激励是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情的重要关键。科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。
给员工最想要的东西
在团队中，凡属全体成员的福利，一般不会被员工视作激励，有时甚至会被当作是一种“权利”。关于薪酬研究的大量事例表明，薪酬福利在实施过程中最为关键的便是“投其所好”，即给予员工所想要的东西。比如，除货币这一最具价值的工具外，还有经济性福利(额外收入、超时薪酬、住房津贴、交通补贴、伙食补贴、教育培训补贴、医疗保健、带薪休假、文化性福利、金融福利、其它生活福利)和非经济性福利(咨询服务、保护性服务、环境保护、参与管理等)。针对不同的对象，上述福利又可分为全员福利、特种福利、特困补助等。
作为管理者，应设法了解员工各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。现将大多数员工的共同需求开列出来，但望管理者谙熟于心。
1.公平的报酬。报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入，是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。偏离按劳分配准则是令人恼火的。如果人们认为唯唯诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机。在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。
2.升迁的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前之故。这时企业就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重的家庭负担的员工来说，情况更是这样。
3.有趣的工作。热爱一项工作是做好这项工作的前提，许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、整洁和舒适的工作环境，但如果他们对工作不感兴趣，那么再舒适的工作环境也无济于事。当然，不同的工作对不同的员工有不同的吸引力，同样的东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能是糟糠。因此，管理者应把主要精力用在判断人的能力大小和兴趣方向上，认真负责地为你的员工选择和安排工作。
4.公司的赏识。人与人之间如果维持冷漠的态度，不仅自己活得很累，也会在无意中伤害别人。员工谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于公司整体，是公司整体的一部分。所有的员工都希望得到公司的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是公司的主人，而不是苦力。
5.开放的管理。让下属全面了解公司的发展计划及努力方向，才能激发他们的工作热情。一个公司要想快速发展，就必须将公司经营理念和发展目标明确化，把企业发展目标转化为员工的使命。员工越了解公司目标，使命感越强，公司的向心力越大。下属非常希望管理者和他们所服务的公司都是开放的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。如能充分告知，员工不必浪费精力打听小道消息，从而更专心地投入工作；若未充分告知，员工会对公司缺乏归属感，能混就混，混不下去就“跳槽”。
6.更大的权力。企业的成长，要靠员工的努力，管理者要把员工看成比自己伟大，充分信任他们，放权给他们，才能使员工养成独立工作的能力。授权不仅仅是封官任命，管理者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权。管理者要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。授权应注意把握好两点：一是让所有相关人士知道被授权者的权责；二是一旦授权就不再干涉。
7.正面的回馈。企业管理千头万绪，其中最困难的是用人。认可下属的努力，不但可以提高工作效率和士气，同时可以有效地建立其信心，提高员工的忠诚度，激励他们接受更大的挑战。有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。管理者有责任对下属的工作给予正面的回馈，以加强他们的自信。为了充分调动员工的积极性，必须使他们相信，他们的努力会使工作富有成效。
8.必要的培训。一家不肯花钱培训职员成才的公司，不可能成为有前途的优秀企业。成千上万的企业，包括那些曾经盛旺一时的大企业，都因为不舍得在人才培训方面作投资，先后在企业界衰退以致消失。支持员工参加职业培训，如岗位培训或公司付费的各种学习班、研讨会等，有助于减轻疲沓情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。下属的最大心愿，并不是高薪水，而是取得更大成就的能力，谁能给他能力，他就会给谁卖命。
9.不同的员工对这些需求和愿望的侧重有所不同。对一位员工来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。鉴别个人需求对管理者来说并非易事，员工嘴上说想要的，与他们实际想要的可能是两回事。作为管理者，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性，要让他们为你效力，需要更细心地体察。采用何种方式激励员工，应视他们的情况而定。
慷慨地把钱给出去
在激烈的商业竞争时代，为了提高生产力，管理者必须要善于激励员工，而且要慷慨大方，而不能让员工感到是在拼命地压榨他们。当然，对于什么样才是慷慨，每个员工想法各不相同，所以我们也无法准确划分出慷慨与吝啬的界线。
当然，这种慷慨也不可能是讨价还价之事。作为一名管理者，当你付出时，不去期待太多的回报。反而会因此得到的更多，如果你对员工付之以慷慨，他们会表现得比你更加慷慨。当然少数员工可能会利用你慷慨之便，但你很快就会知道这一点，并且相应作些处理。因此，企业领导应该毫不犹豫，把该发给员工的钱发出去，虽然，这种花费有时由公司支出，有时你得自己掏钱。作为领导，你要在这一点上做出必要的牺牲，而不是在任何事情上对费用斤斤计较。有些费用你必须自己掏出，如买饮品、赠送新年贺卡、当员工生病时送上束鲜花等，如果你过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上时，员工们迟早会会发现这一点，并认为你极不真诚。
作为老板，牺牲一点自己的费用也许极为值得，这也是你向员工作反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报。尽管你花费的费用比较多，但毫无疑问的是，员工们在你的激励之下会拼命地工作，最终你会得到更多的回报。
2010年，重庆乡村基快餐连锁公司成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业，上市当日，股票开盘价为25美元，较1650美元的初始定价高出515％。这样，乡村基创始人、川大校友李红的“身价”上涨至34亿美元，换算成人民币超过22亿元。据了解，此前乡村基上市每股定价为165美元，但当日开盘价高出约50％，本次乡村基共发行500万股美国存托股，每存托股相当于4股普通股。在不考虑承销商行使超额配股权的情况下，本次发行规模为8250万美元，超出原定规模18％。据乡村基招股书显示，创始人李红和张兴强夫妇持有乡村基5320万股，占比6640％，拥有绝对控股地位，所持股份价值约21945亿美元（约合13亿元人民币）。
此外，近200位乡村基的中层管理人员，2010年初以每股一美元的价格，获得了公司“原始股”，而李红也被号称“重庆上市企业最慷慨老板”，她拿出超7％的股权进行了员工股权激励，总价值约3亿元人民币，不少员工都在一夜之间成为百万富翁。
慷慨是企业管理者价值观的一种体现，其中也包括他如何评价员工的价值。生活中，不乏许多小气的老板，他尽量避免掏自己的腰包，当所有的员工都到了时，他会找个机会离开饭馆；当账单递到桌上时，他会找个借口离开；当大家倡导捐款时，你会找不到他的身影。当然，这些人很快就容易被人看透。作为老总，你当然不能成为这类人中的一员，这样虽然看来省下了一点开支，但这种逃避行为给自己的工作将造成许多问题。
慷慨地把钱给出去！这是一条重要的用人原则。这既是一种奖励，也是密切关系的一种方式。对一般人来讲，当我们得到别人的东西时总是感到快乐，因为我们过于强调拿来而不是给出去。当你成为一名老板时，就有了一种与众不同的机会。遵循这种给出去的原则，你将会获得无穷无尽的成功。近年来，社会上出现一种论调，员工激励靠的是成功的企业文化来影响和激励员工，物质激励是次要的，果真如此吗？恐怕事实并非想象的那样。原因在于，根据管理学原理员工是“经济人”，薪酬是员工获取生存和发展的基本物质保证，而且，如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。目前，企业的物质激励主要由企业的薪酬制度来体现。企业要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。薪酬制度要体现公开性和公平性，即首先要让员工都知道，做出什么贡献应该得到什么报酬；其次要有一个衡量员工业绩的客观标准，即让员工心服口服的绩效考核方式，使员工的贡献与回报成正比。
在一个企业里，最令员工沮丧的是，自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后，没有引起领导的重视，没有得到期望的特别奖励，得到的报酬和其他业绩平平的员工相同。如果企业存在的这种薪酬制度得不到及时改善，久而久之，业绩优秀的员工就会变得麻木或不以为然，他们的工作积极性、创造性将慢慢消失殆尽，最终，损失最大的还是企业本身。因为，没有激励的员工其工作效率和业绩都会大打折扣，员工的个人效率对企业的整体效率起着关键性的作用。当然，物质激励与精神激励也是相辅相成的。例如，送业绩优秀的员工去培训，给他们继续深造的机会，给员工充分授权，让他们有更多业绩，给员工以公平竞争晋升的机会等等，这些对员工来说既是精神鼓励，又隐含着物质激励。
有经济学家认为，无论一个国家，一个地区，还是一个企业，人才外流的原因既有外部的拉力——外部精彩的世界吸引着他，也有内部的推力——糟糕的内部环境把他推了出去。人才外流的主要力量还是主要来自企业的内部，因此，企业为留住优秀的员工，必须完善企业的内部环境，包括制定合理有效的薪酬机制来激发他们的积极性和创造性。
与下属同甘共苦
一个老板，几名员工，再加一间办公室，几个人同心协力，白手起手，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。他们的成功靠的是管理者与下属同甘共苦，患难与共，在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了，又怎么不会使他们成功呢？其实，与人共犯难并不是一件困难事，因为危难情况下，共度难关，同舟共济往往是唯一选择，但困难的是危难过后，苦尽甘来，仍能与下属共享安乐。
历史上，重耳即位之前深得介子推帮助，他即位之后，就论功行赏，功大的封邑，功小的进爵，各得其所，介子推不愿意封，重耳仍把绵山封为介子推的祭田，众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。
看完古代，再来看一个现代的例子。2013年10月2日。就在中国人欢庆国庆盛大节日之时，美国却发生一个令人许多人都无法理解的政治悲剧：美国联邦政府被关门了！由于美国“国债”突破167万亿美元“债务上限”。政府想要继续借款运作，需国会提高“债务上限”。但众议院提出的临时拨款议案，附加了“推迟医改法案”等条件。两院未达成一致。受此事件影响，美国将有许多政府部门关闭暂停运行，大量联邦政府工作人员临时失业，与政府相关的医院、公园等机构也将陷入瘫痪，由此带来对经济的冲击。为了显示和那些被迫无薪休假的政府员工同心同德，同甘共苦，奥巴马总统将减薪5%，也就是把他5%的工资交还给政府。奥巴马的年薪是40万美元。奥巴马决定从强行减赤开始实行的3月1号起，每个月交回5%的工资，也就是大约每个月1700美元。
有位白宫官员的话说，为了支持那些由于强行减赤措施而被迫无薪休假的政府员工，奥巴马总统决定和他们一起分担，作出的牺牲。
在很多成功的跨国企业里，职位越高，工作时间越长已是不成文的规例。普通工人和文员通常可朝九晚五准时上下班，而部门经理、主管等往往每天要工作十个小时，而最高层的管理人员一天工作常十四五个小时，有时还把星期六、星期天赔上。低层员工加班一般都有加班费，而管理人员没有一分钱加班费。
尤先生是某电脑公司的老板，公司还处于创业阶段，他尽量消融老板与打工仔的隔阂，所以公司里没有“经理室”，也没有“大班椅”，只辟有一间精致的会议室会客。尤老板平时衣着很朴素，一套比较贵重的西服只在谈生意的时候才换上……他常说：“员工没有下班，我也不下班；员工没有穿上名牌的时候，我也不穿名牌。员工没有吃上燕窝，我也不会吃鱼翅。”尤老板买的第一辆车是一辆捷达，并宣布，买车是方便公司做业务的。老板平时骑自行车上下班，如果哪位员工要去接客人或者访问客户，只要有车牌的，都可以开车去。尤老板这种与员工同甘共苦的精神，让员工在条件差、待遇低、工作辛苦的恶劣环境下，一心一意跟着他创业，员工的流失率极低。在短短三年内，成长为有一百多名员工的小有规模的电脑公司。但是，我们也常常可以看到另外一种企业领导人。一方面公司员工工资较低，平时生活拮据；而老板一身行头都是名牌，还常常情不自禁地在员工面前吹嘘一双皮鞋花了上千元，手表要15000元之类，有的甚至带着“小蜜”在员工面前抛头露面，试想员工会爱戴这样的老板吗？会对这样公司讲奉献吗？
因此，作为团队领导，对待下属要以义为重，能与部下同甘共苦。具体说，可以从以下两点去做：
一是当企业处在逆境中时，与部下同心协力，哪个团队都有运气不佳时，哪个主管也都有身处逆境的时日，这时，一个出色的主管应做一个好的舵手，看准方向，动员所有部下共同努力，充满自信面对困难，这时千成别端着架子，指使别人。危船上你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。
二是时来运转，莫忘难兄难弟。当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的主管会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人。一旦主管的魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，难兄难弟不会再为你效力，新来的人会望风而逃。这时不妨慷慨解囊，为部下加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不可排斥有功部下，落得骂名。
一个公司的发展壮大依靠主管与下属共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为主管，一定要做到与部下同甘共苦，安不忘危，才能使事业蒸蒸日上。
激发下属的参与感
在企业管理中，管理者和下属永远是一对矛盾体。管理者要想提高管理水平，总要不断地改善管理办法，增添新规章，推行新方案；而下属则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行时不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理交织在一起，就会有矛盾，就会影响工作的时展。虽然领导可以做出硬性规定，强制下属无条件执行，但效果未必好，有时还会适得其反。每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行了的并非自己的发明，只是因习惯而被认同属于自己的东西了。基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是“参与式”的管理。所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
在一个团队中，在需要改善管理方法时，让所有的人参与决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。这种做法看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论时决定的，所以在执行时会受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。增加参与感，使员工有受到重视的感觉，心情愉快地开展工作，这是管理者所期望的企业氛围。管理者怎样激励下属的参与感呢？
1.鼓励不同意见。尽管许多企业都在消除层级制度，让组织扁平化，但是强大的文化和公司规范仍然排斥不同意见。你必须努力从员工那里收集直接反馈，特别是唱反调的意见。在较为开放的文化中，老板们会认为这个问题并不常见。但要考虑到你团队中的所有成员，尤其是那些来自不同年代、文化或职业背景的员工，他们的声音可能淹没在其他同事的畅所欲言中。私下单独交谈的方式，会让你得到更多。
2.突出重点。通往地狱之路是由良好的愿望铺成的。有些企业管理者愿意听取不同的意见，但是却以散漫的方式来听取这些不同意见，尤其是在“把所有想法都摆在台面上”的会议中。问题是，除非会议的时间可以拉得很长，否则议程安排越多，每个人发言的时间就越少。如果你设定了时间限制，最终只能将议程的各个部分草草过一遍，这会让员工感到不安。
3.不坚持必须做决策。传统的管理智慧认为，有缺陷的决策好过没有决策。毕竟，你随时可以改变方向，并且至少还可以从错误中学习。实际上，如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定。不妨考虑这样一个决策流程：虽然决策过程也许较慢，但是产生的决策即便不能取得一致同意，也能为每个人所接受。
4.谦虚。尽管谦虚是一种美德，却往往与基本的恐惧相冲突。许多新管理者急于证明自己，导致下属无法畅所欲言，也就无法从下属的经验中获益。如果你发现自己在卖弄过去，请立刻停止喋喋不休，并向大家道歉。你只是在展现自己缺乏安全感。讲述自己的经验要简明扼要，并且只在和解决下属的问题相关时才谈。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。
5.认真倾听并表现出来。总的来说，管理者现在变得越来越善于倾听员工意见。但是，他们所带领的团队并不一定都看到了这一点。沟通是多方面的。人们会注意你的身体语言，观察你在看什么，你的手在做什么。开会时，你可能很难记起这一点，但管理这类信号其实非常重要。
6.承认力有不逮。解决问题是所有管理者自我意识的核心，找不到解决方案时，他们就会感到缺乏信心，无法胜任工作。所以，每当遇到困难时，有些管理者就会试图当场找到答案。要获得成功，管理者必须更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者。如果愿意承认“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”，这就意味着更好的管理技能。
7.注意事项。企业员工的工作积极性一定要调动起来，员工是企业发展的动力，没有员工的热情是不行的，调动他们的工作积极性，提高生产效率，创造更多的效益。
放下架子，赞美下属
职场上，不仅需要下属能经常给上司拍马屁；有时候，上司也要学会多赞美一下下属。赞美别人是一种神奇的激励方法，也是职场上激励下属不可或缺的手段。所谓激励是指一切协助达到满足个人需要的欲望或动力，这其中包括过程、物质或态度。激励员工，是指管理人员通过一些刺激或方法，协助员工达到公司及个人的预期目标。
许多企业领导认为，称赞下属太多，下属可能因此变得骄傲自大，会松懈。这是一种错误的观念。身为一位管理者，最重要的工作之一，就是成为一个为下属喝彩的领导。这个意思是说，一个管理者必须是第一个注意下属优秀表现的人，并且称赞他们。
在公司里，无论他们是管理人员也好，还是一般人员也好，都希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的一点儿肯定。假如一个员工老是得不到肯定的话，那么他今后肯定会失去对工作的兴趣，失去对工作的主动性。上司如果了解员工这一心态的话，可以随时给员工必要的鼓励，以达到激励士气、鼓舞人心的效果。
同样，下属呈上的是最好的工作作品，而你却视而不见，这样很容易让下属感慨，觉得何必这么辛苦工作，何必要求自己做这么多、做这么完美。所以，工作质量就会因此而渐渐下降。他们的工作表现必定也会变差。毫无疑间，任何人都是需要激励的，需要被别人承认的。因此，当一个人费尽心思干完一件事后，你至少应对他说句:“嘿，干得不错。”对于员工，不论他们的想法多么少，他们的建议多么微不足道，上司只要发现，就要给予适当的鼓励，即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感到你对他的关心。听了这句话，员工的工作心态也会变得轻松多了。
通常情况下，上司对员工的衡量标准大致如下:工作是否达到了目标，对事业有无贡献，是不是进步了，有没有造成损失。有些上司硬将这几点放在一块作为评价的标准，未能同时达到的就不加以奖励。但事实上:能同时达到这些标准的员工几乎没有。因此，作为上司应从鼓励员工的愿望出发，只要员工能达到其中的任何一项要求，就应当给予奖励。
人都有一种渴望被认可的心理。每一个员工都希望别人对自己的成功表示赞扬，达到自己的心理满足。作为上司要充分认识到这一点，这种方法不仅不用花费较大的心血和资金，还简单易行，产生的效果也比较理想。国内外的实践经验和相关研究都已证明，赞扬是最好的激励方式之一。如果领导者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。因为，领导就是权威，领导的赞美就是对下属的肯定，领导的赞美意味着下属是出色的，就有升职、加薪的可能性。不过，并不是每位领导者都懂得如何赞扬下属，有些领导者由于没有掌握赞扬的技巧，往往还会弄巧成拙。
通常情况下，领导者在赞扬下属时应注意以下三个方面。
第一，讲究赞扬的场合。这里所说的讲究赞扬的场合，就是说要让赞扬更具隐蔽性。通常情况下，领导者当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时还会让下属怀疑领导者赞扬的动机和目的。如领导者在下属面前赞扬另一个下属，就会让被赞扬者有一种想法，“是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气”。而如果增加了赞扬的隐蔽性，让不相干的“第三方”将领导者的赞扬传递到下属那里，就可能会收到更好的效果。
一个有效的办法是，领导者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬，会感到更加真诚和可信，进而更加激发出自己的工作热情。
第二，赞扬应真诚，做到实事求是。领导者赞扬下属时，贵在实事求是。同时，领导者的赞扬也应发自内心，不要为了赞扬而赞扬。如果下属感觉到领导者是在故意地赞扬，就会认为领导者是虚伪的，有可能会产生逆反心理，容易让下属感到与领导之间的距离，从而形成不信任感。实际工作中，领导者在赞美下属时，语言要具备应有的热度。如果任意贬低下属的优点或成就，那么就会打消他的积极性，影响今后工作中的态度。但是不适当地拔高了下属的成就，人为地加上成就本身不具有的价值、意义，甚至流于俗气地夸捧，那么也会产生不良影响。从而使受到赞美的人产生盲目自大的心理，误以为自己确有那样的成就，从而坠入“只见树木，不见森林”的迷雾之中，泯灭了发奋图强、努力开拓的意识。更可怕的是，有时还会造成其他下属的心理失衡。因为，对于名不副实的“典型”，人们常会由不服气到猜疑，甚至讨厌。果真这样，不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的凝聚力。甚至还会给领导增添许多不必要的烦恼。
因此，赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。这是因为，被赞扬的下属会由于领导者的赞扬而把类似的事做得更好，也不会使其他下属产生嫉妒心理，反而会促使其他下属以这件事情作为以后的工作榜样。
第三，赞扬下属的特性和工作结果。赞扬下属的特性，就是要避免共性；赞扬下属的工作结果，就是不要赞扬下属的工作过程。作为领导者，在赞扬一位下属时，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果领导者对某位下属的赞扬是所有下属都具有的能力或都能完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。
与此类似，领导者要赞扬的是下属的工作结果，而不是工作过程。当一件工作彻底完成之后，领导者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。相反，这种基于工作过程的赞扬，还会增加下属的压力，进而还会对领导者的赞扬产生某种条件反射式的反感。果真如此，领导者的赞扬也就成了弄巧成拙。
精神激励同样重要
在上述章节中，我们提到用物质激励员工非常重要，那是不是说精神激励没有必要，显然不是。要建设一个团队，需要的因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态**，团队整体的精、气、神等等，都在团队建设中发挥着重要的作用。其中，在团队中对员工精神世界的整合、有效利用对员工的精神激励，是非常最重要的一个环节，它贯穿于团队领袖的思想谋略，团队成员的心态**，团队整体的精、气、神等等的全过程。因为凡是成功的团队都应该是一个和谐的团队，都应该以共同的价值趋向为基础，以深厚的情感氛围为纽带，以统一的战略目标为动力，才能够产生强大的凝聚力和向心力，从而引发无穷的执行力和战斗力。
提高实物薪资自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，“精神薪资”同样也能达到良好效果，记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿受你驱遣一辈子。给员工一分钟的赞美要比十分钟的批评更管用。
那么，如何运用精神激励法有效激励下属呢？我们可以从以下两个大方面去做：
职业生涯方面。主要有以下几个方面：
一是点燃下属的**。作为上司，就有义务用自己的**点燃下属的**，建设朝气蓬勃、**昂扬的团队。只有点燃了下属的**，我们才能走过一段段艰苦的日子，冲破来自外部环境的一切阻力和障碍，迎来胜利的曙光。
二是为下属创造学习机会，创新性开展工作。
三是鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。下属是有依赖性的，他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。那么，上司就应该鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。一方面鼓励大家带着答案提问题，自己的问题自己解决，自己的事情自己办，自己的路自己走。另一方面要正确对待和充分整合下属的建议和意见，让他们有机会参与团队管理，以帮助下属树立正确的价值观和主人翁意识，以提高大家的自主思考力和独立作战的能力。
四是根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。从一定意义上讲，下属到底能不能成为人才，上司的管理起决定作用。如果上司能够结合团队的实际情况，结合下属的个性，帮助下属在一个适合的岗位上实现自我价值，这样就能够人尽其才，各尽所能，“八仙过海，各显神通”了。
关注下属的精神需求和心路历程。可以从以下几个方面去做：
一是塑造和谐温馨的家庭氛围。幸福的家庭基本都是相同的，就是让家庭成员都有归属感和安全感，还要让家庭成员都有责任意识和付出精神，这几种因素应该是相辅相成、互为作用的。那么，这个“家庭”的上司就是家长，他以家长的心胸与魄力努力塑造家庭氛围，把大家的力量攥成一个“拳头”，准确有力地打出去，产生源源不尽的能量，以使大家为实现共同的目标而努力奋斗。
二是理解信任、支持鼓励，做下属坚强的后盾。下属的意见和建议，对于上司能够做出正确决策是具有相当重要意义的。所以，上司善待下属的意见和建议，尊重他们的想法和方案，这样会创造一种互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓励的积极向上的发展氛围。上司担任这样三种角色：后盾、导航员和阶梯，使大家都能够获得稳定感和成就感，工作开展就没有了后顾之忧，就能够放开手脚，开拓进取，困难也就应该迎刃而解。这样，不但上司的威信提高了，团队的战斗力也得到了加强，业务开展自然水到渠成。
三是科学运用表扬和批评。有个调谐式短信这样评价“老板”和“经理”：“老板是老板着脸的人，经理是经常不讲理的人。”实际上上司的这种做法从长远来看是不可以的。上司善于运用表扬和批评，把表扬和批评变成一种“工具”，监督和促进下属的发展，对下属的发展有百利而无一害。
四是爱要讲原则、有责任，制度就是一把尺子。一个团队要想健康发展，稳步提高，必须要建立一个公平、公开、公正的环境，那么上司的爱就应该讲原则，有责任。这种爱的基础就是制度，也就是大家都必须要遵守的行为准则。也就是说，上司对于下属，要做到支持但不娇惯，帮助但不纵容，用制度来规范约束大家的行为。团队中矛盾是客观存在的，主要是看对待矛盾的态度和处理问题的方法。
五是利用下属纪念日的机会增进感情。每个人都有自己非常注重的纪念日，包括生日、结婚纪念日、晋升的日子等重要日期，这对于上司来讲是很好的增进感情的机会。这个时候，上司可以通过电话、短信、电子邮件、msn、party、礼品等方式，与下属进一步拉近关系，密切友谊。其实下属并不是太在意物质方面上司的付出，而重要的是一种精神的安慰，让下属感觉到被尊重、被关注和被理解。
员工是一个团队最大的财富，善待和尊重下属，成为建立和谐团队工作的重中之重。作为上司，如何利用精神激励法调动大家的积极性，这是一种方法，更是一种学问。下属的幸福是建立在上司的爱心和责任心的基础上，上司注重细节管理和过程控制，洞悉下属的心态，调整下属的精神状态，让大家能够“100瓦灯泡发100瓦的光”，那么，这个团队的成功指日可待。
建立有效的奖金计划
员工激励是企业人力资源管理的核心内容之一，物质激励是员工激励的重要内容，而奖金激励又是员工物质激励内容的重中之重。一套公开、公正、公平的绩效管理制度是保证员工激励有效实施的基础条件，绩效与奖金、晋升挂钩是员工有效激励的保证。在实际操作中，员工激励往往与员工绩效管理紧密联系。
在市场环境不断变化的今天，企业的经营状况和财务能力越来越受到市场因素的影响而趋向于不稳定，各种制度变革和管理创新在所难免。随着企业战略的调整及管理的变革，企业最难解决的问题就在于调整薪资结构，而改变薪资制度对于任何规模的企业来说，都是一件危险而困难的工作。薪资制度的调整必须有一个渐进的过程，而奖金作为薪资构成中最灵活的因素，往往能引导着员工朝着组织的目标而努力。奖金不同于绩效工资，奖金是将报酬与绩效直接挂钩的薪酬成分，因此具有极强的导向功能，奖金既可以与雇员个人的绩效挂钩，也可以与企业成本节约、产量、质量标准、收益、投资回报或者利润增长等绩效目标挂钩，奖金具有极强的灵活性。
管理专家在实践中总结出以下一些要点，可以使你的奖励计划更加有效。
1.保证努力程度与薪酬有直接的关系。一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
2.薪酬本身必须受到员工重视。个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
3.奖金计划建立在审慎的工时研究上。精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
4.奖金计划明了且易于计算。对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
5.设立有效的标准。奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
6.使员工建立对标准的信心。在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
7.建立并完善规章制度。管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。