有些年轻气盛的管理者一般不接受员工的建议。作为一个企业的管理者，有时应该“忘了我是谁”，一层意思是抛弃“管理者永远是对的”的专制；另一层意思是不以自己的心态去要求和评价员工。
■权力不是万能的
每一个企业都有一大批管理者，上到老板下到班组长，作为下级或员工就要服从管理者的指挥或调度。大凡做管理者的人都喜欢给人以精力充沛、做事果断的感觉，喜欢以强有力的形象出现在员工面前。在这些管理者的心目中，自己是管理者和统治者，公司的员工是被管理者、被统治者，两者根本不能混在一起。他们崇尚无威不治，故意疏远员工，认为当官就要有当官的样子，只有高高在上，让员工敬畏，员工才会努力干活，不捣乱生事。员工必须任由自己驱使，每个人都得对自己卑躬屈膝，迎和自己的情绪和癖好。“他们喜欢看到员工对自己卑躬屈膝的样子，他们与员工之间永远有一道不可逾越的界线”。这样的管理者只有当员工对他畏之如虎，不敢有半点不恭敬时，才会感到他想要的独裁与乐趣。
本来“下级服从上级”是企业管理的规矩，要是没有规矩，下级不把上级当回事儿，随随便便地顶撞上级，那管理者的目标还怎么完成呢？问题是上级以权压人，已经严重超出了“下级服从上级”的范畴，纯粹变成了利用手中职权欺负、压制、刁难下级。
权力是管理者治理企业的有力手段，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥权是对权力价值的破坏，切忌滥权已经成为现代企业管理者警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的管理者，因权力太多的缘故往往滥用权力，这是一个颠扑不破的事实。任何权力都得有一定的限制和范围，假如硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成权力扩张的现象，最终会危及企业利益。
命令是管理者让员工执行的措施，而企业管理者不能代办命令。“这是业务命令，你必须照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属感觉，强制的命令方式，是管理者绝对要避免的。因为这样只会徒然增加部属反抗的心理，只能收到相反的效果罢了。一个真正优秀的管理者绝不会依靠权力来行事，更何况部属本身也知道要敬重上司，上司又何必处处表现出拥有的权力呢？有些管理者，当部属不按己意而行时，往往不愿花点时间与部属商谈一下，马上搬出权力想藉以操纵部属。
管理者应当明白：从表面形式上看，用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。可以说，权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是管理者个人的欲望的自我膨胀。因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制。上司不是监工，因为监工即是专权的化身。如果管理者把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的部属都看成是为自己服务的。这样的上司永远成不了好管理者。或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。牢记这一点，会对企业管理者的用人方式带来益处，至少不会遭致部属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
管理者滥用权力，与对部属不信任、不放心紧密相关。这种不放心主要是对部属的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为部属不能按时保质地完成任务，还不如自己亲力为之，省得出现问题。这样的心理促使上司越权，做出不该做的行为，加重了自己的负担不说，也会使部属心存不满，剥夺了他们发挥才能的机会。
管理者滥用权力的现象在管理上体现为以下几点：一是以命令压制员工。命令是让员工执行的措施，而个别管理者却以权压人。即使管理者不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示，管理者不相信员工的能力。
二是在思想上漠视员工。每位员工都有其思想、自尊，否则他就没有个性。管理者利用好员工的个性，使他在工作上做出成绩才是管理者的高明。管理者千万不要盛气凌人，目空一切，应该尊重员工的意见，合理地发布命令。即使多么不可靠、多么无能的员工，一旦把工作交付给他，就不可轻视他的能力。对其努力的行动，管理者应尽量给予帮助，要耐心地指导他们，给予他们意见和忠告。在平时，员工通常有他自己的行事计划。当管理者突然下达指示时，他不得不将原来的计划加以调整，删去一部分或追加一些。假如这只是偶发的现象，倒也无所谓；若是经常发生，员工难免会心存不满。因此，当管理者下命令给员工时，不妨多加几句充满人情味的话。这些对管理者来说是轻而易举的事，但却能让员工感到你是站在他的立场着想，从而心甘情愿地让步。
当然，企业管理者们滥用权力的体现还有很多，诸如以权谋私，以自己的好恶标准去制约员工的个性，故意排挤员工，这都会有损于管理者权力的严肃性和威望。真正的管理者的权力体现是民主集中，以人为本，那种把员工当作机器或者奴隶的做法，只能使管理者陷入管理的败局。
以权压人，以威胁、折磨的方式对待员工，是中基层管理者的惯用手法，是管理者无能的表现。在现代文明社会，以人为本，倡导人文化管理，某些企业为何还有这些落后野蛮的管理？为何不去反思一下这种管理方式所带来的恶果呢？君不见论坛新闻的某某车间主任被杀、某某领工员被捅死的事件？这些难道不是教训吗？在法治的社会里，我们绝不主张以血腥和暴力解决问题，但也绝不容许为官者居高临下，以权压人、欺压百姓。企业管理者应该正确地运用好手中的权力，摒弃那种简单粗暴、没有人性的管理方式。只有做到互相尊重，换位思考，才能增强互信，平等相处，才能创造和谐的工作环境和生活环境。
■你不只是管理者
一大清早，某公司老板田国强因为要多给老家的父母一些过节费和老婆吵了一架，心情很差。摔门而出后，一路上看什么都不顺眼。带着满腔怨气，田国强来到了办公室，看到工程部的李经理正和员工们聚在一起有说有笑，他的脾气因此一触而发，不可收拾。
“李飞，公司是请你来做事，还是请你来说笑话的？”平常田国强都称呼李飞为李经理，此时是直呼其名，语气严厉。“老板，我是在安排今天的工作呢。”李飞委屈地辩解，和员工们一起用不明就里的眼光看着田国强，都觉得今天的他有点莫名其妙。“老板，什么老板！你以为这里是香港啊？”田国强冲李飞越吼越凶。
天天为公司累死累活地工作不说，有时甚至连个节假日也没有，还要受这样的怨气，李飞最后实在受不了了，就和田国强争吵了起来。结果是，李飞一气之下辞了职，投奔到了竞争对手的门下，同时还带走了几个大客户，处处与原公司作对。
我们几千年的传统文化造就了人们“官本位”的思想。这一思想的具体表现就是“官大一级压死人”，只要职位比你高，就可以管你，而不管是不是在自己的管理范围之内。同样，作为员工，见到比自己职位高的上司，不管是不是直接管理自己的，都必须要毕恭毕敬，说什么听什么。这种传统文化塑造出来的“官本位”思想，使得管理者习惯于对任何事情都指手画脚，因为员工不敢不听。而作为员工，由于缺少了平等的文化氛围，就不得不委屈地接受各级管理者的指挥。
其实，作为企业的一名管理者，主要凭借影响力去发挥作用，这个影响力就是管理者的威信。一个管理者，要有效地实现管理者目标，不但要会运用权力，而且更需具有威信。威信是管理者在管理活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被管理者所产生的一种非权力的影响力。人们常常把管理者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。作为管理者的你，一旦威信树立起来，即使你不在公司，你的同仁也会自动自发地认真完成工作；或者只要你一开口发布命令，不必过多重复，也无须多言，更用不着动怒，下面的人便立即竖耳倾听，照章去办。
当然，管理者有时必须果断地下达指示，对员工提出明确的目标，并向他们提供一定的支持，成为能够带领员工的人，要能够“带领员工走到他们从未走过的地方”。你既是下命令的人，也是吹号的人。作为企业管理者，你必须学会鼓舞员工，在你的鼓舞下，没有也不允许有后退的人。与命令相反，有些时候，你有必要起到帮助员工排忧解难的作用，了解员工心中所思所想，帮助员工走出心理困境。只有这样，才能增强员工凝聚力，保证大家愿意跟着你走，才能使大家同心同德而不是离心离德。关键是你得学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情。你可以时常地开一些玩笑，以及毫不客气地说对方，但是，这并不能影响整个团队的氛围与积极性。在这个过程中你们能更好地谈心，了解彼此。你的信念、价值观、主张都要成为你所在的组织或团队的意志，都要被你所带领的员工所认可。
一个管理者跟普通人相比，最大的不同就在于他不仅懂得如何去分析现在、思考未来，而且还懂得如何用思考所获得的知识去教育身边的人。
亨利·基辛格说：“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策，树立了一个宏大的愿景，他还要把他的决策和愿景一一分享给他人，让他人了解到他所做的事业有多么伟大。因此，他选择了一条捷径，那就是通过‘布道’和分享去教育他们。”
在现代经济社会当中，企业的管理者已经不仅仅是一个部门的管理者或者一个企业的老板，他更要成为一名教育者。他要把所从事的领域、所管理的人群、所规划的愿景、所生产的产品、所提供的服务、所倡导的文化等，都一一教给给周围的人，因此，管理者首先要成为一名教育者。他的员工、客户、消费者必须了解到他从事的是一项多么伟大的事业，这个过程离不开分享。所以，要想成为一名优秀的管理者，一定要从现在开始就学会做一件事情——如何让自己成为一名教育者。
如何把自己变成教育者呢？其实很简单，只要我们多想想如何教育同仁，而不是时时对同仁发号施令就行了。企业每次的高管会议，如果反复强调一下：“管理者必须把80％的命令变成培训。”同仁不是因为接到命令而工作，而是因为欢欢喜喜地接受了教育才努力工作，这两种情况下工作时所产生的动力是完全不一样的，进而所产生的结果也是完全不一样的。所以，管理者要把80％的命令变成培训，多想着给同仁分享而不是命令。
命令只会产生抗拒，教育和分享才会产生改变。“一个是抗拒，一个是改变”，你愿意要哪一种？改变同仁的行为首先要改变同仁的观念和思想，而观念和思想则通过教育和分享来完成。伟大可以是通过后天的教育而来的，正如花草树木想要长得枝繁叶茂，一定得经过园丁的精心整饬一样。人要想健康茁壮成长，需要经常被“修理”。头发不经常修理会凌乱，心灵不“修理”也会荒芜，因为人心有积极的也有消极的，有善心也有恶心，有正心也有歪心，这就要看管理者想调动他们的哪一部分。管理者的教育和分享就是要把员工本身具有的那些积极的、宽容的、正面的、大公的心态调动起来，这一点比起教育他们在技术上如何过硬来得更为重要。所以，你有必要把握每个人的个性，擅长和不擅长的方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能够成为某一方面的专才。
■抛弃专制
一直以来，我们的企业管理书籍总是挖空心思地告诉员工：不要找任何借口、不折不扣地坚决执行、第一次就把事情做到位、做老板想要的好员工，企业管理者只是单方面地希望员工做到这一切，但是从没有反省过自己：我是一个依靠集体智慧进行决策的人吗？我能够容忍员工们对企业提出批评吗？能够将我的利益与员工们分享吗？更重要的是，当企业发生危机的时候，员工能够与我一道风雨同舟吗？事实上，管理者往往是一言九鼎，说得实在点儿，就是专制的企业，就是一言堂的企业！专制意味着什么？意味着企业的命运系于一个人的智慧之上。说穿了，企业的成功就是他的成功，企业的失败也一定会是他的失败。
从1994至1996年的短短三年间，某保健品公司销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。该公司在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的保健品公司不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史的记录，其年销售额80亿元的业绩至今在业内仍然无人可及。
正如其迅速崛起一样，该保健品公司的失败，来得是那样突然。危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。该保健品公司的决策失误和管理专制，播下了日后衰落的种子。该保健品公司老板在一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想，该保健品公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时，还在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负起沉重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了老板的专制情绪，也成为公司危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
短短的四年间，该保健品公司及其员工机构的管理层扩大了100倍，该保健品公司所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。在该保健品公司的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命无可奈何。单在1997年上半年，该保健品公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起，也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号。
成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光。敏感的中央电视台《焦点访谈》节目也进行了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响；湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完该保健品公司的口服液后去世，其家属随后向公司提出索赔。财大气粗的该保健品公司则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。陈伯顺家属一张状纸将该保健品公司告上法院。法院一审宣判该保健品公司败诉后，20多家媒体炮轰该保健品公司，致使该保健品公司的口服液销售额从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中。
以前看过一个电影叫《好奇害死猫》，在此不得不说：专制管理一定会害死企业的。冷静之后也不得不问一句：我们的管理者什么时候在管理上才能放弃专制？学一学别人，特别是历史上那些很著名的人物，比如说李世民。
李世民在创业时期是很注重广纳贤才的，比如李渊想要杀掉的一些人，他都设法营救下来。他不杀降将、不杀功臣，他要的是用诚信换取别人的忠心。他不听谗言，反赠黄金，收降隋朝大将军尉迟敬德。当时，尉迟敬德的副将叛变李世民。有人怀疑尉迟也可能叛变，向太宗说，此人太厉害，到哪里都不容易对付，不如先杀了他。李世民一听笑着说：“他想叛变，早叛变了。”接下来，李世民上演了一出“用诚心换忠心”的好戏。为了挽留尉迟敬德，李世民准备了一箱子黄金给尉迟当作盘缠。平时做事莽撞的尉迟，准备提起箱子就走，但是没想到却提不起来，因为里面真的全是黄金。连尉迟敬德这样的猛将都无法提起来，说明深谙人心的李世民，果然诚心一片。尉迟敬德从此誓死效忠。玄武门之变后，魏征、王均作为太子党的部下，李世民却能引为自用。
李世民任贤使能，用不同的人才组合互补智慧。房玄龄属于谋臣性格，在李世民创业时期的人才库中，他精于谋略。但在性格上，这种掩饰自己欲望的人，做事务必求全求美，遇判断拿主意就经常犹豫不决。这时，李世民找来另一位名相杜如晦，他是能进行周密分析、精于决断的人，任何策略方案经他审视，很快就能变成一项决策，成为有执行力的谋略。“房谋杜断”的人才互补组合，是李世民打下江山的关键，也正是房玄龄和杜如晦的两人搭档，齐心谋划了中国历史上著名的“玄武门之变”。
玄武门之变后，初尝权力的滋味，李世民知道要收敛，必须放低身姿，安抚民众。在管理之初，他也不清楚创业期和事业创新时期的不同。有一次内部朝会，他论述得天下和治天下的不同时这样说：“打仗的时候，军令一出，部队没有不听从指挥的，大家都竭尽所能攻城掠地，错了也能及时纠正。但是政令一出，就几乎没有改错的机会，所以在出政令之前，如果有人多跟我说‘错了’，这不就很容易做‘对’吗？”此后，李世民逐步建立了中国历史上第一套完备的谏言制度，让“不同的声音”有渠道传递上来，从而，“贞观之治”达到了盛世之巅。
身为帝王的李世民能从人治向法治、立谏言的转变，无论是历史学家，还是企业管理者都推崇李世民为中国历史上排名第一的CEO，其关键是佩服李世民在人生旅途中发生的重大转变。他靠武功创业成功，却能在完成创业后，用文治创新事业，统御天下，成就大业。
大厦将倾，犹麻木不仁。如果创业者在此阶段开始变得骄傲自满、专制拨扈，总是停留在过去成功的经验中，或者底下部属也开始变得明哲保身，企业中没有再敢直言的人，变成一言堂的企业，专制的企业，就算拿下市场，也会遇到生存危机。
■应该“忘了我是谁”
“摆架子”一词源于我国古代民间的一项游戏，后传到日本成为体育项目“相扑”。相扑比赛是在两位大胖子之间进行的。比赛开始时，两个大胖子光着上身，叉开双脚，弯着腰昂着头，彼此虎视眈眈。因为相扑运动员摆架势吓人，我国古书中就借它来比喻装腔作势摆架势显威风的人。
以前，达尔文写过一本400余页的小书，专门讨论人与动物的表情。其中也涉及到摆架子的问题。他老先生认定：人摆架子源于动物之力求增大体积，以恐吓对方。比方水牛在角斗之际，伸出脖子亮出两角，借以增大自身体积；马之奋鬣扬蹄；雄鸡之竖起羽毛，圆睁鸡眼，也无非力求增大体积使对方震怖。而人之高视阔步，颐指气使，架子十足，实实在在也不过是力求增大自身的体积，使在芸芸众生中显得与众不同罢了。
某村子里有一户人家，户主叫李不清，有两个儿子，两房儿媳。李不清的前辈早年是由外地逃荒要饭流落到这个村子的。他少年时读过几天书，有一点学问，道理略知一二，平时与别人谈话，就像管理者在主席台上作报告，嗯啊哈的，一二三几大条，每一大条还有几小点，时间长了村里人都叫他“假个六大且的”（意思是喜欢摆架子）。
摆架子看跟谁摆，跟自己的老婆、子女摆摆架子倒也罢了，他与儿媳也摆起了臭架子，儿媳能买他的账吗？
李不清所在的生产队队长不识字，每天早上在生产队挂的黑板上排工都请李不清去帮忙。队长点到谁的名字，李不清就把这个人的牌子挂到干什么活的栏目里。为了抓紧时间，每天早晨上工前社员们都习惯手捧着饭碗边吃边找自己的名字，正好李不清大儿媳也随生产队几个妇女一道来看今日干什么活。大儿媳不识字，快嘴快舌，但干活是个能手，她走到排工榜前左瞧右看，找不着自己的牌子。站在一旁的公公两臂往胸前一插也不说话，摆着一副做公公的架子。大儿媳可忍不住了，嘴里骂道：“是哪个老不死的挂的亡人牌子，把姑奶奶的牌子挂到什么地方去了？”李不清在一旁浑身不自在，眼睁睁地站在儿媳的面前被骂了一通，架子没摆成，只好低着头灰溜溜地走了。
在企业管理中，由于受“官本位”遗毒的侵蚀，有些管理者特别是年轻的管理者，一旦走上管理者岗位或被选拔晋升管理者职务后，便淡忘了做人的本质要求和担任管理者就得有更好地挑起重担的“挑夫”意识，思想上迅速滋长起当官做老爷的恶习。其表现是，把员工视为低贱愚笨之辈，把自己视为聪明有本事的“英才”，到了员工面前立马变得“前襟短后襟长”，盛气凌人，官爷派头十足；遇到平日很熟悉和相好的同事或员工则两眼向上斜视，立马变得异常冷漠、陌生；偶尔到基层作“调查”立马变得“宰相出朝地动山摇”，动静很大而且只会讲大话、空话，却不会讲员工爱听的话……员工私下形容他们“官不大，架子不小”，“水平不高，架子端的挺足。”
这样的管理者对自己的才能与成就“念念不忘”，总是将成就挂在嘴边，老是说些“我曾经……”、“我已经……”、“我是……的人”，容易使员工认为他太爱炫耀自己，总是故意显出高人一等，容易因此招来对方的嫉恨，甚至故意刁难。所以，在管理的过程中，管理者应该“忘记”自己，即忘记自己是个当“官”者。
魏文侯是先秦时期一位有雄心的国君，他以朋友的身份和贤人相处，从来不摆君王的架子。魏成子向魏文侯推荐段干木，说他才能出众，平生不为功名利禄所引诱，一直隐居在西河乡下，不愿出来做官。于是魏文侯亲自带着随从前去聘请。在段干木的门前，魏文侯亲自叩门，但段干木不想出来做官，他翻过后墙躲避起来。
第二天，魏文侯远远地把车子停在村外，下车步行到段干木的门前求见，段干木又躲起来不见。这样整整一个月，魏文侯每天都亲自前往求见。段干木看到魏文侯这样真心诚意，很受感动，只好出来相见。魏文侯又请他一同乘车回国都共商国是。从此，魏文侯以待客之礼待段干木，以师事之，而段干木也尽力辅佐魏文侯治理国家大事。
对于爱摆架子的管理者，员工们很不喜欢，但现实中却不乏这类管理者，这些人不仅同事之间关系难处，而且管理者与被管理者之间关系也难处。爱摆架子的管理者表现为：和普通员工保持一定距离。他们平时总是紧绷着面孔，轻易不下基层，轻易不接触员工，把和员工开玩笑、打成一片看成是有损管理者威信的事。有时在现场能了解的问题，却总是安排他人到办公室来向他汇报，问东问西，还不时提些问题，以显示自己的气度和水平。
认为自己比别人高明没错。管理者之所以能成为管理者，就是在某些方面比别人高明一些。但是，爱摆架子的管理者却将这一点过分绝对化了。不是认为自己高明一点，而是认为自己要高明得多；不是认为自己在某个方面高明，而是在所有的方面都高明。这种缺少自知之明的心理所产生的结果，往往害人非浅。
有句俗语：马的架子越大越值钱，人的架子越大越卑贱。自信、傲气固然重要，但在管理工作中还真不能骄横。其实，每个管理者都应该懂得，“官架子”恰似一堵无形的高墙，它横在干部和员工之间，极大地损害了和谐的干群关系并严重妨碍着生动活泼的民主团体氛围的有效营造。同时还必须认识到，一个管理者不论职位高低、能力大小，最终都要看你能否“为官一任，造福一方”，而根本不在于你有无“架子”。“忘了我是谁”是管理者的一种优点，是谦逊的表现。对自己只字不提，就表明没有必要谈论自己，并希望靠自己的所作所为来使员工了解自己的长处。
■学会包容员工
在经营管理中，身边是自己的员工，外面是客户和竞争对手，他们每个人都有自己的个性、爱好和生活方式，教养不同，文化水平不一样，生活经历有别，不可能大家同一节拍，更不可能都随你的心愿。难道因为看不惯员工爱说爱闹就不管他工作是否优秀而将他辞掉？难道因为客户无端指责了你，你就与他断绝一切往来？这当然不成。做一个企业的管理者要有容人之量，这样才会有人与你共享，为你效劳。
袁绍进攻曹操时，让陈琳写了三篇檄文。陈琳才思敏捷，斐然成章，在檄文中，不但把曹操本人臭骂一顿，而且骂到曹操的父亲、祖父的头上。曹操当时很恼怒，气得全身冒火。不久，袁绍失败，陈琳也落到了曹操的手里。一般人会认为，曹操不杀陈琳就难解心头之恨。然而，曹操并没有这样做。他爱慕陈琳的才华，不但没有杀他，反而抛弃前嫌，委以重任，这使陈琳很感动，后来为曹操出了不少好主意。
作为一个管理者，首先要具备豁达、包容的胸襟，才能成为一个优秀的管理者。俗话说：“有多大肚量成多大事”。心胸狭窄，不懂得宽容的人，自己做事也许会取得小小成就，但是做管理者却肯定不能成气候。本来，管理者与员工这种雇佣与被雇佣的关系就容易有隔阂，员工们害怕被管理者指责而加倍小心，努力工作，如果管理者对员工出现的每一处错误都不放过，斤斤计较，就会更加剧这种恐惧。试想，一个员工和管理者互为敌人的企业，怎么能做好、做大呢？
事实证明，越优秀的管理者越有宽容之心。宽容犹如春天，可使万物生长，成就一片阳春景象。宰相肚里能撑船，不计过失是宽容，不计前嫌是宽容，得失不久踞于心，亦是宽容。宽容可助你赢得员工的忠诚，保持其积极进取的心；可使你不受一时得失的影响，保持对事情正确的判断。所以，如果你想成为优秀的管理者，就要学会宽容，养成能够容忍谅解员工不同见解和错误的肚量。
假如你不相信这一点，不按“宽容”行事，那么，你就永远不可能成为一名真正的成功者。试想，如果你因别人的一点过错就心生怨恨，一直耿耿于怀，甚至想打击报复，整日沉湎于一些琐事上，那么你还有精力发展自己的事业吗？学会善待员工，拥有豁达、宽容的胸怀是成功管理者必需走出的第一步。
斯塔克出生在一个罗马天主教家庭，最初他一直认为自己可以成为一个优秀的神父，于是进了一所神学院。后来他发现神学院对他不太合适，这也是顺理成章的事儿。
“我在神学院的日子里一败涂地。”斯塔克对此直言不讳地说，“然后，我就离开那里进了大学，但很快就被开除了，后来我又去当兵，但他们不想要我。于是，我就决定尝试一下下海经商的滋味。”斯塔克的早期经历简直就可以说是失败。在通用汽车公司时，由于在工作时间玩扑克被管理者发现而被解雇。但他很快又谋得了另一份工作，为地处芝加哥郊区的国际收割公司的一家工厂负责送邮件。
由于表现良好，26岁的杰克·斯塔克被派到全公司生产状况最糟糕的部门，负责那里的管理工作，管理5个死气沉沉的领班。这5个领班的年龄都比他大很多。显然，他指挥不了这5个人。因为年轻，自然就没有威严。另外，这5个人一致认定他属于乘火箭上来的，因此，斯塔克要想行使自己的权力，只会增加他们对他的反感和怨恨。但是，斯塔克还得负起应有的责任来，提高生产。如果他不能应付自如地指挥别人做事，那么，他就必须想别的法子把工作做了。于是，他决定采取一种迎合员工自我心理的方式去开展工作。
斯塔克每天都要把这5个人负责的员工们头一天的工作成绩告诉这5个领班，即他们生产了多少部件，有多少次品。他每天还要给所在的部门总的生产情况打分，并把结果与全厂其他6个部门的情况进行比较。想不到，这5位领班了解到自己的工作情况后，意识到他们作为一个整体，竟然工作得那么出色。于是，他们开始互相鼓励，因此生产效率迅速提升。
早晨，斯塔克走进办公室时，不会摆出一副冷冰冰的面孔，而是开朗真诚，因此，员工大受影响，也表现出了比以往更高的热情来。他那个部门第一次打破以前的生产纪录时，斯塔克把那5位领班召集到一起，买了些咖啡，一起聊聊天，庆祝一下，感受一下取得成绩后的快乐心情。第二次创生产纪录时，斯塔克不仅仅买了咖啡，还买了许多的甜点来慰劳大家。第三次破生产纪录时，斯塔克把这5位领班请到自己的家里吃比萨饼、玩扑克。这样，在上任不到3个月的时间里，斯塔克用自己实际言行的影响力，使所在的部门成了全厂生产率最高的单位。
后来，斯塔克因为自己出色的工作成绩，被公司管理者再次委以重任。为什么能取得如此优秀的成果呢？斯塔克说，那是因为他坚信这一点，即：不管你有什么头衔，你也绝不比别人高明多少。
这不仅仅是一种精神上的顿悟。正像斯塔克所充分证明的那样，这还是有效发挥管理者影响力的关键所在。管理者不应动辄以自己的头衔和地位压人，并靠此对别人施加影响，从而把自己与其员工孤立起来，而应采取一套截然不同的方法。这种方法很普通，也很简单，就是要主动和员工接触，不断地发挥自己的影响力。
■听到员工的“真话”
蒙牛总裁牛根生信奉一句话：“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。真正的朋友应该说真话，不管话多么尖锐；阿谀逢迎没有牙齿，却能吃掉人的骨头。”
翻开历史，古代暴君诸如夏桀、商纣王、隋炀帝，现代的希特勒、墨索里尼等法西斯头子，他们的一个共同特点就是专制擅权，滥用专制权力，残酷**人民，最终都落得国破家灭，死于非命。这些事实说明，谁如果过度看重权力、使用权力，不仅会变成贪污腐败的掮客，还会成为专制独裁的帮凶。因此，阿克顿爵士有一句名言:“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的失败”。
在某公司，职业经理人杨林上任后的第三天，有两名业务员拿着几张差旅费报销单据找到他，要求签字报销。杨林不清楚公司财务制度，询问财务部经理，财务部经理支支吾吾、无言以对。过后杨林才明白，公司根本就没有成文的差旅费报销制度，报销的标准就凭老板临时考虑，觉得应该报就可以报，觉得不应该报就不报。但是，老板每一次的考虑都不一样，于是就常常发生这种现象：在某一次可以报销的费用，到了下一次就不能报销了。老板心情好时可以报销的费用，到了老板心情不好的时候就不能报了。公司没有正式财务制度，其他所有的制度也都没有，事无巨细全部由老板一个人决定。
这家企业根本就没有规范的管理制度，包括非常重要的财务制度，公司的运行完全处于一种非制度化的混乱状态中，是典型的老板权威第一。这是企业的一个致命缺陷，长此下去，这家企业能否持续经营是一个问题。
有些管理者只喜欢听好话，容不得不同的声音。在各种议题的会议上，管理者大谈人人要坦诚，大家要放开心扉。但与会的人员却一点都“不坦诚”，总在揣摩管理者的心扉，不厌其烦地重复和扩大管理者希望听到的话，而对于公司存在的问题却如蜻蜓点水般一掠而过，不痛不痒地从正反两个方面来说明和提出“我们总的来说做得不错，还有改进的空间”。管理者都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，有些员工为了讨好管理者，往往只讲好话，因此管理者就很难听到员工的真正意见了。
英国巴林银行倒闭前是英国的大投资银行之一，曾被视为英国银行界的泰斗。它主要从事投资银行业务和证券交易业务，其在新加坡的分支机构业绩尤为出色。负责期货交易的经理尼克·里森因其工作成绩突出，被委任为新加坡巴林期货有限公司的总经理，权力极大，几乎不受什么监督。从1994年秋天开始，里森做起了投机交易，而且胃口越来越大，一发不可收拾。其上司及伦敦总部不仅没有加强监督，反而给予里森更大的权力。1995年2月，里森做的日本股票和利率期货交易亏损4亿英镑之巨。关键时刻里森一逃了之，巴林银行得知讯息时为时已晚，经过两天多的昼夜努力，仍回天无术，只得宣布破产。一家具有233年悠久历史的老字号银行，就这样毁于一旦。
我们从巴林银行倒闭案中可以看出，拥有绝对权力的管理者是不会，也不可能听到员工内心真实的声音的。而管理者要提高自己的威信，关键是要真心和员工接触，而不是摆出一副管理者的架势，逼迫员工服从，那样只能出现“务实”的员工，而不是真正想干事的员工。一个管理者若不明了自己什么地方不对，或者有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励员工说出“真话”，并听取他们的意见，这才是一位管理者所应具备的基本素质。就如下面的案例一样。
自2008年5月以来，国内某大型矿业集团把转变机关管理工作作风作为“和谐矿区”的重要工作加以落实，充分发挥群团组织力量，由工会职代会、党委信访办牵头，针对当前市场物价高涨，员工收入低，学生就读学费高等热点问题，组建了“员工意见接转中心”，并在23个基层党支部、队工会中成立了群众意见反映接待站，聘请了100多名义务“稳定信息员”，为企业稳定和谐发展起到了保驾护航的作用。
矿业集团针对当前群众最为关心的工资分配、市场物价高涨等热点问题，变“群众上访为管理下访”，以“约见会、见面会，沟通会、接待日”为载体，通过管理者走下去的双向互动，把员工家属关注的民生问题通过对话交流中建议或意见转交到职代会、民管会、廉政工作会、党委工作会上，为企业的生产经营、安全监管、生活后勤服务等工作提供了参考，切实解决了当前群众关心的热点、难点、疑点问题，疏通了员工家属的情绪。7月22日，“员工沟通日”活动在该矿业集团广场展开，表明了企业“抓管理，强和谐，解难题”工作作风的转变，员工在与管理者的直接沟通中相互达成一致的共识。过去，许多员工家属不理解的问题得到一一落实。
“各位领导，我今天是来发‘牢骚’的，不管我说得对与不对，仅供领导参考。”李师傅的一席话表明了企业需要听到员工呼声的落实。员工张师傅说：“机关管理者直接到基层与员工对话，查找管理中的问题，解决员工心中的矛盾，转变工作作风的做法就是好，好在我们有地方出气了。”另一名王师傅更认为，企业把员工的意见通过对话梳理，变成管理方法加以落实，最终消除的是干群矛盾，促进企业发展中对员工所思所想的尊重。
组织党风党纪沟通对话的党委工作部副部长说：“与员工对话党风党纪，切实知晓民生的温度，从工作方法中回头看作风，抓经济建设不能忽略员工的思想矛盾，一旦积怨太深，小矛盾会引发大的社会问题发生，不利于企业发展，更不利于和谐矿区的建设。”“多到基层听员工说真话，了解员工的思想动态，知晓员工对企业安全生产、经营管理的想法，是企业管理的重要资源，是化解群众矛盾、构建和谐社会的需要，有利于员工队伍的建设，更有利于企业的和谐发展。”党委书记说。
接连3个月来，该矿业集团“员工意见接转中心”收到各种意见和建议100多条，经过整理成为企业管理的新方法被加以落实。同时，该矿业集团出台了《构建和谐矿业》实施意见，以“一个基本点，落实两个中心”兑现员工家属的承诺，即抓住员工工资分配基本点，落实社区服务、生活后勤管理中心，把员工家属的思想教育、思想观念的转变对接到企业的服务职能中，对接到管理者形象教育中，并加以重点落实。
智者千虑必有一失，再智慧的管理者也难免出错，如果对员工说出的“真话”——批评不加以重视，会使他们心灰意冷，不再提意见，而等到管理者到了真正需要建议的时候，员工也不会积极提出建议了。
■管理者不一定是对的
有的管理者常常喜欢在众人面前斥责员工，以此来把责任转移到员工身上，使其他员工知道，这不是他的错，而是某个员工办事不力。我们要说的是，你既为该单位的管理者，无论如何，你总该对企业的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不能给人留下自私与狭隘的印象。企业所出现的一切，是全体员工努力的结果，管理者应负起这个责任。管理者拿员工为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的员工很可能因此自暴自弃，以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。
在发生问题的时候，管理者应该负起责任处理问题。如果管理者确实不十分知情，该把有关人员找来问清楚，然后让员工回去继续工作。
有一位侠客下属近千人。一次，朋友问他：“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈分较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本企业一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，管理者本为保全自己的面子，如此一来，岂不是连面子都保不住了吗？
有些管理者似乎喜欢“痛打落水狗”，出现错误的员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者，“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”这样做的结果一种可能是被骂的员工垂头丧气，假若是女性员工的话，还可能嚎啕大哭而去；另一种可能，则是被责备的员工忍无可忍，勃然大怒，大闹一场而去。这时候，挨骂员工的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种管理者手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的便发起怒来。显然，管理者这么做是不明智的。
作为管理者，看到员工做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事至关重要的时候，管理者的气就更甚了：“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好！”“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么？”诸如此类非难的话，会使员工万分尴尬、沮丧，于批评效果绝对没有好处。只要是人，谁都会有失败的时候。人生，就是由无数的失败堆砌而成的。有这么一个故事：有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了——没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能为难失败者。再说，一般情况下，失败者本身总是极度痛苦的。这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补？
有的管理者说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身并不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。
不要因失败而指责。失败的原因是多种多样的，或是员工的主观不够努力，或是员工的经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归咎于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到员工失败，就肆意指责的话，员工是肯定不会心服的。因为成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责，人们就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那管理者恐怕就没有什么可以指责员工了。
我们在此列举一些不可指责的类型，以供管理者在看到员工失败时用以区别：同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只需纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就要给予处罚；由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人；刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，员工就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是员工的错，员工没有义务承担这个责任，没有责任就不能指责。以上种种，不过是举几个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还需靠管理者的判断力。但有一点，管理者须记住，就是员工有失败的权利，千万不要简单地因失败而指责。
■发号施令总是孤独的
美国著名管理学家鲍威尔曾说过：“发号施令总是孤独的”。伴随着身居高位的喜悦而来的，还有一些很难做出的决定。当你的决定可能使一些员工的利益或企业陷入险境时，你也会感到深深的焦虑。
孤独是不可避免的，但孤独应该被抵消。管理者与员工的和谐相处是非常重要的工具。危机出现时，管理者必须很明白地说明事情将要如何发展，这实际上是在描绘事后他将面对的情景。描绘这种情景的过程不仅阐明了管理者的想法，同时也巩固了他作为管理者的地位。当庆祝胜利或者承认失败的时刻来临时，整个单位就更有可能紧密地团结在管理者的周围。
在企业管理中，全才的管理者如凤毛麟角，而成功的管理者却随处可见。由此我们不难推知，管理者事实上也并不都是全才。他们之所以获得成功，完全是基于优秀的品格和出色的控制能力。
“我们虽然是同事，但也是人，怎么能动不动就加班，连个慰问都没有？年终奖金也没几文。”老王要去找总经理抗争。老王出发之前，义愤填膺地对同事说，“我要好好训训那个自以为是的总经理。”
“我是老王”，老王对总经理的秘书说，“我约好的。”“是的、是的，总经理在等你，不过不巧，有位同事临时有急事进去，麻烦您稍等一下。”秘书客气地把老王带到会客室，请老王坐，又堆上一脸笑：“你是喝咖啡还是喝茶？”“我什么都不喝。”老王小心地坐在大沙发上。“总经理特别交代，如果您喝茶，一定要泡上好的冻顶。”“那就茶吧！”不一会儿，秘书小姐端进一碗盖碗茶，又送上一碟小点心：“您慢用，总经理马上出来。”
“我是老王”，老王接过茶，抬头盯着秘书小姐，“你没弄错吧！我是同事老王。”“当然没弄错，你是公司的元老，老同事了，总经理常说你们最辛苦了，别人加班到九点，你们得忙到十点，心里实在过意不去。”正说着，总经理已经大跨步地走出来，跟老王握手：“听说您有急事？”“也……也……也，其实也没什么，几位同事叫我来看看您……？”不知为什么，老王憋的那一肚子不吐不快的怨气，一下子全不见了。临走，还不断对总经理说：“您辛苦、您辛苦，大家都辛苦，打扰了！”
总经理还没出现，已经把问题化解了一大半，不是吗？碰上正激动的老王，与其一见面就不高兴，何不请他坐，让他先冷静一下？他如果有怨言，觉得不被尊重，何不为他奉上茶点，待为上宾，使他受宠若惊？人都要面子，也都要情。你先把对方的面子给足了，再狠的人，他会为你留点面子。更重要的是，当你遇到实力比你差得非常多的对手时，如果你硬是高高在上，由于他没有“谈的筹码”，往往会流于意气之争，作困兽之斗。所以管理者遇到员工故意找茬时，一定要先学会宽容。能够通过解决的事，何必“以权压人”呢？
有一家公司，不仅在厂门口安上了指纹考勤机，而且各部门都装上了监控摄像头，还出台了365条“不准”制度。大家被管理得死死的，一肚子怨气，但谁都没有胆量跟老总对着干，只好背地里吐唾沫星。怨言传到了老总耳朵里，老总说：“好呀，大家都对我有气，我一定让你们出个够。”
几天后，公司里设了一个出气房。老总给自己塑了个橡胶模型，放在出气房里供员工解气。可谁都不敢去，还是一个劲儿地在背后叨咕。但既设了出气房，就得发挥作用。老总下命令，每个员工都得到出气房对他出气，首先从中层管理者开始。赵川是中层干部，没有办法，不出气不行。赵川也看到一个一个员工从出气房出来样子都十分轻松。最后轮到他时，他也不客气，不但动了口，而且还对老总的橡胶模型动了手，把这么些年来对老总的不满都淋漓尽致地宣泄了出来。这办法还真管用，出完气，心里觉得特别舒畅。接着，每个工人也都被逼进了出气房。听说老总的橡胶模型干脆被砸成了碎片。
一个星期后，公司进行了改革，一大批人出现在待岗名单里，赵川就是其中的一个，也是中层干部唯一一位。他不明白怎么会这样，准备向老总讨个明白。知情人水均娜对赵川说：“你小子出手太狠了，老总的下身被你踹了好几脚。”赵川说：“我踹老总下身老总怎知道？”水均娜指着远在墙角的摄像头说：“都联网了。”赵川又说：“这么多人都出了老总的气，怎就我一个侍岗？”水均娜笑道：“傻哥们，人家进了出气房就是一个劲儿地跟老总握手，对老总美言，哪像你呀，吐老总一脸唾沫，还对老总动手动脚。太狠啦！这不，像你这样一帮子人都上了黑名单。”赵川顿时软了，他不明白，到底是谁下手太狠。
故事中，老总设了一个出气房让员工发泄心中的不满，本是一件好事，但老总的目的并不在于想听到员工的真实想法，而是使用手中的权力把一些持反对意见的员工清理掉。
有这么一则寓言，说的是作为森林之王的老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到它们的提醒和忠告。可是老虎身边的动物们对它都表现得很“忠顺”，谁都不向它提建议。
在管理工作中，不少管理者就像孤独的老虎一样，也时常会体会到“高处不胜寒”的滋味。由于管理者和下属之间有着上下级的关系，容易产生鸿沟，使得员工对管理者都像对待老虎一样敬而远之，谁都不愿意指出管理者的错误，因为害怕管理者恼羞成怒，从而自取其祸，因此，有的员工反而向管理者拍马屁。也有员工敢摸“老虎”的屁股，对管理者的命令要么提出抗议，要么阳奉阴违。也有的员工能力没多强野心倒很大，对管理者宝座打主意，他们不仅不会阻止管理者犯错，反而会等着看管理者的笑话，等管理者倒台正好可以取而代之。出现这种结果的原因就是管理者过度看重了手中的权力，习惯了发号施令。
小汤姆斯·沃森是IBM创始人老汤姆斯·沃森的长子，也是该公司第二代领导层中最重要的决策人。沃森在这个庞大的产业帝国里拥有至高无上的权力，但作为一个精明的企业家，他又清醒地认识到权力过于集中的弊病。为此，他十分注重调动其下属的主观能动性，而痛恨那些只会在他面前唯唯诺诺的人，他说：“我需要的是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’，我真的希望你们能经常推开我的房门，大声对我说：‘你错了！你应该……’唯有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”
让人遗憾的是，我们很多管理者就缺乏小汤姆斯·沃森这样的气魄和度量。这是一些企业做不强的最根本原因。一般情况下，员工有心声都是“忠言”，或者至少是出于为企业着想的目的，但是“忠言逆耳”古已有之，管理者听到“真话”就会觉得不舒服。因此，管理者要想不再成为发号施令的孤独者，就要重新考虑自己对行使权力的态度。
■与员工打成一片
在企业中的任何一个人都是平等的。无论是部门经理还是高级主管，与员工之间并没有本质差别，唯一的差别就是大家分工不同，分处不同的职位，负责不同的工作，但都是朝着同一个目标，完成一个共同的使命。
企业的管理者应该跟员工打成一片。只有与员工的“亲密”接触，才能全面地了解他们的真实想法，加强与员工的关系，还可能从他们身上获得奇思妙想，殊不知很多伟大的想法就是在这样的交谈中得到启发的。员工们站在生产或销售的第一线，最熟悉顾客想要什么。公司的管理者只有在与员工相处中才能发现实务上存在的问题，扫除阻碍企业发展的障碍。
通用电气公司的前总裁韦尔奇被誉为20世纪最伟大、最成功的企业家。他在短短的20年内，就把通用电气带入世界500强的前3位，创造了无数的辉煌成绩。他是一个善于与员工打交道的老板，经常与他们“混”在一起，并乐在其中。他从一名技术员升到董事长，几乎在公司的每个部门都呆过，总能和员工保持非常融洽的关系。
有一次，韦尔奇在家里举办一个小型派对，不但邀请公司的高层领导，还有几名基层的员工也一起参加。为了带动派对气氛，他还让妻子准备了卡拉OK，要每个参加聚会的人都献上一首歌曲，很快就让大家沉浸在香槟与音乐的欢乐之中。正当大家玩得非常高兴的时候，几名基层员工提出要先回公司。韦尔奇感到很纳闷。原来，公司正在准备一批产品，按照正常工作时间根本无法完成，即使加班也未必能够按时交货。工人怕耽误交货的时间，只好利用周末的时间加班。一向果断的韦尔奇，第二天立即召开会议，研究产品的生产计划安排。经过研究才发现，实际上确如员工所说，不可能在这么短的时间内就将产品生产出来。他决定重新制定生产计划，并要求考虑工人的实际情况，尽快提出一个解决方案。此外，他还特地去感谢几名基层员工的合理建议。
一次不经意的聚会却让韦尔奇意外地发现了问题，由此可知，企业的管理者与员工广泛接触，近距离地倾听他们的所思所想是多么的重要。韦尔奇甚至开玩笑地说：“如果那些家伙总是不把员工放在眼里，自以为是，不能和员工打成一片，被开除的机会就很大。”
失败的企业各有各的缺点，但成功的企业都有一个共同的特点：拥有一大批平易近人的管理者。这些成功的企业家大都能与员工保持很好的关系，他们之间不存在上下的关系，劳资双方有一种家人一般的亲情。李嘉诚就是这方面的典型例子。
李嘉诚从来没有给人高高在上，对员工不屑一顾的感觉。他热衷于与员工充分地沟通、交流，强调与员工打成一片的重要性，就是因为受到日本东芝公司的启发。李嘉诚非常喜欢看书，经常翻看著名企业家的成长历程。他从书中发现日本东芝电器公司的社长十分推崇“走动式管理”。对此，他也非常认同。他总是走进员工中，深入地体察民意，了解企业和员工的真实情况，只要发现问题就立马解决，有力地促进了公司的生存和发展。李嘉诚告诉员工：“现在我不是公司的管理者，你们只需要把我当成你们的长辈，我今天坐在这里就是想跟你们分享彼此的经验，这样我们大家才都能成长。”简单的几句话，就把大家的距离拉近了，员工们的心一下放了下来。在李嘉诚看来，发现公司细小问题的最快速、最有效率的方式，就是与员工打成一片。只要有机会，就要和员工多多地交流、沟通，从他们的谈话中就可以发现平时根本无法察觉的事情。
李嘉诚平时工作非常忙，根本没有时间去工厂视察工作。于是，他就利用中午的时间，和员工一起到食堂吃饭。一开始，很多人还以为眼睛看花了，李嘉诚怎么也跑到食堂和我们一起吃饭。而李嘉诚只要看到员工惊讶的眼神，总会微笑着先与员工打招呼。开始时，李嘉诚会发现整张桌子就他一个人在吃饭，甚至连周围的餐桌都没有人，员工都离他很远。李嘉诚一看没有人想和他坐在一起，就“不识趣”地主动坐过去。久而久之，李嘉诚就和员工非常熟悉了，大家对他到食堂吃饭也不会感到大惊小怪，更抢着和李嘉诚坐在一张桌子上。
企业的管理者应该放下尊贵的架子，走入员工之中，说不定不经意间你就会有“重大发现”。管理者和员工们在一起时，可以不只是上下级关系和工作关系。在工作之外还会有同事之间的感情，还可有兄弟、姐妹般的关怀、爱护，也可以在工作之余共同娱乐。总之，管理者要和员工打成一片，一个人的能力毕竟有限，没有员工的帮助，企业是很难走向成功的。管理者与员工亲切友善打成一片，能使企业更有效地迈向成功。怎样才能与员工亲切友善打成一片呢？那就是要平等对待员工。由个人自尊心而产生的要求平等的意识在企业管理中是不可忽视的。优秀的管理者都十分重视这种平等意识，准确地把握并合理地安排工作，使企业上下齐心，与员工们和谐相处。