赢过了大企业
美国的西亚斯罗巴克公司，在日本设一采购机构，每年从日本采购将近五千万美元的杂货，这家公司会在日本采买这样多的杂货，当然是表示在日本采购，比在美国来得便宜而又有利。
外国公司来日本采购中小企业所制造出来的产品，当然有其经济上的理由。就以西亚斯罗巴克这样的大公司来说，在美国一定拥有许多卫星工厂，可是他偏要在日本买，换句话说一定是这种东西日本的比较好。这是品质、价格等等综合评价的结果，认定日本货较佳，否则不会有向日本买的道理。
这证明松下公司虽然与美国那样大的公司竞争，但他们仍然有很多可以生存下去的道路，所以中小企业也不必为生存而担心。不过中小企业不应该把品目范围扩大，而应该集中在较小品目上而精研下去，才是正确的途径。
日本的大企业，以关系企业的名义，努力扩大营业项目范围、认为非如此不足以适应时代潮流，他们认为万一其中一件事业亏本时，如果第二种产业成绩良好，可以弥补过来，可以强化公司的经营。因此中小企业也有这种倾向。
可是当世界性竞争更加激烈时，这也做那也做，资金会感到不足，头脑也会散漫，技术也无法集中。所以当竞争激烈化时，应该使事业范围缩小，而加深某一项或数项事业的深度，也就是专业化。就某一种制品来说，大企业也竞争不过它，我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。
这样一来，中小企业有中小企业生存之道，而大企业有大企业发展的途径。日本的大企业如果要不断扩大它的事业范围与种类，将很难经得起世界竞争的考验，应该缩小范围才是正途。
中小企业应该了解要战胜大公司，就要想办法卖东西给他，西亚斯罗巴克公司虽然有雄厚的资金，但它不一定样样都自己做，就该想办法做这些它们不做的东西来卖给它。开发那种产品卖给它们，不是皆大欢喜吗？只要发挥自己的特色，相信生存之道自然为你而开。
头痛医头脚痛医脚
学问分科过于精细的结果，就需要研究一门新兴的科目，把细分的学问连结起来。松下认为当时日本的学术界就缺少这种广度。 oo 年代，他举了个例子：拿医学来说，有的研究内科，有的研究齿科，有的研究眼科..，每个人在自己的专门领域里都钻研得很深入，这当然是好现象。可是在人体中，耳朵眼睛应该是调和一致的，耳朵鼻子也是调和一致的，如果医学界没有跨科去研究彼此间的协调功能，那种医学，还真令人担心。
再举个例子说，男人和女人如果只各自强调自己的特点，而不考虑调和一体的话，说不定也会演变成男人与女人的战争。可是人类历史上并没有这种战争，这是因为自古人类就明白男人与女人要互补与调和，才能共存。
调和不只是人与人之间的现象，也存在于人与物之间。扩大地说，万物其实都有可以调和的特性，才能并存。譬如说月亮突然遗失了，或太阳突然不见了，那岂不是很糟糕？幸好我们不必操心这种事，宇宙自己有完美的调和，所以我们永远可以沐浴在日月的精华之中。
调和的情形，不是机械式的一成不变，而是逐渐发展，并且还可能在不断变动之中达成的。在宇宙间每个分子个别发展的同时，分子与分子间也开始产生调和的功能。如果有所谓“调和力”的话，那么它一定也在不停地扩大，使不同分子之间发展并存——这种现象在政治、经济、社会各层面都是相同的。
每个人都有他的一份力量，所以理论上说来，2 万人的大公司，力量应该比5000 人的公司强大。可是实力的判定并不这么机械化，因为力量的发展与整合，几乎完全由调和力来决定。所以若没有经过适度的训练和组织，2万人的大公司不但不能发挥2 万人的力量，而只是两万个乌合之众罢了，丝毫不能产生应有的功能。这个事实最足以用来解释为什么历史上的战役，有那么多以寡敌众的事例。可见力量的大小并不完全由人数来决定。在提高个人力量的同时，更需要考虑两万人之间的协调合作，这点至关紧要。
每个人对事物的观点，往往有不同的角度，其复杂怪异的现象，使得尽管只是两个人之间的调和，也变得非常困难。譬如说，每个人都各有吸引人的地方，但他们的吸引力是从什么地方产生的呢？把是非善恶、伟大或渺小这些因素全部撇开不谈，每个人还是不同，而且各有各的特色。这点就算不引用心理、思想上的差距来证明，从外形来说，也够可观了，把全世界近40亿的人口集中在一起，即使每个人的面孔都是额头、眼睛、鼻子、嘴巴，关系位置固定，居然也找不出两张完全相同的脸，而每张脸的大小也不过七八寸见方，在这么小的面积当中，居然能形成那么复杂的构图差异，不是很令人惊讶的事吗？
在平面几何学上，大家都知道“两点之间，以直线距离最短”的真理。
不过，对人类行为而言，显然并不这么单纯。每个人的环境背景各自不同，尤其因为心理上的对峙因素，绕圈子反而是沟通的捷径。这就好比日本富士山只有一座，但根据统计，登富士山却有2O 亿种不同的路径。既然这样，每个人只管走他的路好了。你认为那样走最好，那就请；我认为这样做最佳，我就这样做，因为这是我确认的真理。重要的在于当自己决定走某一条路时，千万别断言走另一条路的人就是傻瓜，那就够了。
换上粗栋梁
公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以和经销商往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而造成损失，就很不值了。
举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工如果工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认定这家批发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业务。但由于业务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，这时，这家批发商的缺点就会很容易地暴露出来了。
过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道怎样去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松散，失去旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，拓展到上百人以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？
这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每个业务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于导致业绩的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必须依据房子的大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。
如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。
经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司的经营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，显然会造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在人员管理上最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。
如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。
那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经营的实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。
假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外观上让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，还是没有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司的业务来加以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从事工作。
乌龟式的扩张
经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法也各异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。
所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，多半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害处。因此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要的。换句话说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。
在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销售等各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自己和公司成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的经营技巧。
松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业范围日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，将公司分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给能够负责的干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。
经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O 位员工时能经营得很好，当员工数量增加到100 位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还可能陷入危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范围内的一部分，经营状况一定会再度好转。
当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，解决的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的干部执掌。而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。
松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾到，所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的负责人，自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体的经营力将会提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。
即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各个部门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，但还是要考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是会随着经验而逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的经营能力来决定，绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，能够领导万个员工的干部非常少，而能够领导1000 个人的干部可能比较容易找到。因此一个非常大的公司，与其以1 万个人为一个部门，不如减少为l000人。当然不必每个部门都是1000 人，只是我们有了一个基准后，就容易求得适当的干部人选，对公司整体来说，必能使业务更稳定地发展。
所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销售等公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就是不要勉强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。
在自己的力量范围内扩展经营，可以比喻为“乌龟慢跑”。一步一步地向前进，虽然步伐缓慢，但每一步都极为扎实，并不停下来或后退。因此，即使看来很慢，却胜了兔子。所以，这种“乌龟慢跑”似的经营原则，终究还是迈向成功、发展的一条道路。
不要一味地模仿
松下认为一个人如果对自己没有正确的认识，那么可能会有该做的不做，不该做的却去做的错误。造成社会混乱的原因也就在此。以每人所负的社会义务来说，我想最重要的或许就是能够正确地认识自己吧。
公司或商店的经营也一样。如果店主不能正确地认识自己的能力，通常都会失败。也许你看到隔壁的商店改造了店容或雇用了很多人手，而以为自己也应该模仿，我觉得这样做难免会遭受失败。
你应该把握的是适合自己商店的经营方法。别家商店以这种方法经营，而你宁可选择别的更适合自己的方式。正确地认识自己经营商店的能力，然后再采取适当的对策，是很重要的，而且是经营者应有的认识。
最近，有人看见某种生意赚了些钱，而一窝蜂地跟进的趋势，结果引起过度竞争而倒闭的也不少。这种没有衡量自己的能力，而盲目地模仿的做法，对大家都无益。因此我认为，应该好好地衡量自己的能力，借此去发现自己应有的做法。
就公司的经营来说，唯有先认清自己公司的能力，再配合此种判断合理的经营，才能使业务日益兴旺，且能以公司本身的能力贡献社会。
散会的时间
美国公司的会议都很简单，很少拖长时间。例如，为了技术问题开会时，先由总工程师说明：“这次想以这种方法推动这件事..”，然后向在座的技术人员征求意见。通常大家都没什么特别的异议，主席即宣布：“那就决定这样做了，散会。”
因为他们都是聘任专家为总工程师，所拟定的计划都相当切实。如果自己的提案得不到赞同而必须改变，那么很快就会被解聘。
对总经理来说也是如此。当总经理说：“我打算这样做，不知大家有什么意见？”大致不会有人反对。这并非大家慑于权势而赞同，而是因为总经理确实有真正的才干，否则，他将无法继续留任。
如果总经理对公司的情形不大清楚，而说：“你们认为这样做有把握吗？”大家必然会议论纷纷，说不定拖了好几天才能得到结论。说得极端一点，日本这种会议的倾向很浓厚，在急速变化的现代社会，这样恐怕很难适应实际的需要。
因此，大家不一定要在会议室坐下来开会。应该适应不断变化的情况，随时随地交换意见，马上做成决定。
有时对已经决定的事，也应该开会增进彼此的沟通了解，有时为了集思广益，可开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但开会一定要讲求效率。
在偏僻处建厂
松下提倡为了消除过密过疏的问题，企业应该积极在偏僻的地方建设工厂。然而企业的使命是用最低廉的成本，制造更优良的产品给消费者，因此为了追求彻底的经济性，做有效率的经营，工厂往往会设在交通及各方面都方便的大都市近郊。这么一来疏的更疏，密的更密，问题就更严重了。为了解决这个问题，虽然经济性稍弱，各企业也应该把工厂建设在偏僻的地方。
这问题主要是靠政府的力量来解决，可是企业在自己能力范围内积极协助推进，也是一种新的社会责任。
他不只是提倡，也与公司干部商量，把它当做公司的方针来推行。结果，现在各地都有松下的工厂，尤其是四国和九州，更是各县都有，而且很受当地人的欢迎。
看了之后，觉得名不虚传，当初设厂，松下以为既然经济性条件不好，将来的成果即使比都市近郊的工厂差、也就认了。哪里知道有些工厂业绩竞超过了近郊工厂。四国和九州的经营者不同，所以经营方式也不完全一样。
但他们都不断研究改良，发挥先天的优点来补助经济性的劣点。当然这个成果也是靠当地人士协力帮忙得来的。而负责人苦心策划怎样经营，才能让地方人士乐意协助，这种辛劳也是值得表扬的。就这样，当初本想静养的，结果不但不能休息，反而增加了肉体上的疲倦。可是亲眼看到在偏僻地方设厂的主张，获得这样的成功，心里很是高兴。
随机应变
我们喜欢替一个团体制定一个规则或者规定，制定之后就要大家去遵守。遵守规定是件非常重要的事。因为大家都遵守规定，才能维持良好的秩序，有了良好的秩序，才能使社会顺利发展，如此，才能提升大家的生活品质。但是，仅注意到这些规则，是否就很理想了呢？松下认为还必须做些检讨。
松下讲述这样一个故事：数百年前，日本最有名的战国武将上山千信，是在川中岛和武田信玄决斗而驰名的。上山千信深信七福神中，一位叫做毗沙门天的神，据说他是使魔鬼的军队投降而守护佛法的神。千信由于信仰此神，所以军旗的旗印就用：毗沙门天的“毗”字。高举着“毗”字旗的上山千信军队，号称所向无敌。
由于上山千信深信毗沙门天，因此遇有大事要商量时，就下令大家聚集在毗沙门堂。千信坐在上座，总管及家臣们排列坐在下面，平时就这样严肃认真地讨论，并做成决定。所做成的誓言和约定，自然就有相当的意义和功能。
但是，有一次邻国发生农民反抗地主的暴动。这是件大事，如果再恶化下去，也会波及上山千信的领土。但是，除非亲眼看到暴动的状况，否则无法决定该采取何种行动。于是上山千信决定立刻派一名奸细去侦察邻国状况。
在当时，邻国对他们而言是一个完全陌生的地方，如果被发现是奸细，就会被杀死。所以这名间谍是冒着很大的危险，如同上前线作战一样，随时可能死亡。因此在出发之前，就要他在神的面前念誓文，对神发誓，即使丧失生命，也要达成使命。
部下对千信说：
“那么现在就像往常一样，到毗沙门堂，在毗沙门天前面对神发誓吧？”
千信回答说：
“不，没有时间了，因为情况非常紧迫，暴动的农民随时都可能攻打过界，现在必须立刻启程去侦察状况。如果再去毗沙门堂，那就太慢了。在我面前跪下发誓吧。”
属臣们都非常惊讶，过去从来没有发生过这种情形，尤其已习惯于传统方式的老臣们，更觉奇怪，认为违反了往常的作法，所以议论纷纷。千信看到这种情形并不惊奇，他面带笑容地说：“你们想想看，因为有我，才信仰毗沙门天。如果我没有信仰它，那么其他的神也就可以替代了。我认为如要我向毗沙门天拜三次，他向我拜30次、40 次，也不为过的。所以，现在这个时候，就将我视做毗沙门天来发誓就可以了，如此才能争取侦探时机。”
这个故事的真实性我们不必去追究，但是上山千信确实令人觉得他很有见识，此外，也流传上山千信逼降武田信玄的故事，他的做法，平常人是做不到的。
事实上在紧急状况下，必须配合时、地需要，将习惯做一个弹性地调整，不必拘于形式，这是非常重要的观念。
总而言之，随机应变是非常重要的观念。为了实际情况的需要，就不能执意保持传统方式，否则永远无法达到应变的功效。人要在保持传统之外，还能掌握事件的主题并随时应变，才可能成功。像上山千信的做法，是值得经营者学习参考的。
阿波罗精神
经营买卖的方法有很多，但最终目的都是希望能把制品普遍推广到社会，以提高人民的生活水准。要具体地进行这些工作，是有很多方法可行的。
因此，所采用的方法不同，自然产生不同的成效。但是决定是否成功的因素并不止于此，还要看是不是决心想做。
如果希望事业能做成功，而一心也想为社会、为民众做点什么，就非得要有相当的决心，彻底地去实行。但如果没有这种决心，又不热衷去从事，也就是说你根本不愿拼这个命，就算你在做它，也往往只有失败一途。
人类的智慧是很伟大的。能够把阿波罗太空船送达月球，正是人类热心和智慧成功结合的最好的证明。但是这件伟大的事业若没有坚强的决心，也是很难完成的。
经营买卖就和登陆月球一样。要想达到成功的路途是很艰辛的，不仅要努力把买卖发展起来，还要培养优秀的员工，而做到让顾客称心满意的地步，才有可能成功。
因此，公司或商店里居于上位的人拥有坚强的决心和强烈的愿望是很重要的。并且要时常督导、奖励员工，使经营的范围愈做愈大。
虚心是最大的本钱
街上开着很多公司、商店，有的经营得很好，有的生意萧条。我们常看到同一个行业，同样的规模，但是所表现的成绩往往相差很多。
细微的原因，往往会造成业绩上很大的差距，所谓“失之毫厘，差之千里”，就是这个意思。当然，有些是因为经营方法不当，有些是因为懒散、不认真，所以业绩不好。但大体上，所有的经营者都是以专家身份来经营事业，投下了所有的精神和时间，应该不会差到哪里去的。
从表面上看，就可以看出哪一家公司的经营不行，实在太差劲了，我们不提它。普遍从外表是很难判定它经营的好坏，相差都是一点点。然而，就是那一点点的累积，造成后来很大的差距。
比方说，有两家公司都透彻了解企业对社会的责任而认真经营。可是双方“透彻了解”的程度有细微的差别，遇一同样的事情，想法就不太一样。
一个是想：“这样已经很好了。”另一个却想：“也许还不够”。
认为已经很好的，遇到顾客埋怨就会反驳说：“天下哪有十全十美的？
我们已经尽全力去做了。”
认为还不够的，就会虚心接受顾客的埋怨，认真检讨缺失，改正缺点。
这些都会表现在商品和技术上，影响销售甚至整个的经营，成为优良业绩的最大本钱。
开始时相差一点点，但经成年累月累积的后果实在太大了，所以负责经营的人，对这一点必须有充分的认识。经营不顺利的，要积极去寻找差别在哪里，虚心地检讨反省；经营顺利的也千万不能自满，更要提高警觉，加倍努力。
别人只看了你的业绩而随便夸奖一句：“你的公司经营得真好。”这种话听多了，自己也会觉得：“可能还不错。”于是全部松懈下来，致使原来比其他公司稍微好一点的那个优势也失去了，公司也开始走下坡路了。这样值得吗？
进步是没有止境的，也没有最高境界。不管你的经营有多好，总是还会有缺点，还有很多待改进的地方。所以千万不要自满，要虚心检讨，求更大的发展。
不要责备运气
事业的经营，虽然大小有别，但最基本的还是有耕耘就能成功。
一般人常说：“做生意有时赚钱，有时也会亏损，在这种损益反复之间，事业就会成功。”但我并不这么想。做生意跟真刀实枪比武一样，不是你死，就是我亡。在相杀中，谁也没有胜利的把握。同样的道理，做生意当然是为了要赚钱。如果赔本，其原因往往不是“时”与“运”，而是经营的方法不得当。所以，如果将经营不当的结果，看作是时运不济，或是做生意本来就有赔的心理，这根本就是错误的想法。因此做生意，应该秉持着不景气亦好，景气更好的观念，这样才是最基本的态度。
没问题会失败
任一部门的主管或是公司的干部，会不断地面对问题。而这些问题在第三者眼中是不容易看出来的。表面上看起来蛮顺利的，其实主管或干部的心中常有“那件事得尽快想办法才行。再不采取措施的话，会..”的烦恼，有时甚至到食不知味、睡不安枕的程度。
所谓的“绝对没有问题”，很平安无事的工作是不存在的。所以我们只要为得到平安而尽最大的努力，也就可以了。
回顾做一个经营者的历程，意识中似乎天天都在打仗，天天在竞争，踏错一步就会功亏一篑，总在胁迫感中工作。所以老实说，盘桓在心里的是不断的念头：“这样不行，这个也要做，那个也要做。..”
但是想一想，工作本来就是这样的，就是要靠不断地用心思才能有今天的成果，才能使工作继续下去。
一个国家的经营也是一样的。当道的人都在或多或少地威胁下，努力发展国家。尽管不断地下了功夫，但是一些国家的立场和地位渐渐有些变化了。
譬如，长期领导全球各国的美国，最近在很多方面的威信都有降低的现象。
执政者往往都是各国的菁英分子，但纵然有他们的奋斗，国势也不免有所消长。
公司更是不用说了，因为公司比国家面临更多的快速的变化，所以说公司内一切的工作都不可能没有困难。不经困难而容易达成的事是不会久存的。所以烦恼、挂心是必须存在才对。
说辛苦的确是辛苦，说劳累的确是劳累。但不管是什么样的苦，在挂心和烦恼之中，都蕴含着无限的生机。所以干部们要认为，烦恼和不安是理所当然的，如果不能接受考验的话，辞职好了。先定下心来，然后告诉自己，就是因为有烦恼、牵挂，才要用功学习的。这样生于忧患，使横逆能够成为彼此的刺激和良药，因而能产生新的能力、好的产品。要用这种精神克服挂心的烦恼才对，这样做的话，你将会发现做干部努力工作的乐趣。
定价奇特目标明确成铁律
中小企业应该了解，要战胜大公司，就要想办法卖东西战胜他。
一个目标
松下电器定价策略的唯一目标是保证合理的利润，与其说是松下电器的传统，不如说是它的铁打钢铸的原则。在谈到这个问题时，松下说：“本公司在产品的价格上，是从所有的观点去慎重考虑的。定下有利于研究、售后服务、安定经营策略的正当利润。这是本公司3O 多年来的传统。”
基于这一传统，松下电器在同业竞争中，极力反对削价倾售。“以雄厚资本作后盾，用成本价格倾销，这是一种霸道的不良行为。”松下电器创业初期屡受这种“不良行为”的打击，曾导致经销商被迫解约，松下重蹈困境之苦。松下电器腾飞壮大以后，从未还牙复仇，以泄愤恨。
在对外贸易中，许多厂商为了输出商品，不惜代价，松下把这种“流血输出”斥之为“过度慷慨”的不智之举，松下从不做亏本的买卖！
以合理利润为基础制订价格，也要考虑对方的合理利润。这种思想，对于生意人来说，恐怕是前无古人的。松下这么说，你也许认为他唱高调，而他却是这么做的，实属难得。
创业之初，松下推出畅销产品双灯用插头，很希望自己拥有一家与之配套的电木厂。正好此时有一家行将破产的电木厂求他买下。按常理，松下趁机杀价，理所当然。但松下决定，“绝不可低价收购”。松下当时是这么想的：假如我去建这个厂要这么多钱，就应该以这个价格买下，“因而，我认为以它的实价来购买，才是正确的。”
假如大家都以这种心态发展商业，社会就无欺诈可言。松下的经营理念，实非寻常！
保证至少1O％的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。松下以此为旗帜，指挥各事业部为之奋斗，不许抽肥补瘦，抑强护弱。
这个看上去并不高的利润率，意义却十分重大。它是企业生存的基础，也是企业得以发展壮大的基础。按松下的话说，企业的使命是赚钱，赚钱才能对社会有所贡献。因此，这10％的销售利润，是完成企业使命的保证，是对社会有所贡献的保证。
松下反对暴利，反对不合理的高利润率。因为那是通过不正当的途径去侵占别人的合理利润。强取豪夺，必致社会于动乱无序之中，谈不上对社会的贡献。
查阅一下松下电器每年度的会计报表，除了战后几年被指控为财阀期间，造成非正常亏损以外，松下电器每年的财务状况均是盈利的记录。
一个原则
“成本＋适当利润＝价格”是松下电器定价的基本原则。这一原则的出发点是：“如果成本加上适当利润所得的价格不能被消费者接受的话，那就是贡献不大。”松下严格遵循这一原则。
松下常遇到的最头痛的问题是新产品开发初期，规模效益尚未形成，产品成本偏高，加上合理利润，价格自然居高难下。遇到这种情况，一般企业总是先采取亏本或非盈利的办法推销产品，抢占市场，然后待站稳脚跟以后提价获利。松下不这么做。在这个原则问题上，他从来没有“灵活”过。
30 年代，松下电器推出改良的乐声牌收音机，质量是无可挑剔的，但价格却比当时最驰名的收音机还贵一成，这个定价一公布，经销商一致反对。
在经销商的心中，松下电器成功的秘密在于质优价廉。但他们实在不太清楚松下电器质优价廉的背后，还有一条牢不可破的原则，这就是合理的成本，再加上合理的利润，最后定出合理的售价。自然，这种定价方式在当时显得有些古板、奇特。经销商只知道一般厂商的做法：在没有竞争或竞争不激烈的时候，就追求高额利润，卖得特别贵，在竞争激烈的时候，就牺牲利润，甚至赔上血本，进行贱价大甩卖。眼下收音机市场，正处于恶性竞争状态。经销商对松下电器的定价百思不解。
松下说：“现在收音机界的状态大家一定比我更了解，恕不赘述。我认为，价格定得太高或太低，都是违背经济规律的，从商业道德的角度看是一种罪恶，势必造成市场混乱，不利产业的发展..”
“商场是以成败论英雄的，不承认商业道德。”一个经销商忍不住插嘴道。
松下说：“成功与商业道德绝不矛盾。我认为我们定的这个价格是合理的。我也相信我们的乐声牌收音机能被顾客所接受——因为我们的收音机品质优良，荣获日本电台评比第经销商说：“像这类荣誉，其他牌号的收音机得过很多，现在评奖过滥，顾客都不太相信了。唯一的行销武器，只有低价。”
松下说：“请相信乐声牌收音机是名副其实的，评比的结果也是公正的。
现在诸位都咬住低价不放。其实，我比你们中的每一位都希望低价。我并没有忘记我们一贯奉行的质优价廉的经营方针，我们的价廉是建立在大批量生产的基础上的。批量大，成本势必低，加上合理利润，售价自然低于其他制造商。然而现在，我们还没有这个能力投入大批量生产，要形成大批量生产的规模，我们需投入100 万日元，这是目前的财力无论如何也承受不了的。
我们只能利用销售利润，逐步扩大生产规模，从而实现质优价廉，惠及每户消费家庭。请大家暂时离开经销商的位置，真正站在松下电器代理商的立场来看问题，支持合理利润的销售，为普及收音机而作贡献。互惠互利、荣辱与共是我们长期合作的基础。我相信诸位一定不会强求我们亏本贱卖，一定希望松下电器持续繁荣发展，一定会体谅我们的难处，并鼎力相助。谢谢大家！请多多关照！”
松下的诚恳，打动了每位经销商，他们不再坚持意见，乐声牌收音机经这些经销商推向市场，售价虽然偏高，但确实质优物美，很快就得到顾客认可，并开始畅销起来。
乐声收音机最后月产高达3 万台，占全国月总额的30％，市场占有率全国第一。因生产批量大，成本降低，打上利润，售价仍比其他厂商出品的要便宜一半。
松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针，使收音机这种只为少数人享用的奢侈品，转化为国民所必需的大众商品。
经济学家田中氏指出：“不受市场价格所左右，始终坚持自定的合理价格，最后形成自定价格左右市场价格的局面。这种营销方针，只有松下幸之助这样的经营之神才能做到。”
松下的定价原则有时也会受到挑战，就是说，按原则规定的价格客户无法接受。是放弃原则，还是放弃客户呢？松下说：“都不能放弃”。
丰田汽车的收音机，是由松下电器公司制造的，为了增强在美国市场的竞争力，丰田公司计划整体成本降低二成以上，为配合这个计划的实施，丰田要求供应收音机的松下电器降价5％，并在今后半年内再降15％。当时松下提供的收音机价格本来就偏低，只有5％的利润，低于10％的要求，倘若再降，亏本无疑。为此，负责生产该收音机的松下通信工业公司连日开会，讨论对策。正在一筹莫展之际，前来视察工作的松下了解事情的原委后说：“低于10％的利润我们本来就不能接受，降低5％的价格，我们只剩3％的利润，更不能接受。但丰田是大客户，决不能放弃，现在只有一条路可走，就是重新设计我们的产品，使新产品的性能和品质符合丰田的要求，同时又能达到我们规定的利润。”按照松下的要求，设计人员从头开始，彻底改进整个制程。一年多以后，不仅依照丰田公司的要求降低了价格，而且真正获得了10％的利润。
松下定价的原则虽是铁板一块，但他处理具体问题的方法却灵活多变。
一个价格
松下的定价原则是其产品定价的最高准则，他以此来决定适当的批发和零售价格，以确保制造商、代理商和零售商的合理利润。但事实上，松下所定出的价格很少有人遵守。市场上经常出现这样的情形：同是松下电器的同种产品，不同的店家价格不一样。
这种做法，既损害了松下电器的信誉，影响零售商店的生意，又违背松下产品定价的原则，更使顾客无所适从。
为了杜绝这种现象，1934 年7 月，松下电器开始实施“正价不二销售运动”，所谓“正价”，就是“合理价格”的意思，是为了要和“定价”有所区别，而采用的说法。“正价不二”就是统一全国的销售价格。这一举措，既开创了商界先例，又给顾客以实在可靠的感觉。
松下说，讨价还价的时代应该结束。“我觉得，现代的商人必须依照自己的经营观念，确保适当的利润。因此，不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必须一开始就订出合理的价格。”
松下接着说：“即使对方要求减价也不同意，而且相反地，去说服顾客接受这个价格。依我的看法，采取这个办法最成功。”
一点不错，松下的成功与他的特殊定价密不可分。“不二价销售运动”
开展以后，顾客对购买松下电器马上产生了真实感、安全感、信任感，在他们的心中，担心上当吃亏的心理丝毫无存，一种从未有过的放心蓦然升起。
“不二价销售运动”首先在收音机、干电池这两种产品上推行。运动开展之初，松下在致所有零售商的谢函中说：“正价运动，可以使消费者安心购买，并确保各位的利益，我深信这是达成共存共荣，提升社会生活的大道。”
为确保“不二价销售运动”的发展，松下推出了连锁店制度。既然是连锁店，就必须实施所有零售商统一价格的做法。连锁店的利润由松下电器支付，每隔半年，松下公司按营业额，给各地零售商固定比率的“感谢金”——合理利润。这样既减轻了代理商的负担，又能杜绝零售商为生存而偷卖高价，更重要的是确保了零售商的合理利润。在全国销售商的有力配合下，“正价不二”运动一举成功，松下电器名声大振。
松下不愧是“经营之神”，做得这么出色！
一个方针
松下的定价原则是奇特的，但他的定价方针却无惊人之处——“质优价廉”，这个方针，自古有之，现今尚存。不过，松下赋予了它丰富得多的意义。
传统的“质优观”仅指实惠耐用而已，松下的“质优观”，其内涵则十分丰富。功能增加，使用方便、美观舒适，如此等等，均属“质优”范畴。
还在松下创业之初，他的“质优观”就显示了与众不同的内涵。在他推出多功能两用灯插座不久，松下又推出了使用方便的炮弹型电池车灯，不久又推出比炮弹型车灯更方便、更实惠，不仅适宜配在脚踏车上，更适宜于携带照明的二用方型车灯。这种可贵的不断追求完美的品质，是松下事业日后不断兴旺发达的主观因素。
杜绝劣质产品进入市场是保证“质优”的关键。松下要求工厂保证绝对不生产不合格的产品。在一次厂长会议上他说：“无论从事任何经营，都要严格要求产品质量，“凡是松下电器公司的产品，都是最优良的’，这是我们一贯的经营观念。”松下接着说：“对我们所有的产品，要站在客户的立场，来重新检查性能、品质。工厂方面及营业部门也要这样做，稍有不满意，立即退回工厂再检查。”后来，松下对这种思想，又作了进一步的发展。松下说：“退货是消极的作法，因为退货并不能使瑕疵品绝迹。何况处理这些退货，也得花费一些时间和功夫。”因此，松下要求各部门要“一心一意地为提供100％的优良产品而努力”。
松下对质量问题的重视可见一斑。回顾松下电器成长的历程，不难发现，以质取胜是松下电器公司经营的一贯方针。
在电器世界，松下产品绝大多数属于后起之秀。松下常对研究人员说：“我们开发产品比别人落后，但我们的产品质量一定要领先别人。”
松下制造收音机，起步比别人晚得多，但乐声牌收音机一问世，超群的品质令人赞叹不已。在松下电器发展史上，类似的事例俯拾即得。难怪松下敢说，松下电器都是最优秀的。
谁都想制造优质的产品，但事实上，能够保护产品一贯优良的公司屈指可数。在日本，最初的电器厂家成千上万，到最后，优胜劣汰，所剩寥寥无几。以100 日元起家、三人开创的松下电器竟然长盛不衰，勇居电器行业榜首，原因十分简单：质优价廉才能永保不衰。
然而，创造优良的产品决非易事，除了具备优秀的研究人才，必要的研究设备，还要冒投资风险。一着不慎，可能血本无归。松下电器公司曾投入巨资改良真空管收音机，正值该产品畅销之际，比真空管更省电、更经济的晶体管问世，转眼之间，真空管收音机就被淘汰了。松下在回顾这件事情时，不无痛心地告诫员工：要保持24 小时的危机感！
研制优质产品要冒风险，推出优质产品也要冒风险。对此松下深有感触。
当年，松下为了推出比炮弹型车灯更优秀的方型车灯，几乎冒了倾家**产的风险。若换他人，决不干这种傻事。那时，炮弹型车灯推出不久，而且很受顾客青睐，经销商山本信心十足的时候，松下断然停止生产该灯，推出前途未卜的方型车灯，遭到山本经销商的坚决反对。最后松下因违约而赔偿山本1 万日元，这在当时可是一笔巨款。为使顾客了解方型车灯的优良品质，打开销售局面，松下又决定免费投放1 万只方型车灯，此举倘若失败，松下破产无疑！后来的事实自然是成功的，否则就没有今天的松下电器。从这里我们可以看出松下幸之助的自信和魄力。
然而，质优并不是价廉的前提。从经济学的角度来看，质优与价廉恰恰是矛盾的。优质优价才符合经济规律。因为道理很简单，生产优质的产品比生产劣质的同类产品所花的成本要多，粗制滥造永远不能与精雕细琢等量齐观。
人人都知道：“质优价廉”是经营取胜的法宝，但很少有人能够自始至终地做到这一点。在常人看来，质优价廉是难以兼顾的，但松下却把它们结合得非常完美。
一条途径
大批量、低成本是松下通往“质优价廉”的桥梁。松下电器每一种新产品问世之初，价格往往高于同类产品，究其原因，主要是未形成规模效益，产量少，成本高。松下在经营实践中，很早就洞察生产量与成本的内在联系，实属不易。优质与大批量生产最终成为松下电器迅速成长的两个车轮，即使在产品滞销时期，松下也很少允许“大批量生产”这个车轮停止运转。
松下推出乐声牌收音机时，价格比当时市场一流的收音机还要高出一成以上。当它的月产量达到3 万台，占全国月产总额的30％以后，乐声牌收音机的售价降至其他厂商出品的同类产品的一半左右，质优价廉的梦想果成现实。松下说：“我们的廉价是建立在大批量生产的基础上的，批量大，成本势必低，加上合理利润，售价自然低于其它制造商。”
在松下的经营理念中，还包含着其他更深层次的哲理。松下认为，量大促使价廉，价廉又使奢侈品大众化，从而扩大市场潜力，市场潜力的扩大，又为大批量生产创造了销路，企业应进入这种良性循环，社会才会进步。
1927 年，松下电器公司推出“超级电熨斗”。松下对中尾苦心研制的样品十分满意，剩下的问题是生产和销售。那时，市面上有名气的电熨斗，已有东京的MI 牌、大阪的NI 牌、京都的OI 牌，等等，松下的超级电熨斗属后来者。
问题是电熨斗的市场潜力已不大。据市场估测，全国的年销量还不到10万个，除了上述三大生产厂家，还有众多的小厂出品，另外，西方工业国家也纷纷将电熨斗打入日本市场。这样，每家制造厂的年产量是很有限的。至于价格，通常由三大厂家来定，它们均吃不饱，因此价格定得很高。
松下电器要想后来者居上，只能走“品质比别人优良，价格比别人低廉”
的路线。中尾的样品，是在别人的基础上改良的，自然胜人一筹。价格要低廉，最可行的办法是大批量生产，数量多，成本才能摊薄。可产出多了，市场消化得了吗？
松下已有炮弹型电池灯的销售经验。因价廉，使得电池灯由奢侈品降为大众品，买的人多了，产量自然大了。当时的电熨斗售价每只高达5 日元，只是富有家庭才使用，若价廉，就会进入平民百姓家庭，这是巨大的潜在市场。
松下定下总方针：“价格一定要比别家的便宜三成以上。品质一定要比别家好。产量不必担心，如果月产1 万只才能便宜三成，就生产1 万只；如果非得月产1.5 万只，就放胆生产1.5 万只。”
经过核算，只需月产1 万只就能降低三成。当时全日本的年需求量不到1O 万只，松下电器一家的年产量就要超过10 万只，这需要冒很大的风险，在别人看来，无疑是发疯。
只有松下才有这份聪明，这等气魄！
超级电熨斗与方型电池车灯同时问世，也被冠以“乐声牌”，批发给代理商的价格是1.8 日元一只，零售价是3.2 日元一只。1927 年4 月，乐声牌电池灯和电熨斗双双推向市场，石破天惊！
销售结果：方型电池车灯月销3 万只.电池月销10 万只；电熨斗月销1万只。方型车灯无人竞争，独家经营，创造那样的业绩尽管惊人，但尚能理解。电熨斗则不然，在此之前，全国的总销量每月才不过1 万只左右，有几十家厂商供货。松下果然实现月销1 万的目标，这对他的竞争对手来说无疑是一种毁灭性的打击。从此，乐声牌电熨斗从同类产品中脱颖而出，一枝独秀，雄霸市场。
电熨斗事业的优异成绩在后来表现得更为出色。 60年代，只有390多名员工的电熨斗事业部年产电熨斗高达32O 多万只，人平近万只，劳动生产率之高是惊人的。电熨斗的品质和功能也在不断优化。石油危机爆发之前，日本国内的自动熨斗的普及率达100％，蒸气熨斗的普及率也提高到51％。
经济学家是这样评论的：松下开发电熨斗的贡献在于，他自觉地成功实现了奢侈产品大众化，从而使更多的大众消费者受益。
这就是那著名的“自来水哲学”。
在一个炎热的夏天，松下在大阪天王寺附近的街上走着。那一带人家门前装有共用的自来水。这时，有一个拉货车的人走过来，未经主人允许，便津津有味地喝起水来。自来水并非不要钱的，由天然的河水经过水厂加工以后，才能成为饮用水，所以要付水费。现在这个人擅饮有价之物，却无人阻止他。
松下不禁想，为什么无人制止他擅取别人的有价之物，是因为水虽然是有价值的，但处处可见，其价值几乎等于零了。
松下说：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将改变了。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器用具，这是我们的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我们仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。事实上，自来水不是这样普遍和廉价了吗？这就是我的自来水哲学。虽然在目前这仍只是我的理想，但我相信只要政治、经济发展都朝这个目标推进，总有一大会达到这个目标。”
“低成本，高品质，大批量”的松下商法，在过去是松下电器公司兴隆发达的秘诀，进入电脑时代以后，仍有值得商榷的必要。像于电池等一般零件是可以的，但现在新开发的商品，大部分是定量生产，多种少量，变化很快——几乎都是毫无生产经验的东西。代表着松下公司经营观念的“自来水哲学”，由于时代的嬗变，自然受到了来自新技术革命的挑战。
松下的定价策略是一个有机整体，从目标、原则、方针到途径，相互衔接，不可缺一。它像一座宫殿，既结构完美，又富丽堂皇。这座宫殿的设计师，是仅受过4 年小学教育的松下幸之助，它的建设者，也是原本名不见经传，但后来被人们誉之为“经营之神”的松下幸之助。宫殿的主人，已经将它贡献给人类，任何人都可以进去参观、学习，但千万不能产生独占它的念头。
顺应同企业精神管理脉
保证至少10%的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。
经营事业的第一条件
在考虑公司发展的时候，松下认为第一要先检讨这个公司在社会上存在的意义，个人在世界上总不能作些偷鸡摸狗的事而生活，为了社会生活他绝对不能危害社会，所以如果是个人的公司，其存在虽不能裨益社会，但最少不能危害社会，这是它第一个被允许存在的理由。
如公司成长了，拥有数百或数千名员工.则不危害社会是存在的唯一理由，那就不够了；这样大的公司，不但不能危害社会，还应该有在某种方面受到社会欢迎与喜爱的经营方针。如果公司更大到员工有几万人，则该公司的一举手一投足都足以给社会带来很大的影响，必要与社会同在，与国家同在；被允许存在于国家社会的发展之时，也被要求对国家社会的发展能有很大的贡献，那么就必需要有与此相符合的经营方针。
所以经营的基本理想，应该是要为社会贡献才对。大体上把它分为二类：公司小时第一要不危害到社会；中型公司则不但不危害社会，多少还要有被欢迎的成分；至于大公司，不但应具备不危害社会，受社会欢迎的条件，基本上对国家、对社会要有明确的贡献方针才行。经营上应该考虑这些问题，能成长的公司，就是对这一点有充分的认识与理解，并抱有一种责任感与使命感，这是第一条件。
人生在世，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长，但最起码不应使父母为难，不该做出要父母向左右邻居说道歉的事，小公司正是要求如此。孩子长大而大学毕业，则非自食其力不可，再大的话就要为人父母，养育儿女，指导他人了，个人与公司，该考虑的，可说都是相同的，因此应该建立明确的想法。这是松下对于能够成长的公司所做的结论。
松下认为把这种想法纳入经营的观念，从事于事业经营，本质上，古今都是同一个道理，只是对他是否能明确理解的问题，其进行的方式，还是随着奉献社会而成长。有意识地来实行时，其效率是比较高的。最近有意识地来考虑这些问题的风潮，较为盛行，是人心进步的重大证明。
在人心没有进步的时期，这种效果还是有的，因为想赚钱，就会想办法做出好东西，这个结果不就是奉献了社会吗？所以说，古今本质是相通的，只是要提高他的效率与效果就要“有意识地”来做比较好，这种意识最近很进步，这就是所谓的“近代式经营观”。
精诚开启金石
松下曾讲过这样一个故事。日本江户时代，江户的花街柳巷——吉原，和京都的岛原、大阪浪花的新町一样，是武士与商人的一大欢乐街，非常热闹，就象歌谣所唱的“白日如天堂，晚上如龙宫”，极受当时公子哥儿的喜爱。
吉原有多达数百名的艺妓。其中属于最上等的艺妓叫“大夫”。在大夫之中，一位具有十万石诸侯地位的“松之位”艺妓，就是名播当时的”高尾大夫”。“松之位”具有相当大的权威，因此，“高尾大夫”所接的客人都只限于诸侯或富商巨贾，是一般武士或商人高不可攀的一朵花。大夫本身也不愧其权威，往往极严格地自我修练而精通各种技艺，很懂情趣，又会作诗，有很高的教养。
带着穿戴华丽的随从，在街上游行的行列，就是所谓的“道中”。大夫道中的情景可真是豪华绚烂，总是招来许多人观赏，尤其是这位高尾大夫的道中。
有一天，一位在染房作工匠，名老久的年轻人，为要一睹风闻已久的高尾大夫风采，探出身子静心等待。不久耀眼的道中行列出现，高尾大夫用大夫独特的内八字慢慢走向这边。不久，她的美貌容姿就近在眼前了，使老久看得目瞪口呆，一动也不动。他的同伴看了就敲他的肩膀说：“老兄，你在发什么呆？你爱上那大夫了？”并笑着说：“既然爱上，不妨去找她呀。她虽然是有地位的松之位大夫，但毕竟是个妓女，只要有钱任何人都可以跟她做上一夜夫妻呀！”
听同伴这么一说，老久才苏醒过来，认真地问：“那大约需要多少钱？
请告诉我，如果用金钱就可以解决，我一定要试一试。”同伴回答说：“老久，这可不是个小数目，我看，15 两黄金总要吧。”“15 两黄金？”这要储蓄多久呢？”“作染房工匠，总得3 年吧。而且还要系紧腰带，拼命工作才能勉强攒足。你如果愿在一夜把那15 两用光，大概就没有问题吧。”同伴半嘲弄他说。可是老久听完就暗自下定决心，开始省吃省用，拼命工作。
3 年之后，老久果真储蓄了15 两黄金。虽然是在任何人都可以自由召大夫的吉原，但以他染房工匠的身份来说，还是吃不开。因此，他就请他在老板家进出的医生当“捧场的人”才如愿以偿，终于跟高尾大夫相会。临别时大夫说：“请再光临”。他竟然回答：“我得再等3 年才能再来一次。”通常即使不想来，一般应酬也都说：“我会再来。”然而老久却老实地回答：“再等3 年才能再来..”大夫觉得奇怪，再三追问后，他才说：“老实说..”。
高尾大夫听了大吃一惊。为了想跟她共度一宵，竟然苦干了3 年，被他的诚实、纯真感动的她说：“我这里的年限一满，就嫁给你。为了表示我会守约，我将储蓄的30 两黄金，交给你代我保管到那时。”于是将30 两黄金交给他。
当时的大夫都以高尚的地位为傲，对象自然以诸侯或巨贾为多。然而这位高尾大夫却被染房工匠老久的诚实所感动。听说，后来顺利满工的她果真和老久结婚，夫妻二人同心协力，创立了全江户第一的染房。
以上就是有名的“染房高尾”大概经过，不知各位读后作何感想？也许有人会认为，好不容易那么辛苦才攒下来的钱在一夜之间就用光，实在“好无聊”。但我却觉得他把别人认为无聊的事认真贯彻到底，实在有气魄、有胆量。人生有超越得失的一面，对自己所决定的“这”，即使赌注一命也要勇往迈进，又有什么不可呢？
15 两黄金对诸候巨贾或许只是小意思。但对老久来说，他以三年的坚忍，用血汗油垢才储蓄到宝贵的15 两，而为了他所热衷的，竟把这15 两一夜就花光。
另外的启示是，“能打动人心的，毕竟还是诚实”。金钱固然重要，但最能感动人、抓住人心的，还是诚实。抓住高尾大夫心的，也是老久的诚实。
在诚实往往被轻视的世态中，我们对老久所表现的可贵诚实，应该好好再思考一下。
“顺应同化”的松下精神
我们彼此应该注意的是，由于工作太过热心，以致强调自我，就容易走向任性的独断行为。
为了让工作能顺利推展，我们必须好好遵从公司的方针、计划和传统，从中发展自己。个人的智慧纵使卓越，也象在黑夜里提灯，照亮的范围有限。
独断地以为自己的想法和判断是至高无上的，会使公司蒙受不利。尤其职位高者，更要经常请示上司，顾虑周全，推敲着做事才好。不顾传统，忽略公司的方针和计划，以自己狭隘的主观来判断行事的人，他的努力程度和才干越高，公司受害的程度也越大。
拿松下个人来说，一直到战争结束时止，公司看起来仿佛全依松下个人的想法经营。但他经常想到社会的进步，国家的方针及传统：一面聆听谋求顺应，一面聆听从业员的意见，来做为决定一件事的参考，并把它变成松下电器公司独特的方针。
他这样的独断，其实是顺应的决策方式。被纳入松下电器公司上上下下必须遵从的“七精神”，即“顺应同化”。
确实保持这种精神，它不仅对公司经营很重要，对你我的生活也颇有助益。当你拘泥于事物的一面而固执己见时，你会忽略它背后流动着的一股力量，从而遭受意想不到的失败。所以，你必须培养一种眼光，能够透视事物背后的潮流和事物间的关系。并训练自己从中获得发展。
越是受到上司深厚的信赖，为了回报，当你处事时，越是应当拿自己的判断去请示上司。不可自视过高，谦虚和自慎的修养很重要。我们彼此既然都在参与经营，便应该有率直地批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受到顺应同化的喜悦。
刨业庆祝为何一直延期
松下电器公司创立迄今，已经有相当长一段时间，但从未举行过任何纪念典礼。为什么松下电器公司不举行纪念典礼呢？一般人也偶尔会问起。
松下电器公司创业于公元1918 年，当时规模很小，所以到了五周年时，认为已稍有进步，值得庆贺，也和社会一般的做法一样，想举办5 周年的庆祝活动。但是今天庆祝5 周年固然可喜，能不能再迎接1O 周年呢？于是决定这次不做，等10 周年时再扩大举办。
等到1O 周年时。又有5 周年时一样的想法，决定延到20 周年再庆祝。
20 周年时，公司已有相当稳定的基础，员工人数激增，客户也颇为稳定。
这正是举行公司创立2O 周年纪念典礼的时机。不巧当时中日战争正烈，同事中也有被征召打仗的，左思右想，觉得时间不对，于是再延期。后来第二次世界大战爆发，这件事就拖延下来了。
终战后，迎接3O 周年时，我们觉得这是个很大的“节庆”，必须要做，也准备做了。可是当时的松下电器公司，内情极为暗淡，公司能否继续经营下去都成问题。公司内部也有许多问题急需检讨，所以又取消了。因此，尽管常在心里想找适当时机好好庆祝一番，但终究没有做。
1953 年秋天正值35 周年，公司的经营情况已逐渐迈向正轨，战后的混乱期已过去。松下决定要举行纪念典礼。当时松下正要出国，便交代有关人员妥善准备，等他回来就举行。可是在外国时，经过一番思虑，认为公司虽已渐趋安定，然重建日本还有待努力，这时举行35 周年纪念典礼，仍不适当。
经用国际电话和董事们商量的结果，他们都赞同了松下的意见，决定另择适当时间再行庆祝。
百分之三的经营费
对于我们一般人而言，眼睛所看到的东西，比看不到的要容易了解其价值，而我个人以为能正确的了解无形东西的价值，是一件很重要的事情。
如果把它摆在事业上的话，是一样的适用，也就是说，像事业的经营等于无形的东西，是有很大的价值。当然，如果经营力薄弱，不能增进令人满意的成果，其价值就微不足道；但假如经营得法，则其产生的成果就十分可观了。良好的经营不仅可以扩张企业的发展，提升从业人员的福利，更可以促进国家社会的进步。因此，我们大家对于经营的价值，应该有个正确的认识。
松下电器在1952 年，与荷兰的菲利浦公司技术合作，创设了松下电子工业。在此之前，松下曾对外国技术的合作对象作种种调查，松下因此去过美国，也到过欧洲，美国有最新的技术，规模以及其他方面都与日本大不相同。
到了荷兰，他觉得这里的国情和日本颇有相似之处，而且国土也不大。菲利浦公司当年，也是以个人为中心开始创业的，历经60 余年而逐渐扩张茁壮，这一点和松下电器的成长非常相似。因此，他就决定把菲利浦当做技术合作对象而进行磋商。
这当中却出了一个大问题。直截了当他说，那就是技术援助费相当高。
如果是美国公司的话，大约不过是营业额的3％而已，但菲利浦却要求7％。
何以菲利浦会要求那么高呢？菲利浦方面的说法是：如果与美国公司合作的话，成功率很小，但如与菲利浦合作则一定成功，而且层次也高，他们负有相当的责任。而且从过去的实绩来看，全部都成功，目前在48 个国家里面都有他们的工厂，经营都非常良好。
他们实在够自负的了。听了之后，渐渐觉得并不是空口说白话，但也因为7％实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说，7％或许不是很高，但是百分比过高的感觉，一时还难以消除。
如果嫌百分比过高而作罢，事情当然很简单，另外也可以找3％的美国公司技术合作。但是除了那个问题以外，松下还是觉得菲利浦比较适合做为合作的对象。内心固然很希望能和菲利浦技术合作，但他也认为7％难以接受。
深一层考虑的话，虽然美国与菲利浦的技术大致不会有太大的差别，可是价格却有那样的差异，这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用技术，来获得成果方面有所不同。
所以松下告诉菲利浦公司：“如果和他签的话，你一定会获得比任何已经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到100 分，那他一定能够得到300 分。松下电器的经营指导也有它相当的价值。这样吧，松下电器的经营指导费只拿3％，菲利浦的技术援助费拿4.5%，你看如何？
对于松下这样的交涉，对方好象吓了一跳。“到目前为止，我们还没有付过什么经营指导费，这还是第一次听到呢。”非利浦提出了各种反对意见。
经过松下一再说服解说，最后菲利浦总算也了解状况，依照松下的方式：菲利浦的技术援助费4.5％，松下的经营指导费3%而达成协议。
这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利用，也得看经营如何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导费，难道不应该吗？而菲利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任，不也获取了很高的技术援助费吗？
把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下认为应该有很好的理由，收取经营指导费。松下终于也让菲利浦认同了无形的经营指导价值。
当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这3％不是好拿的，责任异常重大，松下自己也充分认识这一点。而菲利浦方面，也必然经过了很慎重的考虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期待。
总之，在与菲利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展，终于在菲利浦所有技术合作的公司中出类拔革，成为第一等公司。
承接日本胜利牌
有些东西固然很容易就从外观判断它的价值，但有些东西就不是这么简单了。何况精彩的部分如果被隐藏起来，从外表观察是无法了解它的内涵的。
这个一般人看不见的内涵如果碰到判断力强的人，也许能够观察透彻。
1954 年，日本胜利牌加入了松下电器经营的行列。松下接收胜利牌的经营权，是基于两个理由。其一，胜利牌的经营有了危机，虽然向其他公司调了一些救援，还是不容易度过难关，因此有意返回到日本市场虎视眈眈的RCA 阵营里。
日本胜利牌本来是美国胜利牌百分之百的子公司，后来因为美国胜利牌与RCA 合并，所以日本胜利牌也就自然而然成为RCA 的附属公司之一。其后因美日关系恶化，RCA 就把日本胜利牌让给T 公司而撤资回国。
第二次世界大战期间，胜利牌的工厂因为遭受空袭而损失惨重，工厂几乎完全被炸毁，已经到了非增资无以继续经营的地步。因为T 公司本身已经无能为力，遂由某银行入股而持有胜利牌的股份。公元1952 年修订银行法，规定不准银行持有企业的股份，所以这些股份必须转移给别人。然而从T 公司算起，几乎每家都负债累累，因此没有人能够接手。由于无法可想，，所以胜利牌有意重回RCA 阵营。
如果重新投入RCA 的阵营，这样美国的资金就会进入日本，那么对于日本的产业就会造成很大的打击和威胁。所以这么说，是因为当时日本产业的力量十分薄弱，可以说完全没有抵抗力，与今日的日本自不可同日而语。外资一旦进入，则日本业界必然陷于一片混乱之中，这是无论如何不能让它发生的。
因此，松下决定认购正面临危机的日本胜利牌“这样的话，松下先生是愿意承担五亿的债务。”
“没问题，由我来承担，不过我目前没有这么多钱，我想先由我来保证责任，暂时把付款缓一缓吧。”
“就这么办。”
其实那个时候松下几乎连胜利牌的公司和工厂都没有看过，就这样决定把经营权承担过来。虽说担心美国资金进入日本，但是就这样把一个他自己都没有看过的公司承受下来、岂不显得有点轻率糊涂吗？然而，松下怎么这么大胆，把这个从没看过的工厂就这样决定承受下来呢？
首先，他决定承接日本胜利牌，实际上是基于两个理由：一个就是为了防止外资侵入：另一个他很了解日本胜利牌的价值，虽然他甚至连它的工厂都没看过。
他的想法是：“胜利牌现在的情况，等于是一块金子被土盖住了，所以从外表看不到金块的价值。假如把土挪开的话，里面的金块就会闪闪发光。
看不看工厂都无所谓，把它接过来吧。”
现在，大家最担心的是资金可能入侵，RCA 表示：要用3 亿元购买日本胜利牌的商标。对于这样一家资本额才不过2000 万元，而负债5 亿元的日本胜利牌，RCA 居然肯出价3 亿元购买商标，可见RCA 对于日本胜利牌的价值颇有了解。这个情况我也很清楚，何况如果由RCA 收购的话，又必然引起日本企业界的不安，所以他下决心要承接下来。
等承接下来之后，他发现该公司的技术也颇有独到之处，只可惜经营管理不善。于是，松下电器就派出两位负责经营的人，设法把公司重新整顿起来。
此后，日本胜利牌果然在松下电器的经营理念下活跃起来，而其优秀的技术及经验也能得到有效的发挥，公司也因此逐渐复兴且不断地获得发展。
这不正是一个把覆土拿开，而展现出黄金内容的最好例子吗？