管理者对员工的关怀必须是发自内心的，视他们如同自己的家人，时时以对方的利益为重，不仅关怀他们的工作质量，还要关怀他们的家庭生活；不仅关怀优秀的员工，更要关怀失败的员工，并给他们一个远大的前程。
■把员工当成兄弟姐妹
有这样一句名言：“你（管理者）是怎样对待员工的，员工就是怎样对待顾客的。”这可以说是一条真理，被一遍又一遍地验证着。这就是我们必须强调人性化管理的原因。在企业管理中，每一个管理者都想管理好手下的员工，进而成为一名优秀的管理者，问题是：有几个管理者能拥有关怀员工的心态？
一个企业，特别是一些大型企业，其管理者具有一般员工所没有的权力和地位。如果你总是在员工面前板着个面孔，或者动不动就呵斥、责骂员工，这样的管理者是没法让员工主动去亲近的。士为知己者死，一个没有架子、平易近人、关心员工而又有人情味的管理者，是每一个员工都喜欢并甘愿供其驱遣的。刘备如果不善待赵子龙，赵子龙又岂能舍生忘死地救后主？只有尊重员工，爱护员工，把员工当成兄弟姐妹，主动与员工交心，主动关心员工疾苦，这样的管理者才能得到员工的信赖和支持。无论是从经济上还是从法律上讲，管理者与员工的地位是平等的，并没有高低和贵贱之分。作为一个企业或者部门的管理者，只有把员工当成兄弟姐妹，经常与员工保持零距离接触，不定期和员工交心、谈心，随时掌握员工思想动向，认真了解员工疾苦，以理服人，以情动人，才能得到员工的敬爱、尊重、信赖和支持。
一天，在浙江新光饰品有限公司里，红红的烛光把员工们的脸庞映照得通红。这是新光公司正在为百名员工过集体生日，这是新光公司的传统。新光公司有2000多名员工，人员众多，对此，公司董事长周晓光专门建立了员工档案，给过生日的员工们送上生日蛋糕、生日贺卡及其他礼物。此时此刻，一些员工激动地说：“新光公司温馨似家，董事长对我们亲如兄弟姐妹，我们一辈子愿在新光公司工作。”
周晓光认为员工是公司最重要的“资产”，也是自己的兄弟姐妹，他们关系着公司的成败。对自己的员工必须尊重和欣赏，时刻关注他们个人的物质需要和精神需要。她常常对公司的员工说，她原先也是一名打工者。她说，贫穷并不可怕，怕的是人没志气。只要自己勤奋努力，总有战胜困难、走向成功的一天。公司有一名叫卢凤娥的湖北籍员工到了临产期，但父母不在身边，丈夫也在别的企业加班。周晓光听到员工的报告后，马上把卢凤娥送至市人民医院检查，忙这忙那始终守候在卢凤娥身边。当听说刚出生的婴儿即将窒息，急需送金华市中心医院抢救时，周晓光立即用自己的小车将卢凤娥送至金华。晚上，周晓光又把一碗热乎乎的红枣核桃汤送到小卢面前。
周晓光对待自己的员工如此，对待员工的家属也是如此。只要员工的家庭有困难，她就把他们的困难当作自己的困难，并尽力给予解决。有一次，员工李荷花的母亲在义乌发生了车祸。周晓光听到这个消息后，一边安抚李荷花，一边资助了安葬费。当李荷花的亲戚朋友来义乌后，周晓光又为他们安排吃住的地方，回去时又给他们车路费，直至这一事件得到了妥善处理。
对待已经不是公司员工的员工，只要他们有困难，周晓光依然帮助解决。有一名姓汪的员工先是违反劳动纪律，擅自离岗，后又自动离厂，在另一家企业找了一份工作。有一次，这位姓汪的打工者被一辆汽车撞得不省人事。新光公司的员工看到这一情景后，报告了周晓光。周晓光立即赶到把他送至医院，并安排公司其他员工照顾他。在生产紧张、人手紧缺的情况下，周晓光每天都派出员工昼夜照顾这名昔日的员工。医药费不够又是周晓光给予援助。事后，这名打工者动情地说，自己早已不是新光公司的员工了，但周晓光不计前嫌依然像家人一样照顾他，他此生水远也不会忘记。
周晓光坚决反对一些公司和组织把员工当成赚钱的工具，认为应该把员工当作主人翁来看待。在全国人代会期间，周晓光就根据义乌和本企业的实际，提出对农民工进城打工要大开绿灯的建议。她说，目前，全国有上亿的农民进城打工，义乌外来民工达四五十万，他们是经济发展的一支主力军，这支队伍的稳定与否，事关未来，必须确保他们的合法权益不受侵害。
正如江苏扬州巨人机械有限公司负责人所说：“我们就是要把员工当作自己兄弟姐妹，让他们从心底有一种对巨人的归属感和自豪感。”该公司免费提供一日三餐，食谱还不断征求员工意见。从董事长到普通员工，一律在食堂就餐；职工遇到婚丧嫁娶，董事长亲自登门祝贺或吊唁，如有需要免费提供车辆；每位领导定期与员工进行谈话，关注职工负面心理，及时发现、疏导不良情绪，努力为职工创造和谐的人际关系。丰富员工的精神文化生活是企业关爱员工、创建企业文化的重要组成部分。公司成立了篮球队、艺术团等文体队伍，让员工在工作之余可以自娱自乐，放松身心。新春联欢会、趣味运动会、篮球赛等文体活动贯穿于全年的工作中，让员工们真正感受到了大家庭的快乐。
就好比你的一个家庭，你的兄弟姐妹，每个人不管在外边受多大的苦可是回到家里就会感觉到温暖。哪怕你家的生活条件不是很好，你也能体会到，这是因为家在你心中有一个很重要的地位。正是这种重要的地位使你每时每刻都对家产生了一种牵挂，这种牵挂实际上就是一种爱，只有有了爱才能体会到温暖，你就会努力地爱护这个家庭，忠于这个家庭。
对企业也是一样，有些企业的管理者可能没有很高的学历，但是却能意识到人性化管理的重要性，能从衣食住行直到职业发展等各个方面给予员工无微不至的关心，真正把员工当成自己的兄弟姐妹看待。如果管理者把员工当成自己的兄弟姐妹，把自己融入这里面，认真地去做，不唱高调，员工就会信任你这个组织，焕发出巨大的工作热情，使企业在激烈的市场竞争中不断发展、壮大，实现企业与员工的双赢。
■以员工利益为重
员工与公司的矛盾、员工与员工的矛盾、各部门和分支机构之间的矛盾，总是不可避免的。显然，如果企业内部的矛盾过于激烈，就会影响企业的整体利益，弱化企业的竞争力。实际上，不论是员工与公司的矛盾，还是部门之间的矛盾，归根结底都是由人引起的。因此，要想避免出现内部矛盾，首先必须要求员工有广阔的胸怀，时时处处以企业的整体利益为重，而不是片面追求部门利益或个人利益。
以上是摘自某管理教材的一段话。我们从中可以看出，作者总是在单方面强调企业的利益，而忽视员工的利益。有些自以为聪明的管理者，喜欢利益独吞。对于这样的人，相信他的员工不会不知道。对贪心的管理者，员工自然不会为他卖力。如今在越来越高效化、高产化的社会生产中，管理者能不能充分调动人才的工作热情和智慧，对公司的生存与发展是至关重要的。那种只让马儿跑，又不让马儿吃得饱的做法显然是行不通的。如果管理者口口声声说：“公司是个大家庭，你们要像爱自己的家一样爱它，公司的发展关系着你们的利益和前途，你们要好好干，公司发展了，大伙都有份儿！”而到了年终，管理者好像忘了以前他所说过的话，做的是另一码事，赚钱是自己的，根本就没有员工的份。我们由此就能想到那些辞职走人的员工是为什么了。黑心的管理者违背了关怀员工的基本原则，为了赚钱拼命压榨员工，让公司人员满负荷，甚至超负荷地工作，工作强度极高，薪水却极少。有的管理者，为了提高利润大幅度减员，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件。久而久之，员工对这种拼命地克扣和压榨非常反感，弄得公司怨声载道，能干的纷纷跳槽，走不了的背地里骂街。没有公平公正地给予员工应该给予的劳动所得及报酬，试想，谁会在这样的企业待下去？更别说管理者没有关怀员工的心态。
公司在激烈竞争中能够不断地发展壮大，财源滚滚而来，管理者实在是功不可没。他们理应获得丰厚的回报，自己多得一些。然而，一个高明的管理者不会把利益独吞，而是采取利益分享的策略激励员工。这是市场经济条件下企业利益可取的分配原则，是对员工劳动价值的承认，让员工共享企业的发展成果，也是现代企业管理之要义。关心、爱护员工，尊重、理解员工，从一定意义上说，就是企业这个大家庭，要努力营造一个良好环境，把每个员工都当作家庭一员对待，营造家的温馨，才能形成亲和力和向心力。
1929年，英国约翰·路易斯合伙公司与其他企业一样，也陷入全球经济大萧条之中。但掌门人约翰·路易斯却逆流而上，创造出一种举世震惊的企业所有权制度：所有员工都是合伙人，拥有公司股份。他要求公司为“终极目的”而努力：“为所有成员谋幸福——让他们有价值且令其满意地受雇于成功的本公司”。这项制度在约翰·路易斯合伙公司沿用至今。现在，它已成长为由6.9万名员工共同拥有、年销售额达到69亿英镑的英国零售企业龙头。
约翰·路易斯合伙公司跟其他企业一样，过去两年来也在应对金融危机，但是顾客在那里的感受是和别的地方不一样的。英国《金融时报》专栏作家迈克尔·斯卡平克描述道，约翰·路易斯各家店面里的氛围，与其他任何一家公司都截然不同。“员工服务更加周到和专业。他们是公司的主人，而这一点会通过他们的行为举止反映出来。”
这正如中国远洋运输(集团)总公司党组书记张富生所说：员工利益无小事。当头头的只有全心全意为员工着想，员工才能为企业出力，才能建设好一支稳定的员工队伍。尤其像我们这样流动性特别强的单位，更应该这样。有一句话说得好，“没有海员的贡献，有一半的世界在受冻，另一半的世界在挨饿”。海员是当今国际海运乃至经济发展的重要人力因素。提高海员待遇，解决海员的后顾之忧，海员才能安心工作。
其实，像英国约翰·路易斯合伙公司这样把员工的利益放在第一位的企业，我们中国也有，国电平庄煤业公司风水沟矿就是一个活生生的实例。
风水沟矿本着“以人为本、员工为先、基层为重”的原则，尊重员工，善待员工，脚踏实地为员工解决困难，切实维护了员工的经济利益和劳动权利。
风水沟矿为使送温暖活动经常化、制度化，为特困员工建立了档案，对困难员工实行动态管理、分类建档，为开展送温暖工作提供了可靠依据。每年元旦、春节、中秋节期间，有组织地给全矿员工购买节日食品，走访慰问病伤、特困员工。共救济困难职工301户，发放救济款22.8万元。还为5名伤病困难员工捐款10万元，建立了“温暖工程基金”。目前，“温暖工程基金”滚动运行总额达到575万元，累计为1151户困难职工家庭解决急难问题。该矿还集中开展了“金秋助学”活动，给52名考入本科院校的特困员工子女发放助学金近5万元。2010年，该矿又为员工办理了10件实事：对井下采掘工作面和运输系统进行综合防尘改造，同时给井下工人配备了效能最好的防尘口罩。工人们认为这是关注职工健康，治理工作环境，具有超前意识的一大“亮点”工作；组织全矿员工进行了健康体检，包括职业病检查，建立了员工健康档案；投资18万元，在绿化美化二采区楼后空地的同时，建了1600平方米的存车场，解决了员工上班车辆存放的后顾之忧；投资95万元对生产浴池“联合间”再次进行改造，在改造洗浴设施的同时，重新改造了烘干系统、工作服浆洗系统，使井下淋湿的作业服及时得到烘干；为井下工人供应热豆浆已坚持了4年，专设了豆浆供应房，员工入井前和升井后能喝上热豆浆。暑期又增加了防暑绿豆汤，深受工人欢迎；员工的劳动保护也由原来的1年一套改为每半年一套；组织劳动模范、先进个人外出参观学习。10件实事件件得到了落实，受到了员工的好评。
风水沟矿通过积极为员工办实事、做好事、解难事，进一步密切了与员工的关系，增强了工会组织的凝聚力，促进了企业的稳定发展，充分发挥了组织在构建和谐企业中的作用。
有句话说得好，“得人心者，得天下；失人心者，失天下”。作为管理者，必须在经营管理决策上下工夫，不断提升自己经营的能力，而不应该在员工身上斤斤计较，百般克扣，这样做有悖天理。管理者要想得人心应当忠实地实施利益分享的原则。利益分享是当今时代的一条重要的用人原则，也是对员工的一种关怀策略。平时给员工薪水适当高一些，让员工有劳有得，有功更有赏，随着公司收益的大幅度提高，员工也能从中受益更多。每一个管理者都要记住，学会关怀员工并把他们的利益放在首位，企业将会获得巨大的成功！
■关注员工的身心
喜剧大师卓别林的经典电影《摩登时代》中有这样一个镜头：羊群蜂拥而过，大群工人走进工厂。这暗喻工人命运和羊群一样，为维持没有内容的生活成为机器的零件，为生产线所奴役，以精神与肉体的双重付出为代价。而到了21世纪的今天，许多企业的员工的处境与其并无太大的差异。
可以说，不关心员工身心健康的管理者不是好的管理者，不关心员工身心健康的企业是不负责任的企业，这样的管理者和企业是没有未来的。幸运的是，越来越多的企业已经意识到这个问题的严重性，人本管理、人性关怀已成为时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业中表现为以员工的身心健康为本，一些企业也纷纷采用薪资、福利和培训等方式激发员工的主动性和积极性，帮助员工解决心理问题。
早在十几年以前，微软向世界正式推出windows95产品时，进行了一场声势浩大的市场推广活动，它整合了营销沟通中的各个层面，包括公共关系、实践行销、广告策划和零售刺激。所有的这些沟通活动展示了整个营销沟通的伟大力量，同时也体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他部门的统一团队精神。
这场盛况空前的营销传播活动在全球持续进行，前后历时24个小时，活动费用超过两亿美元。整个营销活动从新西兰首都惠灵顿开始，首先力推第一张windows95软件。随后，活动向西移至澳大利亚，一个巨大的windows95箱柜被拖船运送到悉尼港。整个营销活动声势之浩大，影响之广泛是以前很少见的。微软在波兰做宣传时，租了一艘全封闭的潜水艇装载记者。微软用全封闭没有窗户的潜水艇做宣传，目的很明显，它暗示着“如果人类生活在没有窗户即没有windows的世界上，生活将会怎么样？”此外，微软公司在美国总部举办的一场windows95嘉年华会也值得众多业内人士推崇。这场嘉年华会通过互联网向全世界现场直播。
当嘉年华会进行到最后时刻，比尔·盖茨和美国著名电视节目“今晚秀”的主持人杰·雷诺一起登场亮相，把这场大型的市场营销传播活动推向**。这一个个别出心裁的活动，都是出自众人的智慧，集众人的力量而完成的。这场声势浩大的市场营销传播活动投入了大量的人力，一个团结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显而易见。在这次大型市场推广活动中，120多家公司受雇于微软出谋划策，制定有效策略并执行。几千人组成的团队参与了这场新产品推向世界的营销活动。组成成员中包括微软的高层管理人员、公司外部的软件销售商和当地的零售商。一个由60人组成的公司营销团队专门从事整个活动的协调工作。每一个微软产品部门则专门负责制定和执行自己的促销计划。
可以说，没有微软各个部门、各个层级的员工协作，就没有windows95成功的市场推广。这些都有赖于所有参与者的精诚合作。
企业的成功依靠的是团队，而不是个人。那么，我们的管理者因此想到了什么？那就是要多多关注员工的身心，努力给他们一个充满友善的工作环境。
紧张的节奏、激烈的竞争、过度的工作压力等，使员工长期处于疲劳、烦躁、压抑的精神状态下。各种负面情绪如不及时宣泄，不仅严重危害员工的身心健康、降低工作效率，还会影响企业的效益和发展。因此，关心员工要从关心他的身体健康开始。在世界手机行业占据“大哥大”地位的摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文，他成功的企业管理经验就是从关心员工的身体健康入手，从而赢得员工的心。
在摩托罗拉公司，无论是员工本人还是员工的家人生病了，总裁保罗·高尔文说得最多的一句话是：“你真的找到最好的医生了？如果有什么问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”在这种情况下，医生的账单是直接交给他的。在经济不景气的年代，工人们最怕失业，为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被领导知道。比尔·阿诺斯是摩托罗拉公司的一位采购员。他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只好放下紧要的工作，因为他实在无力去工作了。他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，说道：“你马上去看病，不要想工作的事，你的事我来想好了。”阿诺斯做了手术，手术很成功。他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的，而他却从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的回答是：“我会让你知道的。”阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”阿诺斯说：“我会干得很出色的，但我还是要还您的钱——是为了使您能帮助其他员工医好牙病、当然还有别的什么病。”高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢!”告诉大家一个感人的数字，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对员工的关怀和尊重。
一个大公司的总裁能这么真挚地表达他对员工的关怀和爱护，其情意会令任何一位员工感激涕零，同时，员工为报答总裁对自己的深情厚谊，会加倍地工作来表明他们对企业的忠心。这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是很平常的事了。常言说：有付出就有回报。高尔文对员工的付出感动了很多人，许多员工在摩托罗拉一干就是好多年。由于全体员工尽心竭力地工作，摩托罗拉公司在短短的几年中就在手机行业占据了龙头老大的位置。
管理者应该明白，关心员工的身心健康，就是关心企业的健康成长和持续发展。因为我们看到，在损害员工身心健康、导致员工身心疾病的原因当中，有企业制度不合理、不科学的弊端对员工的严重束缚；有企业运营机制、管理机制不健全对员工的严重伤害；有劣质或过时的企业文化对员工的严重困扰等。这些因素，既是损害员工身心健康的职业压力，也是阻碍企业健康成长和持续发展的强大阻力。国内外的大量调查研究都显示，由这些因素形成的过重的、不当的职业压力，不仅损害员工的身心健康，而且损害企业组织的健康。因此，关心员工的身心健康，帮助员工克服或减轻职业压力，就是消除企业或组织前进的阻力，解开束缚企业发展的枷锁。
尽管企业并没有法律上的责任解决员工的精神困扰，但有必要为他们提供适当的帮助，因为这不仅符合员工的利益，也符合企业的利益。企业的健康有赖于员工身心的健康。最后送您一句话：得人心者得市场，关心员工身心健康者得人心。
■重视员工的工作
身为管理者的你，是否始终无法看到自己的团队积极进取、倾力贡献？团队会议上，参会成员一潭死水，没有人响应计划，没有人对方案提出异议，没有人提出管理上的建议和意见，没有人提出任何创新想法，只等着散会；团队成员每天到点上下班，看上去没有人愿意在公司多呆一分钟；每天工作按部就班，像是流水线上的操作工人，可到了就餐闲聊的时间又是一派热闹的景象。员工一听到加班，抱怨连天，工作俨然成了煎熬。
你是否承受着业绩不佳的压力，还得不到团队成员的信任和支持？上级不断施压，却拿不出成果证明自己的领导能力。团队工作没有效率，业绩平平。自己的领导力毫无用武之地，团队成员永远遥不可及，你不信任他们能做出出色的成绩，他们也不信任你是个为员工考虑的管理者。你无法真正了解他们需要什么，无法调和他们之间的矛盾冲突。你无法真正参与到这个团队，无法使这个团队焕发生机，无法让你的团队做出优异的成果。所有的一切原因是：你没有重视员工的工作。
英国曼联足球队是世界足坛上的一颗明星。打造这颗明星的是苏格兰人弗格森。自从弗格森1986年首次接管曼联队，他就意识到需要一个有效地培养后备力量的计划。他说：“我们必须警惕，那些正在球场上的队员会逐渐衰老，这是我们不可克服的，但是我们需要花费足够的心思来关注那些符合条件、拥有过硬素质并执著坚持要加入到一线队伍固定位置的年轻力量。”他明确表示：“我管理一个球队的目标是为一个俱乐部将来几年甚至几十年的成功打下基础。昙花一现的成功永远满足不了我。”于是，他着手为俱乐部在未来几年甚至是几十年中取得成功打基础。他重新建立了人才甄别体系，并着重关注那些优秀队员的训练、休息、比赛等情况。正是在这种时刻关注的前提下，诞生了吉格斯、内维尔兄弟、斯科尔斯和大卫·贝克汉姆。从1986年到2007年，曼联队在弗格森的带领下共获得包括英超、足总杯、联赛杯、欧洲杯、欧洲优胜者杯、超级杯、俱乐部世界杯(丰田杯)等在内的总共18座冠军奖杯。1999年6月，他因率领曼联队在1998-1999赛季取得历史性成绩——三冠王而被英国女王授予爵士头衔。同年12月，他被法国《世界足球》杂志评为当年世界最佳足球教练。2000年12月，弗格森被英国广播公司授予“终生成就奖”。弗格森用行动诠释并印证了一种管理理念：人们不会关心你知道什么，他们只知道你关心了什么。弗格森展现了自己的管理才能。
如何有效地管理员工、提高企业的运作效率、激发企业的成长潜力，已经引起了企业管理者的高度重视。因为一个管理者的能力再高，也不能具备全面完善的知识和专业技能。团队目标的实现需要整合每个员工的知识和专业技能，使之发挥最大化效能。通过紧密协作相互启发，员工形成各种头脑风暴。员工在协作中相互发现并指正错误，使错误及时得到阻止和转化。紧密协作同时也体现了个人的优势。个人依靠团队从中获得卓越的成绩，实现自己成就。这些都表明团队通过紧密协作更能取得高绩效。
一家主营管材业务并在全国设有200多家分公司和500多家办事处的大公司，每个员工却都要做好挨打的准备。这里的挨打并不是比喻，而是本义，是体罚。销售、回款指标完成不了要挨打，在应收账款上没有一个合理的交代要挨打，出现客户投诉也可能要挨打。所以，每天晚上的日销售工作总结会和平常的销售例会上，每个销售人员都战战兢兢。
不过，办事处主任和分公司老总也不好过，他们工作没做好也得面壁思过，挨上级打。这个企业某分公司的100多名销售人员大多没时间谈恋爱，其中5个已婚的销售人员，最后也都离了婚。为什么？工作压力太大，只能拼命地工作，没时间经营那份情感。
可是，拳头甚至棍棒的责罚就能让员工出色地完成工作吗？管理者对自己的员工就能省心了吗？不能！这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军，但这支铁军却并不一定就是一支人人具备高超杀敌技能的铁军。因为它忽略了如何提高员工的销售能力，而这直接影响的恰恰就是工作的结果。我们可以预见，如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难题的技能的话，体罚的现象还将在这些公司频繁地出现，管理者却仍然无法对自己的员工省心。可是，这些管理者就喜欢打与被打吗？当然没有谁会喜欢这样做。
有些管理者喜欢干预员工的工作，他们的目的可能是想看到他们的工作有没有达到组织的要求，也可能是为了展示权威，也可能就是有这样的工作习惯。但不管是出于怎样的目的，涉及员工的事情应该交给他们的上级去办，管理者随意干预的行为直接导致的就是混乱。
管理者直接干预基层员工的工作，在某种程度上表明员工与其直接上级处在同一个心理层面上。这不仅会令员工的上级感到某种程度的尴尬，而且员工感受到的“荣耀”也会使他们一时间有了两个上级，究竟他们应该听谁的呢？这种典型的违反统一指挥原则的管理者行为根本上就是给基层员工的上级添乱。另外，一个员工被管理者直接干预了，其他的员工也就有了一种期望被管理者干预的梦想。如果这种心态在员工中展开，当员工们认为他们都有可能与管理者直接交流和听取指令时，其直接上级的权威就无从谈起了。
当然，如果管理者确实想要关怀下属的工作，那么他完全可以把这样的一种随机的干预变成是制度性的沟通。例如，可以通过员工见面会、恳谈会等形式来正大光明地“干预”。管理者切不可因为一些随意的行为导致员工的混乱，这并不是真正关怀员工的行为。
■让员工获得更多的幸福感
在企业管理工作中，有些管理者虽然强调以人为本，强调对员工的关心，但认为关心员工就是为了千方百计调动员工的积极性，把员工的潜能发挥到极限，终极目的是为了企业的效益。如果对员工的关怀措施仅仅是对员工的心理进行调节，使员工更加符合经营和效率的需要，希望员工为了企业效益“无私奉献”，不断地加班加点，甚至超过人的生理、心理负荷为企业创造效益，让员工为此而透支了自己健康。这种做法在特殊情况下无可厚非，但如果长此以往就有问题了。这本质上是一种“母牛社会学”——给牛吃饱了，母牛就会产奶，并不是真正关心员工，也偏离了以人为本的轨道。
企业要想做到真正关心员工，就必须发挥自身广泛联系员工的优势，融入员工之中，只有了解了他们的所思所想，设身处地为员工着想、办事，才能被员工看成“知心人”、“贴心人”，赢得员工信赖，使其发挥自己的作用。如果管理者对员工的冷暖麻木不仁，对员工的需求视而不见，对员工的利益漠不关心，企业就会被员工抛弃。管理者一定要增强使命感和责任感，增强政治意识和大局意识，自愿自觉地、实心实意地为员工服务。
在丰田集团，高层管理者大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等，促进人与人之间的关系。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养管理者能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、管理者能力、组织能力等等。另外，整个丰田企业的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等管理者只要时间允许都会参加，与员工一起联欢。所有这一切，都在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对企业以及管理者的感情。
追求人文关怀、强化人文关怀是社会进步水平的重要标志，也是企业文化是否成熟的重要标志。在企业内部，人不仅是企业行为的主体，也是企业行为的主要客体。企业提供给员工的不仅仅是生存手段，更是生活方式。如果不对企业的效益进行伦理追问，那么企业的社会价值就值得疑问了。国际社会制定了SA8000体系，对企业的人文关怀作出了严格的规范。我们国家的劳动法规对员工的劳动时间做了规定，体现了人文关怀的精神。
要提高工作效率，管理者就得提高员工的情绪，并激励这种情绪维持下去。关爱应是员工看得到、感受得到的关心关爱，这是工会工作的出发点和落脚点，表现在：开展培训、技术比武、岗位练兵等活动，为员工展示自己才华提供舞台，帮助员工实现对自我价值的追求；为员工排忧解难，关心员工衣食住行、喜怒哀乐、生老病死，让员工感受亲情，感受到安全、温暖的“家”的感觉；努力维护员工的社会保障权益、参与企业民主管理权益，敢于表达，善于维护员工的合理合法的权益。那么，管理者怎样才能做到这一点呢？有一种方法——经常制造一些令人兴奋的事情，可以让管理者如愿。
美国的凯姆朗起初是一家为住宅的草坪施肥、喷药的小企业。凯姆朗的管理者杜克对员工的关心是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为企业员工的免费度假村。企业的高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服杜克放弃了这项超过企业能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建企业的员工度假村，但这项计划的开支也大大超过了企业的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道企业的财力，他明白，这些超过承受能力的计划结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的员工们过上好的生活，他可以抛开这一切。
后来，杜克瞒着企业的财务人员，买下了一条豪华游轮，让员工度假，又包租了一架大型客机，让员工去华盛顿旅游。这一切耗费了企业的大量资金，但杜克对此却毫不在乎，他的心中只有他的员工。正是他这种强调“爱的精神”的思想方式和经营模式，使企业的发展取得了意想不到的效果。现在，凯姆朗企业已拥有了上万名员工，营业额高达几亿美元。
人是社会的主体，物不过是人类活动的对象和手段，终归要以人身心的发展为目的。经济上的损失是可以弥补的，而人的生命损失是永远无法弥补的。5.12特大地震发生后，国家领导人第一时间赶到灾情最严重的地方，要求对被掩埋在废墟底下的生命，只要有百分之一的希望，就要作出百倍的努力去抢救，并不惜一切代价从全国调集千军万马，夜以继日地抢救那些被掩埋的生命，这说明生命是人世间最可宝贵的。马克思曾说过，社会主义的终极目的是超越“人对人的奴役”与“物对人的奴役”以及脱离“资本对人的异化”。企业的一切制度、措施都必须首先着眼于“人”，着眼于人的安全、健康和发展，着眼于人性的开发和完善。
在企业内部，企业追求效益的最大化，与员工虽然有相互矛盾的一面，但更重要的是彼此存在着一种利益上的依存关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这不仅是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础之所在；企业应是员工温暖的家，是员工实现自我、成就自我的舞台，企业的目标是企业成长和员工安全、健康发展双重目标的统一。在注重企业效益的同时，合理安排员工的工作和休息的时间，改善员工的工作环境和生活条件，充分尊重员工的安全权、健康权、生命权以及发展权，使员工在工作中人性得到完善，人格得到升华，这才是以人为本的体现。
总之，创造关爱员工的企业氛围，不仅能够提高员工的满意度，同时也能够给员工提供发挥潜能的工作环境。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍爱你的企业。”国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因此，采取软管理办法，让员工获得更多的幸福感，的确可以创造出若干员工与管理者“家庭式团结”的神话。
■用爱来经营员工
美国有句谚语：“尊重不是别人给的，是靠自己挣来的。”为什么有些企业的管理者不为自己挣回一份尊重，而要选择丧失那份尊重呢？有人会说，领导就是领导，没有必要让你这种小老百姓去担心。这句话也许有道理。
在《巨人不死密码》有“最刺痛我的一句话”：从巨人大厦的“倒塌”，到脑白金奇迹般的崛起，再到“征途”游戏的成功，史玉柱尝过人生百味。当初失败后，史玉柱曾闭门几天足不出户。最痛苦的时候，压力最大的时候，史玉柱把全国分公司经理召集到一起闭门开批判会，请大家批判自己，批判了三天三夜。回忆当初情景，史玉柱说，“我的第一个分公司经理，还是个女的，她说我感觉这么多年来你不关心我们这些员工。这句话很刺痛，不关心后面还有一句是不尊重。这个印象应该是非常深刻。作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西，人在成功的时候是学不到东西的，成功时候作的报告你别听，全是假的，只有失败总结教训才是深刻的，才是真的。我在1997年之前，上大连指导，那时候还是挺风光的，怎么风光我不说了。那时候我也经常作报告，现在回头一看，那东西第一是幼稚，第二是在骗人，那些东西说出来都是虚的。人在顺境的时候、在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。”
其实，这句话对于一些管理者来说，也是一句最刺痛人的话。领导不关心员工，不尊重员工，不是新闻！对此，真有些想不通，为什么领导一旦成为领导就忘记自己曾经是员工了呢？就忘记了曾经自己也需要关心与尊重呢？这是不是人的劣根性？
美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来给他们看，要心心相印。作为管理者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事。”这位被称为世界级的管理大师道出了人性化管理的精髓。
在西雅图一家歌舞厅内，乐队弹奏着愉快的旋律。在一阵阵哄笑声中，盖茨被一群小伙子们拥上了台。“喂，盖茨，唱一曲《姑娘，我心中的月亮》。”一位年轻的姑娘正向他挥手。随着乐曲的终止，这帮年轻人一窝蜂地涌向盖茨，把他高举在人群之上。
比尔·盖茨是他们的老板，这是他们周末经常举行的集团活动中的一种：青年派对。“我们有许多年轻的姑娘和小伙子，他们需要交朋友、玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的，但是让他们永远充满活力，充满朝气，让他们更好地发挥创造力，这才是最重要的。”盖茨说。
微软公司高级技术官詹姆士·贵是数据传输界的天才。盖茨安排他到波士顿微软研究院工作。詹姆士·贵个性很强，不愿离开硅谷，盖茨就索性在硅谷盖了一栋很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。盖茨靠这种办法为微软聚集了大批人才。
仅仅把员工当做赚钱工具是与中国浓厚的人文环境格格不入的。成功的创业经营者必须具有情感素质，注重在用人和管理上渗透人情味。在中国企业中，优秀的企业家总是善于把用人的利益基础转化为感情基础，在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的“人本”文化环境。陕西省伟志集团的总裁向炳伟可以说是注重情感投入的典型。
人们常说的私营企业的压抑感在伟志集团丝毫感觉不到，员工们在这里心情舒畅，气氛融洽，大家实实在在地体验到了“大树底下好乘凉”的美好感受。一次，向炳伟偶然听说有的年轻员工爱睡懒觉，早晨起来不吃饭便上班，时间一长会精力不支，既损害身体又影响工作效率。于是他想出一个好办法：公司提供免费早餐，备有牛奶、鸡蛋等营养丰富的食品，不吃不行。这种看似硬性规定的办法实际上是一种诱导机制，让职工体味到总裁的良苦用心。遇到员工生日、婚礼这一天，向炳伟还亲自送去生日蛋糕和鲜花，实在抽不出时间就派得力助手代表自己。此外，每年还会选择合适的时节，带领员工到郊外野营，或参加泼水节，或组织篝火晚会，尽情玩两天。向炳伟还决定：每年的12月8日定为“伟志孝心节”，全体伟志人放假一天，希望大家回去陪陪自己的爸爸、妈妈和家人，为他们做些事情。同时，每年安排10名专业技术人才和他们的父母到国内外旅游一次。
向炳伟的“情感投入”换来了丰硕的果实。伟志集团生产的“V”领西服在中国独领**。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条企业的“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。毫无疑问，“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户的满意度，使销售和管理工作的执行力大打折扣。
员工轻微的不满会导致怠慢客户，给客户造成不良的企业形象；员工中度不满会在不同程度上贬低自己的企业，对客户的购买决策造成负面影响；员工如果出现高度不满会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。服务的关键在于真诚，员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训可以改变员工的外部行为，而无法提高服务的实际质量。不注重员工满意度的提高，“客户就是上帝”就变成了一句空头口号，而无法变成实质的行动。因此，要想让客户满意，首先要服务好自己的内部客户——员工。
尊重，爱护每一个员工，将他视为平等的企业一分子，让每位员工都真心地爱企业，这样就能激发他们的积极主动性，才能塑造出充满**和具有主人翁责任感的高效团队。
■以爱为凝聚力
拥有爱心是任何一位管理者在其工作中必须具有的一项硬性要求，在对待员工时不要总是摆出一副高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，绝不可袖手旁观。
人非草木孰能无情？你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无比的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心，才愿意为这个集体全力以赴。星巴克公司的爱心管理可以说是独树一帜。
总部坐落在美国华盛顿州西雅图市的星巴克自1971年成立开始，已发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家连锁店，拥有员工72000余人，这与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。
星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。在星巴克，虽然很多员工是小时工，但公司依然给他们股份，戏称“BeanStock”(咖啡豆股)。此外，公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克善待员工的结果换来的是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业(如麦当劳员工离职率高过100%)，星巴克的员工离职率只有13%。也正是这些员工，在“快乐回报”的制度下，努力工作，才把星巴克的事业越做越大。
实行爱心管理的企业不只是美国才有，中国也有很多，首次被美国传记编辑者协会编入《世界五千名伟人》的中国企业家，青岛双星集团总经理汪海，是善于把情感因素渗透到管理中的成功典范。
汪海有一名言：“无情的纪律，有情的领导。”这句话反映了他在管理中关于“严”与“情”的辩证结合的思想。他认为运用以人为中心的情感管理可以获得以下益处：一是严格管理可以使职工达到一致性，情感管理却可以焕发出凝聚力和向心力。中国传统文化一直强调民心和凝聚力的作用，强调得民心者得天下。把这个理论运用到企业管理中，要求企业家善于运用情感因素凝聚民心。二是情感投入可以缓冲严格过分造成的管理者与被管理者之间的矛盾，润滑两者之间的关系，增强被管理者的心理接受限度。三是情感投入适应了现代企业管理中倡导的以人为本的原则，体现了关心人、爱护人、尊重人的正当需要。汪海善于把增强企业凝聚力、挖掘职工的最大潜能作为情感管理法的切入点。
有一个在他身上实际发生的案例，正说明了他的情感管理的作用。某天夜里突然刮起了大风，正在集团开会的汪海想起了在工地上突击干活的员工，便马上停止开会赶到工地。他到工地一看，工棚没有窗子，寒风直往里灌，员工们冻得直打哆嗦。员工们发现汪海突然赶到，吓得不知如何是好。汪海一问，才知道他们害怕的原因，原来由于太冷了，他们违反了企业规定的在工作时间内严禁喝酒的制度，偷着喝了酒。这时的汪海不但没有生气，还掏出一把钱让办公室主任去再买几瓶酒来给员工们喝，并打电话叫后勤处处长送些热乎乎的水饺来。这几十名员工被汪海的举动感动得热泪直流，他们直说遇上了一个讲情讲义的领导。
正是王海的情义感动了这些员工，这次突击任务本该要15天完成的活只用了9天就完成了。双星正是有这种将爱注入管理的思想，使员工愿意同公司共进退，愿意为公司的发展作贡献，也正是这样，双星公司才不断发展、不断壮大。
这也有一个反面的例子，由于公司领导不尊重员工，从而造成了损失。
在一家规模很大的企业，员工在中午聚餐时，发现餐厅的纸巾用完了，于是向老板反映。该老板脱口而出：“厕所里面还有纸巾，你们先凑合着用。”他说这句话并不是什么黑色幽默，而是习惯思维下的无意识。第二天，公司就有两名骨干辞职走人。领导如此不尊重人，没有员工会认为在此企业工作会有什么发展前途。
在现在的一些国际化的大企业中，无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”，还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，我们都可以发现这些企业是真正将员工当做一起成长的伙伴、是企业不可或缺的资产，企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求，提升员工的满意度。总之，如果管理者能够将爱带到企业中，就会给员工带来巨大的精神动力，这种效果有时甚至超过了单纯的物质奖励。因此，管理者应该放宽心胸和视野，让爱渗透到管理中，真正给员工以爱的支持。
■对员工实施感情投资
某公司是一家合资企业，一向以守法经营、诚信为本著称。按公司的劳动合同规定，当公司在员工合同期未满而单方面与员工解除劳动合同时，必须向该员工支付1500元的解职费用。可是，当公司要解雇一名员工时，人力资源部主管会找该员工谈话，软硬兼施地让该员工自己提出辞职申请，不少员工由于缺乏法律意识或者为顾全面子问题不得不同意这种做法，公司由此可以节省1500元/人的解职费用。公司的人员总数不少，却时时以各种借口解雇一些员工以减轻运营成本，这种隐秘的“抠门”法日积月累下来，竟然为公司“赚”取了一大笔解雇费。同时，表面上看起来公司又是严格遵守国家劳动合同的规定。可惜“抠”途险恶，一名被解职的员工大胆举起法律武器控告了公司。此事经媒体曝光之后，公司的名誉一落千丈，公司数十年建立起来的品牌形象岌岌可危。
这就是公司不尊重员工，不把员工的感受当回事带来的后果。其实，员工只是要求自己能受到尊重，能被认可。有尊重需求的员工特别希望企业的管理者按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。
有一次，松下电器总裁松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你来说已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
假如你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。作为他的下属，看到老板时刻真情关怀别人的感受，心也将完全被捕获。
在经济大萧条时期，所有公司都非常艰难，阿姆斯壮也不例外，他们第一次冻结了工资，希望借此能帮助公司度过艰难的一年。他们的员工们真是了不起。他们毫无怨言地接受了这一事实。他们普遍的态度是：公司一直待我不薄，现在是回报公司的时候了。几个月以后，人们发现情况似乎比预期的要好得多。公司决定不仅把原来所欠的工资补发给大家，还给每个人都长了工资。光补发一项每人就有400美元。阿姆斯壮并没有用支票来支付这笔钱。相反，他们把员工召集到娱乐大楼。公司董事长站在一张盖着白单子的大桌子的后面，解释说，由于阿姆斯壮的经营比预期的要好，公司决定和大家一同分享这份好运。说着，他揭开了单子，每个人都看到桌子上堆满了10美元的钞票，总共有十多万张，足足堆了两英尺高。员工一个接着一个，每个人都走上前与公司的董事长以及公司的经理们握手，听他们说“感谢你对公司的理解”。然后拿着40张面值10美元一叠的崭新的票子离开。
日本麦当劳董事长藤田田，著有一本很出名的书叫《我是最会赚钱的人物》。他在这本书中提到，世界上最能赚钱的东西就是感情投资。感情投资的成本最少，甚至不需要成本。从长远的眼光看，这些投资的回报却是最大的。
谁也没有想到，在商场滚爬跌打了几十年的格兰仕遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕创始人梁庆德坚定地表示：“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全！”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板：“梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情投奔而来的。”梁庆德坚持把感情当做企业发展的一个首要的标准。他认为，即使是同一种人，对企业有感情和有没有感情，那表现出来的将完全是两种截然不同的工作态度。
梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么很多经理人愿意为他“卖命”的原因。
为了表示对人才的尊重，在高层管理人才的引入上，几乎都是老板亲自出马考察和游说，用他的诚心最终打动那些高级管理人才加盟格兰仕。格兰仕高层都表达过这样的意思：格兰仕不属于家族企业，它是大家的企业。而“德叔”则为来到这里的各种人才搭建了一个“可以充分施展才华的舞台”，让来到这里的人都能大展手脚，投入地工作、开心地生活。
管理其实并不难，最主要的是管住员工的心，而要管住员工的心，就需要一定的感情投资。毕竟，他能发自内心地为企业做事，企业才会有壮大的希望。
■赢得员工的“芳心”
在企业的管理过程中，人性关怀主要表现为管理者的关怀，尤其是要给予那些最需要的人更多的关怀。客观地讲，被关怀是每个员工内在的特殊动机和需求，管理者只有掌握这一管理人的要素，才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力，为实现共同目标而努力工作。
在日立（中国）公司，管理者很重视员工的婚姻大事，公司内设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立（中国）公司人力资源部门的管理人员说：由于现代人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣，我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。日立（中国）公司让他们的员工觉得，公司就是他们的家，他们就是家庭里的一分子，公司会给予他们充分地关怀。
有些公司的管理者总是努力和下属建立起一种和谐融洽、团结友爱的关系，他们首先做的就是放下自己的官架子，摆正位置，以朋友的身份与他们打交道，平等相处，就像是一家人一样，让他们充分感受到家庭的温暖。
管理者要想用关爱感化员工，首先必须尊重人，把员工当成“人”来看待。或许有点危言耸听，但确实有很多管理者仅仅把员工看成是完成任务的工具，即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。
美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！其实，对员工施以真切的关心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的“芳心”并非难事。因为员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解，发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。甚至一句简单的问候，往往也能传递管理者温暖、体谅的心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班，管理者及时表示出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，员工的感情就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业发展，给管理者的“关怀”以回报。
圣奥集团是一个和谐的大家庭，每位员工都是家庭中的一分子。关爱是永恒的主题，关爱活动贯穿于员工生活、工作的始终，并且渗透到每个角落，扎根于员工的灵魂深处，折射出一个和谐、文明、温馨大家庭的独特魅力和精神风貌。
企业董事长倪良正的目标是：让员工有车、有房、有存款、有尊严、有地位，凡是事业单位有的待遇，公司争取都有。他在企业中推行了一系列的福利制度，比如：工龄补贴、误餐补贴、住房补贴、学历补贴、职称补贴、通信补贴、女工生育补助等等；每年夏天，圣奥还会组织全体员工出外旅游；对工龄满5周年、10周年的老员工，公司发放荣誉纪念奖章等。
一位员工家中失火，公司在第一时间组织人员进行捐款，倪良正董事长带头捐款。为了开阔员工的视野和提高专业技能，公司还选派员工带薪到日本等国去学习和考察，为员工提供巨大的发展空间和充足的晋升机会。“5·12”大地震后，倪总毅然承诺，全额出资帮助四川受灾员工重建家园。每年的小年夜，无论有多忙，他都会驱车前往萧山生产基地，与留守员工过小年，让员工感受到了家一般的温暖……
管理者的关怀主要体现在心理支持和行动支持两方面：心理支持，不外乎理解、认同、信任、鼓励等积极心理暗示。具体而言，对于信心缺乏甚至很自卑的员工，管理者的关怀最好采取暗示方式，让他们通过自己的理解，自然地接受这种关怀，并转化为积极的行为。反之就会弄巧成拙，“关怀”不成却让缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。
达尔文曾说：“上帝在每个人身上都种有伟人的种子。”管理者从接纳员工那天开始，就应担负起引导员工成长的责任，每个员工都有可塑性和可培训性，都具有成功的特征。企业管理者辅助员工成长时，一定要本着带动而不是丢弃的态度，去对待那些需要拉一把的员工，让其能与大家同步前进。这也是行动支持的主要体现。
管理者要从各方面着手，为员工多花费点时间和金钱进行“关怀投资”，实现与员工思想上的融通和对问题的共识，企业获得的必将是更多的资源与回报，这是任何一项别的投资都无法比拟的。