十足”，而且人们总是习惯用“架子大”来形容某些上司脱离群众，目中无人。但是我们要说，“架子”决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，成为许多人领导和管理下属的一种十分有效的艺术性方法。
但是，“摆架子”要适当，过犹不及。你一点“架子”不摆，反而被人瞧不起，工作起来难以服众；你“架子”摆得太足，把群众离得远远的，也会有负面影响。
“架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多上司正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权利等级的存在，感受到上司的支配和权威。而这种权威对于上司巩固自己的地位，推行自己的政策和主张是绝对必须的。如果上司过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢上司的权威而怠慢、拖延甚至是故意进行破坏。所以，上司通过“架子”来显示自己的权力，进而有效地行使权利是无可非议的，对于上司很好地履行自己的职责也是十分必要的。
通过“摆架子”，可以使自己的心机不被窥破。因为领导处于各种矛盾的焦点上，他若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。如果下属很容易就揣摸到上司的心理，他就很可能用之来达到自己的某种目的，从而危及或破坏上司意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。这就是上司爱“摆架子”的另一个原因。
上司的“架子”决不仅仅是为了炫耀，还是一种因为害怕下属而采取的防范性措施。
领导的“架子”，也是一个挡箭牌。你太随和，人人都以为你好说话，所以，鸡毛蒜皮的事都来找你定夺，你把“架子”摆起来了，就可以逃避这些小事的烦扰，而集中精力去谋大事，所以，摆架子又应该是领导艺术的一部分，有利于领导对政务的决策。
领导的“架子”决非是一简单问题，它还包含相当多的领导艺术的奥妙，更有着心理学上的微妙含意。5蔽鹩胂率糇叩奶近
求知己与朋友易，求知己于妻儿难；求知己于君臣则尤难。
——张潮（766-779）
中国古代大圣人孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”
这句话意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离，具有许多独到的驾御功能：
（1）可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安的因素。
（2）与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
（3）与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识会失之公正，干扰用人原则。
（4）与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威”。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。有些领导想把所有的下属团结成一个人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同生兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、本单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属关系过于亲近，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
与下属关系过于亲近，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“不要和你的下属称兄道弟。”6背浞掷用权力的震慑作用
人一旦赋予其权利，就会变得十分强大。
——（美）富兰克林（1706-1790）
领导与下属之间是一种权力等级差别的关系，权力是维系这关系的基础。一谈到权力，有人对它求之若渴，有人对它深恶痛绝，也许这是世人对“权力”的一种误读。因为社会之所以井井有条地运行着，就是因为许多像权力一样的理念在人们的心中，让人们遵守社会准则。权力的存在是非常合理的现象。
对于领导与下属来说，这也是一个敏感的问题。权力就意味着权威，领导必需这种权威，下属也得在这个权威笼罩下的空间中支配自己的各项活动。这就形成了一个矛盾，其焦点在领导与下属间移动，而支配权是在领导一方。
很多时候，领导应该放一点权力给下属。当一个母亲放手让孩子跑步的时候，她确信孩子已经能跑了；当孩子在迷朦中被母亲放手后他知道母亲放手的原因———他已经得到了信任。
中国最大的民营企业之一四川希望集团的老总刘永好兄弟在管理中施行的“压力原则”就是一个典型的例子。希望集团在全国各地的分公司的经理都不任用饲料行业的人士，而是用一些外行。这不符合一般用人准则。但是希望集团的成功大家都有目共睹。
据刘永好兄弟解释说，只要充分对外行人士信任，他们就马上会变成内行人士，而且会融入新的管理模式，取得比饲料行业行内人物更大的成就。原因何在？权力就是权力。我信任你了，给你权力，你必须得去巩固它，发展它，那么你就得快变得内行起来，愈快愈好。
“信任”是一个很简单的词，却是一个包含深妙玄机的概念，信任产生的心态就是认可，领导只有认可下属才能信任他。从这个角度上来说，信任就是最好的赞美，最具有智慧光芒的赞美。
权威固然是好东西，但是有两点需要注意。第一，权威要与权术相结合才有效果；第二，一切权威皆有限制，只有正确认识权威度，才能运用。
7蓖闯庵后不忘安抚
赠人以言，重如珠玉；伤人以言，甚于剑戟。
——孙子（？-公元前1105）
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
谁都有过身处逆境受到批评的时候，知道个中滋味。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该批评他，但痛斥之后不要忘了安抚，也就是“打一巴掌揉三揉”。你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。8辈缓癫槐。不愠不火
对众人一视同仁，对少数人推心置腹，对任何人不要亏负。
——（英）莎士比亚（1564-1616）
领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。有的领导者对工作能力强、得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意:有的领导者把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。
而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。
某一公司主管，对于部属的人事考核，感到很伤脑筋，于是想到，索性给全体一样的分数，而后向上级解释:“不管哪一个，看起来都很不错，所以……”。
其实，即使是同一学校的毕业生，也并不意味着会有相同的能力，因而采取这种评分的方法，多是由于主管本身缺乏判断力的缘故。表面看起来，好像做到了平等待遇，而事实上，再也没有比这更不平等的了。
要真正做到平等，就必须对每一位部属的个性、能力、特点，做一区别，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别的差异，这才叫做平等。
就男女平等的观点来一说，也是一样的。女性有她们特有的能力与适应性，若忽视了这些，派与男性同样的工作，则非但不能使其能力做适当地发挥，显然地，会造成她们的不利。看似平等待遇(也许这样做会为女权至上者所欢迎)，而事实却造成不能发挥女性特有能力的状况。
作为一个优秀的主管，在平常的行事中，应该要一碗水端平。确立平等的标准和态度，一脱离标准，就要亲自反省，如此才能获得部属的信赖。
9迸评人的技巧
批评不应该是一味抱怨、全盘贬斥，或者全是无情攻击与彻底否定，而应该是具有指导性、建设性和鼓励性。要吹南风，不要吹东风。
——（美）爱默生（1803-1882）
有效的御人离不开必要的批评，但批评必须讲究方式。
对于外向型性格者，大可毫不客气地纠正其错误。因为，此种类型者在被斥责之后，通常不会留下后遗症。换言之，他们懂得如何将遭受斥责的不甘心理向外扩散，脑中余留下的只是教导的内容。甚至上司若对他们大发雷霆时，他们反而能提高接受的程度。
然而，对于内向性格的人则不可采取前述的方法。由于内向性格者在受到责骂时，情绪会变得非常紧张，且往往将不甘心理积沉于心底。如此一来，不但无法将痛苦往外扩散反而可能因此萎靡不振。对于这种类型的人，可溶批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心理的天平两边各加上相同的祛码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。
身为上司者，如果能够只是指出对方的错误，而不是见了面就加以痛斥，相信下属将不至产生诸如上面的想法，而觉得上司并不是在指责自己的为人，只是针对自己在工作中的过失罢了!于是便会虚心学习，努力谋求改进。愿意更进一步地接受上级的批评和指导，从而使上级的统御力大大地增强。
例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，经理批评她的方法是，早晨上班见面时，先夸奖她穿戴可体，打扮漂亮，在她受到夸奖而心情愉快时，这才对她严肃地说，你今后在工作时间要多注意柜台纪律。显然，这种批评很容易为人接受。因为人得到称赞后再听批评，心理不会不是滋味的。
有些领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的:“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了!”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢?一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能嚎啕大哭而去。另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去?”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，领导这样做是不明智的。
有的领导说:“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他?”
的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后顺着认错的思路继续下去:错在什么地方?为什么会犯这样的错误?错误造成了什么后果?怎样弥补由于这一错误而造成的损失?如何防止再犯类似错误?等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢?
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说:“我错了”，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
要达到批评御人的目的，需注意以下几个问题:①秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。②一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划、有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。③批评要具体，要有建设性。如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什么。但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什么问题。④要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。10惫芾砗糜腥钡愕脑惫
一个人做人如果有100%的人拥护你，那你是庸才；有90%的支持你，你就非常成功了。
——（美）林肯（1809-1865）
（1）面对闷葫芦下属。
一般说来，对“闷葫芦”员工的管理应当在自我心态调节的基础上，尽量给这类员工一个轻松的交流环境。这样，你就更能有效地把握他们的内心思想了。对于沉默寡言的人来说，他之所以这样可能是因为他有某种心事而不愿多言。这种心事很可能是他内心深处的创伤。在这种情况下，你应该尊重对方，不要去破坏对方的心境，让其保持一种内心选择的存在方式。相反，你如果故意地没话找话，并拼命地想方设法与对方交谈，只能引起对方的反感和厌恶，以至于他们不愿意和你在一起，更不会服从你的管理。况且，如果你感到沉闷，完全可以通过另外的途径去寻求解脱。
如果你必须得到对方对某些问题的看法和回答，则应该采取非常直截了当的方式，让他明白简要地表示“行”或者“不行”，“是”或者“不是”，尽量避免迂回式的谈话。这样，往往可以起到较好的效果，更能达到管理上的目的。
（2）面对死板下属。
这种人墨守成规，缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
这种员工也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。
一般而言，死板的员工并不总是把他们固执的原因挂在嘴边，所以要管理好他们，你首先得了解他们。你不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找出他们真正关心的事来。一旦你触及到他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情，而表现出相当大的热情。
要管理好死板的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事物，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一笔力量。
另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，领导可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能够按照领导的指示，模仿领导的做事风格，搬用领导的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令领导放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。
（3）面对争胜逞强的下属。
这类员工凡事爱争强好胜，所以周围的人都成了他们竞争的对象。因此，他们根本没有知音可言。有时候，他们的本意也并不坏，只是一遇机会就吹嘘夸大、炫耀自己，所以有意无意中会伤害别人，因此人缘极坏。
对待争强好胜者，不能以同样的咄咄逼人的态度，不能以其人之道还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而促使企业发展，给社会创造财富。另一方面找准适当的机会，指出其消极的影响，以帮助他们克服自身的缺陷，从而不断走向完善。
（4）面对阿谀奉承的下属。
身为领导，必须时刻提高警惕这些挖空心思琢磨算计你的奉承者。但怎样才能做到不受溜须拍马者的谄媚呢?
对此，最好的处理是参照以下几点进行：
①多听反面意见。你首先必须对自己有一个清晰的认识。包括你的身份，你的地位，你的能力，你的性格，你的长处，你的短处。只有在你对自己有一个较为切合实际的自我印象之后，你才会分清哪些称赞是真心的，哪些是过了头的，尤其是要检讨一下自己的缺点。要想别人骗不了你，只有自己不欺骗自己。
②对有此缺点的员工心中有数。平常与所有的员工都保持一定的交往，仔细听听他们是怎样评价自己的同事的，当有较多的人评价某人“别看他平常那么老实，其实精得很”，你就要对此人的言语有所警惕了。
③少说多听，不为所动。文学作品中形容一个老谋深算者常常用“不动声色”四个字。这些老谋深算者好像什么事对他们都没有影响，其实他们心中早有盘算。
④把正当表扬的方法教给他。以你自己为例，说明应如何赞扬某人的工作，即具体表扬这种做法，而不是对这个人笼统评论，还应说明为什么你认为这件事这么重要，制定公开或私下表扬成绩的制度。
⑤提倡坦言之风。作为管理者，你可以多组织一些交流活动，让真实的意见得到更多传播的机会，同时保证公平地对待每一位员工，要让他们明白，想成功，只有靠自己的实力去争取，而不是靠阿谀奉承。
（5）面对爱挑拨离间的下属。
管理好爱挑拨离间的下属，首先要识破离间行为。很多时候离间是很隐匿的，欺骗人的，但也有一些方法可以识破离间行为。
①联系分析。因交往所形成的各种关系是离间行为的载体，也就是说交往关系是任何离间行为的基础。任何离间者要想达到离间别人的目的，必须与被离间者发生这样或那样的关系。因为没有联系就无法借助被离间者之间的矛盾，再高明的离间术也难以实施。所以，谁突如其来地与你发生联系，谁就可能在其中实施他的离间术，对这样的人你就要严格防范，小心应付。
②利益分析。我们可以把离间者说成是吃饱了撑的没事干，这仅仅只是“我们”的认为，而实际上离间者都是为了自己的利益而来的。他往往是被离间者发生冲突后的最大受益者，“坐山观虎斗”，所谓那个观“斗”的人就是我们所说的离间者，也是那场“斗”的最后的胜利者，因为当“斗”的双方筋疲力尽或两败俱伤的时候，观“斗”的人只要轻轻一击，就可以唯我独尊或成为双方命运的主宰。这样的人是最为阴险的人。所以，对人际冲突制造者的利益得失进行分析，可以帮助你识破离间者的真面目。
③反常分析。任何离间术无论它怎么高妙绝伦，只要它付诸实施总会留下一些反常的痕迹。因此，对反常的行为进行认真分析，进而反向思维，弄清人际冲突的来龙去脉，对于防止和识破离间术很有帮助，是行之有效的办法。
（6）面对倨傲的下属。
大凡恃才傲物者都有以下共同特性：高傲自大，目中无人；自命清高，眼高手低；孤芳自赏，固执己见。对于恃才傲物的下属，作为上司要抱有下列积极的管理心态。
①要用其所长，切忌压制打击。
一般来讲，恃才傲物的人，大都怀有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。所以，领导者管理这种下属，要有耐心，要视其所长而用之，绝不能采取冷处理的办法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。对恃才傲物的下属，只能正确疏导，发挥其长处，让他心情舒畅，到时候再慢慢纠正他的行为。
②要有意用其所短，善于挫其傲气。
恃才傲物者并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，他们在其他方面可能就不如别人。因此，领导者欲消除恃才傲物者的傲气，就要设法让他们能够认识自己的不足，最好是在无他人的场合下，背地里给他安排一两件使他做起来比较吃力，而且比较陌生的工作让他去做。并且要求限时完成任务。下属要完成这些任务就必须付出更大的努力，即使勉强完成了任务，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的，也许下属经过努力仍完不成任务。这时，作为领导就应该私下与其和风细雨地促膝交谈，并阐明“任何人都有自己的强项和弱项，在某一个方面能出类拔萃，并不代表在所有情况下都是能力超群”的道理，尔后鼓励其多学习别人的一些长处，建议其向这项工作的内行同事多请教，而且这项没完成的工作仍由他去做。这样做，下属不仅不感到丢面子，而且能使其清醒地认识到自己的不足，其傲气便会自然消除。
③要敢担担子，以大度容傲才。
由于恃才傲物的下属自命清高，眼高手低，即使再重要、再紧迫的事情，在他们面前也会表现得漫不经心。所以，常常会因其疏忽大意而误事。在这种情况下，作为领导切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替部下担担子，使他感到大祸即将临头，领导一言解危。日后，他在你面前就不会傲慢无礼，甚至对你感恩不尽、方听计从。
（7）面对常反对你的下属。
成熟的领导都会驾御反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。怎样变反对者为支持者呢?
①虚怀纳谏，勇担已过。
一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。
②弄清原因，对症下药。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
③勿计前嫌，处事公道。这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。
④亲者从严，疏者从宽。
一个领导者与被领导者之间的亲疏，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
（8）面对刺头儿下属。
“刺头儿”属于最不安定的分子，是企业中违反纪律、煽动狂热情绪的倡导者。
这些人的心态往往是：想法离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与你作对。所以，你往往对他们是恨之切切，但又可惜他这块材料。
但就“刺头儿”的优点来说，由于“刺头儿”开朗、好动，所以他们都有不错的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众。单位人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，刺头儿似乎成了这些活动的最好组织者。
所以你不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为单位人际关系和谐达成自由创新氛围的形成发挥作用。
你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。
人有各异，欲令其心服，须因人而异。自私自利的人也常常有他们的特点——精打细算。让这种自私自利的人干一些财务工作，在严格约束的情况下，他们往往会成为集体的“守财奴”。所以说，没有管理不好的员工，只有不擅长管理的领导。11贝笕集中，小权分散
作为管理人员最大的忌讳就是事无巨细。
——（美）杰克·韦尔奇（1935-）
领导者是组织的行政长官，处于组织的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到大权集中，小权分散。
集权是指组织中的一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以于涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点:政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点:只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。
分权如果发挥得好，有以下优点:能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病:不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。
集权和分权做得好不好，关键在于一个原则，那就是大权是否集中，小权是否分散。大权不集中，就干不了大事，重大决策得不到执行。小权不分散，领导者一天到晚忙些鸡毛蒜皮的小事，眉毛胡子一把抓，牵扯了精力，结果什么也干不好。
集权一般人都能够作好，对什么事情自己应该自己做决定很清楚。但往往对什么权力应该放出去、应该怎么放是模糊的。也就是说权利应该怎么授出去，让相关的人为你分忧。
下面两三种情况要特别注意防止：
（1）不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终“拍板”的权力。
（2）不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
人本身是脆弱的，但一旦拥有了权利就力大无穷。如何使用权利，如何授权是一项御人技术。大权集中，也就是大事我说了算，不管你怎么折腾，都出不了我的手掌心；小权分散，也就是说小事下面的人去办就可以了。